Erfolgsfaktor Führung im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Forschungsportrait

1 Kleine und mittelständische Unternehmen
1.1 Definition
1.2 Allgemeine Charakteristika von KMU

2 Führung in KMU
2.1 Strategie
2.1.1 Strategieentwicklung
2.1.2 Strategieumsetzung
2.2 Organisation
2.2.1 Struktur
2.2.2 Kultur
2.3 Personal
2.3.1 Personalbeschaffung und -einsatz
2.3.2 Entgeltregelungen
2.4 Systeme

3 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf den unternehmerischen Erfolg im Mittelstand

Forschungsportrait

Kleine und mittelständische^[1] Unternehmen sind für den wirtschaftlichen Erfolg Deutschlands von zentraler Bedeutung. Im Jahr 2007 beschäftigten sie 70,6% der Arbeitnehmer, erwirtschafteten 47,2% der Nettowertschöpfung in Deutschland und umfassten 99,7% der steuerpflichtigen Unternehmen. Daher ist es für die gesamtdeutsche Wirtschaft wichtig, deren Erfolg nachhaltig zu sichern. Dazu muss zunächst betrachtet werden, was KMU kennzeichnet, welche Erfolgsfaktoren vorliegen und welche Optimierungspotenziale bestehen. Darauf geht die vorliegende Arbeit ein.

1 Kleine und mittelständische Unternehmen

1.1 Definition

Obwohl^[2] der Begriff KMU häufig in der Praxis verwendet wird, liegen unterschiedliche Definitionen vor. Im Rahmen dieser Arbeit wird die qualitative Definition verwendet. Demnach zeichnen sie sich durch die Einheit von wirtschaftlicher Existenz der Unternehmensleitung und des geführten Unternehmens aus. Weiterhin ist das Unternehmen selbst für diverse Entscheidungen in sämtlichen Unternehmensbereichen verantwortlich; durch die geringe Mitarbeiterzahl ist das soziale Verhalten meist sehr stark ausgeprägt und der Betrieb ist von einem Großunternehmen unabhängig.

1.2 Allgemeine Charakteristika von KMU

Mittelständische^[3] Unternehmen charakterisiert, dass sie im Gegensatz zu Großunternehmen nicht durch einen Vorstand aus mehreren Mitgliedern geführt werden, sondern eine zentrale Person die Führungsaufgaben, also Steuerung und Entscheidungsfindung innehat. In vielen Fällen wurde das Unternehmen von einer Familie gegründet und weitergeführt, wodurch die Wertebasis und Kultur sehr stark durch diese geprägt wurde. Meist wird sie anders als in Großkonzernen auch von allen Mitarbeitern mitgetragen. Dies führt zur stärkeren sozialen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und auch einer größeren Verantwortung der Führungskraft für den einzelnen Mitarbeiter.

Die Führungskräfte in KMUs sind meist Allrounder mit einem breit gefächerten Wissen, da die begrenzten finanziellen Ressourcen im Mittelstand nicht in jedem Bereich Spezialisten ermöglichen.

Aufgrund der Eigentümerstruktur sind die meisten Projekte sehr langfristig ausgerichtet, sodass die nachhaltige Unternehmensentwicklung gegenüber kurzfristigen Zielen wie Gewinnorientierung eine wichtigere Rolle spielt.

Neue Erkenntnisse hinsichtlich der Managementkonzepte werden zumeist nur für Großunternehmen entwickelt. Um sie für den Mittelstand anwendbar zu machen, müssen sie umgeschrieben und auf die Unternehmenskultur angepasst werden.

Hinsichtlich der Strategieentwicklung konzentrieren sich die meisten KMUs auf bestimmte Nischen oder Regionen, da sie aufgrund der knappen Ressourcen nur sehr gezielte Märkte ansprechen können.

Die nachfolgende Grafik zeigt die Bereiche und Funktionen im Unternehmen, die den Erfolg des Mittelstandes in der Praxis beeinflussen. Im nächsten Kapitel werden Tipps für den Funktionsbereich der Führung mitsamt den unterordneten Instanzen betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf den unternehmerischen Erfolg im Mittelstand^[4]

2 Führung in KMU

2.1 Strategie

Grundlegend^[5] problematisch ist, dass die Strategiefindung oftmals vernachlässigt wird. Grund dafür ist vor allem, dass nur eine Person zahlreiche fundamentale Aufgaben zu bewältigen hat, sodass durch die Masse an Aufträgen wenig Zeit für die einzelnen Entscheidungen bleibt. Daher kommt es in der Praxis oft dazu, unwichtiges, aber zeitlich dringende Aufgaben zuerst zu erledigen, um das Tagesgeschäft am Laufen zu halten. Dies jedoch verdrängt Wichtigeres, was jedoch zeitlich weniger drängt. Es kommt also zu einer Verdrängung von strategischen Themen durch operative Aufgaben.

Erschwerend kommt hinzu, dass die Strategiefindung mit einem hohen Maß an Komplexität und Unsicherheit einhergeht, sodass viele Führungskräfte im Mittelstand diese Thematik bei mangelndem Fachwissen verdrängen.

Die Lösung für dieses Problem liegt darin, das Zeitfenster für die Strategieplanung zu vergrößern. Zum einen muss die Führungskraft dazu operative Aufgaben delegieren. Im nächsten Schritt muss sie ein konsequentes Zeitmanagement einführen und fixe Zeitblöcke ansetzen, die für das strategische Management reserviert sind.

2.1.1 Strategieentwicklung

Viele KMUs haben Probleme^[6] damit, ihre eigenen Stärken und Schwächen objektiv einzuschätzen. Durch einen mangelnden Abgleich mit den externen Faktoren verkennen sie ihre Lage oft und schätzen sie positiver ein, als sie in der Realität ist. Weiterhin problematisch ist die starke Abschottung von anderen Unternehmen im Mittelstand aufgrund des harten Konkurrenzkampfes. Dadurch sind Informationen aus anderen Firmen nur schwer zu erlangen, sodass Benchmarking nur bedingt möglich ist.

Gegenmaßnahme dazu ist die Bewertung durch externe Dritte. Dazu kann entweder ein externer Berater hinzugezogen oder aber ein Beirat aus mehreren Mitgliedern gegründet werden.

Auf Grundlage der SWOT-Matrix und unter Einbeziehung von Externen mit dem entsprechenden Maß an Kreativität und strategischem Know-How ist es möglich, gegen die eigene Betriebsblindheit vorzubeugen und eine langfristig sinnvolle Strategie zu entwickeln.

Strategien, die sich im Mittelstand als besonders erfolgreich bewährt haben, befinden sich im Bereich der Multiplikationsstrategien. Durch die Produkt- oder Marktentwicklung werden sowohl das bisherige Know-How sowie die bestehenden Elemente des Geschäftssystems genutzt, ohne dabei das Risiko einzugehen, welches eine Diversifikation mit sich bringen würde. Voraussetzung für eine erfolgreiche Multiplikation ist, dass das bisherige Kerngeschäft des Unternehmens klar definiert und erfolgreich etabliert ist und lediglich an seine Wachstumsgrenzen stößt. Ist die Strategie einmal gefunden, muss sie auch entsprechend im Unternehmen kommuniziert und konsequent verfolgt werden.

2.1.2 Strategieumsetzung

Die Strategien im Mittelstand konzentrieren sich oft auf spezifische Marktnischen und verfolgen dementsprechend das Ziel, in der Nische die dominante Marktstellung zu erreichen. Oft versucht die Führung dies durch die Durchführung mehrerer paralleler Projekte zu erreichen. Dabei läuft das Unternehmen aufgrund der stark begrenzten Ressourcen Gefahr, viele Projekte nur halbherzig umzusetzen und letztlich die finanziellen Mittel zu verschwenden.

Um dem vorzubeugen müssen wenige strategische Maßnahmen fokussiert und klar verfolgt werden.

KMUs weisen im Vergleich mit ihren Konkurrenten häufig eine oder mehrere der folgenden Schwächen auf:

1. Ressourcenknappheit

Dies erschwert, die geplanten Maßnahmen auch umzusetzen. Durch Investitionen kann dieses Problem langfristig behoben werden. Auch der BVMW, der Bundesverband mittelständischer Wirtschaft hat dieses Problem erkannt und setzt daher darauf, „…die dringend notwendige Entlastung von Steuern und Abgaben“^[7] herbeizuführen, um somit die Möglichkeit für den Mittelstand zu Investitionstätigkeiten zu erhöhen. Weiterhin vertritt Ohoven die Ansicht, dass der Mittelstand wieder Kredite bekommen muss.^[8]

2. Schwäche im Kerngeschäft

Durch die rasante technologische Entwicklung und den harten Konkurrenzkampf besteht die Gefahr, dass das Kerngeschäft des Unternehmens zu einer Schwäche werden könnte. Diese Schwäche kann – sofern sie ein Alleinstellungsmerkmal darstellt – beispielsweise durch geschicktes Marketing zu einer Stärke werden.

3. Kapazitätsrisiko

Outsourcing löst nicht nur die Kapazitätsprobleme, gleichzeitig steigert das mittelständische Unternehmen seine Flexibilität und spart Investitionen.

4. Schwächen akzeptieren

Manche Schwächen können aufgrund der Unternehmensstruktur oder –politik nicht behoben werden. Dann gilt es, die Stärken weiter auszubauen

Weiterhin wichtig für den Erfolg von KMUs ist, dass die Führungskräfte Investitionsentscheidungen unabhängig von ihren persönlichen Präferenzen treffen. Weiterhin müssen sie auch bei hohen sunk costs in Betracht ziehen, einen unprofitablen Markt zu verlassen anstatt aufgrund vermeintlich entgangener Gewinne in diesem Markt zu verbleiben.

[...]

^[1] Wolf, Paul, Zipse (2009): 2

^[2] Wolf, Paul, Zipse (2009): 16

^[3] Wolf, Paul, Zipse (2009): 17-18

^[4] Quelle: Wolf, Paul, Zipse (2009): 19

^[5] Wolf, Paul, Zipse (2009): 20

^[6] Wolf, Paul, Zipse (2009): 21-27

^[7] Ohoven (2010)

^[8] Ohoven (2010)