Marketinginnovation. Status Quo & Ausblick, Driver und Barrieren.

Die neue Chance für "Made in Germany"


Bachelorarbeit, 2014

159 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Motivation
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise

2. Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen
2.1. Begriffsverständnis des Marketing
2.1.1. Entwicklung des Marketing
2.1.2. Interpretationen des Marketing
2.1.3. Aspekte des modernen Marketing
2.2. Begriffsverständnisder Innovation
2.2.1. Entwicklung und Begriffsdefintion
2.2.2. Inhaltliche Abgrenzung des Innovationsbegriffs
2.2.2.1. Technologiemanagement
2.2.2.2. Forschung und Entwicklung
2.2.3. Der Innovationsprozess
2.2.4. Andere Formen der Innovation
2.2.4.1. Prozessinnovation
2.2.4.2. Produktinnovation
2.3. Grundlagen des innovativen Marketing
2.3.1. Definition
2.3.2. Eigenschaften von Marketinginnovationen
2.3.3. Aktionsspielraum von Marketinginnovationen
2.3.4. Arten von Marketinginnovationen
2.3.5. Entwicklungsprozess von Marketinginnovationen
2.3.5.1. Der Entwicklungsprozess im Rahmen moderner und unkonventioneller Methoden
2.3.5.2. Der Entwicklungsprozess mit Ausgangspunkt in klassischen Markt- und Trendforschungsmethoden bzw. -ansätzen
2.3.6. Situation in Deutschland

3. Status Quo des innovativen Marketing
3.1. Akteure, Unternehmensbereiche und -funktionen
3.1.1. Das Promotoren-Modell
3.1.2. Innovationsteams
3.1.4.Beispiele ausder Wirtschaft
3.2. Faktoren zur Gestaltung des optimalen Unternehmensraums
3.2.1. Die sechs Faktoren
3.2.2. Innovatives Marketing - Spezialisierung oder Integration in das Tagesgeschäft
3.3. MethodenundTools
3.3.1. DesignThinking
3.3.1.1. Die Prinzipien
3.3.1.2. Der Prozess
3.3.2. Business Modeling
3.3.2.1. Business Model Canvas
3.3.2.2. Die Bausteine der Business Model Canvas
3.3.2.3. Kritik an dem Konzept der Business Model Canvas

4. Barrieren und Driver im Umgang mit Marketinginnovationen
4.1. Parameter im Umfeld von Marketinginnovationen
4.1.1. Herausforderungen im innovativen Marketing
4.1.2. Einflussfaktorenim Prozessvon Marketinginnovationen
4.1.3. Barrieren bei der Umsetzung von Marketinginnovationen
4.2. Driver im innovativen Marketing

5. Die BMW Group als Benchmark für Deutschland
5.1. Aktuelle Lage und Konzernporträt der BMW Group
5.2. BMW als Premiummarke
5.3. Marketing und Innovation bei BMW
5.4. Marketinginnovation bei BMW
5.5. Vorgehensweise

6. Ausblick
6.1. Paradigmenwechsel
6.2. Weitere Trendsund Entwicklungdes Marketingumfelds

II. Literaturverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

„ ... any business enterprise has two - and only these two - basic functions: marketing and innovation"(Drucker 1955, S. 35).

1.1. Motivation

ln der Literatur finden sich nur vereinzelt Ansätze, welche überwiegend aus den Bereichen Marketing oder Innovation kommen, sich dabei aber nur selten direkt auf den Begriff Marketinginnovation beziehen. Trotz der zunehmend steigenden Relevanz für Unternehmen und einem hohen Grad an Aktualität, gibt es bis heute keine strukturierten und zusammenhängenden Ausführungen, die diesen Themenkomplex erschöpfend darstellen.

Für die Unternehmen ist es nicht mehr ausreichend, sich ausschließlich auf Innovationen der Produkte zu stützen. Aufgrund der sich immer schneller wandelnden Entwicklungen und Trends im Umfeld der Unternehmen, sollte dazu übergegangen werden, dass Marketing mit Hilfe von Innovationen daran anzupassen, um den zukünftigen Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden.

1.2. Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Thema Marketinginnovationen systematisch und zusammenfassend darzustellen, indem die noch offenen Enden der vorhandenen Arbeitend artverwandter Wissenschaftsgebiete zusammengeführt werden und so eine Grundlage für die Praxis geschaffen wird. Mit dieser Arbeit soll es Unternehmen möglich sein, Implikationen für potenzielle Marketinginnovationen abzuleiten und dabei als Handlungsgrundlage für das Management entsprechender Innovationsprozesse im Marketing zu dienen.

1.3. Vorgehensweise

Da wie erwähnt, zu dem hier zu Grunde liegenden Thema bislang kaum zusammenhängende Literatur und Forschungsergebnisse existieren, erfolgt im Laufe der Ausführungen eine Zusammenführung relevanter Teilgebiete. Zunächst werden die Begriffe Innovation und Marketing vom behandelten Thema abgegrenzt und dabei anhand der Entwicklungen dieser Bereiche der Betriebswirtschaftslehre aufgezeigt, wie es im Laufe der Zeit dazu kam, dass Marketinginnovationen mehr und mehr an Bedeutung gewannen. Anschließend soll dem Leser deutlich werden, worum es bei dem Begriff der Marketinginnovation geht. Im Folgenden wird der aktuelle Stand dieses Wissenschaftsbereiches dargestellt, um darauffolgend zu erläutern, welche Barrieren und Driver im Umgang mit Marketinginnovationen von Bedeutung sind. Einen eher praktischen Teil stellt die Vorstellung der Vorgehensweise der BMW Group, einer der Benchmarks der deutschen Wirtschaft in Bezug auf das innovative Marketing, dar. Abschließend wird mit dem letzten Gliederungspunkt ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen und Trends gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen

2.1. Begriffsverständnis des Marketing

Einer der führenden Vordenker der Management-Literatur, Peter Drucker, drückte seine Interpretation des Marketing einmal so aus:

„Marketing heißt, das ganze Geschäft mit den Augen des Kunden zu sehen." (Simon/Hofer 2004, S. 72)

2.1.1. Entwicklung des Marketing

„Das eigentliche Ziel des Marketing ist es, das Verkaufen überflüssig zu machen. Das Ziel lautet, den Kunden und seine Bedürfnisse derart gut zu verstehen, dass das daraus entwickelte Produkt genau passt und sich daher von selbst verkauft." (Kotler et. al zit. Peter Drucker 2011, S. 39)

Dass diese Definition des Marketing in der gut hundertjährigen Geschichte des Marketing noch recht neu ist, wird im Folgenden aufgezeigt. Interessant dabei ist zu beobachten, wie sich das Marketing von einer Nebensächlichkeit, die eigentlich keinen Gebrauch in der Unternehmung bzw. Betriebswirtschaft hatte, zu einer übergeordneten Unternehmensfunktion entwickelt hat.

Verschiedenste Marketingaktivitäten, wie Entscheidungen bei Tauschprozessen oder der Entwurf neuer Produkte, um die Bedürfnisse von Kunden bzw. Tauschpartnern befriedigen zu können, konnten schon vor einigen hundert Jahren auf den Marktplätzen und Betrieben dieser Welt beobachtet werden (vgl. Homburg 2012, S. 6). Die heutigen Interpretationen des Marketing haben ihren Ausgangspunkt in der Entwicklung von Techniken, vor allem in den Bereichen Verkauf und Kommunikation, welche teilweise schon zum Ende des 19. Jahrhunderts ihren Ursprung finden. Das wohl bekannteste Beispiel ist die von Elmo Lewis entwickelte AIDA-Formel, die bereits 1898 publiziert wurde (vgl. Schneider 2013, S. 292). Im anglo-amerikanischen Raum finden sich zu Anfang des 20. Jahrhunderts die ersten direkten Nennungen des Marketingbegriffs. Einer der ersten, der Marketing in einer (wissenschaftlichen) Niederschrift erwähnte, war Samuel Sparling mit seinem Werk „Introduction to Business Organization" (vgl. Líanos 2012, S. 24). Eine wissenschaftlich fundierte Diskussion des Marketingbegriffs erfolgte also erst mit den Anfängen des 20. Jahrhunderts. Seit dem wurden auch erste Publikationen zu dem Thema veröffentlicht und Marketingkurse an Universitäten angeboten. Dass der Begriff Marketing zu dieser Zeit nur selten und noch nicht so ausgeprägt wie heute verwendet wurde, liegt vor allem an der damaligen Verkäufermarktsituation. Da es aufgrund dessen eher darum ging, wie am besten produziert werden konnte und nicht wie die Produkte bestmöglich abgesetzt werden können, hatte die Marketingfunktion im Unternehmen einen vergleichsweise untergeordneten Rang (vgl. Homburg 2012, S. 6).

In den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts wurden die ersten wissenschaftlichen Arbeiten im Bereich des Marketing veröffentlicht. Aspekte der Werbung wurden zum - zu der Zeit noch sehr einseitigen - Verkaufsverständnis des Marketing ergänzt. Dies zeigte sich anhand einiger Veröffentlichungen von Lehrbüchern, welche Grundlagen und Ideen des Marketing mit den Schwerpunkten Verkauf und Werbung darstellen sollten. Das wohl wegweisendste Werk zu dieser Zeit war das Buch „Marketing Problems" von Melvin Thomas Copeland, der die Case-Study-Method der Harvard Business School erstmals anwendete (vgl. Weitz/Wensley 2003, S. 68). Den ersten Schritt zum späteren Marketing-Mix machten Beckman et al. Ende der 20er Jahre mit ihrer Schrift „Principles of Marketing" (vgl. Meffert et al. 2011, S. 7).

In den 30er und 40er Jahren stiegen die Werbebudgets immer weiter an. Das Verständnis vom Marketing entwickelte sich aufgrund des zweiten Weltkrieges sowie der Weltwirtschaftskrise nur geringfügig weiter (vgl. o.A. 1971, S. 122).

Anfang der 50er - während der Phase der Produktpositionierung - Jahre kam die Weltwirtschaft langsam wieder aus der Rezession und damit wurde auch die Entwicklung des Marketing angestoßen (Vgl. Homburg 2012, S. 7). Es gab eine starke Nachfrage auf Seiten der Bevölerung nach Ende des zweiten Weltkrieges. Somit ging es primär darum, sicherzustellen, dass genügend Güter produziert wurden, und nicht darum, wie sie am besten abgesetzt werden konnten. Die Produktion stellte damit den Engpass in fast allen Unternehmen dar. Es war wichtig, die Produkte in Massen herzustellen, um die Grundbedürfnisse der Bedarfsträger befriedigen zu können. Zu dieser Zeit lag ein typischer Verkäufermarkt vor (vgl. Kreutzer 2010, S.8). Nun begann sich nun auch das neuzeitliche Marketing in Verbindung mit einer konzeptionell unverkennbar erweiterten Perspektive herauszubilden (vgl. Walsh et al. 2009, S. 5).

Seit Beginn der 60er Jahre fand der Marketingbegriff auch im deutschsprachigen Raum Verwendung. Bis dahin wurden die vordergründig durch Johannes Gutenberg geprägten Begriffe Absatzwirtschaft und Absatzpolitik, synonym dafür verwendet und dann mehr und mehr verdrängt. Dies war die Phase der Verkaufsorientierung (vgl. Meffert et al. 2011; S. 7, Koppelmann 2006, S. 6-7). Aufgrund der stärker werdenden hiesigen Konkurrenz und der Vielzahl an neuen Produkten war ein gut aufgestellter Vertrieb von großer Wichtigkeit, um die Produkte an die Konsumenten bringen zu können. So vollzog sich ein Wandel von der angesprochenen Verkäufermarktsituation zu einer Käufermarktsituation, in welcher die Konsumenten durch das Überangebot die bessere Verhandlungsposition innehaben (vgl. Bruhn 2012, S. 16).

Vor diesem Hintergrund wurde das Marketing für die Unternehmen immer wichtiger und es wandelte sich von der Produktion zum Vertrieb, wobei in Verbindung damit das Marketing als Unternehmensfunktion auch immer mehr zum Engpassfaktor avancierte (vgl. Lodde 2010, S. 186;

Meffert et al. 2011, S. 7). Die Zeit zum Anfang der 60er Jahre wird oft als „Geburtsstunde des modernen Marketing" bezeichnet, und das hauptsächlich wegen der Arbeiten von McCarthy und Kotier. Jerome McCarthy war der Erfinder des Begriffs Marketing-Mix, welcher als „Systematik aller Marketingaktivitäten" bezeichnet werden kann. Er untergliederte diese Unternehmensaktivitäten in die sog. 4 P's: Produktpolitik (Product), Preispolitik (Price), Kommunikationspolitik (Promotion) und Vertriebspolitik (Place). Seine Bedeutung hat diese Interpretation des Marketing bis heute beibehalten. McCarthys Ausarbeitungen wurden besonders doch Philip Kotier weiterentwickelt. Für beide war es wichtig, dass die Unternehmung all ihre Aktivtäten an den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager ausrichtet (vgl. Walsh 2009, S. 5; Meffert et al. 2011; S. 7; Homburg 2012 S. 7). In der Folgezeit konnten Theorien der Marketingimplementierung eine größer werdende Bedeutung verzeichnen. Dies ergab sich daraus, dass beim Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix besonders die unternehmensinterne Umsetzung wichtig ist und nicht nur deren optimale Ausgestaltung einen unerlässlichen Aspekt darstellt (vgl. Zentes et al. 2013; S. 279, Homburg 2012, S. 8).

Die Konsumenten wurden in der Phase der Marktorientierung vollends zum maßgeblichen Engpassfaktor. Wegen der Käufermarktsituation begannen die Unternehmen in den 60ern, den Markt differenzierter zu betrachten und bei dessen Bearbeitung entsprechend vorzugehen (vgl. Bruhn 2012, S. 16). Der Begriff der Marktsegmentierung wurde in diesem Zusammenhang geprägt und umgesetzt. Man wollte also spezifischer auf die Bedürfnisse der einzelnen Konsumentengruppen eingehen können (vgl. Ascheberg 2009, S. 103). Dem vertikalen Marketing wurde vor allem wegen der zunehmenden Nachfragemacht des Handels eine größer werdende Bedeutung zugesprochen (vgl. Meffert et al. 2011, S. 8).

In der Phase der Wettbewerbsorientierung wurde es mehr und mehr schwieriger, die Position der Unternehmung am Markt aufrecht zu erhalten. Die Marketingaktivitäten der Anbieter wurden zusehends homogener und die Internationalisierung der Wirtschaft nahm überdies zu (vgl. Froböse/Kaapke 1996, S. 19). Angesichts dieser Entwicklung bekam der Begriff der marktorientierten Unternehmensführung einen wachsenden Stellenwert und wurde erstmals in wissenschaftlichen Schriften thematisiert und diskutiert (vgl. Homburg 2012, S. 8). Wichtig war es, sich von den Konkurrenten abzusetzen. Dadurch rückten „strategische Wettbewerbsvorteile" in den Vordergrund, wodurch sich die Unternehmen gegenüber ihren Kontrahenten am Markt durchsetzen und ihre Position verteidigen wollten. Dieser Problematik wird auch heute noch ein großer Stellenwert im Umgang mit dem Wettbewerb zugerechnet. Brandt hat den Gegenstand des strategischen Wettbewerbsvorteils empirisch untersucht und dessen Anfangsphase der Dekade der 80er Jahre zugeordnet (vgl. 2010, S. 227 f.). Synonym für diesen Begriff wurden auch die Termini Unique Selling Proposition, Strategische Erfolgsposition und Komparativer Konkurrenzvorteil verwendet (vgl. Bruhn 2012, S. 16).

Eine Hürde für das Marketing der 90er Jahre stellte die zunehmende Relevanz sog. umfeldbezogener Faktoren dar. Die Unternehmen folgten in dieser Phase der Umfeldorientierung nun noch stärker an gesellschaftlichen, ökologischen, technologischen und rechtlichen Faktoren. Die Akteure der Anbieterseite waren so gezwungen, die rasanten Veränderungen bezüglich der genannten Aspekte in ihrer Unternehmensumwelt zu identifizieren und schließlich rechtzeitig darauf zu reagieren (vgl. Eppel 2011, S. 9; Bruhn 2012 S. 17; Meffert et al. 2011, S. 9). Laut Homburg ist „eine intensivere wissenschaftliche Durchdringung" des Gegenstands der marktorientierten Unternehmensführung, welche ihre Anfänge schon in den 80er Jahren hatte, erst in diesem Zeitraum zu vermerken (vgl. 2012, S. 8).

Krisengeschüttelte und teils instabile Märkte sowie zahllose neue Anforderungen und Trends (wie bspw. Mobilität und Urbanisierung) beschrieben die Situation der ersten Jahre des neuen Jahrtausends (vgl. Möller 2000, S. 52 f.). In dieser Phase der Beziehungsorientierung wurde es wichtiger, anhaltende Beziehungen zu den Kunden zu pflegen. Ein neues Marketingziel wurde definiert, indem der Begriff des Relationship Marketing intensiver bearbeitet wurde und damit im Sinne einer Stammkundenorientierung stabilere Beziehungen zu den Kunden aufgebaut werden sollten (vgl. Bruhn 2011, S. 8f.). Eine Kritik an einer zu allgemeinen Verwendung der Theorien des Relationship Marketing übt Homburg, indem er schreibt, dass es auch möglich sei, den Fokus nicht hin zu der Geschäftsbeziehung zum Kunden, sondern eher auf einzelne Transaktionen zu richten, zum Beispiel, wenn sich eine „Investition in langfristige Kundenbeziehungen nicht als wirtschaftlich sinnvoll erweisen" sollte (vgl. 2012, S. 10). In dieser Phase gab es große Fortschritte in den Bereichen der Informations- und Kommunikationstechnologien. Vor allem Entwicklungen in den Netzwerken wurden in diesen Jahren vorangetrieben. Hier sind Begriffe wie Big-Data, Social Media Marketing oder interaktives Marketing hervorzuheben (vgl. Finger/Dutta 2014, S. 1 ff.; Meffert etal. 2011, S. 9).

In der gegenwärtigen Phase der Netzwerkorientierung haben die Konsumenten immer neue Möglichkeiten der Kommunikation und Informationsverbreitung innerhalb verschiedener Netzwerke. Dadurch wird die Machtposition der Konsumenten gestärkt und für die Unternehmen wird es zusehends wichtiger, sich auf genannte Aspekte zu fokussieren (vgl. Bruhn 2012, S. 18).

Ein Ausblick auf das Marketing der Zukunft wird im 6. Kapitel aufgezeigt.

2.1.2. Interpretationen des Marketing

Die Historie des Marketing zeigt, dass dessen Entwicklungen ein differenziertes Verständnis des Marketingbegriffs geprägt haben. Es lassen sich nach Meffert et al. vier grundlegende Interpretationen daraus ableiten (vgl. 2011, S. 9).

Aus dem instrumente!! verkürzten Marketingverständnis heraus stellt das Marketing lediglich ein einziges absatzpolitisches Instrument dar und wird mit Verkauf, Werbung und Distribution gleichgesetzt. Es wird hier außer Acht gelassen, dass der Ausgangspunkt der Analyse die Bedürfnisse der Nachfrager sein sollten und mehr als nur ein Marketing-Instrument zur Verfügung steht. Daraus entstand schon Mitte der 60er Jahre ein Problem für das Marketing, da dieses Fehlverständnis viel Kritik erzeugte und die Akzeptanz des Marketing enorm schwächte. Leider wird dieses Verständnis noch heute von wenigen Akteuren der Wirtschaft vertreten (vgl. Meffert et al. 2011, S. 9).

Nach dem klassisch ökonomischen Marketingverständnis, welches eher eng definiert ist und sich in der klassisch ökonomischen Theorie gründet, umfasst das Marketing die Funktionen der Kontrolle, Planung und Koordination der Unternehmensaktivitäten. Die Beachtung der Kundenbedürfnisse bei jeglichen marktorientierten Aktivitäten der Unternehmung soll durch einen systematischen Gestaltungs- und Entscheidungsprozess sichergestellt werden. Die Befriedigung der Bedürfnisse der Konsumenten wird als Weg zur Erreichung vorrangig ökonomischer Ziele wahrgenommen (vgl. Freter 2004, S. 14 f.).

Bezüglich der modernen und erweiterten Interpretation ist das Marketing eine Form des Transfers zwischen zwei Konkurrenten, bei dem beide Seiten versuchen, ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Hier werden also auch Prozesse des Austauschs zwischen Individuen und Organisationen berücksichtigt, die nicht-kommerziell vorgehen (vgl. Meffert et al. 2011, S. 10). Im Sinne dieser Interpretation lässt sich das Marketing auch in privaten Bereichen des Lebens anwenden (vgl. Freter 2004, S. 15).

Mit der generischen Interpretation wird die weiteste Fassung des Marketing repräsentiert. Dieser Ansicht nach ist Marketing ein „universelles Konzept der Beeinflussung" und eine „Sozialtechnik" (vgl. Meffert et al. 2011 S. 9). Nach dieser Interpretation wird das Marketingverständnis stark ausgedehnt, bis auf die Analyse von demografischen Aspekten und Wechselbeziehungen zwischen Personen. Diesbezüglich wurde in der Literatur der Begriff des „Generic Marketing" geprägt (vgl. Wöbe et al. 2002, S. 464). Das Generic Marketing hat nicht den Fokus auf den reinen Gewinn oder die Profitabilität, sondert orientiert sich eher an Prozessen gesellschaftlicher und zwischenmenschlicher Art (vgl. Nieschlag et al. 1997, S. 25).

Es gibt natürlich unzählige Autoren, die versucht haben, das Marketing zu definieren. In der folgenden Abbildung sind acht davon aufgelistet und den einzelnen Interpretationen chronologisch zugeordnet.

Tabelle 2-1: Definitionen des Marketingbegriffs (Quelle: inAnlehnung an Meffertetal. 2011, s. 10-12)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.3. Aspekte des modernen Marketing

Die Aspekte des modernen Marketing werden nun anhand der erweiterten und modernen Interpretation des Marketing aufgezeigt. Die Definition der AMA (American Marketing Association) repräsentiert die moderne Sicht des Marketing, wie der vorhergehenden Tabelle zu entnehmen ist. Da sie in Wissenschaft und Praxis breite Zustimmung findet, wird sie im Folgenden als Basis für die verschiedenen Aspekte des Marketing verwendet (vgl. Hunt 2010, S. 61).

Defintion der American Marketing Association:

"Marketing is the activity1, set of institutions, and processes2 for creating3, communicating4, delivering, and exchanging offerings that have value for customers5, clients6, partners, and society at large7." (AMA 2007)

In dieser Definition stechen acht Aspekte des modernen Marketing heraus, die nun in den nächsten Gliederungspunkten erläutert werden.

Duales Führungskonzept [1 und 2] Das heutige marktorientierte Marketing als Führungskonzeption integriert zwei Dimensionen. Als duales Führungskonzept lässt sich ein funktionsbezogener respektive -übergreifender Charakter herausstellen (vgl. Schmidt/Vest 2010, S. 21).

Marketing als duales Füh­rungskonzept

Wie aus der Abbildung zu entnehmen ist, stellt es zum einen eine Art Leitbild des Managements, zum anderen aber auch eine Unternehmensfunktion dar, welche gleichwertig neben anderen Funktionen der Betriebswirtschaft einzuordnen ist (vgl. Griese/Bröring 2011, 34 f.). Bezüglich des Koordinationsanspruchs ist zu konstatieren, dass innerhalb der gesamten Unternehmung eine Integration der Marketingfunktion als solche stattfinden muss. Im Jahr 2006 analysierte die „Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V.", welches Verständnis die Wissenschaft gegenüber dem Marketing aufweist. Es wurde bestätigt, dass sich ein Wandel von einer alleinigen Fokussierung auf die Instrumente des Marketing-Mix zu einer dualen Führungskonzeption vollzogen hat, welche dem modernen Marketingverständnis gerecht wird und mit den Begriffen funktionsübergreifend und marktorientiert beschrieben werden kann (vgl. Meffert etal. 2011, S. 14).

Aktions- und Informationsorientierung [3 und 4] Das Marketing interagiert zwischen Unternehmen und Markt. Dabei beinhaltet sein Aufgabenfeld alle sequenziell angeordneten Tätigkeiten, welche einen Nutzen für die Kunden liefern, kommunizieren und kreieren. Bezüglich derzeitiger und möglicher Kunden gibt es im Marketing unternehmens- sowie marktorientierte Aufgaben und Prozesse.

Marktorientierte Prozesse sind der Entwurf, die Ausführung und die Überprüfung der auf die Konsumenten bezogenen Aktivitäten des Marketing. Dabei geht es um die strukturierte Beeinflussung des Verhaltens und Bedarfs der Konsumenten (vgl. Jung 2012, S. 283).

Die unternehmensbezogenen Prozesse sind erforderlich, um die effektive und effiziente Ausführung der marktorientierten Aktivitäten zu veranlassen und auf einander abzustimmen. Vor allem bezüglich der Marketinginstrumente muss Abstimmung auf zeitlicher und sachlicher Ebene stattfinden. Daraus ersichtlich, dass das Marketing als Führungsphilosophie in der Unternehmung anzusehen ist (vgl. Meffert etal. 2011, S. 15).

Orientierung am Kundennutzen [5] Hierbei geht es darum, einen besonderen Nutzen für die Konsumenten zu generieren. Dies soll durch eine optimale unternehmens- und marktorientierte Umsetzung der Marketingaktivitäten geschehen. Der Nutzen ist dabei der Grad der Bedürfnisbefriedigung beim Kunden, welcher einen subjektiven Gebrauchswert darstellt (vgl. Fritz 2006, S. 143). Um eine Bedürfnisbefriedigung zu bewirken, müssen jedoch zuerst die Bedürfnisse - als bedeutsamer Referenzpunkt im Marketing - der Kunden erfasst werden (vgl. Meffert et al. 2011, S. 16).

Orientierung an den Beziehungen zu den Kunden [6] Wie schon beschrieben, wurde in den früheren Stadien des Marketing der Fokus mehr auf einzelne Transaktionen gerichtet. Nach dem Verständnis des modernen Marketing steht nun aber das Management der Beziehungen zu den Kunden im Vordergrund. Dadurch entstand Anfang der 90er Jahre auch der Begriff des Customer Relationship Management. Zu Beginn dieser Fokussierung auf bestehende Kunden geschah dies vor allem aufgrund ausgeschöpfter Marktpotenziale, da sich die Märkte weitestgehend gesättigt zeigten. Weil nun nicht mehr nur einzelne Transaktionen zu den Kunden analysiert wurden, rückten die Potenziale über den vollständigen Beziehungszyklus in den Mittelpunkt der Betrachtungen (vgl. Rössl 2006, S. 18).

Beachtung der Stakeholder [7] Nach dem Begriffsverständnis des modernen Marketing sind auch Akteure, die im weitesten Sinne von der Geschäftstätigkeit tangiert werden, zu berücksichtigen. Dazu zählen interne und externe Interessengruppen wie Lieferanten, Mitarbeiter, Gläubiger, Manager, usw. Es findet also eine Erweiterung der markt- bzw. unternehmensorientierten Dimension statt, indem auch gesellschaftliche Aspekte Relevanz erlangen, um die Legitimität der Unternehmung bei allen bedeutenden Interessengruppen zu wahren (vgl. Pinnecke 2013, 25-27).

2.2. Begriffsverständnis der Innovation

Den Stellenwert der Innovationen für den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung formuliert Drucker wie folgt: „ ... any business enterprise has two - and only these two - basic functions: marketing and innovation" (1955, S. 35).

2.2.1. Entwicklung und Begriffsdefintion

Die Liste der meisten Patente weltweit führt Thomas Alva Edison noch heute an. Er ließ von seinen ca. 2000 Erfindungen 1093 in den USA patentieren. Fast 11 Prozent seiner bis Ende 1910 im Ausland angemeldeten Patente (1239) hatte er in Deutschland geltend machen lassen (vgl. Dyer/Commeford 1929, S. 1138). Die Erfindung der Kohlenfadenlampe machte ihn weltweit berühmt. Seine Erfahrungen im Rahmen des ständigen Innovierens artikulierte er, wie folgt: „Genie bedeutet 1% Inspiration und 99% Transpiration" (Stiller 2005, S. 207).

1911 übertrug Schumpeter das Konzept der Innovation in die Wissenschaft. Er nannte den Unternehmer einen „schöpferischen Zerstörer", der das Alte durch das Neue ersetzt und seine Geschäfte jederzeit in Frage stellt. Er konstatierte, dass die „Durchsetzung neuer Kombinationen" vielmehr „diskontinuierlich", als, wie vielleicht angenommen, kontinuierlich auftritt.

Die Begriffsdefinitionen der Innovation gehen weit auseinander. Klar ist, dass dieser Begriff aus dem Lateinischen kommt und sich aus zwei Bestandteilen zusammensetzt: den Wörtern „novus", was so viel wie neu oder neuartig heißt, und „innovatio", wodurch etwas neu Geschaffenes beschrieben werden soll (vgl. Hartschen et al. 2009, S. 7).

Um eine genauere begriffliche Abgrenzung vorzunehmen, empfiehlt sich eine Unterscheidung zwischen den Begriffen Invention und Innovation. Wenn nur etwas erfunden wurde, liegt noch keine Innovation vor. „So ist eine Invention eine zeitpunktbezogene Erfindung, bei der es sich um eine erstmalige technische Umsetzung oder aber eine Neukombination von bereits bestehenden wissenschaftlichen Erkenntnissen handelt" {Stummer et al. 2006, S. 10). Eine Invention kann also das Resultat der Tätigkeit einer F&E-Abteilung oder aber auch reiner Zufall sein. Handelt es sich bei einer Invention um Zufall, ist die Rede vom „Serendipitäts-Effekt" {vgl. Heesen 2009, S. 15). Die Innovation zielt auf die erstmalige unternehmerische Verwendung ab. Das Begriffsverständnis i.e.S. bezieht sich auf die Einführung des Produktes in den Markt, i.w.S. ist der Innovationsprozess im Gesamten gemeint (vgl. Stummer et al. 2006, S. 13).

Abbildung 2- 3: Der Innovationsbegriff im weiteren und im engeren Sinne (Quelle: stummeretal. 2006, s. 13)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Entwicklung des Innovationsmanagement wurde in der Literatur nicht einheitlich dargestellt. Im Folgenden wird sie daher anhand der Darstellungen von Müller-Prothmann und Dörr (die beiden Autoren orientierten sich dabei an den Ausführungen von Rogers 1996), welche die Entwicklung in fünf Phasen unterteilen, aufgezeigt (vgl. 2011, S. 9 ff.).

Zu Anfang standen Technologien und das Management von Ressourcen bzw. Tätigkeiten der F&E- Bereiche im Fokus des Innovationsmanagements. Größtenteils waren Push-Situationen zu verzeichnen, in denen Innovationen durch neue Technologien und Erkenntnisse in der Wissenschaft getrieben wurden. Kennzeichnend für diese Zeit waren kurze Zeithorizonte und die Hingabe einzelner Forscher.

In der zweiten Phase wurden neue Verfahren des Projektmanagements verbreitet und ein größeres Augenmerk auf die Qualität der Projekte gelegt. Vermehrt Situationen des Market-Pulls (siehe 1.2.3.) aufzufinden. Wichtiger Treiber für das Innovationsmanagement waren verbesserte Verfahren der Projektbewertung und das strukturierte Management der jeweiligen Innovationsprojekte.

In Folge der dritten Phase erfolgte eine Integration der Innovationsstrategie in die Unternehmensstrategie. Dazu rückte die Innovationsplanung in den Mittelpunkt aller

Unternehmensfunktionen. Wichtige Elemente, die dies verursachten, waren z.B. die Verflechtung von der Strategie der Unternehmung mit der Innovationsstrategie, strategisches Vorgehen im Bereich der Forschung und Entwicklung von strategisch ausbalancierten Portfolios der Projekte.

Mit der vierten Phase begann eine Integration der Kunden in den Prozess der Innovation. Aufgrund vielfältiger Faktoren, wie des wachsenden Wettbewerbsdrucks, verbesserten Kommunikationstechnologien und der zunehmenden Globalisierung, wurde dies erst möglich. Die Unternehmen fingen an, Informationen über die Bedürfnisse der Kunden für den Entwurf neuer Innovationen zu nutzen.

In der vorerst letzten und fünften Phase geht es nun vor allem um eine systematische Nutzung der inner- und außerbetrieblichen Quellen von Innovation und Wissen durch eine angemessene Unterstützung der Prozesse und deren strukturierten Auf- und Ausbau, als auch durch der Organisation von Innovationsnetzwerken.

„Nur bei einer neuartigen Zweck-Mittel-Kombination liegt Innovation vor" beschreibt Baker den strikten Bezug auf die Neuartigkeit bezüglich des Innovierens (1976, S. 160 zit. nach Hauschildt/Salomo 2011, S. 5). Die Erzeugung einer Idee reicht dabei nicht aus, „Verkauf oder Nutzung unterscheidet Innovation von Invention - jedenfalls in der Rückschau" (Hauschildt/Salomo 2011, S. 5). Um dies genau beurteilen zu können, haben sich verschiedene Dimensionen herausgebildet, in welchen geklärt werden soll, ob, wie und für wen eine Innovation vorliegt. Die am meist verwendeten sind die objektive, die Intensitäts-, die subjektive, die prozessuale und die normative Dimension.

Die objektive Dimension klärt Aspekte, wie die Fragestellung nach dem Neuen. Sie ist noch einmal untergliedert. Dabei beschreibt die inhaltliche Betrachtung, was genau neu ist und die Frage nach der Intensität, wie neu etwas ist. Sehr allgemein definiert kann eine Sache als innovativ bezeichnet werden, wenn es sie in der Vergangenheit nicht gab.

Tabelle 2- 2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Rogers 1983 "An innovation Is an idea, practice or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption. It matters little, so far as human behavior is concerned, whether or not an idea is "objectively" new The perceived unit of the idea for the individual determines his or her reaction to it. If the idea seems new to the individual, it is an innovation."

Moore Tushman 1982 „Most generally, innovation can be seen as the synthesis of a market need with the means to achieve and produce a product to meet the need. "

Brockhoff 1992 "Liegt eine Erfindung vor und verspricht sie wirtschaftlichen Erfolg, so werden Investitionen für die Fertigungsvorbereitung und die Markterschließung erforderlich, Produktion und Marketing müssen in Gang gesetzt werden. Kann damit die Einführung auf dem Markt erreicht werden oder ein neues Verfahren eingesetzt werden, so spricht man von einer Produktinnovation oder einer Prozessinnovation."

Goldhar 1980 „Innovation from idea generation to problem-solving to commercialization, is a sequence of organizational and individual behavior patterns connected by formal resource allocation decision points."

Chmielewicz 1991 "Unter Innovation werden pauschal betrachtet Neuerungen verstanden. Dabei können insbesondere Finanzinnovationen (z.B. neue Wertpapiere), Sozialinnovationen (z.B. gleitende Arbeitszeit), Marktinnovationen (z.B. Durchdringung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte), Organisationsinnovationen (z.B.

Spartenkonzept, Holdingkonzern), Produktinnovationen und Verfahrensinnovationen (Prozessinnovationen) unterschieden werden. "

Für wen etwas neu ist beschreibt die subjektive Dimension. So können auf einem Markt schon vorhandene Produkte, auf einem anderen dagegen völlig neu und innovativ sein. Aber auch in Bezug auf Kundengruppen kann ein Produkt für die eine Gruppe etwas Innovatives darstellen, obwohl es in der anderen Gruppe schon längst Verwendung findet. Uhlmann prägte den Begriff der prozessualen Dimension (1978, S. 82). Danach kann der Innovationsbegriff in verschiedenen Formen ausgeprägt sein, je nachdem wie viele Phasen dieses Prozesses aus- bzw. eingeschlossen werden. Festzuhalten ist jedoch, dass der Prozess zumindest die Stufen „bis zur Einführung des neuen Produktes in den Markt oder des neuen Verfahrens in die Fertigung umfassen muss". Zuletzt muss die normative Dimension genannt werden. Sie soll den Erfolg von Innovationen klären, indem sie bezüglich wirtschaftlicher Kriterien untersucht wird (vgl. Hauschildt/Salomon 2011, S. 5 ff.).

2.2.2. Inhaltliche Abgrenzung des Innovationsbegriffs

Bevor im weiteren Verlauf dieser Arbeit detaillierter auf den Begriff der Innovation eingegangen wird, sind andere verwandte Bereiche davon abzugrenzen. Somit werden die Bezeichnungen Technologiemanagement und Forschung & Entwicklung nun kurz skizziert.

Brockhoff konstatiert, dass sich das Innovationsmanagement i.w.S. und das Technologiemanagement durch F&E sehr nahe stehen, da die Technologie die Basis einer jeden Innovation darstellt (vgl. 1992, S. 71).

Abbildung 2- 4: Verflechtung von Innovations- und Technologiemanagement (Quelle: Brockhoff 1992, s. 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.2.1. Technologiemanagement

Sich gegenüber der Konkurrenz durch anhaltend technologisch möglichst optimale Produkte und Verfahren durchzusetzen, sollte das Ziel des Technologiemanagement sein (vgl. Holzbaur 2007, S. 16). Dies bringt ausgereiften Technologien die Driver für die Innovationen hervor (vgl. Brockhoff 2002, S. 388; Vahs/Burmester 2002, S. 49). Das Hauptaugenmerk ist es, praktische Lösungen für verschiedene unternehmerische Problemstellungen zu finden, indem Wissen über technische Umstände generiert wird (vgl. Specht et al. 2002, S. 12). Auch durch Kombinationen aktueller Vorgehensweisen und Funktionen können innovative Lösungen hervorgebracht werden. Das heißt, dass es nicht immer neuer Technologien braucht, um eine Innovation hervorzubringen (vgl. Corsten et al. 2006, S. 38). Um der Konkurrenz stand zu halten, werden somit zugleich aktuelle und neue Technologien gesteuert.

Innerhalb des Zeitablaufs wird eine Unterscheidung verschiedener Technologietypen vorgenommen. Ganz am Anfang steht die, für innovationsgetriebene Unternehmen wohl wichtigste, Schrittmachertechnologie. Im Rahmen dieser zukunftsweisenden Technologie geht es um Potenziale auf wachstumsstarken Märkten.

Nachdem die Schrittmachertechnologie ihren Höhepunkt erreicht, klingt sie ab und entwickelt sich langsam zu einer Schlüsseltechnologie, wodurch sich das Management auf diese beiden Technologietypen konzentriert.

Das Fundament der Technologien bilden die sog. Basistechnologien, welche sich in der Reifephase des Technologielebenszyklus befinden. Dieser Technologietypus ist durch ein starkes Abnehmen der Erfolgspotenzialegekennzeichnet (vgl. Trommsdorff ¡Steinhoff 2013, S. 14).

Abbildung 2- 5: Technologiearten (Quelle: Trommsdorff/Steinhoff 2012, S. 14)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.2.2. Forschung und Entwicklung

Beim Bereich der Forschung und Entwicklung handelt es sich um eine strukturierte Suche nach neuem Wissen und neuen Verwendungsmöglichkeiten. Gegenüber dem Technologiemanagement ist der Fokus der F&E mehr auf naturwissenschaftliche Vorgänge gerichtete (vgl. Brockhoff 1999, S. 48). Die Erreichung des vorweg definierten Ziels wird durch Ereignisse des Zufalls beeinflusst, wodurch das Projekt oft den Beigeschmack der Unsicherheit mit sich trägt und auch der spätere Markterfolg nie vollkommen sichergestellt werden kann. In besonders innovativen Unternehmen steht der

Bereich der F&E meist im Zentrum der Innovationsaktivitäten (vgl. Bornholdt 1978, S. 23; Corsten et al. 2006, S. 2; Aschoffet al. 2008, S. 9).

Die OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) unterteilt die Tätigkeiten der F&E in folgende Unterbereiche: „Grundlagenforschung", die „anPGL „experimentelle Entwicklung" (Vgl. Bundesministerium für Finanzen 2012, S. 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Grundlagenforschung geht es primär nicht darum, dass deren gewonnenes Wissen in der Praxis anwendbar ist. Das Fundament dieses Bereiches stellt die Generierung neuen wissenschaftlichen Wissens dar (vgl. Bürgel et al. 1996, S. 9). Der vorhandene Wissensstand soll durch die Gewinnung neuer Erkenntnisse erweitert werden, ohne aufgrund einer vorgeschobenen Problemstellung zu forschen (vgl. Specht et al. 2002, S. 15). Nur wenige Unternehmen integrieren diesen Bestandteil der F&E im Unternehmen und bedienen sich stattdessen externer Institutionen, z.B. der Hochschulen.

Der zweite Bereich, die angewandte Forschung, baut auf dem gewonnen Wissen der Grundlagenforschung auf. Sie erforscht mit Hilfe fundierten Wissens aus der Grundlagenforschung vorweg definierte Fragestellungen. Dabei ist ihr Ziel, neue Produkte, Verfahren oder auch Prozesse zu entwickeln, indem sie mit neuartigen oder einer Kombination vorhandener Wirk- und Arbeitsprinzipien arbeitet (vgl. Pleschak et al. 1996, S. 159). Auch hier wird des Öfteren mit externen Institutionen zusammengearbeitet.

Der Bereich der (experimentellen) Entwicklung knüpft an die Erkenntnisse der Grundlagen- und angewandten Forschung an. Dieses Wissen wird genutzt, um neue Verfahren und Produkte zu entwickeln. Auch dieser Unterbereich untergliedert sich in zwei Teilbereiche, zum einen die experimentelle und zum anderen die konstruktive Entwicklung. Die Aufgabe der Ersteren besteht darin, aus den gewonnen Erkenntnissen neue Produkte, Dienstleistungen, Systeme usw. abzuleiten (Bürgel et al. 1996, S. 11). Dagegen versucht die konstruktive Entwicklung, neue technische Leistungen durch die Verknüpfung gegenwärtiger Arbeitsprinzipien, Ausgangsressourcen, Produktionsverfahren usw. zu erstellen (vgl. Stummer etal. 2010, S. 22 f.).

2.2.3. Der Innovationsprozess

ln der Literatur finden sich vielfältige Konzepte zur Unterteilung des Prozesses von Innovationen. Weitgehend Einigkeit besteht darin, dass der Innovationsprozess in drei Hauptphasen geteilt ist, welche Thom 1980 niederschrieb: „Ideengenerierung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung" (S. 208 ff.).

Hartschen et al. hat dagegen eine feinere Untergliederung vorgenommen, welche im Folgenden dargestellt wird (vgl. 2009, S. 12 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit dem Anfang des Prozesses findet ein erster Anstoß der Innovation statt. Die Ideen dafür können von innerhalb und außerhalb der Unternehmung kommen, wobei zunächst nicht ganz klar ist, wo die Suche danach beginnen soll. Diesbezüglich lassen sich verschiedene Konzepte der Situationsanalyse verwenden. Eine, aufgrund ihrer Einfachheit, oft angewandte Methode ist die SWOT-Analyse. Diese ist in zwei Bereiche unterteilt. Beim inside-out-Ansatz werden dabei die Stärken und Schwächen der Unternehmung untersucht, wogegen der outside-in-Ansatz nach kritischen Erfolgsfaktoren sucht, welche aus der Umweltanalyse kommen. Als Ergebnis liegen nach dieser Phase gezielte Suchfelder vor.

Im zweiten Abschnitt des Prozesses wird in den Suchfeldern nach Ideen gesucht. Dabei geht es um das Kombinieren in der SWOT-Analyse und um die Qualität der generierten Ideen, um die Aussicht auf optimale Problemlösungen zu verbessern. Die Quellen der Ideen können z.B. der Unternehmung entspringen, indem sie von Kunden, Managern, Mitarbeitern, etc. kommen, aber auch externen Ursprungs sein, da die Möglichkeit von Workshops besteht, in welchen auch neue Ideen gefunden werden können.

Die gewonnenen Ansätze werden in der dritten Phase bezüglich verschiedener Kriterien evaluiert und anhand einer knappen Beschreibung festgehalten. Es erfolgt dabei auch eine Ideenselektion, bei welcher sich die besten Varianten herauskristallisieren sollen. Dieser Phase wird eine große Wichtigkeit für den Erfolg der Innovation beigemessen.

Die vierte Phase ist für die Erstellung des Grobkonzeptes zuständig. Die Beschreibungen der möglichen Problemlösungen bekommen hier eine noch detailliertere Darstellung, wobei bspw. Zielgruppen und Verwendungszwecke bestimmt werden. Des Weiteren wird die Praxistauglichkeit geprüft und begonnen, nach Partnern für die Realisierung zu suchen.

In der vorletzten Phase wird der Businessplan erstellt, welcher Details über Entwicklung, Herstellung und Einführung in den Markt enthält. Durch eine Zunahme der Komplexität der Vorhaben wird ein gut strukturiertes Projektmanagement nun immer wichtiger.

Die sechste Phase ist nun auch das Ende des Innovationsprozesses. Hier müssen die erarbeiteten Problemlösungen umgesetzt werden, was am besten funktioniert, wenn die eingespannten Bereiche der Unternehmung effektiv zusammenarbeiten. Die Realisierung kann beginnen, wenn alle Fragen des Entscheidungsprozesses beantwortet sind.

2.2.4. Andere Formen der Innovation

In der Literatur lassen sich eine Vielzahl von Innovationsformen finden. Die drei wichtigsten und meist genannten stellen dabei die Prozess-, Produkt- und Sozialinnovation dar. Weil die Sozialinnovation bezüglich wirtschaftlicher Aspekte nur eine untergeordnete Rolle spielt, wird sie in dieser Arbeit nicht weiter behandelt.

Die Unterscheidung zwischen Produkt- und Prozessinnovation verdeutlicht auch folgende Definition: „Liegt eine Einführung vor und verspricht sie wirtschaftlichen Erfolg, so werden Investitionen für die Fertigungsvorbereitung und die Markterschließung erforderlich, Produktion und Marketing müssen in Gang gesetzt werden. Kann damit die Einführung auf dem Markt erreicht werden und ein neues Verfahren eingesetzt werden, so spricht man von einer Produktinnovation oder einer Prozessinnovation.'' (Brockhoff 1992, S. 28).

2.2.4.1. Prozessinnovation

Zunächst einmal ist ein Prozess eine Systematisierung von Aktionen nach zeitlichen und sachlogischen Aspekten. (vgl. Hilzenbecher 2005, S. 56; Fischbach/Wollenberg 2003, S. 25). In diesem Gebiet können Innovationen, z.B. aufgrund neuer Produkte, vonnöten sein, wenn die Erfordernis neuer oder geringstenfalls neu gestalteter Verfahren der Produktion besteht (vgl. Wydra 2009, S. 25). Gründe für Prozessinnovationen sind bspw. auch Vergleiche zur Konkurrenz. Wenn ein Unternehmen also gegenüber führender Benchmark-Unternehmen in der Branche kostengünstiger und effizienter produzieren will, ist ein Innovieren innerhalb der betrieblichen Strukturen und Prozesse meist unabdingbar (vgl. Hauschildt/Salomo 2011, S. 5; Hilzenbecher 2005, S. 55).

Das „Wie" stellt die Basis bei der Untersuchung von Innovationen hinsichtlich bestimmter Prozesse dar. Eine untergeordnete Bedeutung haben dabei die bloßen Ergebnisse. Es geht eher um das Verfahren, welches Ausgangspunkt dieser Ergebnisse ist. Folglich beeinflussen Prozessinnovationen die Effizienz der Produktionsverfahren von Unternehmen (vgl. Trommdorff/Steinhoff 2013, S. 24).

Eine gesamtwirtschaftliche Ansicht führt nicht zu einer klaren Unterscheidung der beiden Innovationsformen. Viel mehr muss eine einzelwirtschaftliche Betrachtung vorliegen, da die eine oft die andere bedingt oder umgedreht. So kann es passieren, dass erst durch ein bestimmtes Verfahren, welches aufgrund einer Prozessinnovation eingeleitet wurde, die Möglichkeit einer Produktinnovation besteht (vgl. Blessin 1998, S. 125; Stille/Bitzer 1998 S. 21 f.).

Nicht allein neuartige Verfahren kennzeichnen eine Prozessinnovation. Auch die Auslagerung bzw. Integration verschiedener Elemente der Produktion gehören dazu (vgl. Hilzenbecher 2005, S. 55).

Der Zielaspekt von Prozessinnovationen sind also originelle Faktorkombinationen, durch die bestimmte Herstellungsverfahren qualitativ besser, effizienter und vor allem mit geringeren Kosten durchgeführt werden können (vgl. Hauschildt/Salomo 2011, S. 5).

2.2.4.2. Produktinnovation

Produktinnovationen forcieren neue Problemlösungen für die Konsumenten und helfen den Unternehmen, dem immer stärker werdenden Wettbewerb standzuhalten (vgl. Trommsdorff/Steinhoff 2013, S.24).

Der Begriff Produkt beschreibt tangible sowie intangible Güter, die innerhalb eines unternehmerischen Prozesses hergestellt und den Konsumenten am Markt angeboten werden (vgl. Fischbach/Wollenberg 2003, S. 25; Hilzenbecher 2005, S. 56).

Bei der Produktinnovation geht es nicht, wie bei der Prozessinnovation, nur um den Kombinationsprozess, sondern vor allem um den Prozess der Verwertung am Markt. Des Weiteren sei „das Bewirken von Effektivität" das Ziel dieses Innovationstypus, sind sich Trommsdorff/Steinhoff sicher (2013, S. 5).

Als Innovationsform, welche Impulse für alle betrieblichen Aktivitäten gibt, beinhaltet sie die Herstellung und Einführung aber auch Weiterentwicklung aktueller Produkte, zuzüglich der unternehmerischen Tätigkeiten, die dazu benötigt werden (vgl. Westkämpfer 2006, S. 29). Diese Ereignisse und deren Resultate wirken sich direkt auf das Produktangebot einer Unternehmung aus (Vgl. Gutenberg 1979, S. 520 f.). Und genau daraus entstehen des Öfteren die zuvor angesprochenen Prozessinnovationen (in der Literatur auch Verfahrensinnovationen genannt, vgl. Stille/Bitzer 1998, S. 16).

2.3. Grundlagen des innovativen Marketing

Da dieser Begriff noch vergleichsweise jung ist, findet er in der Literatur heute kaum Verwendung. Nur in einigen Zeitschriften, Magazinen und sehr wenigen Büchern ist der Begriff der Marketinginnovation zu finden. Lediglich das Innovationsmarketing (Trommsdorff/Steinhoff sind in diesem Bereich die Vorreiter) wird häufiger verwendet, wobei es dabei um die Bedeutung des Marketing bei Innovationen geht, nicht aber um Innovationen im Marketing.

Mitte des letzten Jahres äußerte sich der Chief Executive Officer von Coca-Cola zur Lage der Wirtschaft und unserer Gesellschaft: „Today for all of us, in business and government and civil society, the choice is between innovation and irrelevancy. You ether innovate or you become irrelevant." Mit "Coca-Cola Journey", dem neuesten Projekt des Getränkeherstellers, wird zudem deutlich, dass sich Innovation auch auf andere Aspekte, als nur neue Produkte, Verpackungsdesigns oder Preisstrategien bezieht. Heutzutage ist ein innovatives Marketing der Schlüssel zum Erfolg (vgl. Hermes 2013, S. 22).

Grundlagen des innovativen Marketing

Schon in den 80er Jahren war die Rede von einem zunehmenden Verfall der Preise, einer wachsenden Kundenmacht, substituierbaren Leistungen und dem immer stärken werdenden Wettbewerb. Es kam nicht mehr darauf an, in Massen zu produzieren, sondern möglichst optimal zu innovieren, wie auch Druckers Aussage - „es ist wichtiger, einen Markt zu haben als eine Fabrik" - zu entnehmen ist. Marketinginnovation wurde als „eine Frage der Inhalte und der Kreativität" beschrieben (vgl. Belz 2000, S. 76).

Nach einer Studie von „GfK und Serviceplan" sind 70% aller neu eingeführten Produkte schon nach 12 Monaten wieder vom Markt verschwunden. Nur 53% weisen einen Innovationsgrad auf, welcher den Konsumenten genügt. Der Rest scheitert schon an diesem Faktor. Dass Innovation „wichtig und unverzichtbar" ist, sagen 90 Prozent der befragten Unternehmer. Eine Marktanalyse der genannten Gesellschaften, welche auf Basis 265 neu eingeführter Produkte durchgeführt wurde, zeigte, dass lediglich 17% der Fast Moving Consumer Goods von der Einführung weg Erfolg verzeichnen (vgl. GfK/Seriviceplan 2006). Das spricht erstens für den Innovationsdruck, welchen sich Unternehmen ausgesetzt sehen, und zweitens macht es deutlich, dass eine „Me-too-Mentalität" im heutigen Wettbewerb nicht mehr ausreicht (vgl. Gassmann/Friesike 2012, S. 4). Für erfolgreiche Marketinginnovationen ist es zwingend erforderlich, die Gesetzmäßigkeiten der Branche zu zerschlagen und Ideen abseits vorhandener Heuristiken zu entwickeln. Nur dann besteht die Möglichkeit der Entwicklung von Neuem (Gassmann et al. 2013, S. 12).

Belz untersuchte 1992, inwiefern sich Unternehmen mit Marketinginnovationen auseinandersetzen. Deutlich wurde dabei, welcher Bedeutung der Marketinginnovation zukommt. Es reichte nicht mehr, lediglich die Kosten zu verringern und Budgets für das Marketing neu zu strukturieren (Vgl. Belz 1997, S. 14 ff.). Und auch im Moment zeigt sich eine Veränderung im Umgang mit Innovationen im Marketing (vgl. Hermes 2013, S. 22).

Bei einer Befragung von Unternehmensberatern im Jahr 2011 kam heraus, dass knapp 35 Prozent der Befragten der Begriff Marketinginnovation nicht geläufig war (vgl. Siegemund 2011, S. 21).

In vielen Wirtschaftszweigen reicht es heute nicht mehr aus, nur Produkt- und Prozessinnovationen zu forcieren. Zudem belegt die Forschung, dass Marketinginnovationen potenziell mehr Erfolg für die Unternehmung versprechen, als die zuvor genannten. Die Beratungsgesellschaft „The Boston Consulting Group" zeigt mit ihrer Studie im Jahr 2009, dass Marketinginnovationen über einen Betrachtungszeitraum von 5 Jahren um durchschnittlich fünf Prozent ertragreicher sind als Prozess- bzw. Produktinnovationen. Des Weiteren generieren laut der BCG von den 25 innovativsten Unternehmungen weltweit 14 überwiegend Marketinginnovationen (Gassmann et al. 2013, S. 4). Der zukünftige Wettbewerb wird nicht mehr zwischen Prozessen und Produkten stattfinden, sondern stattdessen zwischen Innovationen im Marketing, sind sich Gassmann et al. sicher (Vgl. 2013 S. 4).

2.3.1. Definition

ln der Literatur findet sich vermehrt der Begriff der sog. Marktinnovation, als Form der marktorientierten Innovation. Diese bezieht sich auf die Art des Vorgehens der Unternehmen am Markt, speziell bei der Ansprache und Bedürfnisbefriedigung ihrer Kunden (vgl. Wahren 2004, S. 19). Dieser Terminus stellt meist die Basis bei verschiedenen Versuchen der Begriffsbestimmung von Marketinginnovationen dar.

Aktuelle Ansätze beschreiben Marketinginnovationen dabei entweder als Innovationen im Marketing, welche nicht vordergründig die Produktpolitik, sondern eher die drei anderen Instrumente - Distributionspolitik, Kommunikationspolitik und Preispolitik - des Marketing-Mix beeinflussen, also neuartige Informationstechnologien, die Errichtung unkonventioneller Marketingnetzwerke oder Kooperation mit unternehmensexternen Partnern (vgl. Diller 2004, S.3; Mohr/Sarin 2009, S. 86; Diller/Beinert 2004, Belz et al. 2007, S. 9; S. 20; Dutta et al. 1999, S. 547 ff; Belz 1997 ff.; Kotler et al. 2005, S. 169 f.; Diller et al. 2007, S. 82 f.).

Bezüglich der in 2.2.1 angesprochenen Dimensionen von Innovationen werden Marketinginnovationen folgendermaßen definiert. Entlang der subjektiven Dimension sind Marketinginnovationen etwas Neuartiges für die Kunden. Die objektive Dimension spaltet sich wie angesprochen in eine inhaltliche und eine Intensitätsbetrachtung auf. Dabei beschreibt die inhaltliche Betrachtung Marketinginnovationen als Innovationen der Kommunikations-, Distributions­und Preispolitik. Bezüglich der Betrachtung nach Intensitätsaspekten werden Marketinginnovationen dagegen als Innovationen definiert, welche von den im Kopf der Kunden vorherrschenden Heuristiken abweichen. Die normative Dimension beschreibt den Erfolg einer Marketinginnovation, wodurch diese zu einem wichtigen Teil dieser Arbeit wird. Nicht weiter angesprochen wird hier die prozessuale Dimension (vgl. Koolman 2012, S. 19).

Marketinginnovationen wirken unterstützend bei der Differenzierung der Unternehmensleistung durch eine Konkretisierung der Geschäftssituation und neuer Konzepte der Kommunikation und enthalten dabei Neuerungen, welche sich von den bestehenden Marketingmaßnahmen und - aktivitäten unterscheiden (vgl. Glazer 1991, S. 11; Moore 2004, S. 88). Zudem implizieren Marketinginnovationen Prozessinnovationen im System des Marketing einer Unternehmung. Diese haben wegen der zunehmenden Orientierung an den Kunden (vgl. 2.1.1.) in den vergangenen Jahren verstärkt an Bedeutung gewonnen (vgl. Diller et al. 2007, S. 82). Trommsdorff/Steinhoff verweisen diesbezüglich auf das „listening to the voice of the market", um erfolgreiche Marketinginnovationen zu generieren (2007 zit. John, S. 279).

Immer mehr Marketingkonzepte gewinnen an Bedeutung, welche auf der einen Seite eine verstärkte Kundenorientierung umsetzen und auf der anderen Seite eine intensivere Einbindung verschiedener Aktivitäten und Maßnahmen im Marketing unterstützen, um Effizienz- und Effektivitätsressourcen auszunutzen (vgl. Morgan et al. 2002 S. 363 ff.; Schultz 2003, S. 18). Zum ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil wird das Meistern der Interaktion und der Nutzung der Synergieeffekte verschiedener Ansätze im Marketing (vgl. Vargo/Lush 2004, S. 12 f.; Seth/Sisoadia 2010, S. 20). Wissenschaftliche Arbeiten zu dem Thema zeigen verstärkt den zunehmenden Einfluss von Marketinginnovationen für den Erfolg der Unternehmung, welcher vor allem in stagnierenden Märkten, die ein starkes Konkurrenzverhalten der Akteure aufweisen, zu finden ist (vgl. Webster 2005, S. 4 ff.; Verhoef/Leeflang 2009 S. 16 ff).

Im Vergleich zu wachsenden Märkten, in welchen eine Differenzierung infolge von Produktinnovationen und Innovationen im Technologiebereich effizient ist, sind die Möglichkeiten der Differenzierung nur über das Angebot an Leistungen limitiert. Erfolgreicher sind da Marketinginnovationen, die zum Beispiel die Wechselbeziehung und Kommunikation mit den Konsumenten differenzieren und neue Möglichkeiten der Kommunikation mit den Kunden schaffen (vgl. Prahalad/Ramaswamy 2005, S. 50; Tuli et al. 2007 S. 13 f.). Zu einer bedeutenden strategischen Aufgabe der Unternehmung wird zunehmend das Schaffen von Wettbewerbsvorteilen infolge innovativer Marketingaktivitäten. Somit müssen auch die Kompetenzen und Ressourcen zukünftiger Aktivitäten im Marketing definiert werden (vgl. Sirmon et al. 2007, S. 273 f; Teece 2007, S. 1319, Sathe 2003, S. 39)

Tabelle 2-3: Definitionen des Begriffs Marketinginnovation (Quelle: in Anlehnung an oheimb 2012 S. 18 f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

europäische zuvor noch nicht angewendet wurden. Zu Konzept und Strategie könnten dabei Neuerungen Wirtschaftsentwicklung gehören in Produkt-/Dienstleistungsdesign, Verpackung, Werbung, Vertriebswegen, 2008 Präsentationen oder Preispolitik."

Beinert 2008 „Marketinginnovation wird als strategische Orientierung und als umgesetztes Verhalten definiert. Teilkonstrukte werden durch folgende Dimensionen beschrieben: a) strategische Orientierung: Originalität, Experimentierwille und Abweichungsstreben der Marketingorganisation und b) das umgesetzte Verhalten als Innovativität des Marketing-Mix: andauernde Erneuerung der Instrumente, Instrumente weichen von der Branche ab und Instrumente sind aufdem neuesten Stand der Technik. "

Siegemund 2011 „Marketinginnovation ist die Entwicklung von neuen Marketing-Methoden mit einer Verbesserung im Produktdesign, seiner Verpackung, Produktförderung und Preiskalkulation. "

Im Rahmen eines auf längere Zeit erfolgreichen Marketing wird die Fähigkeit zur Anpassung von der Schaffung von Effizienz- und Effektivitätspotenzialen abgegrenzt (vgl. Morgan et al. 2002, S. 367; Sheth/Sisodia 2010, S. 179). Wegen der zunehmenden Aktualität und Bedeutung von Marketinginnovationen wird in der Literatur gefordert, dass sich neuartige Ansätze im Marketing stärker an den Geschehnissen im Marketingumfeld orientieren (vgl. Sawhney 2006, S. 98; Jaworski et al. 2000, S 45 ff.). Es wird somit immer wichtiger, zukünftige Entwicklungen zu erkennen und Prozesse der Anpassung im Marketing frühzeitig auszuführen (vgl. Belz et al. 2007, S. 6). Marketinginnovationen sind nach dem Verständnis wissenschaftlicher Beiträge der Literatur eine fortwährende Erneuerung der Instrumente des Marketing und nicht nur das Experimentieren und Streben nach Abweichung von Marketingabteilungen (vgl. Beinert 2008, S. 96).

Diesbezüglich ist festzuhalten, dass es für Unternehmen sehr bedeutend ist, Möglichkeiten des Marktes rechtzeitig zu erkennen (vgl. Akgün et al. 2006, S. 75). Die Funktion des Marketing wird durch das vorausschauende Entdecken und nutzbar machen von neuen Potenzialen infolge alternativer, risikoreicher und neuartiger Vorgehensweisen ergänzt. Das Augenmerk sollte somit auf der Antizipation von Wandel und einem daraus folgenden vorausschauenden Vorgehenden liegen (vgl. Kumaret al. 2000, S. 130; Narver etal. 2004, S. 335; Sheth/Sisodia 2010, S. 182).

2.3.2. Eigenschaften von Marketinginnovationen

Marketinginnovationen haben gewisse Eigenschaften, welche eine spezielle Wirkung auf den Prozess von Innovationen haben. Zumeist wirken neuartige Ansätze im Marketing supplementär, weil sie i.d.R. vorhandene Maßnahmen und Aktivitäten des Marketing erweitern. Daraus folgt ein dauernder Zuwachs an Aktivitäten des Marketing (vgl. Belz 2007b, S. 371 f.; Droge et al. 2008, S. 276). Neue Konzepte müssen in das vorhandene System eingefügt werden und in der Interkation optimal funktionieren (vgl. Diller et al. 2007, S. 135). Dieser Prozess ist kompliziert, sehr vielseitig und umfasst unterschiedliche Bereiche der Unternehmung. Die Diversifikation der möglichen unterschiedlichen Konzepte muss evaluiert und in eine Rangordnung gebracht werden. Dabei muss auch auf die verflochtenen Interaktionen mit anderen Aktivitäten und Maßnahmen des Marketing geachtet werden (vgl. Griffin/Hauser 1996, S. 209; Hamel/Prahalad 1994). Die Umsetzung von Marketinginnovationen ist diffizil, da sie an verschiedene Unternehmensbereiche gekoppelt sind (vgl. Beinert 2008, S. 89). Von Bedeutung ist daher, permanent die Beteiligten ausfindig zu machen und neue Arten von Arbeitsbeziehungen in den jeweiligen Unternehmensbereichen zu errichten (vgl. De Luca/Atuahene-Gima 2007, S. 95). Vorwiegend weisen Marketinginnovationen intangible, nicht fassbare Eigenschaften auf. Von Bedeutung sind z.B. die Wechselwirkungen zwischen Akteuren der Unternehmung und den Konsumenten und einer indirekten Informationsübermittlung (vgl. Levitt 1960, S. 4).

Des Weiteren weisen Marketinginnovationen dynamische Eigenschaften auf, welche sich auf das Verhalten, die Akzeptanz und das Mitwirken der Kunden stützen (vgl. Vargo/Lusch 2004, S. 5; Belz 2007b, S. 372). Aufgrund vieler Entwicklungen in der Technologie ist zu konstatieren, dass die Konsumenten einen immer stärker werdenden direkten Einfluss auf die Instrumente des Marketing­Mix und die Leistungen der Unternehmen ausüben. Thomson et al. meinen, dass dies soweit geht, dass selbst die sog. „brand's meaning" von Organisationen davon beeinflusst wird (vgl. 2006, S. 52). In vielen wissenschaftlichen Beiträgen wird diesbezüglich darauf verwiesen, dass eine bessere Integration der Konsumenten und eine stärkere Kundenorientierung zunehmend an Wichtigkeit gewinnen (vgl. Jokisch 2007, S. 202 f.; Vargo/Lusch 2004 S. 6 f.; Tuli et al. 2007, S. 7).

Von Bedeutung ist zudem, künftige Entwicklungen zu antizipieren und das Marketing danach auszurichten (vgl. Drucker 1993, S. 281 f.; Sheth/Sisodia 2010, S. 182). Dementsprechend ist es wichtig, neue Ansätze im Marketing zu analysieren und vorhandene zu hinterfragen. Es sollte darauf geachtet werden, nicht so sehr aus der derzeitigen Situation der Unternehmung heraus zu denken (vgl. Shane 2004, S. 10 f.; Hills/Sarin 2003, S. 18).

2.3.3. Aktionsspielraum von Marketinginnovationen

Aufgrund der vielfältigen Aktionsparameter im Bereich des Marketing ergeben sich bezüglich des Innovationsbegriffes dementsprechend viele Gestaltungsmöglichkeiten für Marketinginnovationen. Um diesen Kontext strukturiert darzustellen, bietet es sich bspw. an, eine Unterscheidung zwischen neuartigen „marktbeeinflussenden Instrumenten" und „vorbereitenden Prozessen", die dem genannten Einsatz der Instrumente dienen, zu treffen. Oft ist dabei aber keine genaue Zuordnung möglich, da die Instrumente auch in Verbindung mit neuen Prozessen stehen können. Um dies zu visualisieren, werden diese beiden Aspekte in einem zweidimensionalen Diagramm auf der Abszisse abgetragen. Das „Ausmaß des Technikeinsatzes" hat auch bei Marketinginnovationen und, wie oft vermutet, nicht nur bei Produktinnovation eine große Relevanz. Dieser wird durch die Ordinate dargestellt. Marketinginnovationen in den oberen Quadranten haben, wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist, einen engeren Bezug zu neuartigen Techniken, wogegen Marketinginnovationen, die in den unteren Quadranten verortet sind, kaum einen spezifischen Technikeinsatz benötigen (vgl. Diller 2004, S. 4).

Im Quadranten, welcher Marketinginnovationen, die auf neue Abläufe ausgerichtet sind und einen geringen Technikeinsatz erfordern, beinhaltet, findet sich die Errichtung unternehmensinterner „Kunden-Lieferanten-Beziehungen" für eine verstärkte Orientierung auf die Kunden im inneren Marketingbereich als ein Beispiel für innovatives Marketing. Andere Beispiele für diese Dimension von Marketinginnovationen sind die Implementierung von, nur für das „Category Management" verantwortlichen, Kompetenzbereichen oder das Hervorbringen eines „Call Centers" mit einem mehr oder weniger starkem Technikeinsatz, welches eine direktere Form der Kommunikation zu den Kunden begünstigt (vgl. Kreutzer 2013, S. 496; Diller 2004, S. 4). Ein hohes Maß an neuartiger Technik kommt dagegen bei der Implementierung verschiedener „BtB-Plattformen", „Efficient-Consumer- Response-Projekten" (ECR bedeutet soviel wie ein effizientes Reagieren auf die Nachfrage der Kunden, vgl. Springer 2009, S. 4) oder „Prapid-Prototyping-Konzepten" für eine schnelle Entwicklung von Modellen für einen Testeinsatz (vgl. Werner 2013 S. 435; Röderstein 2009, S. 23).

Bezüglich der beiden instrumentell angeregten Quadranten können im Bereich mit relativ geringem Einsatz neuartiger Technik innovative „Couponing Aktionen" (vgl. Friedrichsen 2009, S. 2 ff.), „Markendehnung", durch den Markeneintritt in für die Unternehmung gänzlich neue Branchen und Produktbereiche (vgl. Esch 2012, S. 14) oder auch neuartige Vorgehensweisen bzw. Präsentierweisen von Produkten am „Ort des Verkaufs" als Beispiel für Marketinginnovationen genannt werden. Ein höheres Maß an neuartigen Techniken weisen dagegen beispielsweise innovative „Verpackungsmethoden", die gesamten Bandbreite der „Direktwerbung", welche zumeist CRM- gestützt ist, oder Methoden des „Viral Marketing" auf (vgl. Esch 2012, S. 289 ff.).

Im folgenden Verlauf dieser Ausführungen wird eine weitere Möglichkeit der Strukturierung von Marketinginnovationen dargestellt. Dabei unterscheidet die Abszisse zwischen operativen und strategischen Merkmalen und die Ordinate zwischen instrumentellen und prozessualen Eigenschaften von Marketinginnovationen (vgl. Diller 2004, S. 5).

Abbildung 2-9: Aktionsspielraum von Marketinginnovationen - anders strukturiert (Quelle: in Anlehnung an Diller 2004, S. 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Marketinginnovationen, die einen operativen Charakter aufweisen und sich dabei auf Prozesse beziehen, wären zum Beispiel „Neue Marktforschungsmethoden", wie innovative Konzepte des Trendscoutings bzw. neuartige Methoden von Online-Befragungen (vgl. Naderer/Balzer 2007, 313 ff.) oder aber neu gestaltete „Prozesse von Innovationen". Umfangreichere Veränderungen im Bereich der Marketingorganisation weisen eher strategische Eigenschaften auf, weswegen diese in einem oberen Quadranten zu finden sind. Diesbezüglich wäre eine Umstellung von einer kundenorientierten funktionalen Struktur hin zu einer produktorientierten divisionalen Struktur der Organisation vorstellbar. Strategische Innovationen im Marketing können bspw. auch neuartige „vertikale oder horizontale Kooperationen" sein (vgl. Werner 2013, S. 97 ff.). Unterstützend sollte dabei das CRM mitwirken. Weitere Marketinginnovationen in diesem Bereich können bezüglich der Errichtung neuer Distributionskanäle in Verbindung mit einer „Multi-Channel-Strategie" generiert werden (vgl. Emmrich 2008, S. 208). Strategisch sehr bedeutend ist das Feld der „Markendynamisierung", die sich in Form einer Markendehnung äußern kann (vgl. Burmann et al. 2012, S. 138).

„Couponing-Strategien", „Direktmarketing-Maßnahmen", der Einsatz innovativer „POS-Konzepte" oder „Eventarten", die Verwendung neuartiger „Kommunikationsmittel" oder aber neue Varianten an „Verpackungen", die keine Auswirkungen auf das Konzept des Produktes aufweisen, haben einen deutlich operativen Charakter.

In Verbindung mit einer begrifflichen Differenzierung zwischen operativen und strategischen Eigenschaften lassen sich auch einige hybride Formen von instrumentellen Marketinginnovationen herausstellen. Vor allem Ansätze des klassischen oder auch elektronischen „Beziehungsmarketing", wie z.B. Premiumprogramme oder Newsletter-Konzepte, sind dabei typisch (eine detaillierte Ausführung zu diesem Thema findet sich bei Bruhn 2012a).

2.3.4. Arten von Marketinginnovationen

[Innovationen der Marketingorganisation] sind Formen von Marketinginnovationen, die oft in Unternehmen zu finden sind, und stellen dabei organisationale Veränderungen im Marketing dar. Sie weisen prozessuale Eigenschaften auf, sind eher strategisch orientiert und nicht zwingend von einem hohen Maß an Technik abhängig. Dabei geht es eher selten um die Implementierung von Prozessen des Customer Relationship Management, sondern mehr darum, neue Prozesse, Strukturen oder Kompetenzbereiche erfolgreich in die Unternehmung zu integrieren (vgl. Diller 2004, S. 12).

Abbildung 2-10: Innenovation der Marketingorganisation (Quelle: in Anlehnung an Diller 2004, s. 12)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Ende der Leseprobe aus 159 Seiten

Details

Titel
Marketinginnovation. Status Quo & Ausblick, Driver und Barrieren.
Untertitel
Die neue Chance für "Made in Germany"
Hochschule
Brandenburgische Technische Universität Cottbus
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
159
Katalognummer
V275831
ISBN (eBook)
9783656686194
ISBN (Buch)
9783656686187
Dateigröße
3820 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
marketinginnovation, status, ausblick, driver, barrieren, chance, made, germany
Arbeit zitieren
Philipp Domsch (Autor), 2014, Marketinginnovation. Status Quo & Ausblick, Driver und Barrieren., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/275831

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