Beschwerdemanagement. Möglichkeiten für Weiterbildungsanbieter

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Beschwerdemanagement
2.1. Abgrenzung Unzufriedenheit und Beschwerden
2.2. Einordnung des Beschwerdemanagements in das Kundenbeziehungsmanagement
2.3. Ziele und Chancen des Beschwerdemanagements
2.4. Aufgaben des Beschwerdemanagements

3. Weiterbildungseinrichtungen
3.1. Weiterbildungslandschaft in Deutschland
3.2. Qualitätsmanagementsysteme und Anerkennungen für Weiterbildungsanbieter

4. Analyse des Beschwerdeeingangs bei Weiterbildungseinrichtungen
4.1. Typisierung von Weiterbildungsanbietern
4.2. Beschwerdestimulation und Beschwerdeinput

5. Beschwerdeerfassung und -verarbeitung in Weiterbildungseinrichtungen
5.1. Beschwerdeinformationen und Beschwerdekategorien
5.2. Beschwerdeerfassungsmöglichkeiten in Weiterbildungseinrichtungen
5.3. Beschwerdebearbeitung

6. Beschwerdereaktionsmöglichkeiten in Weiterbildungs-Einrichtungen
6.1. Grundsätzliches zur Beschwerdereaktion
6.2. Wiedergutmachungsleistungen in Weiterbildungseinrichtungen
6.3. Ungerechtfertigte Beschwerden
6.4. Kommunikationsformen

7. Schlussbetrachtung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1.: Beschwerdeparadoxon Lebensmittel-Märkte

Abbildung 4.1.: Feedback-Formular der VHS Dortmund

Abbildung 4.2.: Feedback-Formular der VHS Meppen

Abbildung 5.1.: Beschwerdeerfassung in KuferSQL

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1.: Veranstaltungen, Unterrichtsstunden und Belegungen 2011

Tabelle 4.1.: Unternehmenstypen mit unterschiedlichen Anforderungen an die Organisation des Beschwerdemanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Weiterbildungseinrichtungen sehen sich stärker werdenden Konkurrenzverhältnissen ausgesetzt.¹ Als Dienstleister können sie vor allem durch eine hohe Qualität Wettbe- werbsvorteile erlangen. Insgesamt wird im Bereich der Dienstleistungen eine Quali- tätsorientierung wahrgenommen, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt.² Kundenori- entierung und Kundenzufriedenheit haben auch im Allgemeinen in den letzten Jahr- zehnten Einzug gehalten in die Unternehmenspolitik und nehmen dort eine zentrale Rolle ein.³ Der Umgang mit Kundenbeschwerden ist dabei als integraler Bestandteil zu sehen.⁴

Die vorliegende Arbeit erläutert zunächst das Beschwerdemanagement, dessen Auf- gaben und Ziele. Im nächsten Schritt wird die Struktur der Weiterbildungsanbieter in Deutschland vorgestellt und es werden Begründungen für die Notwendigkeit eines Be- schwerdemanagementsystems gegeben. Weiter wird ein Versuch unternommen, Wei- terbildungsanbieter anhand eines einfachen Systems in eine Unternehmenskategorie einzuschlüsseln, woraus Anforderungen an das Beschwerdemanagementsystem abge- leitet werden. Außerdem werden die möglichen Wege des Beschwerdeeingangs in Weiterbildungseinrichtungen analysiert. Einige Beispiele zeigen, wie der Beschwerde- eingang in der Praxis ausgestaltet werden kann. Im Anschluss erfolgt eine Vorstellung der Beschwerdeinhalte. Ein Fokus liegt dabei in der Bildung von Beschwerdekatego- rien, die hier weiterbildungsspezifisch betrachtet werden. Möglichkeiten der Beschwer- deerfassung, auch computergestützt, sowie notwendige Regelungen zur Beschwerde- bearbeitung schließen das fünfte Kapitel der Arbeit ab. Zuletzt werden Interaktionen mit dem Kunden vorgestellt, indem verschiedene Reaktionsweisen und Wiedergutma- chungsleistungen, die Weiterbildungsanbietern zur Verfügung stehen, betrachtet wer- den.

In der Arbeit werden die Möglichkeiten der Umsetzung, der Kundenbindung und der Qualitätssicherung dargestellt, die sich für Weiterbildungseinrichtungen auf Grund eines kundenorientierten Umgangs mit Beschwerden ergeben.

2. Beschwerdemanagement

2.1. Abgrenzung Unzufriedenheit und Beschwerden

Die Unzufriedenheit gegenüber den Leistungen eines Unternehmens, entsteht durch eine empfundene Diskrepanz der Erwartungshaltung des Kunden und der Leistungs- wahrnehmung. Werden die Kundenerwartungen übertroffen, entsteht Zufriedenheit, werden sie unterschritten, Unzufriedenheit. Indifferenz tritt ein, wenn die Erwartungen erfüllt wurden.⁵

Kunden haben grundsätzlich verschiedene Optionen, ihre Unzufriedenheit auszudrücken, wobei auch mehrere Möglichkeiten gleichzeitig genutzt werden können:⁶

- Abwanderung,
- Inaktivität,
- Beschwerde,
- Negative Mundpropaganda.

Der Begriff Beschwerde wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Nachfolgend werden Beschwerden als Artikulationen, die eine Unzufriedenheit über Produkte, Dienstleistungen oder Verhaltensweisen eines Unternehmens ausdrücken, betrachtet.⁷ Beschwerdeführer, das heißt Personen oder Institutionen, die Beschwerden initiieren, können dabei nicht nur Kunden sein, sondern auch Dritte, die beispielsweise die Um- weltpolitik oder das Marketingverhalten des Unternehmens kritisieren.⁸ In der Praxis ist es sinnvoll, dass ein Unternehmen sich den Definitionsumfang von Beschwerden selbst erarbeitet und Mitarbeiter dahingehend schult, definierte Beschwerden als sol- che zu erkennen.⁹

Branchenübergreifend wählt ein großer Teil der Kunden die Inaktivität; es erfolgt somit keine Beschwerdeäußerung.¹⁰ In der Literatur finden sich unterschiedliche Angaben zur Beschwerdequote. Unternehmen gehen von einer durchschnittlichen Beschwer- dequote von lediglich 24 % ihrer unzufriedenen Kunden aus.¹¹ Andere Quellen spre- chen von einer durchschnittlichen Quote von 50 bis 60 %.¹² Dies verdeutlicht die Wich- tigkeit, der tatsächlich eingehenden Beschwerden, die damit als Spitze eines Eisberges verstanden werden können.

2.2. Einordnung des Beschwerdemanagements in das Kundenbeziehungsmanagement

Das Beschwerdemanagement betrifft alle Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zu- sammenhang mit Beschwerden tätigt.¹³ Das Beschwerdemanagement wird als wesent- licher Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements¹⁴ betrachtet. Unter CRM wer- den der Aufbau und die Pflege vertrauensvoller Beziehungen zu den Kunden verstan- den. Vertrauen ist über positive Erfahrungen mit dem Unternehmen zu erreichen.¹⁵

Im Folgenden wird die Einordnung des Beschwerdemanagements in das CRM erläu- tert:

Die Arbeitsbereiche des CRM lassen sich unter anderem nach Kundentyp klassifizieren. So werden die Aufgaben im CRM nach:¹⁶

- potenziellen Kunden,
- aktuellen Kunden und
- verlorenen Kunden

unterschieden.

Starker Bedeutung kommt dem Erhalt aktueller Kunden zu, denn die Neukundenakquise stellt sich als 5 bis 10 Mal kostenintensiver dar, als der Erhalt eines vorhandenen Kundenstamms.¹⁷ Dies stellt die Aufgaben des Kundenbindungsmanagements als Teilbereich des CRM in den Vordergrund.

Kundenbindungsmanagement betrifft die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrol- le von Maßnahmen, die auf aktuelle Kunden gerichtet sind, mit dem Ziel, die Ge- schäftsbeziehungen zu stärken.¹⁸ Die Aufgaben des Kundenbindungsmanagements können sich an Neukunden, stabile Kundenbeziehungen, gefährdete Kundenbezie- hungen sowie an nicht attraktive Kundenbeziehungen richten.¹⁹ Das Beschwerdema- nagement ist speziell auf Kundenbeziehungen ausgerichtet, die aufgrund geäußerter Beschwerden gefährdet sind.²⁰

2.3. Ziele und Chancen des Beschwerdemanagements

Als Ziele des Beschwerdemanagements gelten einerseits die Herstellung der Be- schwerdezufriedenheit, die ausdrückt, inwieweit die Kunden zufrieden mit der Be- schwerdebearbeitung sind und andererseits die Nutzung der Beschwerdeinhalte zur Qualitätsverbesserung und damit der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit.²¹

Chancen sind unter anderem zu sehen in einer Verbesserung des Unternehmen- simages, der Stärkung der Kundengeschäftsbeziehungen, Kostensenkung, Verhinde- rung von Kundenverlust durch negative Mund-zu-Mund Propaganda sowie die Siche- rung der Qualität.²²

Beschwerdezufriedenheit entsteht beim Kunden, wenn die erwartete Beschwerdereaktion des Unternehmens eintritt oder übertroffen wird.²³ Das Gesamterleben des Kunden der Beschwerdesituation hat großen Einfluss auf seine Globalzufriedenheit²⁴. Der Einfluss der Beschwerdezufriedenheit auf die Globalzufriedenheit lässt sich anhand des Beschwerde-Paradoxons erklären:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1.: Beschwerdeparadoxon Lebensmittel-Märkte²⁵

Die Abbildung des Kundenmonitors Deutschland zeigt, am Beispiel von Lebensmittelmärkten, den Einfluss der Zufriedenheit des Kunden mit der Beschwerdebearbeitung auf die Globalzufriedenheit. Die Globalzufriedenheit der Kunden, dessen Beschwerden unzufrieden stellend bearbeitet wurden, liegt bei 2,83. Wobei 1 vollkommen zufrieden und 5 unzufrieden bedeutet. Die Globalzufriedenheit der Kunden, die sehr zufrieden mit der Beschwerdebearbeitung waren, liegt bei 2,36 und damit über dem Durchschnitt aller Kunden, bei denen eine Beschwerde vorlag.

Das Paradoxon liegt in der Beobachtung der Tatsache, dass bei besonders guter Reklamationsbearbeitung (vollkommen zufrieden), die Globalzufriedenheit mit 2,21 sogar über die durchschnittliche Zufriedenheit der Kunden ohne Reklamation steigt. Das heißt: Kunden, die im Reklamationsprozess äußerst zuvorkommend behandelt werden, sind im Durchschnitt zufriedener, als Kunden ohne Reklamationen und werden ggf. zu besonders loyalen Stammkunden.²⁶

Dieser Effekt gilt bei Erstbeschwerden, nicht jedoch beim Auftreten weiterer Beschwerdefälle. Selbst bei einer sehr guten Beschwerdeabwicklung sinkt bei Wiederholung von Beschwerdeanlässen die Globalzufriedenheit erheblich, da die Ernsthaftigkeit der Kundenorientierung angezweifelt wird.²⁷

2.4. Aufgaben des Beschwerdemanagements

Die Aufgaben des Beschwerdemanagements lassen sich in direkte und indirekte un- terscheiden. Beim direkten Beschwerdemanagement besteht Kontakt zum Beschwer- deführer, während beim indirekten die internen Unternehmensaufgaben im Vorder- grund stehen.²⁸

Beim direkten Beschwerdemanagement geht es um die Aufgaben der Beschwerdesti- mulierung, dem Beschwerdeinput, der Beschwerdebearbeitung und dem Beschwerde- feedback.²⁹

Die Beschwerdestimulation soll unzufriedenen Kunden die Möglichkeit einräumen, ihre Beschwerden dem Unternehmen gegenüber zu äußern. Dazu können verschiedene Beschwerdekanäle eingerichtet werden, wie z.B. eine Telefonhotline oder ein Online- Formular.³⁰ Der Beschwerdeinput betrifft organisatorische Maßnahmen des Beschwer- deeingangs, der Erfassung und der damit verbundenen Verantwortlichkeiten. Auch ein eventueller Softwareeinsatz zur Erfassung von Kundenbeschwerden, die aufzuneh- menden Beschwerdeinhalte und die Einordnung von Beschwerden in Kategorien sind zu berücksichtigen.³¹ Bei der Beschwerdebearbeitung geht es um den Einsatz geeig- neter Bearbeitungsprozesse im Unternehmen sowie der Regelung von Verantwortlich- keiten in den verschiedenen Bearbeitungsschritten. Beim Beschwerdefeedback sind Normen zu definieren, wie Reaktionen auf Kundenbeschwerden zu erfolgen haben, welche Arten von Lösungen Kunden angeboten werden können und wie die Kommuni- kation zum Kunden zu erfolgen hat.³²

Beim indirekten Beschwerdemanagementprozess geht es um die Auswertung der Beschwerden, dem Beschwerdemanagement - Controlling, dem Reporting und der Informationsnutzung.³³

3. Weiterbildungseinrichtungen

3.1. Weiterbildungslandschaft in Deutschland

In Deutschland besteht ein komplexes Angebot an Fort- und Weiterbildungsinstitutionen. Als Fortbildungen werden Maßnahmen angesehen, die die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten erhalten, erweitern der technischen Entwicklung anpassen oder einen beruflichen Aufstieg ermöglichen. Der Begriff Weiterbildung erstreckt sich dem gegenüber auch auf das Erlernen neuer Berufe.³⁴ Der Deutsche Bildungsrat definierte 1970 Weiterbildung als „notwendige und lebenslange Ergänzung aller Erstausbildung (…), als Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten Bildungsphase“³⁵.

Verschiedene Weiterbildungsdatenbanken, wie KURSNET, amtliche Verzeichnisse, Adressdatenbanken von Trägern der Weiterbildungseinrichtungen, Trägerstatistiken oder Insiderwissen liefern Zahlen über die Art und Anzahl von Weiterbildungsanbietern in Deutschland.³⁶

Als Weiterbildungsanbieter können „alle institutionalisierten oder betrieblich verfassten Anbieter, die Weiterbildung als Haupt- oder Nebenaufgabe regelmäßig oder wieder- kehrend offen zugänglich anbieten“³⁷ betrachtet werden. In einer Studie des Deutschen Instituts für Erwachsenenbildung³⁸ konnten 2008 insgesamt 16.841 Weiterbildungsan- bieter identifiziert werden.³⁹ Die Studie weist allerdings auf die Unvollständigkeit der

Daten hin, so dass von einer weitaus größeren Anzahl auszugehen ist. Den größten Anteil bilden dabei private Anbieter (6.833 / 41,3%), Volkshochschulen - inklusive deren Außenstellen - (3.897 / 23,5 %) und Einrichtungen anderer Vereine oder Verbände (1.248 / 7,5%). Die Anbietergröße kann nach angebotenen Unterrichtsstunden bestimmt werden. Kleinere Anbieter mit weniger als 1.000 Unterrichtsstunden sind dabei in der Mehrheit (40,3%). Die meisten Anbieter sind nicht gemeinnützig (54,1%). Bei 40,3% der Weiterbildungsanbieter liegt eine Gemeinnützigkeit vor.⁴⁰

Statistisches Material wird vor allem durch das DIE und dem Deutschen Volkshoch- schulverband⁴¹ zur Verfügung gestellt. Der Weiterbildungsbericht 2011 des DIE um- fasst etwa ein Fünftel der Einrichtungen der organisierten Weiterbildung. Die große Mehrheit der hier ausgewerteten Weiterbildungseinrichtungen sind Körperschaften des öffentlichen Rechts (51,3 %), eingetragene Vereine (36,9 %) und GmbH / gGmbH (7 %).⁴² Die Einrichtungen finanzieren sich lediglich zu 36,5 % aus Teilnahmegebühren. Weitere Einnahmen werden zum größten Teil aus öffentlichen Mitteln erzielt.⁴³

Das DIE wertet die angebotenen Veranstaltungen der ausgewerteten Weiterbildungsanbieter in neun verschiedenen Sparten aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.1.: Veranstaltungen, Unterrichtsstunden und Belegungen 2011⁴⁴

Den insgesamt 9.145.000 Teilnehmerbelegungen (Anmeldungen) stehen 10.943 hauptberufliche Stellen gegenüber. An reinem Verwaltungspersonal existieren 4.731 Stellen.⁴⁵ Pro Stelle sind also durchschnittlich 835 Belegungen zu bewältigen, je Verwaltungsstelle sogar 1.933.

3.2. Qualitätsmanagementsysteme und Anerkennungen für Weiterbildungsanbieter

Qualitätsmanagement umfasst die Festlegung innerbetrieblicher Prozesse. Dies bein- haltet auch die Lenkung, Überwachung und ständige Verbesserung dieser Prozesse.⁴⁶ Unter einem Prozess ist eine Anzahl von mehreren abgestimmten Aktionen zu sehen, die gemeinsam zur Erledigung einer Aufgabe führen.⁴⁷ Qualitätsmanagementsysteme⁴⁸

[...]

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¹ Vgl. Deutsches Institut für Erwachsenenbildung, (Hrsg.), (Forum Weiterbildung 2010), S. 5.

² Vgl. Bruhn, M., (QM für Dienstleistungen 2008), S. 3.

³ Vgl. Homburg, C., Becker, A., Hentschel F., (Kundenzufriedenheit 2008), S. 105; Stauss, B., Seidel W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 23ff; Haas, B., von Troschke, B., (Verkaufserfolge 2007), S. 10.

⁴ Vgl. Stauss, B., Seidel W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 38.

⁵ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 60.

⁶ Vgl. Jeschke, K., (Beschwerdemanagement Grundlagen 2005), S. 18.

⁷ Vgl. Fürst, A., (Beschwerdemanagement 2005), S. 10.

⁸ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 49.

⁹ Vgl. Niefind, F., Wiegran, A., (Beschwerden 2010), S. 21.

¹⁰ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 65.

¹¹ Vgl. Stauss, B., Schöler, A., (Beschwerdemanagement 2003), S. 30.

¹² Vgl. Mierzwa, M., (Proaktives Beschwerdemanagement 2005), S. 48.

¹³ Vgl. Vgl. Fürst, A., (Beschwerdemanagement 2005), S. 11.

¹⁴ Kundenbeziehungsmanagement wird im Folgenden kurz als CRM - englische Abkürzung für Customer Relationship Management - bezeichnet.

¹⁵ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 24.

¹⁶ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 32.

¹⁷ Vgl. Jeschke, K., (Beschwerdemanagement Grundlagen 2005), S. 14.

¹⁸ Vgl. Homburg, C., Bruhn, M., (Kundenbindungsmanagement 2008), S. 8.

¹⁹ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 29 - 31.

²⁰ Vgl. Mierzwa, M., (Proaktives Beschwerdemanagement 2005), S. 51.

²¹ Vgl. Stauss, B., Schöler, A., (Beschwerdemanagement 2003), S. 25f.

²² Vgl. Jeschke, K., (Beschwerdemanagement Grundlagen 2005), S. 15.

²³ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 71.

²⁴ Nach Meinung des Verfassers ist Globalzufriedenheit als der Grad der Zufriedenheit des Kunden mit dem Unternehmen als Ganzes zu sehen.

²⁵ Vgl. Kundenmonitor Deutschland (Hrsg.), (Servicebarometer 2013).

²⁶ Vgl. Biermann, T., (Dienstleistungsmanagement 2006), S. 146.

²⁷ Vgl. Maxham, J.G., Netemeyer, R.G., (Marketing Journal 2002), S. 57 - 71, zitiert nach Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 230.

²⁸ Vgl. Jeschke, K., (Beschwerdemanagement Grundlagen 2005), S. 22.

²⁹ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 83.

³⁰ Vgl. Haas, B., von Troschke, B., (Verkaufserfolge 2007), S.134.

³¹ Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 83.

³² Vgl. Stauss, B., Seidel, W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 84- 85.

³³ Da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, werden indirekte Beschwerdemanagementprozesse nicht weiter vertieft.

³⁴ Bundeszentrale für politische Bildung (Hrsg.), (Wirtschaftslexikon 2013), S. 326f.

³⁵ Deutscher Bildungsrat (Hrsg.), (Bildungsrat 1970), S. 197, zitiert nach Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.), (Erwachsenenbildung 2008), S. 20.

³⁶ Vgl. Dietrich, S., (Weiterbildungseinrichtungen 2008), S. 42.

³⁷ Bundesinstitut für Berufsbildung, (Hrsg.), (wbmonitor).

³⁸ Das Deutsche Institut für Erwachsenenbildung wird im Folgenden als DIE bezeichnet.

³⁹ Vgl. Dietrich, S., Schade, H.-J., Behrensdorf, B. (Weiterbildungskataster 2008), S. 21.

⁴⁰ Vgl. Dietrich, S., Schade, H.-J., Behrensdorf, B. (Weiterbildungskataster 2008), S. 26 ff.

⁴¹ Deutscher Volkshochschul Verband wird nachfolgend als DVV bezeichnet.

⁴² Vgl. Horn, H., Ambos, I. (Weiterbildungsstatistik 2011), S. 17.

⁴³ Vgl. Horn, H., Ambos, I. (Weiterbildungsstatistik 2011), S. 22.

⁴⁴ Vgl. Horn, H., Ambos, I. (Weiterbildungsstatistik 2011), S. 27 - 33.

⁴⁵ Vgl. Horn, H., Ambos, I. (Weiterbildungsstatistik 2011), S. 45.

⁴⁶ Vgl. Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.), (Qualitätsmanagement 2010), S.19f.

⁴⁷ Vgl. Stauss, B., Seidel W., (Beschwerdemanagement 2007), S. 181.

⁴⁸ Qualitätsmanagementsysteme, nachfolgend kurz QM-Systeme genannt.