Beschwerdemanagement in einer Rehabilitationsklinik


Fachbuch, 2002

40 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Beschwerdemanagement – Grundlagen und Begrifflichkeit

3. Aufgaben und Ziele des Beschwerdemanagements

4. Der Prozeß des Beschwerdemanagements

5. Beschwerdemanagement in einer Rehabilitationsklinik

6. Schlußbetrachtungen

7. Literaturverzeichnis
a. Bücher, Zeitschriften
b. Internet-Recherchen

Informationen zum Autor

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Vielfach spielt sich die Szene im Alltag ab: als Kunde, Pati­ent, Käufer, kurz: als Beteiligter am Wirtschafts- und Dienstleistungs-geschehen besteht die Bereitschaft, ein Gut (z.B. Geld) gegen ein anderes (z.B. die Dienstleistung) zu tauschen. Doch das „Tauschgeschäft“ geht nicht reibungs­los von statten.

Es gelingt nicht, die Erwartungen des „Einkäufers“ zu be­friedigen, so daß er oder sie sich beschwert fühlt. So wird der „nette Kunde“ zum „Kunden, der nie wiederkommt“. Es ist seine kleine Rache dafür, daß man ihn „rumschubst“. Ein paar nette Worte und ein freundliches Lächeln hätten dabei ausgereicht, die Ausgabe von viel Geld für Werbung zu vermeiden, um ihn zurückzuholen.[1]

Die beschriebene Situation kann in der „Dienstleistungs­wüste Deutschland“ als „alltäglich“ bezeichnet werden und umschreibt den Prozeß der Loslösung des Kunden vom an­bietenden Unternehmen. Der unzufriedene Kunde be­schwert sich nicht in jedem Fall, sondern zieht sich – ohne Äußerung – zurück. Damit hat das Unternehmen zusätzlich die Bürde, nicht reagieren zu können, um das Fehlverhal­ten zu erklären oder zu korrigieren. Nicht nur die Bindung, sondern auch der Kontakt zum Kunden ist weg.

In jeder Branche ist daher der Prozeß der Bindung des Kunden an das Produkt ähnlich. Auch in den Gesundheits­einrichtungen des Landes sind diese Kontakte und Bindun­gen von Patienten essentiell und existenziell. Obwohl die Inanspruchnahme einer Dienstleistung im Krankenhaus durchaus nicht freiwillig sein muß, da in Notfällen dem Pa­tienten keine andere Wahl bleibt, so muß doch für die elektiven Fälle festgestellt werden, daß hier eine freie Aus­wahl zugrundeliegt. Gewiß wird diese Auswahl des Kran­kenhauses oder der Rehabilitationsklinik von dem Fachwis­sen der Ärzte und damit von der Heilungschance bestimmt, doch darf das „Ambiente“ – d.h. die Betreuung und der Umgang mit den Patienten – nicht in der Beurteilung einer Einrichtung vernach-lässigt werden. So wird von Leistungs­trägern - Krankenhäusern und Rehabilitationskliniken - oft vergessen, daß die Patienten hauptsächlich mit dem Pfle­gedienst Kontakt haben. Die Ärzteschaft sieht die Patienten demnach in kürzen Zeiten und hat andere Aufgabenstel­lungen. Der Pflegedienst, die Therapie-abteilungen, das Kü­chenpersonal und die Hauswirtschaft sind demnach auch für das „Wohlbefinden“ der Patienten maßgeblich. Hier können die Patientinnen und Patienten aus ihrer häuslichen Situation auch Mitreden und die Leistungen beurteilen. Ein geputztes Zimmer, ein gutes Essen, eine freundliche Kran­kenschwester usw. sind demnach in der Gesamtbeurteilung der Patienten und in der Nachfolgewirkung in der Beurtei­lung des gesamten Hauses von immanenter Bedeutung.[2]

Im Nachfolgenden sollen nunmehr die Möglichkeiten in ei­ner Rehabilitationsklinik näher beleuchtet werden. Die Pati­enten haben hier ein höheres Anspruchsdenken entwickelt, das nicht allein den Gesundungsprozeß umfaßt, sondern das „Ambiente“ zunehmend in die Beurteilung einbezieht. Hintergrund für diese Haltung ist zum Teil der „Kurcharak­ter“ der Heilverfahrens-maßnahmen, die durch die Bundes­anstalt für Angestellte (BfA) und die Landesversicherungs­anstalten (LVA) begünstigt werden, zu sehen. Diese Maß­nahmen sind aber - insbesondere seit 1996/ 97 (Zeitraum der Rehabilitationskliniken-Krise) – schwerlich zu erhalten und machen eine „gewisse Ausdauer“ der beantragenden Patientinnen und Patienten notwendig. Folge der restrikti­ven Bearbeitung der Heilverfahrens-Anträge (HV) war seit 1996 ein großer Rückgang der Patientenzahlen, der man­che Rehabili-tationsklinik in wirtschaftliche Not brachte. Aus diesem Grunde haben sich viele Einrichtungen auf die „An­schlußheilbehandlungen (AHB)“ konzentriert und kompen­sieren damit die Ausfälle aus dem Heilverfahrens-Bereich. Dies ist mancher Klinik gut gelungen. Damit wurden die Rentenversicherungsträger zunehmend zurückgedrängt, obwohl deren Bedeutung als Kostenträger für die Rehabi­litationskliniken nach wie vor von großer Wichtigkeit ist. Im Gegensatz zu den gesetzlichen Krankenkassen (GKV) sind die Rentenversicherungsträger bereit, die Pflegesätze all­jährlich – wenn auch in geringem Umfang – anzuheben. Zusätzlich werden die Fahrtkosten (An- und Abreise des Patienten zur Klinik) übernommen.

Dies gilt seitens der GKV nicht: Verhandlungen sind als „Preisdiktat“ zu verstehen. Abschläge von mehreren hun­dert Euro pro Pflegefall sind in einem „Verhandlungs“-Jahr üblich, Reduzie-rungsvereinbarungen der Verweildauer (durch Fallpauschalen) werden hingenommen, An- und Abreisen der Patienten und der sie begleitenden Angehöri­gen sind kostenlos durch die Klinik vorzuhalten. Die Klini­ken müssen diese Vorgehensweise akzeptieren, da die Pa­tientenzuweisungen ansonsten nicht mehr im bisherigen Maße geschehen würden. Damit beginnt eine Dumping-Preisspirale nach unten, der in den kommenden Jahren viele Rehabilitationskliniken zum Opfer fallen werden bzw. schon wirtschaftlich ruiniert wurden. Landespolitisch kaum beachtet und durch die allgemeine Gesetzgebung nicht ausreichend geschützt wird den Rehabilitationskliniken zu­nehmend „der Hahn abgedreht“. Die daraus resultierende Arbeitslosigkeit wird dabei in Kauf genommen. Die Branche ist sich daher einig, daß eine „Marktbereini­gung“ unmittelbar bevorsteht. Die zunehmenden Steue­rungsmechanismen (Medizinischer Dienst der Krankenkas­sen (MDK), Dienstleistungszentren und Fallberatungszen­tren der Krankenkassen), die durch die Kostenträger ge­nutzt werden, tun ihr Übriges.

Die Rehabilitationskliniken müssen daher neben der Akqui­sition weiterer Geschäftsfelder (z.B. Wellness, Gesund­heitswochen) auch die Möglichkeit der Indikationserweite­rung in Betracht ziehen; Indikationen insolventer Kliniken müssen „aufgesogen“ werden.

Ein weiterer Anknüpfungspunkt wäre die zunehmende Ko­operation mit Akuthäusern, um die Behandlungskette (Prä­vention, Akutbehandlung, Rehabilitation/ Nachsorge) zu schließen.

Wesentlich ist aber auch, das Leistungsprofil im Hinblick auf das Beschwerdemanagement zu schärfen. Die Dienst­leistungs-bereitschaft und -breite wird zunehmend im Rah­men etwaiger Qualitätsmanagementprogramme wichtig und bildet die Argumentationsgrundlage für die „Verhand­lungen“ mit den Krankenkassen. Gewiß kann eine Leistung für niedrige Preise abgegeben werden, doch sind auch die Krankenkassen – insbesondere die Ersatzkassen - mittler­weile zu der Auffassung gekommen, daß die Gesundung und Qualität der Behandlung mit den Preisen korreliert. Ein nicht gesunder Patient könnte demnach noch teurer wer­den, da er sich nicht mehr in den Arbeitsprozeß integrieren lassen wird. Krankengeld, Krankentagegeld, Behandlungs­folgekosten etc. werden demnach die angespannte Finanz­situation der Krankenkassen weiter problematisieren.

Die aktuellen Herausforderungen der Rehabilitationsklini­ken machen es daher erforderlich, die Patienten – hier als Kunden – in höchstem Maße zufriedenzustellen. Wie in an­deren Branchen sind die Beschwerden unzufriedener Pati­enten in diesem Zusammen-hang als kostenlose Informati­onsvermittlung zu definieren.[3] Oft als „lästiges Übel“ durch manche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgetan, können Wettbewerbsvorteile durch die Artikulation von Unzufrie­denheit, Verbesserungsvorschlägen, negative Kritik, aber auch durch Lob, Anerkennung und Dank gezogen werden. Es muß Ziel sein, den „negativen Effekt“ einer Beschwerde in einen „positiven Eindruck“ zu wandeln. Allein der Um­gang – z.B. durch schnelle Bearbeitung der Beschwerde – kann diese „Umkehr“ der Beschwerde zur Folge haben. Der Patient und sein Anliegen müssen ernst genommen werden und (positive) Reaktionen zur Folge haben. Das Einge­ständnis des Fehlverhaltens kann entscheidend für die Wir­kung beim Patienten sein.[4]

2. Das Beschwerdemanagement – Grundlagen und Begrifflichkeit

Die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnah­men, die ein Unternehmen im Zusammenhang erstellt, de­finiert Schöber[5] als „Beschwerdemanagement“. Dabei wer­den vielfach die Beschwerden als negative Kritik betrachtet und eine Auseinander-setzung vermieden. Der unzufriedene Kunde wird Teil einer vernachlässigten Zielgruppe;[6] Cross-Selling-Aktivitäten bleiben ungenutzt.

Stauss und Seidel definieren Beschwerden als „Artikulatio­nen von Unzufriedenheit, die gegenüber dem Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert wer­den, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Ver­halten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wieder­gutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/ oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu be­wirken“.[7]

Dieser Definition folgend ist die subjektiv empfundene Un­zufriedenheit – als nicht erfüllte Erwartungen des Patienten – zu erklären.

Die Beschwerden lassen sich noch unterscheiden in „in­terne Beschwerden“ – hier ist die Unzufriedenheit der Mit­arbeiterinnen und Mitarbeiter gemeint – und „externe Be­schwerden“, die von Patienten, Bewohnern, Lieferanten, Geschäftspartnern, nieder-gelassenen Ärzten, zuweisenden Krankenhäusern, Kostenträgern usw. artikuliert oder erho­ben werden.

Die Beschwerden können „schriftlich“ und „mündlich“ dar­gelegt werden. Sie können aber auch nur zur Kenntnis ge­nommen werden und ohne Artikulation ein folgerichtiges Verhalten zum Ergebnis haben. Nur eine von zehn Be­schwerden wird tatsächlich – schriftlich oder mündlich – artikuliert.[8] Die anderen „Beschwer-deführer“ nehmen Fe­hlerwartungen „zur Kenntnis“ und reagieren in ihrem Sinne konsequent.

Die Begrifflichkeit der Beschwerde umfaßt zusätzlich die „Reklamation“, hier nach Stauss, W./ Seidel, B. definiert als „(...) die Teilmenge von Beschwerden, in denen Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen an Produkt oder Dienstleistung explizit oder implizit mit einer kaufrechtli­chen Forderung verbinden, die gegebenenfalls juristisch durchgesetzt werden kann“[9] und der „Schadensfall“, der die täglichen Risiken des wirtschaftlichen Handels (Be­triebsrisiken, spekulative Risiken) und die Beschädigung des Patienten an Leib und Seele (Schäden) umfaßt, und zu sogenannten Schadensersatzklagen und Entschädigungs­zahlungen führen können. Hierzu sind Teilaspekte des Be­schwerdemanagements zu beleuchten, die das Risikoma­nagement (oder: Risk Management) – u.a. gesetzlicherseits durch das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz in Unternehmen“ (KonTraG) geregelt – bedingen.

Sowohl die Reklamation als auch der Schadensfall soll hier nicht einer eingehenden Betrachtung unterzogen werden, vielmehr konzentriert sich die Arbeit allein auf das externe Beschwerde-management in genereller Weise.

Mit Bezug auf die bisherigen Ausführungen ist die Sicht­weise einer Konfrontationsvermeidung im Beschwerdefall nicht mehr zielfüh-rend. Im Gegenteil: Kundenorientierung, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit machen es not­wendig, den „(...) Kunden so zu behandeln, als wäre er der einzige und wichtigste Kunde, der gleichzeitig dem Unter­nehmen ein Leben lang treu bleibt“.[10]

Die Bedeutung des Beschwerdemanagements läßt sich hieraus ableiten. Die Chancen die sich durch ein umfassen­des Beschwer-demanagement ergeben - hier seien beispiel­haft die Verbesse-rungspotentiale aus Kundensicht sowie die Stabilisierung und/ oder Rückgewinnung des Kunden­vertrauens genannt – sind vielfältig.

[...]


[1] vgl. Stauss, W./ Seidel, B.: (Beschwerdemanagement), S. 8

[2] Ein Umstand, der bei fremdvergebenen Teilbereichen oft vernachlässigt wird und zur Folge hat, daß der Einfluß durch die Klinik­leitung auf diese Teilbereiche nicht mehr im ausreichenden Um­fang besteht.

[3] vgl. Gündling, C.: (Kundenorientierung), S. 201

[4] vgl. auch Wohlrab, Elke: (Beschwerdemanagement), S. 7f.

[5] vgl. Schöber, P.: (Gestaltung), S. 11ff.

[6] vgl. Diakonie Korrespondenz 3/2001: (Beschwerdemanagement), in:

www.diakonie.de/publikationen, S. 1

[7] zit. Stauss, W./ Seidel, B.: (Beschwerdemanagement), S. 27

[9] zit. Stauss, W./ Seidel, B.: (Beschwerdemanagement), S. 27ff.

[10] vgl. Gündling, C.: (Kundenorientierung), S. 201f.

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Beschwerdemanagement in einer Rehabilitationsklinik
Hochschule
Hochschule Osnabrück  (Krankenhausbetriebswirtschaftslehre)
Note
1,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
40
Katalognummer
V272809
ISBN (eBook)
9783656644514
ISBN (Buch)
9783656644521
Dateigröße
482 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Patientinnen und Patienten in Gesundheitseinrichtungen haben die Erwartungshaltung, nach dem Aufenthalt einen Zustand zu erreichen, der „wie vorher“ ist. Damit wird in den Kliniken eine spezielle Kundenorientierung notwendig, die neben der Behandlung und Betreuung, das Wohlbefinden und die Zufriedenheit des Patienten zum Ziel haben. Diese Aufgabe umfaßt alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Klinik, wird aber durch die Administration formal bestimmt. Die vorliegende Arbeit soll einen Einblick in die Etablierung eines Beschwerde-management-Systems einer Rehabilitationsklinik geben.
Schlagworte
Qualitätsmanagement, Beschwerdemanagement, Rehabilitationsklinik, Kundenorientierung, Patientenorientierung
Arbeit zitieren
Dr. Eibe Hinrichs (Autor), 2002, Beschwerdemanagement in einer Rehabilitationsklinik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/272809

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