Möglichkeiten und Grenzen von Mitarbeitergesprächen


Hausarbeit, 2004

21 Seiten, Note: mit Erfolg (2,0)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Einführung

II. Definition, Formen und Träger von Mitarbeitergesprächen
A. Definition und Merkmale
B. Anlässe, Themen und Formen von Mitarbeiter- gesprächen
1. Orientierung geben und Ziele vereinbaren
2. Loslassen und Leistungsüberprüfung
3. Bilanzen ziehen und Leistungen beurteilen
4. Mitarbeiter fördern und entwickeln
5. Personalführung, Auswahl und Trennung
C. Träger von Mitarbeitergesprächen
1. Abwärtsbeurteilung
2. Führungskräftebeurteilung / Mitarbeiter- befragung
3. Kollegenbeurteilung
4. Selbstbeurteilung
5. 360°-Feedback

III. Das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch
A. Ziele und Anforderungen von Mitarbeiterbeurteil-ungsgesprächen
B. Dimensionen von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen
C. Nutzen von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen
1. Nutzen für das Unternehmen
2. Nutzen für die Führungskraft
3. Nutzen für den Mitarbeiter

IV. Das Zielvereinbarungsgespräch
A. Intentionen und Anforderungen von Zielvereinbar-ungsgesprächen
B. Arten und Erfordernisse von Zielen
1. Quantitative und qualitative Ziele
2. Standardziele, Problemlösungsziele, Innovationsziele
3. Persönliche Entwicklungsziele
C. Nutzen von Zielvereinbarungsgesprächen
1. Nutzen für das Unternehmen
2. Nutzen für die Führungskraft
3. Nutzen für den Mitarbeiter

V. Entwicklungstendenzen

VI. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arten der Beurteilung

Abb. 2: Der motivierende Zielvereinbarungsprozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einführung

Mitarbeitergespräche (MAG) haben sich in den letzten Jahren als unerlässliches und zuverlässiges Instrument der Personalführung durchgesetzt. In Zeiten der Globalisierung und dem Wandel zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft, ist es immer wichtiger geworden, die wichtigste Ressource des Unternehmens – den Mitarbeiter (MA) - zu akzeptieren und auf ihn einzugehen. Raum für diese Anforderungen bietet das MAG. Es dient der Verbesserung des Verhältnisses zwischen MA und Führungskraft (FK), fördert Offenheit und gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Gute MA erwarten, dass ihre FK mit ihnen spricht: über ihre Aufgaben, ihre Ziele, ihre Leistungen, ihre Stärken und ihre Schwächen.

Es gibt eine fast unüberschaubare Anzahl an Literatur zu diesem Thema. Alleine der Begriff „MAG“ findet in Theorie und Praxis eine äußerst uneinheitliche Verwendung. Mal wird von Leistungsbeurteilung, Eignungsbeurteilung, Potenzialbeurteilung, Mitarbeiterbeurteilung oder Mitarbeitergespräch gesprochen.[1] Daraus ergibt sich die Notwendigkeit zur Begriffsdefinition.

Die Vielschichtigkeit des Themas macht eine inhaltliche Eingrenzung unumgänglich. Das MAG umfasst viele Varianten und Aspekte, die alle eine hohe Priorität genießen, jedoch aus Platzgründen nur teilweise oder ganz unangesprochen bleiben müssen. Für die vorliegende Hausarbeit wurden deshalb die wesentlichen theoretischen Rahmenbedingungen für MAG behandelt, wobei zwei Varianten – das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch (MABG) und das Zielvereinbarungsgespräch (ZVG) – etwas genauer betrachtet werden.

Im weiteren Verlauf der Hausarbeit wird der Einfachheit halber ausschließlich von dem Mitarbeiter – kurz MA – in seiner männlichen Form gesprochen. Selbstverständlich sind mit dieser Anrede auch weibliche Mitarbeiterinnen angesprochen. Des weiteren wird für die hierarchische Position des „Chefs“ nicht die Bezeichnung „Vorgesetzter“ gewählt; es wird vollständig von der Führungskraft – kurz FK – gesprochen. Dies soll zum Ausdruck bringen, dass ein „Chef“ nicht nur den „Vorsitz“ über eine Arbeitseinheit inne hat, sondern vielmehr durch Eigeninitiative und Engagement seine MA zu einem erfolgreichen und effizient arbeitenden Team führen soll.

II. Definition, Formen und Träger von Mitarbeitergesprächen

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, wird in Forschung und Praxis keine einheitliche Terminologie verwendet. Deshalb ist es notwendig, den Begriff des MAG zu definieren und seine Formen und Träger zu benennen und voneinander zu differenzieren.

A. Definition und Merkmale

„Zum Mitarbeitergespräch zählen alle Gespräche zwischen Vorgesetzten und Ihren Mitarbeitern, die über die routinemäßige Alltagskommunikation hinaus gehen.“[2] Zu einem MAG zählen keine Gespräche, die im unmittelbaren Kontext der täglichen Durchführung von Arbeitsaufgaben stehen, wie beispielsweise Arbeitsanweisungen durch die FK oder die Abstimmung verschiedener Arbeitsabläufe.[3] MAG haben einen bestimmten sachlichen Inhalt und verfolgen eine Zielsetzung. Sie sind nicht ausschließlich zur reinen Kontaktpflege gedacht. Auf diese Weise kann eine scharfe Trennung zwischen informeller Unterhaltung und dem hier zu besprechenden MAG gezogen werden. Rein inhaltlich gesehen umfasst das MAG eine Beurteilung der Arbeitsleistung und der sozialen Fähigkeiten. Dazu gehören insbesondere Motivation, Personalführung und –Entwicklung sowie Fachkenntnisse und Wertehaltung.[4] Zudem ist das MAG von der Mitarbeiterbesprechung zu unterscheiden, die die FK mit einer Gruppe von MA führt.

Eine weitere Besonderheit des MAG ist die hierarchische Distanz, die zwischen den Gesprächspartnern besteht.[5] Beide Gesprächspartner sind sich über diesen elementaren Unterschied im Klaren. Er wird bereits dadurch deutlich, dass die FK zu diesem Gespräch lädt. Alleine durch ihre Autorität kann die FK das Gespräch maßgeblich beeinflussen und steuern. Die FK kann Entscheidungen treffen, die der MA akzeptieren muss.[6]

B. Anlässe, Themen und Formen von Mitarbeitergesprächen

Ein MAG findet zu bestimmten Anlässen und Themen zwischen dem MA und seiner direkten FK statt, bei denen beide Partner ihre Meinungen austauschen. Es sollte regelmäßig und zu geplanten Terminen stattfinden. Dem MA sind diese Termin rechtzeitig mitzuteilen, um ihm die Möglichkeit zu geben, sich entsprechend auf das Gespräch vorzubereiten; ggf. sind ihm auch etwaige Gesprächleitfäden und Fragebögen auszuhändigen.

Nach Bedarf, in begründeten Ausnahmefällen oder bei situativen Gegebenheiten – mit beispielsweise disziplinarischem Inhalt - kann das MAG von einem Vieraugengespräch erweitert werden zu einem Sechsaugengespräch. Diese weitere Person kann sowohl die nächst höhere FK sein, aber auch ein MA der Personalabteilung oder ein Mitglied des Betriebsrates. Nach § 82 Abs. 2 BetrVG kann der MA zu Themen der Berechnung und der Zusammensetzung des Arbeitsentgelts, der Beurteilung seiner beruflichen Leistung sowie der Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung eine Erörterung verlagen und zu diesem Gespräch ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen.

Die Benennung der Merkmale von MAG verdeutlichen, dass MAG Führungsaufgaben und somit nicht delegierbar sind. Lediglich die Schaffung der Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Organisation und Planung der Räumlichkeiten kann als Aufgabe an andere MA weitergegeben werden.[7]

Wie oben schon erwähnt, wird mit dem Führungsinstrument MAG eine Zielsetzung verfolgt, die einen Anlass bedarf. Diese Anlässe lassen sich in fünf Bereiche[8] unterteilen und werden im Folgende beschrieben.

1. Orientierung geben und Ziele vereinbaren

Anlass für ein Gespräch aus diesem Bereich kann beispielsweise sein, dass MA und FK sich kennen lernen, gemeinsame Perspektiven entwickeln und Ziele vereinbaren. Grundsätzlich fördert dies die Kommunikation zwischen FK und MA sowie den persönlichen Kontakt in sachlich Atmosphäre. Hierzu gehören die klassischen Zielvereinbarungs- und Mitarbeiter(jahres)gespräche.[9]

2. Loslassen und Leistungsüberprüfung

In diesem Bereich können sachliche Aufgabenstellung übermittelt und Kompetenzen und Verantwortlichkeiten übertragen werden. Ebenso kann ein positives oder eher kritisches Feedback gegeben werden, mit dem gute Leistungen anerkannt, bzw. unzureichende Leistungen und / oder Probleme erörtert werden. Übereinstimmend gehören somit zu diesem Bereich das Anerkennungs- und Kritikgespräch, das Konflikt- und Disziplinargespräch sowie das Informations- und Delegationsgespräch.[10]

3. Bilanzen ziehen und Leistungen beurteilen

Hier findet die klassische Leistungsbeurteilung statt, bei der auch ggf. der Grad der Zielerreichung ermittelt und die Potenziale des MA analysiert werden. Demzufolge gehören in diesen Bereich das klassische MABG sowie das Zielerreichungs- und Potenzialgespräch.[11]

[...]


[1] Vgl. Vgl. Kolb, Mitarbeiterbeurteilung im Trend, 1996, S. 472.

[2] Mentzel, Grotzfeld, Dürr, Mitarbeitergespräche, 2001, S. 13.

[3] Vgl. Kolb, Mitarbeiterbeurteilung im Trend, 1996, S. 472.

[4] Vgl. Drumm, Personalwirtschaftslehre, 1995, S. 86.

[5] Vgl. Schanz, Personalwirtschaftslehre, 2000, S. 690.

[6] Vgl. Oppermann-Weber, Handbuch Führungspraxis, 2001, S. 88.

[7] Vgl. Kappel, Heer, Die Mitarbeiterbeurteilung, 1997, S. 254.

[8] Vgl. Oppermann-Weber, Handbuch Führungspraxis, 2001, S. 87f.

[9] Vgl. Oppermann-Weber, Handbuch Führungspraxis, 2001, S. 87.

[10] Vgl. Oppermann-Weber, Handbuch Führungspraxis, 2001, S. 87.

[11] Vgl. Oppermann-Weber, Handbuch Führungspraxis, 2001, S. 87f.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen von Mitarbeitergesprächen
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum  (Organisation und Corporate Governance)
Veranstaltung
Unternehmungsführung
Note
mit Erfolg (2,0)
Autor
Jahr
2004
Seiten
21
Katalognummer
V26453
ISBN (eBook)
9783638287807
Dateigröße
605 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Möglichkeiten, Grenzen, Mitarbeitergesprächen, Unternehmungsführung
Arbeit zitieren
Despina Kalfas (Autor), 2004, Möglichkeiten und Grenzen von Mitarbeitergesprächen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26453

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