IT-Sourcing-Strategien. Implementierung und Evaluation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 IT-Sourcing
2.2 Allgemeine Vorgehensweise bei der Strategieimplementierung

3 IT-Sourcing-Strategien
3.1 Strategieevaluation
3.2 Totales Insourcing
3.3 Selektives Outsourcing
3.4 Totales Outsourcing

4 Zusammenfassung und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - IT-Sourcing-Map

Abbildung 2 - OMIT-Modell

Abbildung 3 - Formen des selektiven IT-Outsourcings

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Chancen und Risiken des IT-Outsourcings

Tabelle 2 - Chancen und Risiken des totalen Insourcings

Tabelle 3 - Chancen und Risiken des selektiven Outsourcings

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Einsatz von IT ist aus der betrieblichen Praxis nicht mehr wegzudenken. Sie ist ineinigen Unternehmen integraler Bestandteil der betrieblichen Prozesse und ohne siewürde die komplette Produktion komplett zum Erliegen kommen. Die Gründe hierfür sindvielfältig. Einerseits unterstützt die IT den Produktionsprozess selbst und steigert somitQuantität und Qualität der betrieblichen Erzeugnisse. Andererseits kann sie diebetrieblichen Prozesse enorm optimieren, was die Realisation massiver Einsparungenermöglicht. Diese und andere Vorteile müssen sich die Unternehmen jedoch teuererkaufen. Die Ausgaben für die IT stellen einen relativ großen Anteil an den Gesamtkostender Unternehmen dar, der je nach Branche zwischen 1% und 10% des Umsatzes liegenkann (vgl. Schülein & Murnleitner, 2009, S. 6). Die Unternehmen sind daher bestrebt, ihreIT möglichst effizient zu nutzen.

Um dies zu ermöglichen, setzen die Unternehmen auch im IT-Bereich seit langem auf das bewährte Verfahren der Arbeitsteilung. So werden z.B. einzelne Prozesse oder konkrete ITRessourcen an spezialisierte Dienstleister übergeben um Kosteneinsparungen zu realisieren oder vom Know-How der Spezialisten zu profitieren. Es handelt sich hierbei demzufolge häufig um klassische „Make-or-Buy“ Entscheidungen, wie sie auch in der Industrie häufig anzutreffen sind. Doch ähnlich wie in der Industrie ist auch die Vergabe von IT-Leistungen an Dritte nicht immer die beste Alternative. Der Grund hierfür liegt in den organisatorischen Herausforderungen, welche sich aus einer unternehmensübergreifenden Kooperation ergeben. (vgl. Gründer, 2011, S. 18ff)

Dass es sich hierbei um ein sehr wichtiges Thema für Unternehmen handelt, belegt eine Studie der Züricher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW). Bei dieser Studie wurden Experten aus 112 Unternehmen befragt, inwiefern die Auslagerung von ITDiensten eine Rolle in ihrem Unternehme spielt. 16% der befragten Unternehmen gaben an, dass IT-Dienste zu einem großen Teil oder gar vollständig ausgegliedert wurden. Bei weiteren 56% wurden zumindest einige Dienste bereits ausgelagert. Dieser hohe Anteil der Unternehmen ist ein deutliches Indiz dafür, dass das Thema für die Unternehmen sowohl wichtig, als auch aktuell ist. Diese Einschätzung deckt sich auch mit der Erfahrung des Autors dieser Arbeit. (vgl. Minonne et al., 2011, S. 14f)

In der Praxis werden diverse Strategien eingesetzt, um die IT der Unternehmen optimal nutzen zu können. Die korrekte Strategie auszuwählen, stellt die Unternehmen jedochhäufig vor enorme Probleme, da dies i.d.R. eine sehr komplexe Fragestellung darstellt. Zieldieser Arbeit soll es daher sein darzustellen, welche IT-Strategien aus Sicht vonUnternehmen existieren und wie diese erfolgreich evaluiert und implementiert werdenkönnen. Ein strukturiertes Vorgehen bei der Implementierung ist nach der Erfahrung desAutors besonders wichtig, da der Erfolg der Strategie maßgeblich davon abhängt, wie gutdiese vorbereitet und umgesetzt wird.

Um das Ziel der Arbeit zu erreichen, werden im Kapitel 2 zunächst die relevantenGrundlagen definiert. Hierbei wird zunächst die zentrale Begrifflichkeit „IT-Sourcing“erläutert (Kapitel 2.1). Anschließend wird ein Modell vorgestellt, mit dessen Hilfe ITSourcing-Strategien erfolgreich implementiert werden können, da bei allen weiterenÜberlegungen von einer hinreichend guten Vorgehensweise bei der Strategieimplementierung ausgegangen wird (Kapitel 2.2). Einen wesentlichen Bestandteil dieses Modells stellthierbei die Evaluation der möglichen Strategien dar, welche daher gesondert beschriebenwird (Kapitel 3). Hierbei wird zunächst das allgemeine Vorgehen zur Strategieevaluationbeschrieben (Kapitel 3.1). Im Anschluss werden in den Kapiteln 3.2 bis 3.4 die wesentlichenStrategien nebst ihren Chancen und Risiken einzeln beschrieben und es wird versucht, eineallgemeine Aussage über ihren Einsatzbereich abzuleiten. Abschließend werden in Kapitel 4die wesentlichen Aspekte dieser Arbeit zusammengefasst und das angewandte Vorgehenim Rahmen dieser Arbeit wird kritisch gewürdigt.

2 Grundlagen

2.1 IT-Sourcing

Der Begriff IT-Sourcing stellt einen Oberbegriff für die Beschaffung von Diensten im ITBereich dar. Hierbei ist zu beachten, dass es sich nicht zwangsläufig um eineFremdbeschaffung der IT-Dienste handeln muss, welche gemeinhin als Outsourcingbezeichnet wird. Auch die interne Leistungserstellung von IT-Diensten ist denkbar und wirdgemeinhin als Insourcing bezeichnet. Weiterhin kann der Begriff sowohl prozessorientiertals Beschaffung von IT-Diensten oder strukturorientiert als konkrete Ausgestaltung derorganisatorischen Umsetzung des Leistungsbezugs interpretiert werden. (vgl. Strahringer,2005, S. 114)

Unter dem Begriff IT-Sourcing-Strategie wird demnach eine konkrete Form der Beschaffung von IT-Ressourcen oder IT-Diensten verstanden, wobei deren Quelle von der jeweiligen Strategie abhängt. Eine weitere Herausforderung besteht in der Differenzierung verschiedener IT-Sourcing-Strategien. In der Abbildung 1 werden diverse Parameter dargestellt, nach denen IT-Sourcing Strategien differenziert werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - IT-Sourcing-Map (Gadatsch & Mayer, 2010, S. 324)

Neben den Parametern werden in der Abbildung konkrete Ausprägungen benannt, welchean dieser Stelle aus platzgründen nicht alle beschrieben werden können. Hier kann nur aufdie entsprechende Fachliteratur verwiesen werden (vgl. Gadatsch & Mayer, 2010, S. 324ff).Wichtig ist die Erkenntnis, dass keine einheitliche Differenzierung verschiedener ITSourcing-Strategien existiert. Um im Rahmen dieser Arbeit diverse Strategien in einerstrukturierten Form präsentieren zu können, wurde die Entscheidung getroffen, diediversen Strategien primär nach dem Grad des externen Leistungsbezugs zu differenzieren,da diese Differenzierung die Unternehmen nach Meinung des Autors am meisten tangiert.Andere Differenzierungen, wie z.B. der Standort, sind eher für die OutsourcingDienstleister interessant, welche jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet werden.

2.2 Allgemeine Vorgehensweise bei der Strategieimplementierung

Die Strategieimplementierung stellt Unternehmen in der Praxis immer wieder vor großeProbleme, weswegen diverse Verfahren zur Strategieimplementierung entwickelt wurden.Söbbing et al. empfehlen hierfür ein vier-Phasen-Modell für die Implementierung vonOutsourcing-Vorhaben. Dieses ist nach Sicht des Autors jedoch nicht unbedingt geeignet,da das Modell suggeriert, dass es sich bei Outsourcing-Vorhaben um einmalige,abgeschlossene Vorhaben handelt (vgl. Söbbing et al., 2006, S. 239ff). Gründer empfiehlthier den Einsatz des OMIT-Modells, welches eine Methode darstellt, die konkret für das ITOutsourcing konzipiert wurde und in der Praxis sehr erprobt ist (2011, S. 262f). Das OMITModell umfasst den gesamten Lebenszyklus eines IT-Outsourcing-Projektes undstrukturiert diesen in vier Phasen. Die vier Phasen werden in der Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - OMIT-Modell (vgl. Gründer, 2011, S. 263)

Wie in der Abbildung zu erkennen ist, betrachtet Gründer Outsourcing-Vorhaben als einenfortlaufenden Zyklus. Diese Eigenschaft ist sehr sinnvoll, da das Outsourcing, bzw. das ITSourcing im Allgemeinen, keine einmalige Entscheidung darstellt sondern dieUnternehmen fortlaufend, meist für eine lange Zeit, begleitet. Es sollte daher beachtetwerden, dass das IT-Sourcing auch zyklisch evaluiert wird. Erbringt es nicht den erwartetenNutzen, müssen geeignete Schritte eingeleitet werden um die Defizite zu beheben. Dieeinzelnen Phasen des OMIT-Modells werden im Folgenden näher vorgestellt. Da imRahmen dieser Arbeit nicht nur IT-Outsourcing, sondern auch das IT-Insourcing alsmögliche Strategie betrachtet wird, muss das Modell jedoch insofern angepasst werden, als dass Phase 2 nicht mehr als Ausschreibung, sondern allgemeiner als „Auswahl“ bezeichnet wird.

Phase 1 - Analyse

In dieser Phase muss der aktuelle Ist-Zustand zunächst detailliert analysiert werden. Hierzusollte zunächst ein Projektteam aufgebaut werden, dessen Aufgabe es ist, einestrukturierte Übersicht über alle Kern- und Supportprozesse anzufertigen, welche derzeitim Unternehmen vorhanden sind, oder künftig benötigt werden. Basierend auf dieserÜbersicht kann der Sourcing-Bedarf ermittelt werden, indem verschiedene Strategienevaluiert werden. Da es sich hierbei um einen sehr wesentlichen Schritt handelt, welcherlangfristige Folgen hat und recht komplex ist, wird im Rahmen des Kapitel 3 einedetaillierte Beschreibung zum Vorgehen bei der Evaluation gegeben und diverse SourcingStrategien werden erläutert.

Phase 2 - Auswahl

Nachdem die Entscheidung für eine konkrete Strategie gefallen ist, muss ein konkreterOutsourcing-Partner gewählt, bzw. das interne Vorgehen geplant und vorbereitet werden.Hat sich das Unternehmen für Outsourcing entschieden, muss es zunächst Ausschreibungsunterlagen anfertigen (z.B. Leistungsanforderungen, Parameter für Service-LevelAgreements), diese weiterreichen und nach dem Eingang der Angebote mit den relevantenPartnern Gespräche führen, um sich für den richtigen Partner entscheiden zu können.Wichtig ist hierbei, dass das Unternehmen seine Anforderungen korrekt kommuniziert umein möglichst optimales Ergebnis erreichen zu können. (vgl. Gründer, 2011, S. 267f)

Entscheidet sich das Unternehmen für Insourcing, sollten die Ziele für die IT-Vorhabendennoch klar definiert und im Unternehmen kommuniziert werden. Weiterhin müssen diegeeigneten IT-Ressourcen für die Umsetzung der Strategie gewählt werden. Unabhängigvon der Strategie muss im Falle eines Wechsels der Dienstquelle (z.B. bei einem Wechselvon In- auf Outsourcing oder bei einem Wechsel des Outsourcing-Dienstleisters) ein groberTransitionsplan erstellt werden, um eine Vorstellung über das prinzipielle Vorgehen bei derTransition zu bekommen.

[...]