Vom Supply Chain Management zum collaborative Planning, Forecasting and Replenishment


Diplomarbeit, 2003
86 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Efficient Consumer Response
2.1 Entstehung
2.2 Gestaltungsansätze
2.2.1 Konsumentenorientierung
2.2.2 Wertschöpfungsorientierung
2.2.3 Kooperationsorientierung
2.3 Aufbau
2.3.1 Category Management
2.3.1.1 Efficient Assortment
2.3.1.2 Efficient Promotion
2.3.1.3 Efficient Product Introduction
2.3.2 Supply Chain Management
2.4 ECR-Enabler

3 Basistechnologien
3.1 Elektronischer Datenaustausch
3.1.1 Klassisches EDI
3.1.2 EDI über Internet
3.1.3 Datenaustauschformate
3.2 Identifikationssysteme
3.2.1 Internationale Lokationsnummer
3.2.2 Europäische Artikelnummer
3.2.3 Nummer der Versandeinheit
3.3 Scanning

4 Strategien des Efficient Replenishment
4.1 Strategien mit allgemeiner Bedeutung
4.1.1 Reliable Operations
4.1.2 Efficient Unit Loads
4.2 Steuerungsstrategien
4.2.1 Computer Assisted Ordering
4.2.2 Continuos Replenishment
4.2.2.1 Vendor Managed Inventory
4.2.2.2 Co-Managed Inventory
4.2.2.3 Buyer Managed Inventory
4.2.3 Synchronisierte Produktion
4.2.4 Integrated Suppliers
4.3 Abwicklungsstrategien
4.3.1 Cross Docking
4.3.2 Transport Pooling
4.3.3 Roll-Cage-Sequencing
4.3.4 Direct Store Delivery
4.3.5 Integrated Forwarders
4.4 Einordnung und Probleme

5 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
5.1 Entstehung
5.2 Kooperation als Dimension der Zusammenarbeit
5.3 Übertragbarkeit auf den europäischen Markt
5.4 CPFR-Prozessmodell
5.4.1 Planungsphase (Planning)
5.4.2 Prognosephase (Forecasting)
5.4.3 Belieferungsphase (Replenishment)
5.4.4 Collaborative Transportation Management
5.5 CPFR als lernender Prozess
5.6 Technologische Abwicklung
5.6.1 Eigenes System
5.6.2 Application Service Provider
5.6.3 Elektronischer Marktplatz
5.7 Implementierung
5.7.1 Basismodell
5.7.2 Partialmodell
5.7.3 Komplettmodell
5.8 Praxisbeispiel
5.9 Bewertung

6 Management Summary

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Ziel und Aufbau der Arbeit

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, kurz CPFR, ist ein neues Konzept, das zur Zeit die Diskussionen in der Konsumgüterwirtschaft beherrscht. Im Zusammenhang damit, ist von beachtlichen Einsparpotentialen durch Bestands­senkungen in Höhe von 20 bis 30 Prozent und einem starken Umsatzwachstum durch die Reduktion von Bestandslücken die Rede.

CPFR wird in der Literatur häufig als Weiterentwicklung der logistischen Seite des Efficient Consumer Response Konzeptes bezeichnet. Dieser logistikorientierte Bereich wird unter dem Begriff Supply Chain Management zusammengefasst. Deshalb wird CPFR auch als Weiterent­wicklung des Supply Chain Managements bezeichnet. Die Einordnung in den Gesamtkontext zeigt Abbildung 1.1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: ECR und CPFR. In Anlehnung an [SEIF02a, S. 56].

Ziel der Arbeit ist es, die Zusammenhänge zwischen ECR und CPFR zu erläutern, zu klären, was sich hinter CPFR verbirgt sowie abschließend zu beurteilen, ob CPFR eine Weiterentwicklung des Supply Chain Managements ist.

Dazu wird in Kapitel 2 zunächst auf das Konzept des Efficient Consumer Response (ECR) eingegangen. Nach der Klärung des Begriffes und des Entstehungshintergrundes werden die Gestaltungsansätze des Konzeptes aufgezeigt. Anschließend werden die beiden Bereiche des ECR, das Supply Chain Management und das Category Management, behandelt. In diesem Zusammenhang werden auch die vier Basisstrategien des ECR erläutert und den beiden Bereichen zugeordnet. Abschließend werden die für die Umsetzung des ECR-Konzeptes notwendigen Technologien und Methoden, die sogenannten ECR-Enabler, vorgestellt.

In Kapitel 3 wird ein ECR-Enabler gesondert betrachtet. Es handelt sich hierbei um die sogenannten Basistechnologien. Sie sind Grundlage für die Umsetzung der in Kapitel 4 näher untersuchten logistischen Basisstrategie Efficient Replenishment. Erläutert werden der elektronische Datenaustausch, Identifi­ka­tions­systeme sowie das für eine elektronische Erfassung not­wendige Scanning.

Die dem Supply Chain Management zugeordnete Basisstrategie Efficient Replenish­ment und die darin enthaltenen Teilstrategien werden in Kapitel 4 näher vorgestellt. Das Kapitel schließt mit einer Einordnung der Teilsstrategien und der Beschreibung von Problemen und Hindernissen, die bei deren Anwendung auftreten.

In Kapitel 5 wird zunächst auf die Entstehung des CPFR und die erforderliche Kooperationsbereitschaft eingegangen. Bevor das in den USA entwickelte CPFR-Prozessmodell explizit vorgestellt wird, erfolgt eine Überprüfung hinsichtlich seiner Übertragbarkeit auf den europäischen Markt. Ferner wird aufgezeigt, dass die Anwendung von CPFR ein lernender Prozess ist. Weiterhin werden die verschiedenen Möglichkeiten für die technologische Abwicklung der CPFR-Prozesse erläutert und auf Imple­men­tierungsvarianten eingegangen. Die Anwendung und der Nutzen des CPFR wird danach in einem Praxisbeispiel verdeutlicht. Abschließend erfolgt noch eine Bewertung.

Die Arbeit schließt mit einem Management Summary, in dem die wesentlichen Er­kennt­nisse zusammengefasst werden.

2 Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response (ECR) heißt übersetzt soviel wie effizi­ente Reaktion auf die Kundennachfrage. Es wird aber als eine „wirkungs­volle Reaktion auf Anforder­ungen der Kunden“ definiert [THOM03, S. 101]. Das ECR-Konzept beruht auf einer erfolgreichen Kombination logistik- und marketingorientierter Ansätze und kann von Handels-, Pro­duktions- und Dienstleistungsunternehmen angewandt werden. Ein wesentliches Ein­satzfeld für das ECR-Konzept ist die Konsumgüterwirtschaft. Diese ist durch weit­gehend gesättigte Märkte, eine zyklisch schwankende Nachfrage sowie schnell wechselnde Kundenwünsche gekennzeichnet, weshalb hohe Anforder­ungen an die Logistik und das Marketing gestellt werden. [DRAE01, S. 9; THOM03, S. 101; WILD00, S. 72].

2.1 Entstehung

Entstanden ist das ECR-Konzept zu Beginn der neunziger Jahren in den USA. Damals hatten die amerikanischen Handels- und Konsumgüterunternehmen mit stagnierenden Umsätzen und steigendem Kostendruck zu kämpfen. Da die Möglichkeiten für Pro­duktivitäts­steigerungen weitgehend ausgeschöpft waren, konnte eine Erhöhung der Markt­anteile nur durch eine aggressive Preispolitik erreicht werden. Diese führte jedoch lediglich dazu, dass die Deckungsbeiträge und Umsatzrenditen der Unternehmen weiter sanken. Vor diesem Hintergrund setzte sich die Einsicht durch, dass man Wettbewerbs­vorteile nur durch ein offenes, kooperatives Verhalten zwischen den beteiligten Unter­nehmen erzielen kann. Der Gedanke einer Kooperation zwischen Handel und Hersteller wurde erst­mals von dem amerikanischen Handelsunternehmen Wal-Mart und dem Markenartikel­hersteller Procter & Gamble angewandt. Wal-Mart adaptierte die in anderen Branchen bereits erfolgreich eingesetzten Prinzipien einer Kooperation zwischen den verschiedenen Stufen einer Wertschöpfungskette. Ziel der Kooperation war es, mit Hilfe eines ganzheitlichen Systems effizient auf die Kaufhandlungen der Verbraucher reagieren zu können. Während der Zusammenarbeit entdeckte man, dass die bisherigen Abläufe zwischen den Einkaufsabteilungen des Handels und dem Key-Account-Management der Hersteller erhebliche Effizienzverluste verursachten. Durch die Be­seitigung dieser Ineffizienzen konnten eine verbesserte Produktfrische, eine erhöhte Warenverfüg­barkeit und Preissenkungen erreicht werden. Diese spürbare Ver­besserung des Kunden­nutzens führte im Ergebnis zu branchenweiten Rekorder­geb­nissen im Warenumschlag, Umsatz pro Verkaufsfläche und Betriebsgewinn [CORS00, S. 9-12; DRAE01, S. 9f.; SEIF01, S. 58f.]. Den entscheidenden Anstoß erhielt das ECR-Konzept dann im Januar 1993. Damals veröffentlichte die Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates die Ergebnisse ihrer im Auftrag des Food Marketing Instituts durchgeführten Untersuchung über die Schwachstellen und Ver­besserungspotentiale in der Distributionskette. In dieser unter dem Titel „Efficient Consumer Response“ pub­lizierten Studie empfahl die Unternehmensberatung, das Hauptaugenmerk der Ver­besser­­ungsbemühungen auf die Schnittstelle zwischen Hersteller und Handel zu legen und bezifferte das mögliche Einsparpotential in den USA auf 10,8 Prozent des Umsatzes bzw. 30 Milliarden US $ pro Jahr [DRAE01, S. 10; SEIF01, S. 60].

2.2 Gestaltungsansätze

Das Konzept des Efficient Consumer Response beinhaltet im Wesentlichen drei Ge­staltungsansätze. Die Konsumentenorientierung (Consumer) und die Wert­schöpfungs­orientierung (Efficient Response) sind bereits implizit im Begriff ent­halten [SEIF01, S. 66]. Der dritte Ansatz ist die Kooperationsorientierung. Diese drei Leitge­danken des ECR werden im Folgenden kurz erläutert.

2.2.1 Konsumentenorientierung

Unter dem Begriff Konsumentenorientierung versteht man die „systematische Um­setzung der Kundenerwartungen in leistungs- und interaktionsbezogene Maßnahmen mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen und langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren“ [BART97, S. 5]. Dies schließt mit ein, den Abwerbungsversuchen von Konkurrenz­unter­nehmen durch eine wirkungsvolle Kommunikation der angebotenen Nutzen­vor­teile entgegenzu­wirken. Konsumentenorientierung äußert sich in einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis und der rechtzeitigen Bereitstellung des gewünschten Pro­duktes am richtigen Ort. Eine bessere und effizientere Befriedigung von Kundenbe­dürf­nissen ist somit der ent­scheidende Maßstab für den Erfolg eines Unternehmens. Diesen Anforder­ungen versucht das ECR-Konzept durch eine ganzheitliche und integrierte Sicht­weise gerecht zu werden. So sind alle Strategien innerhalb des ECR-Konzeptes darauf aus­gerichtet, einen Beitrag zur Steigerung des Kunden­nutzens zu leisten [SEIF01, S. 66-68; WILD00, S. 72].

2.2.2 Wertschöpfungsorientierung

Die Wertschöpfungsorientierung stellt den zweiten Leitgedanken des ECR-Konzeptes dar. Die theoretischen Grundlagen dazu wurden von M. Porter in seinem Modell der Wertkette gelegt [SCHM01, S. 54]. Hiernach müssen die einzelnen Aktivitäten in der Prozess­kette analysiert und in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Aktivitäten unterteilt werden. Alle als nicht notwendig und nicht wertschöpfend identifizierten Aktivitäten sollen daraufhin möglichst beseitigt werden. Der Grund für die Bedeutung der Wert­schöpfungs­orientierung liegt in der Erkenntnis, dass Handel und Industrie das Rationali­sierungs­potential in der eigenen Wertkette zumeist ausgeschöpft haben. Zudem führen die isolierten unternehmensinternen Prozessverbesserungen, vor allem wegen den großen diskon­tinuierlichen Materialflüssen, zu erheblichen Ineffizienzen. Weiter­gehende Ver­besser­ungen können somit nur im Rahmen einer effizienten ganzheitlichen Prozessgestaltung über die gesamte Ver­sorgungskette hinweg erzielt werden. Die Grundlage für die Ver­besserung der Leistungsprozesse ist eine Verknüpfung der Wert­ketten von Lieferanten und Absatzmittlern. Das ECR-Konzept stellt dazu geeignete Strategien bereit [SEIF01, S. 17-21; 69f.; S. 79; SCHM01, S. 54-57; WILD00, S. 72].

2.2.3 Kooperationsorientierung

Unter einer Kooperation versteht man eine freiwillige, begrenzte Zusammenarbeit recht­lich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen, die dazu dient, vorhandene Auf­gaben besser abzuwickeln und neue Aufgaben durchführen zu können. Ziel einer Ko­operation ist es, die Wettbewerbspositionen aller Beteiligten zu verbessern [MOLL00, S. 46f.]. Verbesser­ungen ergeben sich für die kooperierenden Unternehmen dabei grundsätzlich durch

- den Zugriff auf Informationen, die vorher nicht verfügbar waren,
- die Zusammenlegung gleicher Ressourcen,
- die Nutzung der komplementären Ressourcen des Partners,
- die Verteilung von Risiken und
- die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen [SEIF01, S. 72].

Grundsätzlich gibt es drei verschiedene Formen von Kooperationen. Die horizontale Kooperation (Unternehmen einer Wert­schöpfungs­stufe), die vertikale Kooperation (Unternehmen unterschied­licher Wertschöpfungs­stufen) und die laterale Kooperation (Unternehmen unterschiedlicher Branchen) [SEIF01, S. 26].

Da beim ECR-Konzept hauptsächlich vertikale Kooperationen eine Rolle spielen, wird diese Form etwas genauer betrachtet.

Vertikale Kooperationen unterteilt man weiter in die vertikale Integration, die machtinitiierte Kooperation und die partnerschaftliche Kooperation.

Die vertikale Integration ist eine Extremform und zeichnet sich durch die Vorherrschaft eines Unternehmens aus. Diesem obliegt der komplette Produktions- und Absatz­kanal. Auf Seiten der Industrie versinnbildlichen vor allem Autokonzerne diesen System­typ, während auf Handelsseite speziell Handelsketten, die Eigenmarken pro­duzieren und absetzen, beispielhaft sind [GLEI00, S. 102].

Bei der machtinitiierten Kooperation werden die vor- und nachgelagerten Teilnehmer der Distributionsstufen von einem einflussreichen Mitglied der Kette dominiert. Bei­spiel­haft für diese Kooperationsform sind starke Markenartikelhersteller und große Handels­konzerne. Das Ziel dominierender Hersteller ist es, die eigene Stellung gegen­über den Konsumenten zu stärken und die Position der eigenen Produkte zu verbessern. Hier spricht man auch von einer Trade-Marketing-Philosophie. Das handelsseitige Pen­dant dazu bezeichnet man als Reverse-Marketing, wobei der Handel anstrebt, den Her­steller zu einem direkten Point-of-Sale-Marketing zu bringen [GLEI00, S. 102f.]

Bei partnerschaftlichen Kooperationen dominiert keines der beteiligten Unternehmen. Grundlage der Kooperation ist eine freiwillige vertragliche Verbindung zwischen Her­steller und Handel, bei der eine win-win Situation entsteht und entstehende Gewinne fair aufgeteilt werden. Diese Form der vertikalen Kooperation kommt dem ECR-Konzept am nächsten [GLEI00, S. 103].

Allerdings setzen partnerschaftliche Kooperationen auch die Bereitschaft voraus, auf bestimmte ökonom­ische Freiheitsgrade zu verzichten. Im Gegensatz zu anderen Branchen, wie beispiels­weise der Textilindustrie, ist die Konsum­güterbranche je­doch häufig durch harte Konfrontationen und hohes gegenseitiges Miss­trauen gekenn­zeich­net. Für die Umsetzung von ECR ist es daher von erfolgsent­scheidender Bedeutung, die Differenzen zu überwinden und kooperativ zusammen­zuarbeiten [SEIF01, S. 72f.].

Einen wichtigen Aspekt bei der Vorbereitung einer Zusammenarbeit bildet die Auswahl des Kooperationspartners. Hier­bei ist vor allem zu klären, ob

- die strategischen Zielsetzungen mit denen des potentiellen Partners zusammen­passen,
- er bereit sowie in der Lage ist, die notwendigen Veränderungen durchzu­führen,
- die volle Unterstützung durch das Top-Management vorliegt und
- eine wirkliche Bereitschaft zum offenen Informationsaustausch besteht [SCHM01, S. 292-295 und SEIF01, S. 75f.].

Damit vertikale Kooperationen entstehen und bestehen können wird weiterhin vor­aus­gesetzt, dass überhaupt ein Kooperationsgewinn erzielt werden kann. Als Kooperations­gewinn wird die Differenz zwischen den Kooperationskosten und den Kooperations­ein­sparungen bezeichnet. Die Kooperationskosten setzen sich sowohl aus einmaligen Kosten, zum Beispiel für die Anschaffung neuer Informationssysteme, als auch aus laufenden Kosten, beispielsweise für Warengruppenanalysen, zusammen.

Eine Studie der Coca-Cola Retailing Research Group Europe (CCRRGE) ergab, dass eine Kooperation zwischen Handel und Hersteller einen Nutzen in Höhe von 2,3 bis 3,4 Prozent des Umsatzes zu Verkaufspreisen bringen kann. Dabei entfallen 60 Prozent auf den Handel und 40 Prozent auf die Her­steller [SEIF01, S. 74-76.].

2.3 Aufbau

Wie bereits erwähnt, stellt das ECR-Konzept eine Kombination aus logistik- und marketing­orientierten Ansätzen dar, wobei man insgesamt vier Basisstrategien unter­scheidet.

Übergeordnet lässt sich das ECR-Konzept jedoch zunächst in den logistik­orientierten Bereich des Supply Chain Managements und den marketing­orientierten Bereich des Category Managements aufteilen. Diesen zwei Bereichen werden die vier Basis­stra­tegien zugeordnet.

Zu dem Bereich des Category Management gehören die drei Strategien

- Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung),
- Efficient Promotion (effiziente Verkaufsförderung) und
- Efficient Product Introduction (effiziente Produkteinführung und -entwicklung).

Die vierte Basisstrategie Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung) gehört dagegen zu dem Bereich des Supply Chain Managements [GLEI00, S. 101; HOLL01, S. 27-29; MAU00, S. 61f.; SEIF01, S. 51; KALU00, S. 124].

Die folgende Abbildung 2.1 zeigt noch einmal den Aufbau und die Be­standteile des ECR-Konzeptes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: ECR im Überblick. In Anlehnung an [GLEI00, S. 101].

Im Folgenden werden die Inhalte des Category Management und des Supply Chain Managements sowie die dazugehörigen Basisstrategien näher erläutert.

2.3.1 Category Management

Das Category Management (Warengruppen-Management) repräsentiert die marketing­orientierte Seite des ECR-Konzeptes und bildet eine strategische Klammer um die Basisstrategien Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction. Es stellt einen gemeinsamen Prozess von Händler und Hersteller dar, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden [CORS00, S. 63]. Vor­aussetzung hierfür ist die Umgestaltung der traditionellen Aufgaben­teilung zwischen Handel und Industrie. Die Grundlage für die gemeinsamen Schritte bilden dabei die Warengruppen, auch Categories oder strategische Geschäftseinheiten genannt. Unter einer Warengruppe versteht man eine abgrenzbare, eigenständig steuerbare Gruppe von Produkten und Dienstleistungen [CORS00, S. 63 und GLEI00, S. 116]. Im Rahmen des Category Managements werden die Warengruppen aus Sicht der Konsu­menten neu zusammengestellt. Dies ermöglicht es, die Bedürfnisse spezieller Ziel­gruppen besser zu erfüllen und gleichzeitig eine Abgrenzung zur Konkurrenz zu schaffen. Um sicherzustellen, dass die Konsumenten das Angebot auch akzep­tieren und bevorzugen, sind bei der Gestaltung der Warengruppen entsprechende Daten (Markt­forschungsdaten, Point-of-Sale-Daten, Kundenkartendaten, etc.) mit einzu­beziehen [GLEI00, S. 116; MOLL00, S. 277; SEIF01, S. 150-152 und 154-162].

Im Zuge des Category Managements verändert sich auch die Organisationsstruktur. So werden die Prozesse nicht mehr entlang den klassischen Betriebsfunktionen Einkauf, Logistik und Marketing ausge­richtet, sondern erhalten eine warengruppenorientierte Ausrichtung (siehe Abbildung 2.2.) [GLEI00, S. 117; SEIF01, S. 168f.].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Traditionelle und neue Organisationsform. In Anlehnung an [GLEI00, S. 117].

Für alle Warengruppen wird jeweils ein Category-Manager benannt, der die Verant­wortung für den Gesamtprozess übernimmt. Er ist dabei für das Marketing, die Logistik, die Finanzen, das Merchandising und den Einkauf seiner Warengruppe zuständig. Be­sonders die Koordination der Unternehmensschnittstellen zwischen Handel und Her­steller fällt in seinen Aufgabenbereich [GLEI00, S. 117; MOLL00, S. 278; SEIF01, S. 168f.].

Da der marketingorientierte Bereich des ECR-Konzeptes im weiteren Verlauf nicht näher betrachtet wird, werden die Basisstrategien des Category Management hier vorge­stellt.

2.3.1.1 Efficient Assortment

Efficient Assortment, genauer Efficient Store Assortment, hat die gemeinsame Ge­staltung des Sortiments durch den Hersteller und den Handel zum Inhalt. Ziel ist es, das Sortiment in den Filialen so zusammenzustellen, dass die Wünsche und Be­dürfnisse der Verbraucher bestmöglich erfüllt werden und aus der zur Verfügung stehenden Ver­kaufsfläche die größtmögliche Produktivität erwirtschaftet wird. Für die Verbesserung der Flächen- und Regalnutzung in den Filialen bietet sich außerdem der Einsatz des soge­nannten Space Managements an [GLEI00, S. 118f.; MAU03, S. 31f.; SEIF01, S. 201].

Im Rahmen des Efficient Assortment ermitteln Hersteller und Handel auf der Grund­lage ihrer Kenntnisse über die Konsumenten gemeinsam ein geeignetes Sortiment für die Filialen. Die bestehenden Sortimente werden bezüglich ihrer Effizienz (Relevanz und Redundanz der Artikel) untersucht, wobei die jeweilige Bedeutung der einzelnen Artikel genau analysiert wird. Als Instrumente hierfür dienen Warenkorbanalysen, Er­mittlungen über die Käuferreich­weite oder Segment Complexity Maps. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, zukünftige Markttrends frühzeitig zu erkennen und bei der Sortiments­gestaltung entsprechend zu berücksichtigen. Die ausgewählten Artikel werden dann in Übereinstimmung mit den Kaufgewohnheiten und Anforderungen der Kunden zu geeigneten Sortimenten zusammengefasst und den jeweiligen Filialen zu­ge­ordnet. Der Category Manager hat die Aufgabe, sicher­zustellen, dass die Sortiments­breite und -tiefe in den Filialen den Anforderungen der je­weiligen Ver­braucher ent­spricht [GLEI00, S. 118f.; MAU03, S. 33f.; SEIF01, S. 201f.].

Mit Hilfe des Space Managements kann zusätzlich computer­gestützt eine geeignete Lösung für die abverkaufsgerechte Platzierung der Artikel in den Regalen ermittelt werden. Ziel ist es, das festgelegte Sortiment attraktiv, strukturiert und or­ganisiert zu platzieren [GLEI00, S. 119; MAU03, S. 35; SEIF01, S. 212-217].

In einer dementsprechend organisierten „effizienten Filiale“ kann die nicht wert­schöpf­ende Fläche drastisch reduziert und der Warenumschlag gesteigert werden. Die richtige Auswahl und Darstellung des Sortiments führt letztendlich zu einer Steigerung des Absatzes der Hersteller und erhöht den Umsatz sowie die Netto-Margen des Handels. Weiterhin trägt die effiziente Sortimentsgestaltung zu einer höheren Kundenbindung bei. Um diese Vorteile dauerhaft behalten zu können, ist eine fortlaufende Überprüfung der Sortimente notwendig [GLEI00, S. 118; MAU03, S. 32; SEIF01, S. 209].

2.3.1.2 Efficient Promotion

Die Basisstrategie Efficient Promotion umfasst den Bereich der Werbung und der Ver­kaufsförderung. Sie beinhaltet alle Handlungen, die zur Steigerung der Attrak­tivität und zur Sicherung des Abverkaufs durchgeführt werden [MAU03, S. 36].

Die Relevanz von Efficient Promotion begründet sich durch die Tatsache, dass die meisten Verkaufsförderungs­aktionen ihre beabsichtigte Wirkung verfehlen [GLEI00, S. 121 und SEIF01, S. 235]. Ursächlich dafür ist unter anderem die fehlende Abstimmung zwischen Hersteller und Handel. Im Zuge einer effizienten Verkaufsförderung entwickeln Hersteller und Handel deshalb ge­meinsam eine Strategie, um den Kunden von dem Mehrwert des Produktes und der Einkaufsstätte zu über­zeugen. Grundlage für die Ausarbeitung einer gemeinsamen Verkaufsförderungs­strategie bilden die im Rahmen der Basisstrategie Efficient Assortment erlangten Kenntnisse über die Kon­sumenten und die von ihnen bevorzugten Artikel. Durch die frühzeitige Abstimmung bezüglich der Strategie sowie der Schwerpunkte von Werbe- und Aktionsmaßnahmen wird sicher­gestellt, dass sich die jeweiligen Maßnahmen in ihrer Wirkung gegenseitig verstärken. Efficient Promotion nutzt dabei das bislang getrennt vorhandene Wissen der Partner. So verfügen die Hersteller über ein spezifisches Know-how darüber, welche Werbe­maßnahmen bei welchen Produkten wirken. Da­gegen besitzt der Handel vor allem Vorteile bei der anschließenden Analyse und Auswertung der Maßnahmen. Eine Nutzung des Wissens beider Seiten führt zu einer deutlich verbesserten Wirkung der Verkaufsförderungs­maßnahmen [MAU03, S. 36f.; SEIF01, S. 241-244].

In einer Studie der CCRRGE wurden die Vorteile einer Zu­sammenarbeit im Be­reich der Verkaufsförderung eindrucksvoll belegt. So konnte die durchschnittliche Umsatz­steigerung durch die Durchführung von Aktionen von 20 auf 40 Prozent gesteigert werden [SEIF01, S. 246].

2.3.1.3 Efficient Product Introduction

Efficient Product Introduction ist die dritte marketingorientierte Basisstrategie. Sie beinhaltet eine Zusammenarbeit von Handel und Hersteller bei der Entwicklung sowie der Einführung neuer Produkte. Dies schließt auch die Anpassung und Verbesserung bereits eingeführter Produkte mit ein. Die Strategie zielt darauf ab, die Produkte besser an die Bedürfnisse der Verbraucher anzupassen und gleichzeitig die Kosten für die Entwicklung und Einführung zu senken. Durch die Bereitstellung wirklich innovativer Produkte sollen Flops ver­mieden und gleichzeitig der Faktor Time-to-Market verkürzt werden [GLEI00, S. 122; MAU03, S. 40; SEIF01, S. 224f.].

Für die Entwicklung innovativer Produkte ist vor allem die Einbeziehung der Wissens­basis des Handels von entscheidender Bedeutung. Aufgrund des direkten Kontaktes mit dem Konsumenten erhält der Handel oftmals viel früher Informationen über dessen Be­dürf­nisse und Wünsche. Dabei ist jede Kritik oder Anregung ein möglicher Ansatzpunkt für neue Produktideen oder Produktverbesserungen. Im Idealfall erarbeiten Hersteller und Händler gemeinsam ein Produktkonzept und stimmen sich über Ver­packungs- und Handlingsfragen sowie die Preisgestaltung ab. Dabei fließen auch die Erkenntnisse mit ein, die bei der Anwendung der anderen marketingorientierten Basis­strategien erlangt wurden [MAU03, S. 41 und SEIF01, S. 225f.].

Im Rahmen einer ersten Produkteinführung hat der Handel die Aufgabe, geeignete Test­märkte auszusuchen und entsprechend vorzubereiten. Dem Hersteller obliegt dagegen die Verantwortung, für die Bereitstellung der Produkte und der notwendigen Verkaufs­förderungsmaterialien zu sorgen. Nach der Testphase werden die Abverkaufs­ergebnisse mit Hilfe der Verkaufsdaten hinsichtlich Häufigkeit und Höhe der Nachfrage und eventuell vorliegende Verbundeffekte analysiert. Anhand der Analyseergebnisse ent­scheiden die Kooperationspartner dann, ob sich das Pro­dukt für die Aufnahme in das Sortiment eignet. Im Falle einer positiven Bewertung wird das Produkt anschließend auch bei den Maßnahmen innerhalb der anderen Basisstrategien mitberücksichtigt [MAU03, S. 41].

Von der Einführung neuer innovativer Produkte profitieren sowohl die Hersteller als auch der Handel. Da aufgrund des Alleinstellungsmerkmales ein relativ hoher Preis durchsetzbar ist, können hohe Margen erzielt werden. Ist ein Handelsunternehmen darüber hinaus in der Lage, die neuen Produkte schneller als die Konkurrenz anzubieten, kann es seine Margen sogar überproportional steigern [SEIF01, S. 218].

Efficient Product Introduction besitzt vor allem vor dem Hintergrund ständig kürzer werdender Produktlebenszyklen und häufiger Produktneuein­führungen eine hohe Be­deutung. Dennoch findet diese Strategie in Deutschland, zu­mindest bisher, wenig Auf­merksamkeit. Der Grund dafür ist, dass die Anwendung von Efficient Product Intro­duction ein besonders hohes Maß an gegen­seitigem Vertrauen voraussetzt. Be­sonders die Hersteller fürchten die Weitergabe vertraulicher Informationen über neue Produkt­konzepte [GLEI00, S. 122; MAU03, S. 40; SEIF01, S. 229.].

2.3.2 Supply Chain Management

Das Supply Chain Management repräsentiert den logistikorientierten Bereich des ECR-Konzeptes. Allerdings gibt es bislang weder in der Theorie noch in der Praxis eine ein­heitliche Definition für den Begriff Supply Chain Management (SCM). Je nach Sicht­weise und Integrationsgrad lassen sich unterschiedlich weitgehende Begriffsbe­stimmungen unterscheiden [BUSC02, S. 5f.; GÖPF02, S. 28-32; KALU00, S. 125].

Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird die folgende umfassende Definition zu­grunde­gelegt:

„Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wert­schöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten mit den Zielen

- Verbesserung der Kundenorientierung,
- Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf,
- Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion,
- Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette“ [KUHN02, S. 10].

Übereinstimmend mit diesen Zielen stellt die Beseitigung des sogenannten Forrester-Effekts, auch als Bullwhip-Effekt bezeichnet, das Haupt­motiv für den Übergang zum SCM dar. Dieser Effekt beschreibt das Phänomen, dass relativ kleine Veränderungen bei der Endkunden­nachfrage zu immer größer werdenden Bedarfsschwankungen in den voranliegenden Prozessstufen führen [GÖPF02, S. 33f.; KNOL00a, S. 6f].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Der Bullwhip-Effekt. In Anlehnung an [KNOL00a, S. 7].

Ursächlich für die Entstehung des Bullwhip-Effektes sind

- eine verzögerte bzw. unvollständige Weitergabe und Verarbeitung von Informa­tionen über die tat­sächliche Nachfrageentwicklung,
- eine fehlende Transparenz über die Bestände in den einzelnen Prozessstufen,
- die Bündelung von Bedarfen zu „optimalen“ Bestellmengen,
- Preisfluktuationen,
- Lieferkürzungen bei Unerfüllbarkeit der Nachfrage sowie
- unsichere bzw. falsche Prognosen [BAUM02, S. 93; KNOL00a, S. 7; MAU00, S. 44].

Um diesen Problemen entgegenzuwirken, versucht das Supply Chain Management anstatt einer unabge­stimmten und isolierten Verbesserung einzelner Teilprozesse oder -be­reiche eine günstige unter­nehmens­über­greifende Lösung für die gesamte Logistik­kette zu entwickeln. Dazu ist allerdings eine Neuausrichtung der Wertschöpfungskette vom bislang vorherrschenden Push-Prinzip hin zu einem Pull-Prinzip erforderlich. Beim Push-Prinzip werden die Produkte von den Herstellern aufgrund von Umsatz­er­wartungen und isolierten Bestellungen des Handels einfach in die Lagerstätten bzw. Filialen „gedrückt“. Dagegen wird der Distributionsprozess bei dem Pull-Prinzip direkt vom Kunden angestoßen und die Ware so aus der Supply Chain „herausgezogen“. Auf der Grundlage der Abverkaufsdaten wird die Distribution und Produktion direkt durch die Bedürfnisse und das Kaufverhalten der Konsumenten nachfragesynchron gesteuert. Das komplette Logistiksystem verwandelt sich so von einem Stausystem zu einem Fließ­system [DRAE01, S. 14f.; GLEI00, S. 107f.; MAU00, S. 40f.; SEIF01, S. 55-57].

Abbildung 2.4 stellt die Unterschiede zwischen dem Push- und dem Pull-Prinzip über­sichtlich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4: Push- und Pull-Prinzip der Wertschöpfungskette. In Anlehnung an [DRAE01, S. 15].

Für eine Steuerung gemäß dem Pull-Prinzip müssen die einzelnen Prozessstufen durch Koopera­tionsvereinbarungen und Informations­systeme lückenlos miteinander ver­bunden sein. Vor allem die Informationsverarbeitung besitzt in diesem Zusammenhang eine hohe Bedeutung. Da jedes Unternehmen Informationen generiert und benötigt, ist für eine funktionsfähige Koordination die Unterstützung durch Informationssysteme essentiell. Die Informationsverarbeitung trägt somit entscheidend dazu bei, die her­kömmlichen Grenzen zu überbrücken [GLEI00, S. 107 und KNOL00a, S. 3].

Die dem SCM zugeordnete Basisstrategie Efficient Replenishment (effiziente Waren­versorgung) befasst sich mit der Verbesserung des Waren- und Informationsflusses zwischen Hersteller und Händler. Sie beinhaltet eine Reihe von Teil­strategien, mit deren Hilfe die Steuerung und Abwicklung der Nachbevorratung in der Distributions­kette ver­bessert werden soll [GLEI00, S. 111f.; MAU00, S. 65; HOLL01, S. 33].

Auf die einzelnen Teilstrategien des Efficient Replenishment wird in Kapitel 4 näher eingegangen.

2.4 ECR-Enabler

Wichtige Voraussetzung für eine Umsetzung des ECR-Konzeptes ist der Einsatz so­genannter ECR-Enabler. Unter dem Begriff ECR-Enabler werden Technologien und Methoden subsumiert, deren Anwendung für die Einführung und den Betrieb der einzelnen ECR-Basisstrategien essentiell ist [HEYD97, S. 139]. Abbildung 2.5 zeigt die notwendigen Technologien und Methoden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5: ECR-Enabler. In Anlehnung an [MAU03, S. 43].

Da die nähere Betrachtung aller ECR-Enabler den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird im weiteren Verlauf der Arbeit (Kapitel 3) nur auf die notwendigen Basis­technologien explizit eingegangen.

Dennoch werden die Inhalte der Prozesskostenrechnung und des Change Managements hier kurz vorgestellt.

Aufgabe des Change Managements ist es, die innerbetrieblichen Strukturen an die Er­fordernisse des ECR anzupassen. Dies beinhaltet die Schaffung der notwendigen Auf­bau- und Ablauforgani­sation, wobei die Einbeziehung der Mitarbeiter ein wichtiger Aspekt ist [GLEI00, S. 163; MAU00, S. 81f.].

Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung, auch Aktive Based Costing genannt, wird eine strukturierte Analyse der gesamten Wert­schöpfungskette eines Unternehmens durch­ge­führt, um Transparenz über die Kosten innerhalb der einzelnen Prozessstufen zu schaffen sowie eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten zu ermöglichen [MAU00, S. 100; MOLL00, S.196f.].

Für weitere In­formationen zu diesen beiden ECR-Enablern sei verwiesen auf [GLEI00, S. 153-166; HEYD97, S. 139-143 und S. 151-178; MAU03, S. 49-74; MOLL00, S.196-202].

3 Basistechnologien

Der Einsatz der Basistechnologien ist insbesondere für eine Umsetzung der Teil­strategien des Efficient Replenishment Grundvoraussetzung. Zu den Basis­technologien zählen der Elektronische Datenaustausch, Identifikationssysteme und das Scanning [MAU00, S. 82f.].

3.1 Elektronischer Datenaustausch

Essentiell für das Efficient Replenishment ist ein intensiver Informationsaustausch zwischen den beteiligten Akteuren. Dabei müssen die Daten standardisiert, schnell und sicher auf elektronischem Weg ausgetauscht werden [GLEI00, S. 110 und MAU00, S. 81]. Electronic Data Interchange, kurz EDI, steht für einen automatisierten Datenaus­tausch von Geschäftsnachrichten. Ziel ist es, die Daten im System des jeweiligen Emp­fängers möglichst ohne manuellen Benutzereingriff direkt weiterzuver­arbeiten. Um eine automatische Weiterverarbeitung der EDI-Nachrichten durch die Systeme zu er­möglichen, müssen diese zuvor in eine strukturierte Form gebracht werden, die von beiden Systemen verarbeitet werden kann. Dies geschieht mit Hilfe standardisierter Datenaustauschformate (siehe 3.1.3).

3.1.1 Klassisches EDI

Beim klassischen EDI werden die Daten von der Inhouse-Applikation über eine Schnittstelle an ein sogenanntes EDI-System übergeben. Dieses wandelt die Daten in ein normiertes Datenaustauschformat um und überträgt sie anschließend über ein Telekommunikationsnetz an den Empfänger. Neben proprietären Über­tragungspro­tokollen finden hier beispielsweise auch die Protokolle FTAM oder OFTP Verwendung. Beim Empfänger konvertiert wiederum ein EDI-System die Nachricht in das ent­sprechend benötigte Format der Inhouse-Applikation. Im Idealfall erfolgt dieser Ablauf ohne manuellen Eingriff vollautomatisch. Die Einführung eines klassischen EDI-Systems ist allerdings mit relativ hohen Kosten verbunden. Alternativ bietet sich hier die Einbeziehung eines EDI-Mehrwertdienstleisters an, der zum Beispiel die Um­wand­lung der Daten in ein normiertes Datenaustauschformat übernimmt. Dadurch wäre die Anschaffung eines eigenen EDI-Systems nicht notwendig [DRAE01, S. 53-57; DOER00, S. 181-183; GLEI00, S. 126].

3.1.2 EDI über Internet

Das Internet kann in zweierlei Hinsicht für den elektronischen Datenaustausch genutzt werden. So bietet es sich einerseits als kostengünstiges Transportmedium an und ander­e­r­­seits können Unternehmen das Internet für das sogenannte WebEDI nutzen.

Wird das Internet als Transportmedium verwendet, ändern sich die klassischen EDI-Abläufe nur in Ausnahmefällen. Es sind weiterhin EDI-Systeme und standardisierte Datenaustauschformate erforderlich. Allerdings werden die vorhandenen Kommunika­tions­verbindungen und proprietären Übertragungsprotokolle durch eine Internetver­bindung und entsprechende Internetprotokolle (z. B. FTP) ersetzt. Der Vorteil der Nutzung des Internets als Transportmedium äußert sich vor allem durch geringe Kosten für die Übertragung, für Hard- und Software sowie durch einen redu­zierten Absprache­aufwand. Da der Datentransport im Internet aber auch architekturbedingte Risiken enthält, entstehen zusätzliche Kosten für Sicherheitsmechanismen [DRAE01, S. 63f. und DOER00, S. 183-185].

WebEDI geht über den reinen Datentransport über das Internet hinaus. Es ermöglicht EDI-Transaktionen mit Hilfe von WWW-Browsern auszuführen. Dabei lädt das Partnerunternehmen vorgefertigte Formulare, die bestimmte Geschäftsvorfälle abbilden, von einem WWW-Server in den Browser. Diese werden dann bearbeitet und anschließend wieder zurückgesendet. Der Empfang der Nachrichten wird dem Versen­der nach einer Prüfung per Browser, Mail oder Fax bestätigt. Beim Empfänger werden die Informationen nach der Prüfung im Inhouse-System verbucht. WebEDI stellt somit eine kostengünstige und einfache Möglichkeit dar, Unternehmen mit relativ geringem Transaktionsvolumen elektronisch anzubinden. Gleichwohl impliziert bereits der Begriff WebEDI, dass eine Dateninte­gration in die betrieblichen Applikationen nur bei dem Anbieter der Web-Seite möglich ist, wohingegen beim klassischen EDI eine beidseitige Integration realisierbar ist. Insofern kann WebEDI nicht als wirkliches EDI bezeichnet werden [DRAE01, S. 65 und DOER00, S. 188-202].

3.1.3 Datenaustauschformate

Da die einzelnen betriebswirtschaftlichen Anwendungssysteme ihre Daten meist in unterschiedlichen Formaten verarbeiten und verwalten, müssen diese vor dem Daten­austausch durch das EDI-System in ein normiertes neutrales Datenformat konvertiert werden. Hierfür existieren verschiedene Standardformate. Zu nennen sind beispiels­weise SEDAS, ANSI X.12 oder EDIFACT. SEDAS steht für „Standard­regelungen einheitlicher Datenaustauschsysteme“ und stellt einen nationalen Standard für Deutschland dar. Ebenso ist das ANSI X.12 ein Standard in Nordamerika. Inzwischen hat man sich jedoch darauf verständigt, auf beide Standards zugunsten des von den Vereinten Nationen geschaffenen EDIFACT-Standards zu verzichten. EDIFACT steht für „Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport“ und stellt einen weltweiten, branchenübergreifenden Standard für den Austausch formatierter und strukturierter Daten dar. Allerdings ist EDIFACT aufgrund der breiten Anwendungs­möglichkeiten sehr komplex. Um die Handhabung zu vereinfachen wurden deshalb verschiedene EDIFACT Subsets entwickelt. Ein auf die speziellen Erfordernisse der Konsumgüterbranche spezifiziertes EDIFACT Subset ist EANCOM [CENT02a, S. 6; DRAE01, S. 57-60; GLEI00, S. 127-132; SEIF01, S.131-136]. Die Datenaustausch­formate EDIFACT bzw. EANCOM eignen sich allerdings nur für einen Datenaustausch zwischen Systemen (Maschine-Maschine-Kommunikation), wie das beim klassischen EDI der Fall ist. Der Grund dafür ist, dass Dateninhalte nur mit Trennzeichen versehen sind und sich die Bedeutung aus der Reihenfolge der Felder in der Nachricht ergibt [DOER00, S. 195f.].

Der Einsatz der Standards beim WebEDI ist somit nicht möglich, da hier eine Mensch-Maschine-Kommunikation vorliegt und die Nachrichten für Menschen nicht lesbar sind.

Eine mögliche Alternative für EDIFACT bzw. EANCOM stellt die Extensible Markup Language (XML) dar. XML wurde durch das World Wide Web Consortium (W3C) als neuer Standard etabliert und stellt eine innovative Lösung zur Beschreibung von Daten dar. Im Gegensatz zu EDIFACT werden die Dateninhalte hier mit Trennzeichen (Tags) ver­sehen, was prinzipiell sowohl eine Maschine-Maschine- als auch eine Mensch-Maschine-Kommunikation ermöglicht. Nachteilig an XML ist jedoch, dass lediglich die Syntax standardisiert ist, wohingegen bei EDIFACT sowohl Syntax als auch Semantik normiert sind [DOER00, S. 195-197]. In Tabelle 3.1 sind nochmals die wichtigsten Unter­schiede zwischen XML und EDIFACT dargestellt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 86 Seiten

Details

Titel
Vom Supply Chain Management zum collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Hochschule
Bayerische Julius-Maximilians-Universität Würzburg  (Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik)
Note
1,3
Autor
Jahr
2003
Seiten
86
Katalognummer
V26779
ISBN (eBook)
9783638290197
Dateigröße
982 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Supply, Chain, Management, Planning, Forecasting, Replenishment
Arbeit zitieren
Matthias Pfister (Autor), 2003, Vom Supply Chain Management zum collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26779

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