Leseprobe
Inhaltsübersicht
1. EINLEITUNG
2. KLÄRUNG UND VERMITTLUNG VON VISION UND STRATEGIE
3. HINDERNISSE FÜR DIE UMSETZUNG DER STRATEGIE
3.1 Vision und Strategie sind nicht umsetzbar
3.2 Keine Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben der Abteilungen, der Teams und der Einzelpersonen
3.3 Keine Verknüpfung der Strategie mit der Ressourcenallokation
3.4 Taktisches anstelle von strategischem Feedback
4. KOMMUNIKATION UND VERKNÜPFUNG MIT DER STRATEGIE
4.1 Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme
4.2 Die Verknüpfung der Balanced Scorecard mit den Zielvorgaben für Teams und Einzelpersonen
4.3 Verknüpfung mit dem Anreizsystem
5. PLANUNG UND ZIELVORGABEN
5.1 Hochgesteckte Ziele formulieren
5.2 Strategische Maßnahmen aufspüren
5.3 Erarbeitung von entscheidenden geschäftseinheitübergreifenden und unternehmensweiten Maßnahmen
5.4 Verbindung mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung
6. STRATEGISCHES FEEDBACK UND TEAMORIENTIERTE PROBLEMLÖSUNG
6.1 Strategisches Feedback
6.1.1 Korrelationsanalyse
6.1.2 Unternehmensplanspiele / Szenarioanalysen
6.1.3 Überprüfung der strategischen Maßnahmen
6.1.4 Peer Review
6.2 Teamorientierte Problemlösung
6.2.1 Funktionsübergreifende Teams
6.2.2 Strategie-Review-Sitzungen
7. FAZIT
8. QUELLEN
1. Einleitung
Viele Unternehmen besitzen bereits Systeme zur Leistungsmessung, die sowohl finanzielle als auch nicht- finanzielle Kennzahlen beinhalten. Diese werden allerdings in der Regel aus- schließlich zur operativen Steuerung des Unternehmens verwendet und sind meist vergange n- heitsbezogen.
1990 führte das Nolan Norton Institute, der Forschungszweig der KPMG, in mehreren Unternehmen eine einjährige Studie durch, mit dem Thema „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“. David Norton und Robert Kaplan waren damals maßgeblich an dieser Studie beteiligt. Beide erkannten, dass ausführende Mitarbeiter und die Geschäftsleitung, die Konsequenzen ihrer Handlungen und Entscheidungen, sowie die treibenden Faktoren für langfristige finanzielle Erfolge, kennen müssen. Aus dieser Vorstellung entwickelte sich innerhalb von zwei Jahren die „Balanced Scorecard“, die die finanziellen Kennzahlen verga n- gener Le istungen, um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen, ergänzte.1 Dieses System ist dabei um vier verschiedene Perspektiven gruppiert:2
- Die finanzielle Perspektive
- Die Kundenperspektive
- Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse
- Die Innovationsperspektive
„Diese Perspektiven können allerdings branchen- und unternehmensspezifisch angepasst wer- den.“3
Mittlerweile verwenden viele innovative Unternehmen die Balanced Scorecard als ein strate gisches Managementsystem, um eine stärkere Strategieorientierung in den einzelnen Geschäftseinheiten zu erreichen.
Die folgende Graphik verdeutlicht, wie dieses strategische Managementsystem aussieht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, S. 191
Auf die einzelnen Phasen dieses strategischen Managementsystems, das maßgeblich von Kaplan / Norton entwickelt und publiziert wurde, soll nun im Rahmen dieser Seminararbeit näher eingegangen werden.
2. Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie
Die Unternehmensstrategie ist vielen Mitarbeitern in den Organisationen nicht bekannt und existiert in vielen Fällen lediglich in den Köpfen einzelner Manager oder sogar nur des Ge- schäftsführers.
Was ist aber eine Strategie? Eine Strategie ist eine „allgemeine Verfahrensrichtlinie, die Aus- sagen darüber macht, wie ein Unternehmen seine vorhandenen und potenziellen Stärken (Kompetenzen) einsetzt, um Veränderungen der Umweltbedingungen zielgerichtet zu bege g- nen.“4
Ohne ein solides Verständnis darüber, was in den Unternehmen dargestellt und umgesetzt werden soll, lässt sic h der Aufbau der Balanced Scorecard kaum vorstellen. „Deshalb ist es notwendig, frühze itig die strategischen Grundlagen zu klären und ggf. zu schaffen, um eine solide Ausgangsbasis für die Einführung der Balanced Scorecard zu erhalten.“5 Es muss also ein homogenes Strategieverständnis in der gesamten Organisation geschaffen werden, auf dessen Grundlage dann im Anschluss die strategischen Ziele der Balanced Scorecard abgele i- tet werden.6
Ausgangspunkt für die Strategie ist die Vision des Unternehmens. Eine Vision ist die Wunschvorstellung eines Unternehmens, die den Antrieb zum Handeln darstellt. Eine Vision für ein Unternehmen könnte z. B. lauten: „Wir wollen in Deutschland der Spezialist für Breitbandverbindungen ins Internet sein“.
Aus dieser Vision wird nun die Unternehmensstrategie abgeleitet. „Die Ermittlung von Stra- tegien ist sowohl ein kreativer, als auch ein dynamischer Prozess, der auf keinen Fall schema- tisch abla ufen darf.“7 Hilfreich kann dabei die Beantwortung folgender Fragen im Vorfeld sein:8,9
- Welche Annahmen über das Umfeld (Regulierungen, Wirtschaft, Ressourcenverfüg- barkeit, Technologie, Wettbewerb) liegen der Strategie zugrunde?
- Welche Leistungspotenziale und Kernkompetenzen hat mein Unternehmen?
- Welche der bestehenden und zukünftigen Markt- / Produktsegmente sollen die größte Bedeutung im Unternehmen bekommen?
- Welche existierenden und neuen Kundengruppen sollen bedient werden?
- Welche Faktoren (Preis, Kosten, Qualität, Service, usw.) sind für den Kunden wirklich von Bedeutung?
- Welche dieser Faktoren stellen einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen dar?
Nach der Klärung dieser Fragen sollte ein gemeinsames Verständnis über die strategische Positionierung vorliegen, das anschließend in wenige, prägnante Worte gefasst wird.
Grundsätzlich sollte „die Balanced Scorecard zunächst ein Konzept zur Umsetzung von vo r- handenen Strategien - nicht zur Entwicklung grundsätzlich neuer Strategien“10 sein. Dessen ungeachtet kommt es aufgrund der intensiven Beschäftigung mit den Einflussfaktoren (Leis- tungstreibern) der Balanced Scorecard dazu, dass wertvolle Hinweise auf die Strategieformu- lierung selbst gegeben werden. Dies kann zu einer Anpassung oder sogar Revidierung der ursprünglichen Strategie führen. „Die Balanced Scorecard beeinflusst somit in einem zirkulä- ren Prozess mit Rückkopplungsschleifen ebenso die Entwicklungsphase von Strategien.“11
3. Hindernisse für die Umsetzung der Strategie
Sobald ein Unternehmen seine Balanced Scorecard erstellt hat, ist es wichtig, diese in das aktuelle Managementsystem zu integrieren und umzusetzen. Häufig kommt es aber zu der Diskrepanz zwischen der Entwicklung und Formulierung einer Strategie und deren Umsetzung. Die Balanced Scorecard soll nun das Bindeglied darstellen, das diese Lücke schließt. Was sind die häufigsten Hindernisse, die zu dieser Lücke führen?
In der Praxis ergeben sich vier spezifische Hindernisse für die effektive Umsetzung einer Strategie:12
1. Visionen und Strategien, die nicht umsetzbar sind
2. Keine Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben des Einzelnen, bzw. des Teams / der Abteilung
3. Keine Verbindung zwischen der Strategie und der kurzfristigen und langfristigen Re s- sourcena llokation
4. Taktisches Feedback anstelle von strategischem Feedback Auf diese Hindernisse soll nun näher eingegangen werden.
3.1 Vision und Strategie sind nicht umsetzbar
Gelingt es einem Unternehmen nicht, seine Visionen und die Strategie zu konkretisieren und demzufolge anwendbar zu gestalten, so führt das häufig dazu, dass Vision und Strategie nicht umgesetzt werden können. Die verschiedenen Gruppen des Unternehmens versuchen dann ihrer eigenen Interpretation der Strategie nachzugehen und entwickeln unterschiedliche Zielsetzungen. Somit kommt es weder zu einer integrierten, noch zu einer gemeinsamen Anstrengung die Gesamtstrategie umzusetzen.
Kaplan und Norton haben hierzu bereits schon einmal eine Studie in Zusammenarbeit mit dem britischen Konferenzorganisations-Unternehmen Business Intelligence durchgeführt. Diese Studie ergab, dass 59% der oberen Führungsgremien überzeugt sind, eine klare Vorstel- lung von der Umsetzung ihrer Vision zu haben, jedoch hatten nur 7% der Manager auf der mittleren und unteren Ebene, eine klare Vorstellung von der Umsetzung der Vision. Dies führte zu dem Ergebnis, dass „sogar einer Führungskraft mit einer klaren Vision die notwen- digen Mechanismen fehlen, um diese allen Mitarbeitern der Organisation zu vermitteln, dass sie praktisch umsetzbar wird.“13
3.2 Keine Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben der Abteilungen, der Teams und der Einzelpe rsonen
Wenn aus der Strategie des Unternehmens keine Zielvorgaben für die Abteilungen, die Teams und die einzelnen Mitarbeiter abgeleitet werden, wird das Erreichen langfristiger strategischer Ziele von vornherein ausgeschlossen und die Leistung eines Bereichs bleibt weiterhin auf das traditionelle Einhalten des Budgets fixiert.
Aus der oben bereits erwähnten Studie von Kaplan / Norton ergab sich, dass bei 74% der le i- tenden Mitarbeiter das Gehalt im Zusammenhang mit den Jahreszielen der Unternehmen stand. Das Erreichen von langfristigen, strategischen Zielen wurde nur bei weniger als ein Drittel der Befragten belohnt.14
Sieht man sich die heutigen Gehaltsstrukturen der Vorstände und Top-Manager der großen Konzerne weltweit an, so wird diese Studie bestätigt. Der Anteil der variablen Gehälter, meist in Form von Aktienoptionen, ist in den letzten Jahren rapide gestiegen. Die Manager erhalten diese Vergütungen dabei nur, wenn sie kurzfristige Ziele, wie den Unternehmensgewinn und daraus resultierend, den Aktienkurs in die Höhe treiben können. Um dies zu erreichen, senken sie jährliche Kosten und kürzen infolgedessen langfristige und strategieorientierte Ausgaben und Investitionen.
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1 Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, Vorwort zur amerikanischen Ausgabe
2 A. Müller, Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, S. 68
3 Horvath / Partner, Balanced Scorecard umsetzen, S. 11
4 A. Müller, Skript zur Vorlesung „Strategisches Controlling“ an der FH Ingolstadt, S. 3
5 Horvath & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, S. 97
6 Ehrmann, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 21 ff.
7 Ehrmann, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 30
8 Horvath & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, S. 105
9 A. Müller, Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, S. 21
10 Horvath & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, S. 66
11 A. Müller, Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, S. 116
12 Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, S. 184
13 Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, S. 186
14 Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, S. 187?