Business Process Reengineering


Seminararbeit, 2003

34 Seiten, Note: 1 (Sehr Gut)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Terminologische Grundlagen
2.1 Zum Begriff des BPR
2.2 Begriffliche Abgrenzung
2.3 Zum Begriff der Prozesse

3 Konzeptionelle Grundlagen
3.1 Die Elemente des BPR
3.1.1 Kompetenzorientierung
3.1.2 Prozessorientierung
3.1.3 Kundenorientierung
3.1.4 Top down Ansatz im Sinne einer Bombenwurfstrategie
3.1.5 Ganzheitlichkeit im Sinne eines White Paper Approach
3.2 Kontextfaktoren
3.2.1 Die Bedeutung der Informationstechnologie
3.2.2 Empowerment
3.3 Zielsetzungen im Rahmen des Reengineering

4 Der Ablauf des Business Process Reengineering
4.1 Vorbereitung
4.1.1 Positionierung des Unternehmens
4.1.2 Implementierung der Projektorganisation
4.2 Die wichtigsten Projektschritte
4.2.1 Prozessanalyse
4.2.2 Prozessredesign
4.2.3 Prozessimplementierung

5 Innovationspotential von BPR

6 Einsatzbereiche in der betrieblichen Praxis

7 Kritische Würdigung

8 Resümee

Anhang - Chronologische Literaturrecherche

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Rollenverteilung im BPR

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch die Globalisierung der Märkte, der dynamischen und komplexen Entwicklung neuer Technologien und nicht zuletzt durch den verstärkten internationalen Wettbewerb wird eine tief greifende Veränderung im Managementverhalten unentbehrlich.[1] Heutige Unternehmungen werden mit neuen Herausforderungen konfrontiert, insofern zeigt sich eine unabdingbare Notwendigkeit, sich gemäß diesen veränderten Rahmenbedingungen in adäquater Weise anzupassen, um künftige potentielle Krisen besser bewältigen zu können.

Gefordert wird ein zeitgemäßes Management, geprägt durch Innovation und intensive interne und externe Kommunikation, welches sich durch flachere Hierarchien und vernetzte Prozesse auszeichnet.[2] Angesichts der Tatsache, dass etwas Altbewährtes nicht immer die effizienteste und effektivste Lösung zu sein scheint, wird ein Umdenken im Managementverhalten notwendig. Der turbulenten Umwelt bewusst, muss man sich stets vor Augen halten, dass „Veränderung“ ein unabdingbares Mittel ist, um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens auch in Zukunft zu gewährleisten. „Noch immer ruhen sich zu viele Manager auf dem Erfolg vergangener Tage aus und begreifen nicht, dass sie verkrustete Strukturen aufbrechen müssen, damit ihr Unternehmen auch“[3] in Zukunft erfolgreich den Existenzkampf besteht. Folglich sind ebenso fortschreitende Entwicklungen in der Technik in sinnvoller Weise hinreichend für das Unternehmen einzusetzen.

Demgemäß traten in den letzten Jahren verstärkt neue Ansätze zur Unternehmensführung und -gestaltung auf. Modeworte wie Business Process Reengineering, Lean Management und TQM wurden unter anderen zu einem zentralen Thema in komplexen Managementsystemen. All diesen Schlagworten liegt ein gemeinsamer Aspekt zugrunde, nämlich die prozessorientierte Betrachtungsweise.[4]

2 Terminologische Grundlagen

2.1 Zum Begriff des BPR

Der Ursprung des BPR geht zurück auf Michael Hammer, der durch Veröffentlichung seines Artikels „Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate“ im Jahre 1990 in der Harvard Business Review einen regelrechten Boom auslöste.[5] Zudem Hammer im Umfeld der Computerwissenschaften beheimatet war, sind die Wurzeln des Begriff „Business Process Reengineering“ grundsätzlich der technischen Konstruktionslehre zuzuordnen.[6] Da bis heute keine generische Begriffsdefinition für BR vorliegt[7], bedient sich diese Arbeit der von Hammer/Champy geprägten Definition.

„Business Reengineering ist ... fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen.“[8]

Man ist aufgefordert, sich den elementarsten Fragestellungen bezüglich des Unternehmens und dessen Abläufe zu stellen. Durch Ignorierung jeglicher Vorgaben ist zu eruieren, was zu tun ist und wie vorgegangen werden muss, um gewünschte Zustände zu erreichen, was somit einen Paradigmenwechsel [9] impliziert.[10] Ein tief greifender, revolutionärer Wandel führt zu einer radikalen Neuausrichtung der Organisationsstruktur, eng gebunden an den Unternehmensprozessen.[11] Mit geringfügigen, inkrementalen Verbesserungen oder Modifizierungen von Geschäftsabläufen ist dem BR nicht genüge getan; gefordert werden Quantensprünge.[12] Business Reengineering ist eine Herausforderung und Chance zugleich. Es ist Teil eines Transformationsprozesses, der von einem Unternehmen verlangt, dass es seine Strategie, Organisation und Kultur vollständig neu überdenkt.[13]

2.2 Begriffliche Abgrenzung

Konträr zu anderen prozessorientierten Reorganisationsmaßnahmen fordert BPR einen schnellen, radikalen Wandel, im Sinne einer „Bombenwurfsstrategie“, zudem primär die harten, expliziten und direkten Faktoren in den Vordergrund treten.[14] BR kann somit als ein spezifischer Aspekt des Prozessmanagements bezeichnet werden.[15]

Wenngleich eine Vielzahl von Reorganisationsmaßnahmen sich mit der Plakette „Reengineering“ schmücken, muss dennoch klar differenziert werden.[16]

BR darf keinesfalls mit Rationalisierung, Restrukturierung oder „Downsizing“ im Sinne eines Kapazitätsabbaus gleichgesetzt werden.[17] Ebenfalls klar zu unterscheiden ist BR vom TQM und dem asiatischen Kaizen Ansatz, deren vorrangige Betonung auf den weichen, impliziten Faktoren beruht und auf kontinuierliche, inkrementale Verbesserungen abzielen.[18] Auch Servatius, der vom „ evolutionären “ Reengineering spricht und somit die kulturelle Vielfalt Europas mit in die Betrachtung nimmt,[19] muss klar von Business Reengineering in seiner „reinen“ Form abgegrenzt werden.

2.3 Zum Begriff der Prozesse

Besondere Aufmerksamkeit wird im Rahmen von prozessorientierten Reorganisationsmaßnahmen dem Begriff der Prozesse geschenkt.

Grundsätzlich ist ein Prozess eine Kette von funktionsübergreifenden Aktivitäten, bei denen ein Input hinsichtlich der Schaffung eines Kundennutzens, in Output umgewandelt wird.[20] Prozesse können bezüglich verschiedener Kriterien differenziert werden. Sinnvoll erscheint eine Einteilung der Prozesse anhand des Strategiebezugs in Kernprozesse, die der Erfüllung strategischer Ziele dienen und in Unterstützungsprozesse mit primär internen Kunden, die eine Unterstützungsfunktion ausüben.[21] Um Prozesse zu analysieren, bedarf es einer Operationalisierung sämtlicher Input- und Outputgrößen.[22] Für jeden ganzheitlich definierten Prozess ist ein Caseworker, bei komplexeren Gegebenheiten ein Caseteam zuständig[23], die über alle Entscheidungsbefugnisse verfügen, um die geforderten Kundenwünsche zu erfüllen.

3 Konzeptionelle Grundlagen

3.1 Die Elemente des BPR

Einerseits ergeben sich bereits aus der Definition heraus Merkmale des BR; zudem lassen sich noch weitere wesentliche Charakteristika des Konzepts erkennen, die im Folgenden dargestellt werden.

3.1.1 Kompetenzorientierung

Geprägt vom Gedanken der unzureichenden Fähigkeit eines „traditionellen Managements“ den komplexen Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden, wird allmählich die Notwendigkeit zur Konzentration auf die eigenen Stärken klar ersichtlich.

Um strategische Vorteile schöpfen zu können, bedarf es einer ganzheitlichen Gestaltung von Ressourcen und Wertschöpfungsprozessen.[24] Stets unter der Prämisse, schneller und besser als der Wettbewerb zu agieren, müssen verschiedene Fähigkeiten und Technologien in Unternehmen, zu Kernkompetenzen zusammengefasst werden,[25] die für den Kunden einen eindeutig erkennbaren Nutzen darstellen.[26]

Business Process Reengineering zielt darauf ab, solche möglichen Kernkompetenzen im Unternehmen zu identifizieren, indem auf folgende Kriterien abzustellen ist:[27]

- eine Kernkompetenz eröffnet potentiell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten
- eine Kernkompetenz leistet einen wesentlichen Beitrag zu den wahrgenommenen Vorzügen des Endproduktes
- eine Kernkompetenz darf von der Konkurrenz nur relativ schwer zu imitieren sein.

[...]


[1] vgl. Maier [Reengineering 1997], S. 5

[2] vgl. Maier [Reengineering 1997], S. 5

[3] Servatius [Reengineering 1994], S. 4

[4] vgl. Bea [Management 1997], S.402

[5] vgl. Nippa [Reengineering-Konzept 1996], S. 62

[6] vgl. Nippa [Reengineering-Konzept 1996], S. 62f; Bogaschewsky [Management 1998], S. 239f

[7] vgl. Engelmann [Reengineering 1995], S. 2ff; Bogaschewsky [Management 1998], S. 239;

vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 13

[8] Hammer [reengineering 1994], S. 48

[9] hierzu Koenigsmarck [business reengineering 1996], S. 25, „Paradigmenwechsel … in BR als

kompletten mentalen Umstieg von z. B. vorhandenen Beziehungsmustern zwischen Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten“

[10] vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 48f; Potocnik [Business Reengineering 1997], S.4

[11] vgl. Bea [Management 1997], S. 403; Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 1 und S. 14

[12] vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 49f

[13] Servatius [Reengineering 1994], S. 4

[14] vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 17

[15] vgl. Bogaschewsky [Management 1998], S. 240

[16] vgl. Osterloh [Prozessmanagement 1996], S. 223; Potocnik [Business Reengineering 1997], S. 6

[17] vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 67ff; Bogaschewsky [Management 1998], S. 243

[18] vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 17f

[19] vgl. Servatius [Reengineering 1994], S. 11f

[20] vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 52; Engelmann [Reengineering 1995], S. 44

[21] vgl. Hoch [Informationsverarbeitung 1996], S. 9

[22] vgl. Bogaschewsky [Management 1998], S. 185ff

[23] vgl. Bogaschewsky [Management 1998], S. 245, S. 253

[24] vgl. Albach [Wertschöpfungsmanagement 2002], S. 1

[25] vgl. Prahalad/Hamel [Kernkompetenzen 1996], S. 314ff

[26] hierzu Hoch [Informationsverarbeitung 1996], S. 60, Resultierend aus Kernkompetenzen gehen

Kernprodukte hervor, die ihrerseits Basis für die Geschäftstätigkeit von Geschäftseinheiten bilden.

[27] vgl. hierzu und im folgenden Koenigsmarck [business reengineering 1996], S.21f

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Business Process Reengineering
Hochschule
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt  (Wirtschaftswissenschaften)
Note
1 (Sehr Gut)
Autor
Jahr
2003
Seiten
34
Katalognummer
V26252
ISBN (eBook)
9783638286503
ISBN (Buch)
9783640429172
Dateigröße
773 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Im Anhang der Arbeit befindet sich eine Recherche, die die Nachhaltigkeit dieses Konzepts evaluieren sollte. Unsere Aufgabe war es, bestimmte Zeitschriften nach dem Begriff "Business Process Reengineering" zu durchforsten. Für die Arbeit an sich ist dieser Anhang jedoch nicht relevant.
Schlagworte
Business, Process, Reengineering
Arbeit zitieren
Markus Slamanig (Autor), 2003, Business Process Reengineering, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26252

Kommentare

  • Aiman A am 21.2.2011

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Titel: Business Process Reengineering



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