Diagnoseinstrumente und Lösungsansätze zum Führungsverhalten in Unternehmen

Wie Führungskräfte das Modell von NLP bei der Mitarbeiterführung einsetzen können


Studienarbeit, 2013

22 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielstellung

2. Begriffserklärungen
2.1. Organisationsdiagnose
2.1.1. Definition
2.1.2. Ziele und Aufgaben der Organisationsdiagnose
2.2. Führung
2.2.1. Definition
2.2.2. Leistungsdimensionen von Führungsarbeit
2.3. Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation
2.3.1. Arbeitszufriedenheit
2.3.2. Arbeitsmotivation
2.3.3. Theorien der Arbeitszufriedenheit
2.3.3.1. Die Zwei-Faktoren Theorie
2.3.3.2. Das Job Characteristics Model
2.4. NLP
2.4.1. Definition
2.4.2. Anwendungsbereiche
2.5. Kommunikation
2.5.1. Definition
2.5.2. Kommunikationsformen
2.6. Glaubwürdigkeit

3. Die Mitarbeiterbefragung als Diagnoseinstrument
3.1. Stärken von Mitarbeiterbefragungen
3.2. Instrumente der Mitarbeiterbefragung
3.2.1. KomminO - ein Instrument zur Kommunikationserfassung
3.2.2. FVVB - Fragebogen zur Vorgestzten-Verhaltens-Beschreibung
3.2.3. WAI - Work Ability Index

4. Lösungsansätze mit dem Modell von NLP
4.1. NLP Vorannahmen
4.2. Kommunikation im Sinne des Win-Win-Prinzips
4.3. Das Metamodell der Sprache
4.4. Wohlgeformte Ziele

5. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einführung

Das Thema Führung bekommt mehr und mehr Bedeutung. Laut Udo Gerhards, Geschäftsführer beim Spediteur Nedlloyd Unitrans in Düsseldorf, ist das heimliche Leiden vieler Unternehmen in den Topetagen, Führungsschwäche (vgl. Manager Seminare, 1995). Ein Ausdruck dieser Führungsschwäche ist oftmals mangelnde Kommunikation zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern. Das führt dazu, dass die Führungskraft an Glaubwürdigkeit verliert. Glaubwürdigkeit ist eine wichtige Grundvoraussetzung für den Führungserfolg. Führung wirkt direkt auf die Mitarbeiter. Da die Mitarbeiter das wichtigste Kapital eines Unternehmens sind, ist die Art und Weise der Führung ein wichtiger Aspekt.

Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation sind demnach ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg. Das Instrument der Mitarbeiterbefragung gibt Aufschluss über die Stimmung im Unternehmen. Diese Studienarbeit nimmt sich der Fragestellung an, wie die Mitarbeiterbefragung eingesetzt werden kann, um der Führungskraft bzw. dem Unternehmen zu zeigen, an welchen Stellen Handlungsbedarf ist. Anschließend wird im Bezug zur Mitarbeiterführung das Modell von NLP unter dem Aspekt der Kommunikation näher betrachtet. Es wird aufgezeigt, wie das Modell von NLP, die Führungskraft dabei unterstützen kann, glaubwürdig und mitarbeitergerecht zu kommunizieren. Dazu werden vorab einzelne Begriffe näher definiert und beschrieben. Danach werden dem Verfasser als geeignet erscheinende Instrumente der Mitarbeiterbefragung erläutert. Schließlich wird NLP in Verbindung mit Kommunikation und Glaubwürdigkeit betrachtet. Es wird herausgearbeitet, welche Ansätze aus dem NLP, eine Führungskraft für den konstruktiven Umgang mit den Mitarbeitern nutzen kann. Ziel ist es, die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter soweit zu verbessern, dass ein vertrauensvoller, respektvoller und offener Umgang möglich ist. Es soll echtes Vertrauen entstehen, um volle Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters zu gewinnen.

1.1. Problemstellung

Ein hartes Auftreten, innerlich allerdings schwach. Negative Gedanken und Angst vor der Führungsaufgabe. So sieht Adolf Wade von Berg, Geschäftsführer der Schoeller-Tochter Kinkartz KG bei Aachen, ein Problem vieler Führungskräfte. Dieses Problem kommt nun immer stärker zum Tragen, da sich auch die Mitarbeiterwelt verändert hat. Hochqualifizierte, mündige Mitarbeiter stellen ganz andere Ansprüche an die Führungskraft. Viele Manager sind unsicher, wie sie ihre Mitarbeiter führen sollen. Sie versuchen sich in verschiedenen Führungsstilen erfolglos. Statt Befehl und Gehorsam sind neue Führungsansätze gefragt. Erste Ansätze findet man bereits im sogenannten Change-, Speed,- oder Chaos-Management. Allerdings versagen diese Ansätze wenn nicht alle Mitarbeiter mitziehen (vgl. Manager Seminare, 1995). Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie zeigt auf, dass neben den Hygienefaktoren, wie beispielsweise Gehalt, Status und Sicherheit, insbesondere die sogenannten Motivatoren zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation beitragen. Als Motivator wird beispielsweise die Arbeit selbst angesehen. Das bedeutet, dass es dem Mitarbeiter wichtig ist, sich bei seiner Arbeit selbst verwirklichen zu können.

Beispielsweise bevorzugt der Computerhersteller Hewlett Packard einen „menschen- wie kreativitätsfördernden Führungsstil“ (vgl. Manager Seminare, 1995). Dieser Führungsstil trifft Herzbergs Motivatoren recht genau. Die Werte hierbei sind „Offenheit, Respekt für die Mitarbeiter, Führen durch Vereinbarungen, Förderung von Weiterbildung, Mitarbeiterverantwortung“ (vgl. Manager Seminare, 1995). Kauffmann, ehemaliger General Manager bei Chesebrough Pond´s, bemängelt geringes Selbstbewusstsein bei manchen Managern. Dieser Mangel findet seinen Ausdruck in Führungshärte, um über die Angst vor Fehlern und Entscheidungen hinwegzutäuschen. Udo Gerhards von Nedlloyd Unitrans ist der Überzeugung, dass man seine Mitarbeiter bis zur Leistungsgrenze fordern kann, wenn die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stimmt. Menschen können über sich herauswachsen, wenn sie nur Spaß bei der Arbeit empfinden und einen Sinn darin erkennen, was sie tun. Das bestätigen immer wieder Führungskräfte erfolgreicher Firmen (vgl. Manager Seminare, 1995).

Das Magazin Manager Seminare (Juli 1997), kam bei einer Leserumfrage zu dem Ergebnis, dass Glaubwürdigkeit, die wichtigste Eigenschaft einer Führungskraft sein sollte. Die Umfrage befasste sich mit der Fragestellung, welche die wichtigsten Eigenschaften einer überdurchschnittlich erfolgreichen Führungskraft sind. Die Befragten wählten von 24 möglichen Antworten die in der Abb. 1 aufgeführten 12 Faktoren als die wichtigsten aus (vgl. Manager Seminare, 1997).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: die 12 Eigenschaften einer erfolgreichen Führungskraft

Diese Umfrage unterstreicht die Aussage Bextermöllers, dass zu den zentralen Elementen funktionsfähiger Kommunikationsprozesse Glaubwürdigkeit zählt. Ganz besonders gilt dies für die Kommunikation in der Wirtschaftswelt, weil hier Informationen und die darauf aufbauenden Entscheidungen mit erheblichen ökonomischen Konsequenzen verbunden sind (vgl. Bextermöller, 2001). Das wirft die Frage auf, inwiefern Glaubwürdigkeit in Verbindung mit Kommunikation zu sehen ist und welche Zusammenhänge bestehen. Eine 1996 durchgeführte Untersuchung des Magazins Manager Seminare, zur Fragestellung, welche Weiterbildungsinhalte zukünftig den größten Bedarf haben werden, ergab, dass Führungstrainings an oberster Stelle gesehen werden. Ziel soll sein, die Führungskräfte dahingehend zu entwickeln, dass sie sich persönlich weiterentwickeln. Kernaussage hierbei ist, dass „wer durch Ausstrahlung, Authentizität und Glaubwürdigkeit überzeugt, führt durch seine Persönlichkeit“ (vgl. Manager Seminare, 1997).

1.2. Zielstellung

Aus dem vorhergehenden Abschnitt geht hervor, dass ein Umdenken auf Ebene der Führungskräfte notwendig ist, um die volle Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Um stichhaltige Aussagen darüber zu erhalten, wie die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter von Seiten der Mitarbeiter im Unternehmen wahrgenommen wird, kommt das Instrument der Mitarbeiterbefragung aus der Organisationsdiagnose zum Einsatz. Da die Kommunikation zwischen Führungskraft und den Mitarbeitern einen möglichen Schlüssel zum Erfolg darstellt, ist es umso wichtiger, den Ist-Zustand zu kennen. Wenn das Problem bekannt ist, kann man daran arbeiten und es lösen. Anschließend werden Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation und des Führungsverhaltens aufgezeigt.

Da das Modell von NLP im Bezug zu Führungsthemen noch recht wenig beschrieben wurde, wird sich diese Arbeit mit diesem Modell befassen. Hier bieten sich vielfältige Möglichkeiten, Kommunikationsprozesse zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu verbessern.

Wie in Abschnitt 1.1 dargestellt, ist Glaubwürdigkeit ein wesentlicher Bestandteil um eine vertrauensvolle Basis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu schaffen. Welcher Zusammenhang besteht nun zwischen Kommunikation und Glaubwürdigkeit? Um authentisch und kongruent zu kommunizieren, ist Selbsterkenntnis und Selbstwahrnehmung erforderlich. Ein nicht weniger wichtiger Punkt, ist die Wahrnehmung und das Sich-Einstellen können auf das Gegenüber. Auch hier bietet NLP entsprechende Ansätze. In den folgenden Abschnitten dieser Studienarbeit werden Bestandteile aus dem Modell von NLP in Bezug zur Mitarbeiterkommunikation gesetzt und näher beleuchtet.

2. Begriffserklärungen

2.1. Organisationsdiagnose

2.1.1. Definition

Der Begriff der Organisationsdiagnose beschreibt nach Kühlmann und Franke die „systematische und wissenschaftlich fundierte Erfassung, Analyse und Darstellung des in einer Organisation oder einem abgegrenzten Organisationsteil regelhaft auftretenden Verhaltens und Erlebens ihrer Mitglieder einschließlich ihrer Wirkungszusammenhänge“ (vgl. Kühlmann & Franke, 1989).

2.1.2. Ziele und Aufgaben der Organisationsdiagnose

Fokus der Organisationsdiagnose ist es, die Unterschiede zwischen Organisationen und Organisationseinheiten festzustellen. Dabei ist von Interesse, welche Wirkung diese auf das menschliche Erleben und Verhalten haben. Der Ist-Zustand mit den Stärken und Schwächen wird dabei untersucht. Aus diesen Ergebnissen lassen sich dann bereits Interventionsmaßnahmen ableiten. Eine Schwerpunktsetzung ist hierbei unerlässlich, da eine Organisation als Ganzes nicht diagnostiziert werden kann. Die Komplexität wäre zu hoch (vg. Nerdinger & Blickle & Schaper, 2008).

2.2. Führung

Der folgende Abschnitt befasst sich mit dem Begriff „Führung“. In Abschnitt 3.1.2.2 wird dieser nochmals aufgegriffen und in Bezug zu einem Diagnoseinstrument der Mitarbeiterbefragung gebracht.

2.2.1. Definition

Der Begriff Führung beschreibt im Allgemeinen „die psychologischen und sozialen Fähigkeiten einer Person im Umgang mit Menschen“ (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, online). Führung hat neben der Ausrichtung auf Erreichung der Unternehmensziele durch die Mitarbeiter ebenfalls die Funktion, diese zu motivieren und zusammenzuhalten. Entscheidend für den Führungserfolg sind, neben der Persönlichkeit der Führungskraft, die fachliche Kompetenz, das Beherrschen von Führungstechniken, sowie soziale Kompetenz.

Lutz von Rosenstiel, Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie, beschreibt Führung als die unmittelbare und zielbezogene Einflussnahme (vgl. von Rosenstiel, 2001). Das bedeutet so viel, als dass Mitarbeiter von Führungskräften dazu bewegt werden sollen, bestimmte Ziele zu erreichen.

Blake und Mouton unterteilen Führung in die Bereiche Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung (vgl. Blake & Mouton, 1964). Dies meint, dass Führung einerseits darin besteht, die Produktivität im Unternehmen sicherzustellen und andererseits, dafür sorgen muss, dass die Belange der Mitarbeiter beachtet und ernstgenommen werden.

2.2.2. Leistungsdimensionen von Führungsarbeit

Die Aufgabenbereiche einer Führungskraft haben sich den letzten Jahren merklich erweitert. Abteilungsübergreifende Kommunikation zur Aufgaben- und Zielkoordination mit anderen Führungskräften rücken neben den klassischen Aufgaben immer weiter in den Fokus. Zusammenhänge sind in der zunehmenden Dezentralisierung von Unternehmen zu sehen. Selbst die Mitarbeiterkommunikation hat sich aufgrund komplexerer Unternehmensanforderungen geändert. Damit Leistungs- und Verantwortungsbereitschaft seitens der Mitarbeiter gewährleistet ist, ist auch ein direkteres Führungsverhalten notwendig. Die Leistungsdimension von Führungsarbeit lässt sich in diesem Zusammenhang unterteilen in (vgl. IUK GmbH, 1999):

- Horizontale Abstimmung - beschreibt die Abstimmung unterschiedlicher

Abteilungen untereinander. Hier entsteht die Optimierung des Gesamtziels durch Optimierung der Zusammenarbeit. Die Neustrukturierung von Teams auf Zeit, kann eine Möglichkeit sein, dies in der Praxis umzusetzen.

- Aufgabenorientierung - diese richtet sich nach den vorgegebenen Rahmenbedingungen der Arbeit. Das können u.a. Termin-, aber auch Umsatzvorgaben sein.

- Mitarbeiterorientierung - hierbei stehen die Belange der Mitarbeiter im Vordergrund. Dies sind beispielsweise Mitarbeitermotivation und -Förderung.

Es sollte ein ausgewogenes Verhältnis dieser drei Faktoren gegeben sein, damit sich Führungserfolg einstellen kann. Das Unternehmen als auch die Mitarbeiter können so davon profitieren.

Das Führungsverhalten hat einen wesentlichen Einfluss darauf, wie effizient eine Unternehmenseinheit ist. Ein in hohem Maße erfülltes und dabei ausgewogenes Verhältnis von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung ist, laut Blake & Mouton (1964), optimales Führungsverhalten. Ziel sollte es sein, den Führungskräften zu verdeutlichen, wie wichtig gerade der Aspekt der Mitarbeiterorientierung ist.

Dazu werden im folgenden Abschnitt die Begriffe der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation definiert und deren Voraussetzungen beschrieben.

2.3. Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation

2.3.1. Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit stellt in der Arbeits- und Organisationspsychologie das wohl am intensivsten untersuchte Konzept dar. Arbeitszufriedenheit wirkt sich auf das Verhalten der Mitarbeiter aus. Die Hypothese, dass zufriedene Mitarbeiter mehr Leistung erbringen, unterstreicht diese Aussage (vgl. Nerdinger & Blickle &Schaper, 2008).

Was genau ist nun Arbeitszufriedenheit? Der Begriff beschreibt die Einstellung zur Arbeit. Diese Einstellung geht aus gemachten Erfahrungen und eigenen Bewertungen der jeweiligen Arbeitssituationen hervor.

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Details

Titel
Diagnoseinstrumente und Lösungsansätze zum Führungsverhalten in Unternehmen
Untertitel
Wie Führungskräfte das Modell von NLP bei der Mitarbeiterführung einsetzen können
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
22
Katalognummer
V275436
ISBN (eBook)
9783656684244
ISBN (Buch)
9783656684213
Dateigröße
784 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
diagnoseinstrumente, lösungsansätze, unternehmen, führungskräfte, modell, mitarbeiterführung
Arbeit zitieren
Marco Plass (Autor), 2013, Diagnoseinstrumente und Lösungsansätze zum Führungsverhalten in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/275436

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