Marketing- und Vertriebscontrolling. Aufgaben und Instrumente


Seminararbeit, 2013
19 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Controlling
2.2 Marketingcontrolling
2.3 Vertriebscontrolling
2.4 Abgrenzung Marketingcontrolling und Vertriebscontrolling

3 Aufgaben
3.1 Informationsbeschaffung und Analyse
3.1.1 Informationsbeschaffung
3.1.2 Datenanalyse
3.2 Planung
3.2.1 Strategische Planung
3.2.2 Operative Planung
3.3 Kontrolle
3.3.1 Bezugsobjekte
3.3.2 Inhalt der Kontrolle

4 Instrumente
4.1 Portfolioanalyse
4.2 ABC-Analyse
4.3 Kennzahlensysteme
4.3.1 Formal Kriterien
4.3.2 Inhaltliche Kriterien
4.4 Weitere Instrumente
4.4.1 Balanced Scorecard
4.4.2 Customer Live Value (CLV)

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Einleitung

1.1 Problemstellung

Diese Seminararbeit soll einen kurzweiligen Überblick über die Aufgaben und Instrumente des Marketing- und Vertriebscontrolling verschaffen. Dazu werden zunächst die o.g. Begriffe erklärt und abgegrenzt werden. Anschließend sollen die Aufgaben und Instrumente des Marketing- und Vertriebscontrollings erläutert werden.

Die Herausforderung ist es, aus der Vielzahl der vorhandenen Quellen (Literatur, Zeitschriften, etc.) auszuwählen und in der Kürze einer Seminararbeit eine Übersicht über die Thematik zu erstellen.

1.2 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 werden zunächst die Begriffe definiert und gegeneinander abgegrenzt. Dabei werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Marketing- und Vertriebscontrolling aufgezeigt.

Anschließend werden in Kapitel 3 die Aufgaben vorgestellt. Hierzu zählen die Informationsbesorgung, die Planung und die Kontrolle.

In Kapitel 4 werden dann bezogen auf Kapitel 3 die Instrumente vorgestellt. In Kapitel 5 wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick gegeben.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Controlling

Der Begriff "Controlling" ist in der Literatur nicht genau definiert. Diverse Autoren haben jeweils eigene Definitionen und Definitionsansätze. Control- ling bedeutet nicht Kontrolle, sondern leitet sich von dem Verb "to control" ab, was übersetzt bedeutet lenken oder regeln. Es handelt sich damit um mehr als einen reinen Soll-Ist-Vergleich. Unter Controlling versteht man vielmehr das Ausarbeiten von Planzielen, die Strategieentwicklung, die Analyse und Ermittlung von Abweichungen und die daraus abgeleiteten Korrekturen.[1]

Controlling ist das Subsystem der Führung, das die Planung, die Kontrolle sowie Informationsversorgung Ergebnis- und Zielorientiert abbildet und das Gesamtsystem unterstützt. Das Controlling unterstützt somit die Führung bei Ihren Entscheidungen. Mit Controlling kann das Gesamtsystem an geänderte Umweltbedingungen angepasst werden.[2]

Das Controlling wird in das strategische und das operative Controlling unterteilt. Das strategische Controlling hat zum Ziel, ein Konzept zur Verfügung zu stellen, das Chancen und Risiken frühzeitig erkennt um Maßnahmen zu ergreifen um Fehlentwicklungen zu korrigieren..[3]

Das operative Controlling dient primär der Gewinnsteuerung und einer ggf. erforderlichen Gegensteuerung und ist deshalb und in erster Linie ein kurzfristig wirkendes Instrument.[4]

Im Controlling gibt es verschiedene Tendenzen, um das Gesamtsystem durch Spezialisierung bzw. durch Dezentralisierung besser auf die Proble- me der wichtigen funktionalen Organisationseinheiten des Unternehmens abzustimmen.[5]

Hierbei werden die Aufgaben des Controllings an die verschieden "Berei- che" delegiert. Bei dem so genannten Bereichscontrolling[6] werden u.a. das Marketing- und das Vertriebscontrolling zugeordnet. Diese Bergriffe werden oft synonym verwendet.

2.2 Marketingcontrolling

Das Marketingcontrolling ist der Versuch, dem Marketing durch messbare Kennzahlen und Indikatoren eine messbare Komponente zu verleihen.

Das Controlling orientiert sich zunehmend am Markt. Das Marketing unterliegt einer zunehmenden Effizienzorientierung. Beide Prozesse beeinflussen sich wechselseitig.[7]

Das Marketingcontrolling hat den Zweck, die Steuerungs- und Regelprozesse, die vom Marketing-Management ausgehen, zu unterstützen. Dabei nutzt es Schnittstellen zu anderen Controlling-Subsystemen, wie z.B. dem Einkaufscontrolling, dem Finanzcontrolling, usw., damit eine Abstimmung der einzelnen Informationsbeziehungen der absatzwirtschaftlichen Aufgabenträger untereinander stattfinden kann.[8]

Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Unterstützung von Entscheidungen des Marketing-Managements. Hierbei werden kosten- und erlösmäßige Konsequenzen durch eine entscheidungsgerechte Informationsaufbearbeitung deutlich gemacht. Damit realisiert das Marketingcontrolling eine Beratungs- und Unterstützungsfunktion.[9]

2.3 Vertriebscontrolling

Der Vertrieb stellt in vielen Unternehmen das wichtigste Instrument des Marketing-Mix dar. Im Industriesektor machen die Vertriebskosten 10% des Umsatzes aus. Der Werbeaufwand liegt dort ca. bei 2%.[10]

In den vergangenen Jahren ist das Umfeld des Vertriebs umfangreicher und komplizierter geworden. Die Umsetzung eines erfolgreichen Kundenmanangements ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor in umkämpften Märkten und erfordert eine herausragende Vertriebsorganisation.[11]

Um die gesetzten Erfolgsziele durch den Vertrieb zu erreichen und zu si- chern, muss eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle auf der Grundlage relevanter betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen erfolgen.[12]

2.4 Abgrenzung Marketingcontrolling und Vertriebscont- rolling

Das Vertriebscontrolling und das Marketingcontrolling haben enge wechselseitige Beziehungen.

Dabei übernimmt das Vertriebscontrolling die relevanten Koordinationsauf- gaben des Vertriebs. Diese Aufgaben beziehen sich auf Aufbau bzw. Ges- taltung der Absatzkanäle, der Lieferkonditionen, des Außendienstes und der Distribution. Es beinhaltet ein enges Spektrum an Koordinations- und Steuerungsaufgaben.

Das Marketingcontrolling wiederum beschäftigt sich vorwiegend mit der Koordination der verschiedenen Instrumente des Marketing-Mixes.

Die strategischen Instrumente des Vetriebscontollings sind Gemeinkosten- analyse, SWOT-Analyse, CLV-Analysen, Balanced Scorecard, Produktle- benszyklusanalyse, Zero Base Budgeting, Marktpotentialanalyse, Gemein- kostenanalyse usw.

Die operativen Instrumente bilden z.B. ABC-Analyse, Kundenwertanalyse, Prozesskostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung, Kundenerfolgsrechnung, Kundenzufriedenheitsmessung und Analyse.[13]

Zu den strategischen Instrumenten des Marketingcontrollings gehören z.B.

Stärken- und Schwächeanalysen

(SWAT), Branchenstrukuranalysen,

Benchmarking, Frühwarn-, Erkennungs- und Aufklärungssysteme, GAP- Analyse, Balanced Scorecard, Portfolioanalyse, Marktstärkeanalyse, CLV Analysen, etc.

Die operativen Instrumente sind Kontrolle des Marketing-Mixes, Preisgestaltung, Kommunikation, Marktbearbeitung, Deckungsbeitragsrechnung, Beschwerdeanalysen, die Informationsversorgung der Verkaufs- und Marketingabteilungen mit z.B. Außendienstberichten, Absatzstatistiken, Marktforschungsergebnisse, etc.), usw.[14]

[...]


[1] Vgl. Ehrmann (2004), S. 18

[2] Vgl. Horváth (2012), S. 135

[3] Vgl. Ehrmann (2004), S. 19

[4] Vgl. Ehrmann (2004), S. 19

[5] Vgl. Pepels (2003), S.19

[6] Vgl. Berens (2006), S. 685

[7] Vgl. Link / Weiser (2011), S. 17

[8] Vgl. Hüttner u.a. (1999), S. 329 f

[9] Vgl. Hüttner u.a. (1999), S. 329 f

[10] Vgl. Reinecke (2006), S. 613

[11] Vgl. Reichmann u.a. (2006), S. 525

[12] Vgl. Reichmann u.a. (2006), S. 135

[13] Vgl. Küppler (2008), S. 6079

[14] Vgl. Reinecke (2006), S. 135

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Marketing- und Vertriebscontrolling. Aufgaben und Instrumente
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede  (Controlling)
Note
2,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
19
Katalognummer
V267471
ISBN (eBook)
9783656574736
ISBN (Buch)
9783656574729
Dateigröße
510 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
marketing-, vertriebscontrolling, aufgaben, instrumente
Arbeit zitieren
Marco Feindler (Autor), 2013, Marketing- und Vertriebscontrolling. Aufgaben und Instrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/267471

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