Auswirkungen von Management-Fehlentscheidungen auf die Reputation von Unternehmen


Diplomarbeit, 2003

85 Seiten, Note: 3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung und Problemstellung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinition von Reputation
2.2 Operationalisierung von Reputation
2.3 Stellenwert der Reputation für Dienstleistungsunternehmen
2.4 Reputationsmanagement
2.4.1 Ziele
2.4.2 Erklärungsansätze

3. Management-Aufgaben und Fehlentscheidungen

4. Konsequenzen für die Einschätzung der Stakeholder
4.1 Einschätzungen der internen Stakeholder
4.1.1 Investoren
4.1.2 Mitarbeiter
4.2 Einschätzungen der externen Stakeholder
4.2.1 Kunden
4.2.2 Gemeinden
4.3 Einschätzungen der institutionellen und sonstigen Stakeholder
4.3.1 Analysten
4.3.2 Medien

5. Schlussbetrachtung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entstehung von Unternehmensreputation

Abb. 2: Multidimensionale Struktur der Unternehmensreputation

Abb. 3: Leistungstypologie und Reputation

Abb. 4: Wechselwirkung zwischen Reputation und finanzieller Performance

Abb. 5: Reputationsmanagement als prinzipienumfassende Managementaufgabe

Abb. 6: Die Unternehmen mit der schlechtesten Reputation in Deutschland

Anhang

1. Der gute Ruf

2. America’s Most admired Companies

3. Imageprofile 2002, Methoden

4. Imageprofile, Faktoren

5. Gesamtbewertung

6. RQ 2002

7. RQ 2001

8. RQ 2000

9. RQ 1999

1. Einführung und Problemstellung

Lange Zeit ignoriert, finden immaterielle Vermögenswerte in den letzten Jahren zunehmende Beachtung im Rahmen der Unternehmenssteuerung.1 Durch immaterielle Vermögenswerte können Wettbewerbsvorteile erzielt und damit der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmen positiv beeinflusst werden. Manager sollen unternehmerisch planend, organisierend, steuernd und überwachend einen Unternehmenserfolg herbeiführen. Management-Fehlentscheidungen sind oft die entscheidenden Ursachen für das Nichterreichen eines angestrebten unternehmerischen Erfolges. Fehlentscheidungen geschehen unter anderem aus Unkenntnis, Inkompetenz, Kurzsichtigkeit, Selbstherrlichkeit, strategischer und/oder taktischer Fehleinschätzung. Managementfehler werden oft zu spät erkannt, weil erst ein negativer Managementerfolg diese im Nachhinein zutage treten lässt. In gravierenden Fällen können sich Fehlentscheidungen existenzgefährdend auf das Unternehmen auswirken. Der negative Erfolg wird im allgemeinen durch verfehlte monetäre Erfolgsziele deutlich. Fombrun nimmt in diesem Zusammenhang an, dass immaterielle Vermögenswerte den Unternehmen einen dauerhafteren Wettbewerbsvorteil verschaffen können als Patente oder neue Technologien.2

Reputation als immaterieller Vermögenswert ist von besonderem Interesse für Dienstleistungsunternehmen wie etwa Unternehmensberatungen, Anwaltskanzleien, Investmentbanken, Krankenhäuser und Universitäten, weil die angebotene Leistung in den meisten Fällen immateriellen Charakter hat.3 Die angebotenen Leistungen, auch „credence goods“ genannt, werden aufgrund der Vertrauenseigenschaften gekauft beziehungsweise in Anspruch genommen.4 In den späten achtziger Jahren erkannten die Dienstleistungsunternehmen im Zuge der Globalisierung und ständig wachsendem Wettbewerbsdruck, dass der wirtschaftliche Erfolg stark von ihrer Reputation abhängig ist5. Als wesentliche Form von Kapital erkannt, gewann in den neunziger Jahren die Verwertung, Aufrechterhaltung und Verteidigung von Reputation an grundlegender strategischer Bedeutung.6

Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen von Management-Fehlentscheidungen auf die Reputation eines Unternehmens zu untersuchen. Dabei soll aufgezeigt werden, dass die Unternehmensreputation insbesondere für Dienstleistungsunternehmen einen strategischen Erfolgsfaktor darstellt.

Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut. Zunächst werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen erörtert. Nach einer Charakterisierung des Begriffes Reputation werden einige der bekanntesten Messinstrumente dargestellt, mit deren Hilfe Reputation operationalisiert werden kann. Danach wird der Stellenwert der Reputation für Dienstleistungsunternehmen diskutiert. Im Anschluss werden die Ziele und die Erklärungsansätze eines Reputationsmanagements erläutert.

Im drittem Kapitel erfolgt daraufhin ein Überblick über Management-Aufgaben und Fehlentscheidungen. Es werden Fehlentscheidungen betrachtet, die auf die Reputation eines Unternehmens nachteilig Einfluss nehmen können.

Im letzten Kapitel wird auf der Basis der theoretischen Erkenntnisse untersucht, welche Konsequenzen Fehlentscheidungen auf die Sichtweise der Stakeholder haben. Dabei soll aufgezeigt werden, dass Reputation nicht lediglich ein Synonym für Wertschätzung des Kunden ist, sondern vielmehr die Sichtweisen aller Stakeholder in die Betrachtung mit einbezogen werden müssen. Die Untersuchung wird nach internen, externen und institutionellen Stakeholdern differenziert.

Abschließend folgt im fünften Kapitel eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse und ein Ausblick auf weitere wissenschaftliche Fragestellungen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinition von Reputation

Im Gegensatz zu anderen modernen Begriffen der Marketingwissenschaft, wie etwa Customer Relationship Management oder Marketing-Mix, ist der Begriff Reputation auch in der Allgemeinsprache bekannt. Reputation, aus dem Lateinischen stammend, wird in deutschen Wörterbüchern als guter Ruf oder Ansehen umschrieben.

In den Wirtschaftswissenschaften steht die Forschung auf dem Gebiet der Unter- nehmensreputation am Beginn einer rasanten Entwicklung. Der Grund dafür ist, dass die Zunahme des Wettbewerbs in der globalisierten Wirtschaft zu einer unablässigen Suche nach strategischen Erfolgsfaktoren geführt hat, in jüngerer Zeit ist dies verstärkt im Bereich der immateriellen Werte zu erkennen. Neben der noch jungen Disziplin der Unternehmensreputation mit der sich Wissenschaftler der Management- und Marketing-Forschung beschäftigen, hat sich bereits Ende der achtziger Jahre die Neue Institutionenökonomik mit Reputationsmodellen beschäftigt. Auch im Rahmen der Corporate Governance Diskussion wird Reputation als Instrument der Verhaltenssteuerung mit wachsendem Interesse wahrgenommen.7

Schon seit geraumer Zeit wird Unternehmensreputation in der Praxis thematisiert. Dies belegt der Artikel von Jennifer Macleod aus dem Jahre 1967, veröffentlicht im Management Review, einer praxisorientierten Zeitschrift der American Management Association.8 Eine Untersuchung von Hall verdeutlicht den hohen Stellenwert der Unternehmensreputation für die Praxis.9 In einer landesweiten Umfrage in Groß- britannien wurden 95 Vorstandsvorsitzende in den Jahren 1987 und 1990 befragt, welche immateriellen Vermögenswerte den größten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.10 Zu beiden Zeitpunkten stand Unternehmensreputation an erster Stelle.11 In einer weiteren Untersuchung haben die Teilnehmer die Frage beantwortet, wie viele Jahre es dauern würde die bestehenden immateriellen Vermögenswerte ganz von vorn aufzubauen. Der ermittelte Zeitraum von durchschnittlich 10,8 Jahren für Unternehmensreputation hebt sich signifikant von den Zeiträumen der anderen immateriellen Vermögenswerte ab.12 Die Ergebnisse sind jedoch kritisch zu betrachten. Von den ursprünglich 747 angesprochenen Vorstandsvorsitzenden haben nur 95 geantwortet. Die Teilnehmerzahl kann daher nicht als repräsentativ betrachtet werden, da sie zudem auch nur die Meinung der britischen Topmanager wiedergeben.13

Das große Interesse der Praxis an diesem Thema hat in der wirtschaftswissen- schaftlichen Forschung in verschiedenen Disziplinen Beachtung gefunden. Fombrun charakterisiert Reputation in Bezug auf die einzelnen Disziplinen wie folgt: Im Marketing ist die Reputation als das Ergebnis von Corporate Branding14 - Prozessen zu verstehen. Im volkswirtschaftlichen Sinne sind Reputationen Charakterzüge, die das zukünftige Verhalten eines Unternehmen signalisieren. Für Strategen ist die

Unternehmensreputation eine Markteintrittsbarriere und damit eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen. In der Bilanzierung werden Reputationen als immaterielle Vermögenswerte betrachtet, dessen Werte, eine Art von Goodwill15, im Marktgeschehen fluktuieren. In der Organisationslehre ist Reputation eine Wiederspiegelung der Unternehmensidentität nach außen.16

Trotz der steigenden Anzahl an Publikationen zu diesem Thema gibt es keine eindeutige und generell akzeptierte Definition von Unternehmensreputation. Fombrun und van Riel begründen dies mit der Vielfältigkeit der akademischen und praktischen Literatur, die sich mit verschiedenen Aspekten des Konstruktes in oben genannten Disziplinen beschäftigen.17 Auch innerhalb der Marketingforschung wird der Begriff von Autor zu Autor unterschiedlich definiert und teilweise synonym mit dem Begriff Image verwendet.18 Zum Teil wird die Konfusion der begrifflichen Charakterisierung von Unternehmensreputation durch die unterschiedliche Auffassung des Begriffes Image verursacht.19 Darüber hinaus werden die Begriffe Unternehmensimage und Unter- nehmensidentität analog oder ungenau definiert.20

Für den weiteren Gang der Arbeit werden daher folgende Arbeitsdefinitionen für Unternehmensidentität und Unternehmensimage aufgestellt. Die Unternehmens- identität ist der Ausdruck der Persönlichkeit eines Unternehmens durch Symbole und der Namensgebung (Unternehmens-Erscheinungsbild), durch die Summe der Erfolge und Misserfolge (Unternehmens-Verhalten) und durch Kommunikationsinstrumente (Unternehmens-Kommunikation).21 Das Verhalten von Mitarbeitern eines Unternehmens wird dabei als ein wesentliches Element des sogenannten Identitäts-Mix für den Ausdruck der Unternehmensidentität verstanden.22 Basierend auf der Selbstdarstellung des Unternehmens durch den Identitäts-Mix bilden die Stakeholder Unternehmensimages.23 In Anlehnung an Dowling werden Unternehmensimages in dieser Arbeit als die Summe der affektiven und kognitiven Einschätzungen eines Unternehmens durch seine Stakeholder aufgefasst.24

Gotsi und Wilson differenzieren die vorwiegend englischsprachigen Definitionsansätze von Unternehmensreputation nach zwei Denkschulen.25 Zum einem die analoge Denkschule, welche die Begriffe Unternehmensimage und Unternehmensreputation gleichbedeutend sehen. Zum anderen die differenzierte Denkschule, die den Begriff Unternehmensreputation nicht synonym mit dem Begriff Image verwendet. Innerhalb der differenzierten Denkschule existieren drei verschiedene Sichtweisen. Dabei verstehen die Autoren der ersten Sichtweise Reputation und Image als separate Konzepte. Im Gegensatz dazu besteht für die Autoren der zweiten und dritten Sichtweise eine Beziehung zwischen den Konstrukten Reputation und Image. Während die zweite Sichtweise Reputation als eine Dimension des Konstruktes Corporate Image betrachtet, argumentieren die Autoren der dritten Sichtweise, dass die Unternehmensreputation größtenteils beeinflusst wird durch die vielfachen Images, welche durch die Einschätzung der Stakeholder gebildet werden.26 Die Definitionsansätze der analogen Denkschule, welche die Begriffe gleichbedeutend verwenden, werden von der Mehrheit der Autoren der differenzierten Denkschule abgelehnt.27

Der zweiten Sichtweise der differenzierten Denkschule folgend, betrachten LeBlanc und Nguyen Reputation als einen von fünf Einflussfaktoren für die Beurteilung der Unternehmensimages von Dienstleistungsunternehmen.28 Die empirische Untersuchung beschränkt sich jedoch nur auf Kunden und berücksichtigt nicht weitere relevante Stakeholder. Nach Fombrun entsteht eine umfassende Reputation durch eine Vielzahl von Images. Er definiert Unternehmensreputation als die Gesamteinschätzung eines Unternehmens durch seine Stakeholder. Die Gesamteinschätzung ist für ihn das Ergebnis der affektiven Reaktion der Kunden, Investoren, Mitarbeiter und der Öffentlichkeit auf den Unternehmensnamen.29 An anderer Stelle charakterisiert er Unternehmensreputation als eine kognitive Darstellung der Aktivitäten und Ergebnisse, welche die Fähigkeiten des Unternehmens wiederspiegeln, ihren Stakeholdern zufriedenstellende Ergebnisse zu liefern.30

Ein Überblick der vorhandenen Definitionsansätze findet sich bei Bennett und Kottasz, die für eine empirische Untersuchung 16 Definitionen ausgewertet haben.31 Durch die Zusammenführung der zahlreichen Definitionsansätze wurde eine umfassende Begriffsdefinition entwickelt und Führungskräften der Kommunikationsbranche vorgelegt, um zu untersuchen, inwieweit die Definition von der Praxis akzeptiert wird.32 Dieser umfassende Definitionsansatz berücksichtigt nicht die wechselseitige Beziehung zwischen den Konstrukten Unternehmensreputation und Unternehmens- image.33 Danach werden die Stakeholder bei der Bildung von Unternehmensimages durch die bereits bestehende Unternehmensreputation beeinflusst.34

Mit Blick auf die Problemstellung dieser Arbeit wird auf Basis der vorhandenen Definitionsansätze folgende Arbeitsdefinition formuliert: Die Reputation eines Unternehmens ist die Summe der affektiven und kognitiven Einschätzungen des Verhaltens eines Unternehmens durch seine Stakeholder. Diese Einschätzungen basieren auf eigenen Erfahrungen, kommunizierten Erfahrungen anderer mit dem Unternehmen oder in der Vergangenheit beobachteten Aktivitäten des Unternehmens und werden dabei zusätzlich durch die bestehende Reputation eines Unternehmens beeinflusst.

Bezugnehmend auf die Arbeitsdefinition werden Stakeholder in Anlehnung an Freeman als Individuen oder Gruppen betrachtet, welche die Ziele eines Unter- nehmens beeinflussen können oder von deren Zielerreichung betroffen sind.35 Die in der Literatur am häufigsten genannten Stakeholder-Gruppen sind Mitarbeiter, Investoren, Lieferanten, Kunden, und Gemeinden.36 Darüber hinaus zählen auch institutionelle Gruppen wie der Staat, die Medien, die Analysten und andere Interessengruppen zu den relevanten Stakeholdern, die in der Gesamtheit die Interessen der Öffentlichkeit vertreten.37 Die institutionellen Anspruchsgruppen haben einen umfangreicheren Zugang zu beurteilungsrelevanten Informationen und beeinflussen durch ihre Meinungsbildung auch die Einschätzungen der eher geringer informierten Stakeholder.38

Im folgenden werden die wichtigsten Stakeholder für diese Arbeit in drei Blöcke eingeteilt. Interne Stakeholder, die Leistungen an die Unternehmen erbringen, externe Stakeholder, die Leistungen von den Unternehmen erhalten und institutionelle Stakeholder, welche die Interessen der Öffentlichkeit vertreten. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Entstehung von Unternehmensreputation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entstehung von Unternehmensreputation

Quelle: in Anlehnung an Fombrun, (1996), S. 37 und Dowling, (2001), S. 20.

2.2 Operationalisierung von Reputation

Die Unternehmensreputation, wie sie im vorangegangenen Kapitel definiert wurde, ist ein sehr komplexes Konstrukt, deren Messung sich als schwierig erweist. Um die Auswirkungen von Management-Fehlentscheidungen auf die Reputation eines Unternehmens untersuchen zu können ist jedoch eine Operationalisierung zwingend erforderlich. Im folgenden werden einige der bekanntesten Messkonzepte vorgestellt und deren Eignung für die Untersuchung erörtert.

Das Ranking der „America’s Most Admired Companies“ (kurz AMAC) wurde erstmals 1983 durch das amerikanische Wirtschafts-Magazin Fortune veröffentlicht und kann als Ursprung der Reputations-Rankings gesehen werden. Seitdem werden jedes Jahr im Herbst entsprechende Erhebungen durchgeführt, deren Ergebnisse Anfang des Folgejahres veröffentlicht werden. Im Jahre 1997 wurde zusätzlich eine weltweite Studie („Global Most Admired Companies“, kurz GMAC) entwickelt.39 Wegen der hohen Popularität betrachten Cordeiro und Schwalbach die Fortune Rankings als Äquivalent zu der jährlichen Oscar-Verleihung der amerikanischen Filmindustrie.40 Beide Rankings sind Langzeitstudien mit jährlichen Erhebungen bei relativ konstanter Methodik, so dass Zeitreihenvergleiche und Rückschlüsse auf mögliche Ursachen von Reputations-Schwankungen denkbar sind. Bezogen auf die Arbeitsdefinition von Unternehmensreputation sind die Rankings von Fortune jedoch nur teilweise von Nutzen, weil ausschließlich Mitglieder des oberen Managements, Mitglieder der Aufsichtsräte und Finanzanalysten befragt werden. Wenn im folgenden auf die Fortune Rankings zurückgegriffen wird, dann können die Ergebnisse nur die Einschätzung der befragten Stakeholder wiedergeben. Die Attribute, anhand derer die Befragten die Reputation eines Unternehmens beurteilten sind:

- Qualität des Managements
- Qualität der Produkte und Dienstleistungen x Innovationskraft
- langfristiger Anlagewert x Kreditwürdigkeit
- die Fähigkeit, talentierte Mitarbeiter anzuwerben und zu halten
- Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gemeinde und der Umwelt x kluge Nutzung des Unternehmensvermögens

Die GMAC-Studie enthält zusätzlich als neuntes Attribut die unternehmerischen Fähigkeiten im globalen Kontext.

Für die aktuellen Studien der AMAC und GMAC (2003) wurden mehr als 10.000 Personen befragt, wobei der Rücklauf unbekannt ist. Während die Teilnehmer für die AMAC-Studie die zehn ertragsstärksten Unternehmen ihrer eigenen Branche (insgesamt 66 Branchen) anhand der acht Attribute beurteilten, wurden für die GMAC- Studie weltweit Personen aus 345 Unternehmen befragt. Die Teilnehmer sollten aus ihrer eigenen Branche (insgesamt 29 Branchen), die Unternehmen mit mindestens acht Milliarden US-Dollar Erträgen im Jahr 2001 anhand der neun Attribute beurteilen. Für die Erstellung eines Gesamtrankings („All-Stars“) wurden die Teilnehmer im

Rahmen der beiden Studien zusätzlich gebeten die zehn besten Unternehmen unabhängig von der Branche zu beurteilen. Die Bewertung erfolgt auf einer Skala von eins (sehr schwach) bis zehn (exzellent). Der Gesamtwert für ein Unternehmen ergibt sich aus dem arithmetischen Mittel der Einzelergebnisse der acht beziehungsweise neun Attribute, eine Gewichtung nach Attributen oder nach Merkmalen der Befragten findet nicht statt.41

Aufgrund des hohen Bekanntheitsgrades und ihres langen Bestehens haben sich bereits einige Wissenschaftler mit den Fortune Rankings beschäftigt und die Ergebnisse als Grundlage für weitere Untersuchungen herangezogen. Fombrun und Shanley stellten in ihrer Untersuchung auf Grundlage der Fortune Daten von 1985 fest, dass die einzelnen Attribute stark miteinander korrelieren und daher als ein Konstrukt von Reputation aufgefasst werden kann.42 Fraglich ist jedoch, ob die acht Attribute ein valides Messinstrument für das Konstrukt Reputation darstellen. Bromley kritisiert, dass die acht Attribute wegen ihrer fehlenden inhaltlichen Genauigkeit von unterschiedlichen Personen ganz unterschiedlich aufgefasst werden.43 In diesem Zusammenhang untersuchten Fryxell und Wang die Validität der Attribute und kommen zu dem Ergebnis, dass das Messinstrument von einem finanziellen Faktor dominiert wird.44 Aufgrund der verzerrten Wahrnehmung aller Attribute durch den starken Einfluss der finanziellen Performance halten sie die AMAC-Studien für wenig geeignet, um die gesamte Reputation eines Unternehmens zu messen.45 Brown und Perry argumentieren, dass der finanzielle Faktor beseitigt werden müsste, bevor die Daten für wissenschaftliche Problemstellungen verwendet werden können.46 Nach Ansicht der Autoren Capraro und Srivastava wird die Gesamtreputation erheblich von nicht- finanziellen Kriterien beeinflusst.47

Im Zusammenhang mit der Problematik des finanziellen Faktors untersuchten Hildebrandt und Schwalbach die Daten des deutschen Pendants zum AMAC (Imageprofile des Manager-Magazins). Die Untersuchung ergab, dass die Merkmale Innovationsfreudigkeit und Kommunikationsfähigkeit das größte Gewicht für den Faktor „Allgemeine Reputation“ hatten.48 Jedoch sind die Ergebnisse kritisch zu betrachten, weil die Untersuchung auf der Grundlage von fünf Attributen durchgeführt wurde. Die jüngste Studie aus dem Jahr 2002 enthält 13 Kriterien. Obwohl die Imageprofile die Belange verschiedener Stakeholder erfassen, ist das bewusste Ziel des Manager- Magazins, lediglich Expertenurteile zu erheben, indem ausschließlich Vorstände, Geschäftsführer und Manager befragt werden.49 Für die vorliegende Arbeit sind die Erhebungen des Manager-Magazins somit nur bedingt von Nutzen. Die Darstellung der Methodik, der 13 Kriterien und die Ergebnisse der letzten Erhebung aus dem Jahre 2002 befinden sich im Anhang.

Ein wissenschaftlich fundiertes Messinstrument ist der Reputationsquotient (kurz RQ) des „Reputation Institute“. Das Institut wurde 1997 von den Professoren Charles Fombrun und Cees van Riel gegründet und befasst sich ausschließlich mit der Erforschung von Unternehmens-Reputationen. In Zusammenarbeit mit dem Markt- forschungsinstitut Harris Interactive entwickelt, wird der RQ stets nach dem gleichen Muster mit einem standardisierten, mehrdimensionalen Messkonzept gebildet. Das Verfahren wurde bereits in mehreren branchen- und länderspezifischen Studien eingesetzt. Die wichtigste Untersuchungsreihe stellen die seit 1999 durchgeführten „RQ-Gold“-Rankings der angesehensten amerikanischen Unternehmen dar, deren Ergebnisse auch im Wall Street Journal veröffentlicht werden.50

Unternehmen aus Deutschland werden im Rahmen der Euro-RQ-Studie berücksichtigt. Für diese Studie soll die Unternehmensreputation in 11 europäischen Ländern gemessen werden (Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Italien, Niederlande, Spanien, Belgien, Dänemark, Griechenland, Slowenien und Schweden). Die Euro-RQ- Studie ist zeitlich mehrstufig angelegt. In der ersten Stufe wird schon ausführlich die Übertragbarkeit des Messkonzeptes analysiert. In der zweiten Stufe (Nominierungsphase) werden Unternehmen nominiert, deren Reputationen dann in der dritten Phase detailliert untersucht werden sollen. Dazu wurden je nach Land zwischen 500 und 1000 Erwachsene durch Telefoninterviews nach ihrer Meinung befragt. Sie sollen jeweils drei Unternehmen benennen, welche den besten und den schlechtesten Ruf haben. Zusätzlich zu den Unternehmen mit den häufigsten Nennungen werden jene Unternehmen nominiert, die in dem jeweiligen Land aufgrund ihres Bekanntheitsgrades zu den Top 20 Unternehmen gehören.51 Zur Zeit liegen nur die Ergebnisse aus der Nominierungsphase vor.52 Da erst in der dritten Phase eine genaue Analyse durch die Befragung der Öffentlichkeit und anderen relevanten Stakeholdern (Investoren, Analysten, Kunden, Mitarbeiter) erfolgt, geben die Ergebnisse der zweiten Phase nur einen ersten Überblick der Reputationslandschaft in Europa ab.53 Für die Befragung in der dritten Phase wird auf sechs Kerndimensionen zurückgegriffen, die im Kontext zahlreicher Studien durch Faktoranalysen herausge- arbeitet wurden.54 Die Kerndimensionen und die hinter ihnen stehenden Items sind in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Multidimensionale Struktur der Unternehmensreputation Quelle: in Anlehnung an Fombrun/Wiedmann, (2001), S. 9 und 10.

Im Anhang sind weitere Informationen zu diesem Messkonzept und die Ergebnisse der letzten RQ-Gold Studien beigefügt. Im Vergleich zu den weiter oben dargestellten Reputations-Rankings ist der wissenschaftlich fundierte Reputationsquotient besser geeignet um die Reputation von Unternehmen zu messen. Dennoch hat auch dieses Konzept Kritik erfahren. Bromley kritisiert die Methodik dieses Konzeptes und stellt die Messung der Reputation durch Rankings generell in Frage.55 Ein weiterer Kritikpunkt richtet sich an die Validität der Antworten der Teilnehmer, weil angenommen wird, dass die Befragten von Ihren eigenen Angaben im Vorjahr und von der Position des Unternehmens im Vorjahr beeinflusst werden.56

2.3 Stellenwert von Reputation für Dienstleistungsunternehmen

Aufgrund der, einleitend genannten, besonderen Bedeutung der Reputation für Dienst- leistungsunternehmen sollen im folgenden die Merkmale von Dienstleistungen charak- terisiert werden. Das Abgrenzungsdilemma von Sach- zu Dienstleistungen hat in der Literatur zu einer Vielzahl von Definitionsansätzen zum Dienstleistungsbegriff geführt.57 Auf diese Problematik wird im folgenden nicht näher eingegangen, vielmehr be- schränkt sich die Darstellung auf die Merkmale Immaterialität und Integrativität.58 Im Bezug auf diese beiden Merkmale soll die Relevanz der Reputation erörtert werden.

Kotler und Bliemel definieren Dienstleistung als „(...) jede einem anderen ange- botene Tätigkeit oder Leistung, die im wesentlichen immaterieller Natur ist (...)“59 Dieser ergebnisorientierten Betrachtung folgend sind Dienstleistungen nicht materiell greifbar. Im Gegensatz zu physischen Produkten können die Nachfrager ex ante nur zum Teil oder gar nicht Form, Farbe, Geschmack und weitere Eigenschaften des Produktes bewerten.60 Eine Bewertung muss der Nachfrager anhand von „credence qualities“ (Vertrauenseigenschaften) vornehmen. Experience qualities (Erfahrungs- eigenschaften) und insbesondere search qualities (Sucheigenschaften) spielen eine geringere Rolle.61 Dabei steigt die Beschaffungsunsicherheit mit zunehmender Immaterialität. Durch die fehlende physische Wahrnehmbarkeit entstehen beim Nachfrager Informationsdefizite, die es ihm erschweren, die am Markt vorhandenen Angebote zu vergleichen.62 Die Unterteilung der Leistungsmerkmale von Dienstleistungen in Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften hat ihren Ursprung in der Informationsökonomik, einem der vier theoretischen Teilaspekte der Neuen Institutionenökonomik.63 In der Theorie der Informationsökonomik wird angenommen, dass der Grad an Informationsdefiziten und daraus resultierend der Grad an Unsicherheit mit steigendem Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigen- schaften zunimmt.64 Immaterialität ist aus Sicht dieser Theorie ein konstitutives Merkmal einer Dienstleistung und wird als eine Determinante der Unsicherheit verstanden.65

Die aufgrund der Informationsasymmetrie empfundene Qualitätsunsicherheit kann nach Büschken durch eine hohe Reputation des Anbieters bei Produkten mit Erfahrungseigenschaften reduziert werden.66 Während Erfahrungseigenschaften sich erst nach bzw. während der Leistungserstellung beurteilen lassen, können Vertrauenseigenschaften auch nach Vertragsabschluß und Gebrauch nicht vollständig beurteilt werden.67 Die Reputation eines Unternehmens ist für den Nachfrager in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung. Sie wird vom Nachfrager als Signal zur Risikominimierung herangezogen und dient damit als Substitut für beobachtbare Eigenschaften.68 Auch nach Engelhardt et al. muss der Nachfrager wegen der Immaterialität und damit verbundenen Informationsdefiziten auf Surrogate ausweichen. Hierfür kommen in erster Linie die internen Produktionsfaktoren des Anbieters in Betracht, insbesondere das Verhalten und Auftreten der Mitarbeiter.69 In Folge der in Kapitel 1.1 aufgestellten Arbeitsdefinition von Unternehmensreputation kann die Bewertung des Verhaltens der Mitarbeiter durch den Nachfrager oder Stakeholder als ein Faktor bei der Bildung von Reputation gesehen werden.

Probleme ergeben sich aus der Sicht der Anbieter ebenfalls aufgrund der Immaterialität. Eine Präsentation und Bewerbung ist schwierig, wodurch sich auch Profilierungsprobleme für den Anbieter ergeben und damit eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz kaum möglich ist. Somit muss der Anbieter ebenso auf Surrogate, in Form von internen Produktionsfaktoren, ausweichen. Als Surrogate von kaufentscheidender Bedeutung kommen das Image des Anbieters und das Vertrauen des Nachfragers in die Leistungsfähigkeit des Anbieters in Betracht.70 Auch Kaas sieht in dem Aufbau von Vertrauenskapital eine mögliche Form der Lösung des Problems der Leistungsbegründung. Vertrauenskapital bezeichnet er aus informationsökonomischer Sicht als Firmenreputation.71 Danach kann der Anbieter durch „Signaling“ seiner Reputation versuchen, die Nachfrager von seiner Leistungsfähigkeit zu überzeugen.72

Integrativität als weiteres konstitutives Merkmal von Dienstleistungen bezieht sich auf den Prozesscharakter von Dienstleistungen.73 Eine Zuordnung von Sach- und Dienstleistungen wird allein anhand des Kriteriums vorgenommen, ob in dem Leistungserstellungsprozess eines Anbieters externe Faktoren einbezogen werden. Engelhardt et al. charakterisieren externe Faktoren als solche, „(...) die zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich eines Dienstleistungsanbieters gelangen und mit den internen Produktionsfaktoren in einem Verarbeitungsprozess integriert werden.“74 In Folge der Integrativität von Dienstleistungen ergeben sich ebenso Konsequenzen für die Anbieter und Nachfrager.

Aus der Sicht der Nachfrager erschwert die Integrativität gleichermaßen wie die Immaterialität die Einschätzung der Leistungsergebnisse. Die Begründung liegt darin, dass Ablauf und Ergebnis der Prozesse durch die vom Nachfrager bereitgestellten externen Faktoren beeinflusst wird und zum Teil überhaupt erst durch dessen Bereitstellung ausgelöst wird. Somit führt auch die Integrativität zu einer Beschaffungsunsicherheit, weil die Nachfrager das Integrationsvermögen des Anbieters nur schwer einschätzen können. Dies hat zur Folge, dass der Nachfrager ebenfalls auf die Heranziehung von „credence qualities“ angewiesen ist.75 Bezogen auf die Bedeutung der Reputation zur Reduzierung von Unsicherheit kann daher auf die weiter oben genannten Ausführungen zurückgegriffen werden.

Auf der Seite der Anbieter werden bei starker Integrativität extrem hohe Anforderungen an die Bereitstellungsleistung gestellt. Für eine erfolgreiche Vermarktung und Erbrin- gung hochintegrativer Leistungen sind unter anderem Eigenschaften wie Vertrauens- würdigkeit und eine hohe fachliche Qualifikation von Bedeutung.76 Zurückgreifend auf die oben dargestellten Ausführungen von Kaas kann der Anbieter durch Signaling seiner Reputation versuchen den Nachfrager von seiner Vertrauenswürdigkeit und seiner fachlichen Qualifikation zu überzeugen.

Die Relevanz der beiden Merkmale für die Reputation eines Dienstleistungsunter- nehmens wurde unter Heranziehung der ergebnisorientierten und der prozessorien- tierten Sichtweise herausgearbeitet. Eine allgemein anerkannte Dienstleistungsdefi- nition gibt es auf Grundlage der ergebnisorientierten und der prozessorientierten Sichtweise jedoch nicht. Im folgenden soll die Leistungstypologie von Engelhardt et al. den Stellenwert der Reputation für Dienstleistungsunternehmen verdeutlichen, auch wenn diese in der jüngeren Literatur für eine Abgrenzung zwischen Sach- und Dienstleistungen als nicht geeignet kritisiert wird.77 Der Vorteil der Leistungstypologie von Engelhardt et al. besteht darin, dass die als relevant erachteten Merkmale nicht eineindeutig bestimmt werden, sondern als Kontinuum zwischen den Extremausprägungen Immateriell/Materiell und Integrativ/Autonom dargestellt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Leistungstypologie und Reputation

Quelle: in Anlehnung an Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, (1993), S. 417

Die Kombination der jeweiligen Extremausprägungen führt zu vier Grundtypen von Leistungen, für die sich die Relevanz der Reputation herleiten lässt:

Typ I:

Leistungen, die ausschließlich oder im hohen Maße immaterielle Leistungs-ergebnisse enthalten und durch eine starke Integration des externen Faktors geprägt sind. (zum Beispiel Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfungsunternehmen)

Typ II:

Leistungen, die im wesentlichen materielle Leistungsergebnisse enthalten und durch eine starke Integration des externen Faktors geprägt sind. (zum Beispiel eine durch Kundenauftrag individuell gefertigte Sondermaschine)

Typ III:

Leistungen, die im hohen Maße materielle Leistungsergebnisse enthalten und weitgehend autonom erstellt werden. (klassische Produkte der Konsumgüterindustrie)

Typ IV:

Leistungen, die ausschließlich oder im hohen Maße immaterielle Leistungs-ergebnisse enthalten und weitgehend autonom erstellt werden. (zum Beispiel Daten- bankdienste)78

Der Stellenwert der Reputation gewinnt an Bedeutung mit steigendem Integrationsund Immaterialitätsgrad und kann somit als ein strategisch wichtiger Erfolgsfaktor für Dienstleistungsunternehmen gesehen werden.79

2.4 Reputationsmanagement

2.4.1 Ziele von Reputationsmanagement

Fombrun sieht die Unternehmensreputation als den wichtigsten immateriellen Vermögenswert überhaupt. Für ihn besteht die dringlichste Aufgabe der obersten Führungsebene darin, bei allen relevanten Stakeholdern positive Einschätzungen über das Unternehmen hervorzurufen und aufrechtzuerhalten.80

In der wissenschaftlichen Literatur lassen sich eine Vielzahl von Gründen für die Wichtigkeit der Reputation finden:

x Kunden bevorzugen Geschäftsbeziehungen und Transaktionen mit Unterneh- men, die eine hohe Reputation haben. Darüber hinaus wird Reputation von Kunden als Signal für die dahinterstehenden Produkte und Dienstleistungen betrachtet. Je höher die Reputation, desto größer ist die Zahlungsbereitschaft der Kunden, zumindest in Märkten mit hoher Informationsasymmetrie.81 Aggressive Werbekampagnen werden von potentiellen Kunden positiver aufgefasst, wenn das Unternehmen eine hohe Reputation besitzt.82 Zudemunterstützt und erhöht eine positive Reputation die Effektivität des Verkaufspersonals und erleichtert die Einführung von neuen Produkten.83

- Transaktionskosten in Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten, Kreditgebern und Distributoren sind geringer, weil mit der hohen Reputation des Abnehmers ein geringeres Risiko assoziiert wird.84
- Eine hohe Reputation verschafft dem Unternehmen einen Kostenvorsprung, weil die Mitarbeiter produktiver sind oder geringere Bezahlung akzeptieren.85 Für potentielle Arbeitnehmer signalisiert die Reputation eines Unternehmens dessen Attraktivität. Dadurch können hochqualifizierte Arbeitskräfte für das Unternehmen gewonnen werden.86
- Investoren bezahlen höhere Preise für Anteile von Unternehmen mit hoher Reputation und vergleichbaren Renditen und Risiken.87
- Unter immer schwierigeren Wettbewerbsbedingungen ist eine hohe Reputation als Wettbewerbsvorteil von Nutzen, weil die Reputation von Konkurrenten nicht imitierbar ist.88

Neben den oben genannten Gründen, die indirekt den Unternehmenserfolg erklären können, belegen eine Reihe von Studien, dass eine hohe Reputation sich positiv auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens auswirkt.89 Jedoch ist die Wirkungs- richtung nicht einseitig, die finanzielle Performance eines Unternehmens hat umgekehrt auch Auswirkungen auf die Reputation eines Unternehmens.90 Dunbar und Schwalbach bezeichnen die Erhöhung des Unternehmenswertes durch Reputation als Investitionseffekt, die Beeinflussung der Reputation durch den Unternehmenswert dagegen als Performance-Effekt. In einer Untersuchung, die auf den Ergebnissen der Imageprofile des Manager Magazins beruht, weisen Dunbar und Schwalbach Effekte nach, wobei lediglich der Performance-Effekt zu statistisch signifikanten Ergebnissen führt.91 Auch nach Fombrun und Shanley beeinflusst eher die finanzielle Performance eines Unternehmens dessen Reputation als umgekehrt.92 Die Auswirkungen der Reputation auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens wurde auch von Roberts und Dowling untersucht. Die beiden Autoren berücksichtigen die Wechselwirkungen zwischen der Reputation und der finanziellen Performance eines Unternehmens, indem sie die Gesamtreputation in zwei Komponenten aufteilen. Die finanzielle Reputation, die aufgrund der vergangenen finanziellen Performance gebildet wird, und die Rest-Reputation, die nach Abzug der finanziellen Reputation übrig bleibt. Dabei treffen sie die Annahme, dass die „Residual Reputation“ auf die gegenwärtige finanzielle Performance zwar keinen Einfluss hat, aber dennoch durch Bildung von Reputationswerten für den zukünftigem Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung ist.93 Die folgende Abbildung zeigt die Wechselwirkung zwischen Repu- tation und finanzieller Performance.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wechselwirkung zwischen Reputation und finanzieller Performance Quelle: Roberts/Dowling, (2002), S. 1078.

[...]


1 Vgl. Fombrun, (1996), S. 5

2 Vgl. ebenda, S. 6

3 Fombrun, (1996) S. 7

4 Vgl. Fombrun, (1996), S. 7

5 Vgl. Ebenda, S. 7

6 Vgl. Fombrun, (1996), S. 7

7 Vgl. von der Crone, (2000), S. 248.

8 Vgl. Macleod (1967), S. 67-71.

9 Vgl. Hall (1992), S. 141.

10 Vgl. ebenda, S. 139 f..

11 Vgl. ebenda, S. 141.

12 Vgl. Hall, (1992), S. 141 f..

13 Vgl. auch Michalisin/Smith/Kline, (1997), S. 368.

14 Vgl. für eine Begriffsdefinition von Corporate Branding, van Riel, (2001), S. 12-16.

15 Vgl. für eine Begriffsdefinition von Goodwill; Simon (1985), S. 15.

16 Fombrun, (2001), S. 23.

17 Vgl. Fombrun/van Riel, (1997), S. 6.

18 Vgl. Gotsi/Wilson, (2001), S. 24.

19 Vgl. Caruana, (1997), S. 110.

20 Vgl. ebenda, S. 110., vgl. auch Balmer/Wilson, (1998), S. 13.

21 Dowling, (2001), S. 19., Fombrun (1996), S. 36., vgl. auch van Riel/Balmer, (1997), S. 341.

22 Vgl. van Riel/Balmer, (1997), S. 341., vgl. auch Balmer/Wilson, (1998), S. 15.

23 Vgl. Fombrun, (1996), S. 37., vgl. auch Dowling, (2001), S. 19 f.. und Balmer/Wilson, (1998), S. 12.

24 Dowling, (2001), S. 19.

25 Vgl. ebenda, S. 25.

26 Vgl. Gotsi/Wilson, (2001), S. 25 ff..

27 Vgl. ebenda, S. 28.

28 Vgl. LeBlanc/Nguyen, (2001), S. 46 ff..

29 Fombrun, (1996), S. 37.

30 Fombrun/Gardberg/Barnett, (2000), S. 87.

31 Vgl. Bennett/Kottasz, (2000), S. 227.

32 Vgl. Bennett/Kottasz, (2000), S. 234.

33 Vgl. Rindova (1997), S. 188 ff.

34 Vgl. Barich/Kotler, (1991), S. 97., vgl. auch LeBlanc/Nguyen, (2001), S. 46 ff..

35 Freeman, (1984), S. 25

36 Vgl. Müller, (1996), S. 96,

37 Vgl. Fombrun, (1996), S. 60.

38 Vgl. Fombrun, (1996), S. 60.

39 Vgl. Schwalbach, (2001), S. 5.

40 Vgl. Cordeiro/Schwalbach, (2000), S. 3.

41 Vgl. Hjelt, (2003a), S. 27. und Hjelt, (2003b), S. 30. und o.V., (2003), S. 1.

42 Vgl. Fombrun/Shanley, (1990), S. 245.

43 Vgl. Bromley, (1993), S. 176.

44 Vgl. Fryxell/Wang, (1994), S. 6.

45 Vgl. ebenda, S. 13.

46 Vgl. Brown/Perry, (1994), S. 1347.

47 Vgl. Schwalbach, (2000), S. 10.

48 Vgl. ebenda, S. 10.

49 Vgl. Machatschke/Eversmeier, (2002), S. 1.

50 Vgl. Fombrun/Wiedmann, (2001), S. 8

51 Vgl. Fombrun/Wiedmann, (2001), S. 12 ff.. und Wiedmann, (2001), S. 4 ff..

52 Vgl. Fombrun/Wiedmann, (2001), S. 14 ff..

53 Vgl. Wiedmann, (2001), S. 7.

54 Vgl. Fombrun/Wiedmann, (2001), S. 9 ff..

55 Vgl. Bromley, (2002), S. 38.

56 Vgl. Schultz/Mouritsen/Gabrielsen, (2001), S. 25.

57 Vgl. Meffert/Bruhn, (2000), S. 27.

58 Vgl. Kotler/Bliemel, (2001), S. 775.

59 Kotler/Bliemel, (2001), S. 772.

60 Vgl. ebenda, S. 775.

61 Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, (1993), S. 418.

62 Vgl. ebenda, S. 418 f..

63 Vgl. Meffert/Bruhn, (2000), S. 65.

64 Vgl. ebenda, S. 65.

65 Vgl. Meffert/Bruhn, (2000), S. 67.

66 Vgl. Büschken, (1999), S. 1.

67 Vgl. Meffert/Bruhn, (2000), S. 65.

68 Vgl. Riahi-Belhaoui/Pavlik, (1992), S. 100., vgl. auch Fombrun/Shanley, (1990), S. 234.

69 Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, (1993), S. 419.

70 Vgl. ebenda, S. 420.

71 Vgl. Kaas, (1990), S. 545.

72 Vgl. Kaas, (1991), S. 361., vgl. auch Meffert/Bruhn, (2000), S. 70

73 Vgl. Meffert/Bruhn, (2000), S. 27 f.., vgl. auch Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, (1993), S. 401.

74 Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, (1993), S. 401.

75 Vgl. ebenda, S. 421.

76 Vgl. ebenda, S. 422

77 Vgl. Meffert/Bruhn, (2000), S. 26., vgl. auch Corsten, (2001), S. 30.

78 Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, (1993), S. 416 f..

79 Vgl. Weigelt/Camerer, (1988), S. 450.

80 Fombrun, (2001), S. 24.

81 Vgl. Shapiro, (1982), S. 20-35.

82 Roberts/Dowling, (2002), S. 1079.

83 Vgl. Dowling, (2001), S. 12., Vgl. auch Fombrun, (1996), S. 77.

84 Vgl. Fombrun, (1996), S. 75.

85 Vgl. Roberts/Dowling, (2002), S. 1079., vgl. auch Dowling, (2001), S. 12.

86 Vgl. Fombrun, (1996), S. 76., vgl. auch Dowling, (2001), S. 12.

87 Vgl. Fombrun/Rindova, (2000), S. 79.

88 Vgl. Michalisin/Smith/Kline, (1997), S. 371.

89 Vgl. Fombrun, (2001), S. 25.

90 Vgl. Roberts/Dowling, (2002), S. 1077.

91 Vgl. Dunbar/Schwalbach, (2000), S. 10 f..

92 Vgl. Fombrun/Shanley, (1990), S. 237.

93 Vgl. Roberts/Dowling, (2002), S. 1077 f..

Ende der Leseprobe aus 85 Seiten

Details

Titel
Auswirkungen von Management-Fehlentscheidungen auf die Reputation von Unternehmen
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement)
Note
3
Autor
Jahr
2003
Seiten
85
Katalognummer
V23457
ISBN (eBook)
9783638265782
ISBN (Buch)
9783638713474
Dateigröße
1904 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Auswirkungen, Management-Fehlentscheidungen, Reputation, Unternehmen
Arbeit zitieren
Bilgin Aydin (Autor), 2003, Auswirkungen von Management-Fehlentscheidungen auf die Reputation von Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23457

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