Bankensanierung am Beispiel der HYPO ALPE-ADRIA-BANK AG


Masterarbeit, 2013
93 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Hypo Group Alpe Adria (HGAA) vor der Krise (2008)
2.1 Unternehmensprofil
2.2 Konzernvorstand
2.3 Die Geschaftsbereiche Bank und Leasing
2.4 Geschichtlicher Hintergrund

3. Krisenverlauf der HGAA
3.1 Grunde fur die Krise
3.2 Entwicklung der Krise
3.2.1 Dezember 2008: Kapitalerhohung und Erhalt von Partizipationskapital
3.2.2 Fruhjahr 2009: Umstrukturierungsprojekt Hypo Fit 2013
3.2.3 November 2009: Auftrag eines Asset Screening
3.3 Initiierung der Sanierungsprozess

4. Sanierungsverlauf der HGAA
4.1 Verstaatlichung der HGAA
4.2 Umstrukturierungsplan der HGAA
4.3 Umsetzungsphase
4.3.1 Abbau von Risikoaktiva
4.3.2 Kostensenkung
4.3.3 Konsolidierung und Fokussierung auf das Kengeschaft
4.3.4 KapitalmaBnahmen
4.4 Aufarbeitung der Vergangenheit
4.5 Neuer Werbeauftritt
4.6 Vertriebsoffensive
4.7 Prozess der Reprivatisierung

5. Worst Case-Szenario: Insolvenz
5.1 Moglicher Ablauf einer Insolvenz
5.2 Folgen einer moglichen Insolvenz
5.3 Vorkehrungen zur Vermeidung einer Insolvenz

6. Resumee

ABBILDUNGSSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Eigentumerstruktur der Hypo Alpe-Adria-Bank per 31.12.2008

Abbildung 2: Bilanzsumme gegliedert nach Landern per 31.12.2008

Abbildung 3: Niederlassungen der Hypo Group Alpe Adria per 31.12.2008

Abbildung 4: Segmentubersicht der Hypo Group Alpe Adria im Jahr 2008

Abbildung 5: Kreditrisikovorsorgen - Entwicklung

Abbildung 6: Risikogewichtete Aktiva bezogen auf Gesamtrisiko / Kreditrisiko

Abbildung 7: Entwicklung der Kreditrisikovorsorgen

Abbildung 8: Entwicklung der Eigenmittel- und Kernkapitalquote

Abbildung 9: Personalaufwand

Abbildung 10: Sonstige Vermogenswerte

Abbildung 11: Entwicklung des Grundkapitals

Abbildung 12: Hypo Hippos

Abbildung 13: Das osterreichische System der Aufsicht uber den Finanzmarkt

Abbildung 14: Bilanzsumme/Netto-Kundenforderungen

Abbildung 15: Zinsen und ahnliche Ertrage

Abbildung 16: Provisionsertrage

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Nahezu taglich wird in den Medien von Krisen jeglicher Art berichtet. Immer haufiger gera- ten auch Banken in Schieflagen. Warum gibt es ausgerechnet bei Banken, den sogenannten Instituten des Vertrauens, solche derartige Krisen, dass sogar die Republik und in letzter Kon- sequenz der Steuerzahler diese retten mussen? Gerade Banken mussten doch eigentlich mit Geld umgehen und Risiken kalkulieren konnen. Was passiert im Falle einer Bankenkrise? Welche Konsequenzen mussen getroffen werden? Vielmehr noch wird hinterfragt, wie uber- haupt eine Bankensanierung ablauft. Eine dieser betroffenen Banken ist die Hypo Alpe Adria Bank. Erste Anzeichen einer Krise gab es bereits 2008. Bis heute, funf Jahre spater, dauert die Sanierung dieser Bankengruppe an. Eine Bank zu sanieren stellt eine grofie Verantwortung dar. Aufgrund des Zusammenhangs mit vielen wirtschaftlichen Faktoren, konnen die Auswir- kungen einzelner Entscheidungen erst im Nachhinein abgeschatzt werden. Was ware eigent­lich, wenn die die Republik nicht immer die notwendigen Mittel und Hilfestellungen zur Ver- fugung stellen wurde? Welche Auswirkungen hatte es gehabt, wenn die Hypo Gruppe wirk- lich in Konkurs gegangen ware? Wer musste die Konsequenzen tragen? Was wurde eine Ban- keninsolvenz fur samtliche Beteiligten bedeuten? Diese Problemstellungen werden in dieser Masterarbeit hinterfragt und analysiert.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es den Ablauf einer Bankensanierung am konkreten Beispiel der HYPO ALPE-ADRIA-BANK AG aufzuzeigen und die einzelnen Schritte naher zu erklaren. Anhand den Zahlen und Fakten aus den Geschaftsberichten wird beurteilt, ob der Sanierungsplan er- folgreich umgesetzt wurde und ob die gewunschten Ziele wirklich erreicht wurden.

Dem Leser soll vermittelt werden welche Auswirkungen Entscheidungen und Tatigkeiten in der Vergangenheit bis in die Gegenwart bzw. Zukunft haben. Die Medienberichte habenja oft nicht die notwendigen Details, um Ereignisse auch wirklich wahrheitsgetreu wiederzugeben. Weiters bekommt der Leser noch eine Vorstellung was passiert ware, wenn die Hypo Alpe Adria Bank nicht verstaatlicht, sondern das Insolvenzverfahren eroffnet worden ware.

1.3 Vorgehensweise

Zu Beginn der Arbeit wird die Struktur der Hypo Group Alpe Adria, kurz HGAA, vor der Krise sprich im Jahr 2008 vorgestellt. Dabei wird auf das Unternehmensprofil, den Konzern- vorstand, sowie auf die eigentliche Geschaftsbereiche Bank und Leasing eingegangen. Auch wird die Entstehungsgeschichte der HGAA kurz erlautert.

Im dritten Teil dieser Thesis wird dann der Krisenverlauf der HGAA dargestellt. Es werden die Grande genannt, warum es uberhaupt zu einer Krise gekommen ist und anschliefiend wird im Zeitverlauf von Dezember 2008 bis November 2009 die Entwicklung der Bankenkrise bis zur Initiierung des Sanierungsprozesses dargestellt.

Der vierte Abschnitt entspricht dem eigentlichen Kernthema und gibt den Sanierungsverlauf in der HGAA wieder. Begonnen hat der Sanierungsprozess mit der Verstaatlichung der HGAA. Ab diesem Zeitpunkt fungiert die Republik Osterreich als neuer Eigentumer der HGAA. Eine jede Sanierung bringt eine Umstrukturierung mit sich, dessen Inhalt in einem Umstrukturierungsplan festgehalten wurde. Im Zuge dieser Umstrukturierung wurde auch samtliche Leitungsstruktur ausgetauscht. Nachdem der Sanierungsplan aufgestellt wurde, be- gann fur die HGAA die Umsetzungsphase. Zu allererst sollte das Risikoaktiva abgebaut und die Kosten gesenkt werden. Weiters zog sich die Hypo aus bestimmten geografischen Regio- nen und Geschaftsfeldern zuruck und konzentrierte sich auf das Kerngeschaft. Einige Kapi- talmafinahmen wie Kapitalherabsetzung bzw. Kapitalerhohung durch Wandlung von Partizi- pationskapital gehorten ebenso zur Sanierung der HYPO ALPE-ADRIA-BANK AG. Als nachster grofier Schritt hiefi es, die Vergangenheit aufzuarbeiten. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der neue Werbeauftritt beschrieben, um das ohnehin schon angeschlagene Image der HGAA etwas zu verbessern. Weiters wurde eine Zusammenarbeit mit weltweit fuhrende und renommierte Fondsgesellschaften eingegangen, um eine Produkt- und Vertriebsoffensive zu starten. Im letzten Schritt des Sanierungsprozesses wurde die Reprivatisierung eingeleitet, was schlussendlich im Verkauf der osterreichischen Einheit an die Anadi Financial Holdings Pte. Ltd. mundete.

Im vorletzten Abschnitt wird die Frage erortert, was gewesen ware, wenn die Republik Oster­reich die HGAA nicht gerettet hatte. Bei diesem Worst-Case-Szenario werden ein moglicher Ablauf und die etwaigen Folgen einer Bankeninsolvenz beschrieben. Daneben werden noch Vorkehrungen genannt, welche zu treffen waren, um einer Insolvenz zu entgehen.

Der Schluss beinhaltet ein Resumee uber den durchlaufenen Sanierungsverlauf zwischen 2009 und 2013 und uber die Zielerreichung und Umsetzung der geforderten Auflagen.

2. Hypo Group Alpe Adria (HGAA) vor der Krise (2008)

2.1 Unternehmensprofil

Die Hypo Alpe-Adria-Bank hat sich von einer Karntner Regionalbank zu einem grenzuber- schreitend agierenden Konzern entwickelt. Zum Stichtag 31.12.2008 war die HGAA mit ihren beiden Kerngeschaftssegmenten Bank und Leasing in uber 380 Standorten in zwolf Landern vertreten. Fur die Betreuung von 1,3 Millionen Kunden wurden im Konzern uber 7.500 Mit- arbeiter beschaftigt. Wie man anhand der Abbildung 1 erkennt, war die Bayern LB als Mehr- heitseigentumer mit 67,08 % an der Aktiengesellschaft beteiligt. Die GRAWE-Gruppe hielt 20,48 % inne. Die restlichen Aktien verteilten sich auf die Karntner Landesholding (KLH) mit 12,42 % und auf die Mitarbeiter Privatstiftung mit 0,02 %.[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Bilanzsumme belief sich auf 43,3 Milliarden Euro. Davon entfielen 29,5 Milliarden Euro auf Netto-Kundenforderungen. Die Bilanzsumme aufgegliedert nach Landern veranschaulicht Abbildung 2.

Dsierreich Italien flowanicn Km alien EiB

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bilanzsumme gegliedert nach Landern per 31.12.2008 Quelle: Hypo Group Alpe Adria (2009), S. 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Niederlassungen der Hypo Group Alpe Adria per 31.12.2008 Quelle: Hypo Group Alpe Adria (2009), S. 11.

Osterreich war 2008 mit 46,0 % die starkste Einheit, gefolgt von Kroatien mit 16,2 %. Unter den sonstigen Landern, welche 4,6 % der Bilanzsumme ausmachten, fielen Montenegro, Deutschland, Bulgarien, Mazedonien, Ungarn und Ukraine. Abbildung 3 verdeutlicht die ge- ografischen Aktivitaten der Bankengruppe, welche sich hauptsachlich auf den Kernraum der Europaischen Union und den neuen EU-Landern sowie EU-Erwartungslander konzentrierte. Diese raumliche Ausdehnung spiegelte das uberregionale Denken und das grenzuberschrei- tendes Agieren der Hypo Group, welches auch die damalige Philosophie der Bank darstellte.

Die Unternehmensgruppe verstand sich als starker und verlasslicher Partner in der Alpen- Adria-Region und nannte sich selbst als Impulsgeber der Wirtschaft in jenen Landern, in de- nen die Bank tatig war. Als besonderer Wettbewerbsvorteil galt die landeruberschreitende Zu- sammenarbeit der Bankeinheiten trotz den kulturellen Unterschieden. Die Strategie des Kon- zerns war darauf ausgerichtet, diese Unterschiede in den Landern zu akzeptieren, mit dem Kunden zu wachsen und Erfolg zu haben. Eine langfristige Partnerschaft mit dem Kunden galt als oberste Prioritat. ,,Banking Business is People’s Business“ war der Leitsatz aller Mit- arbeiter. Dahinter verbarg sich auch die absolute Kundenorientierung. Vielleich wurde gerade die Strategie, maBgeschneiderte Losungen fur die Kunden zu prasentieren, der Hypo Group Alpe-Adria spater zum Verhangnis. Um den Kunden besten Service bieten zu konnen, wurde stets auf kurze Durchlaufzeiten bei der Abwicklung von Bankgeschaften geachtet. Kurze Be- arbeitungszeit bedeutete auch schnelles Handeln samtlicher Beteiligten. Somit verblieb fur die Marktfolge, sprich dem Risk Management, nicht allzu viel Zeit, um das Risiko gewissenhaft beurteilen zu konnen. Dennoch wurde die HGAA bis 2008 stets mit bestem Rating bewertet. Auch im Jahre 2008 wurde die HGAA von der Ratingagentur Moody’s mit einem garantier- ten Long-Term-Rating von Aa2 ausgezeichnet. Ab 11.11.2008 kam dann langsam die Wende und es wurde ein mogliches Downgrade in Aussicht gestellt. Dies hing eventuell mit dem prognostizierten Ergebnis zusammen. Die Hypo Group erwirtschaftete im Zeitraum 2008 Be- triebsertrage uber 645 Millionen Euro. Dem gegenuber standen Kreditrisikovorsorgen von - 533 Millionen Euro und Betriebsaufwendungen uber -586 Millionen Euro. In Summe ergab sich fur 2008 ein negatives Ergebnis nach Steuern von 518 Millionen Euro.

2.2 Konzernvorstand

Im Konzernvorstand safien im Jahre 2008 funf Vertreter der HGAA. Als Vorstands- Vorsitzender fungierte seit 01.06.2007 Dr. Tilo Berlin. Aufgrund der SWAP-Verluste im Marz 2006 benotigte die Bankengruppe dringend eine Kapitalerhohung von 250 Millionen Euro, um die geforderte Eigenkapitalausstattung bis zum 31.12.2006 erfullen zu konnen. Dr. Tilo Berlin stieg damals mit seiner Investorengruppe Berlin & Co S.a.r.l. in die HGAA ein[2] und fuhrte der Bankengruppe das notwendige Kapital, aufgeteilt in zwei Tranchen zu je 125 Millionen Euro, zu.

Seit Juni 2007 war Dr. Berlin fur die Bereiche Audit, Legal, Retail & Private Banking, Comp­liance & Security, Participation Management, Human Resources sowie Marketing & PR ver- antwortlich. Daneben war Mag. Paul A. Kocher fur die Ressorts Treasury, Investment Ban­king und Public Finance zustandig. Kocher war, wie sein Kollege Mag. Wolfgang Peter, seit 01.10.2006 Mitglied des Vorstandes. Peter kummerte sich um die Bereiche Accounting, Fi­nancial Controlling, IT/Organisation und Meldewesen. Die Geschaftsbereiche Leasing, Cor­porate Banking und International Corporates hatte DI Bozidar Span uber. Span war seit 1994 in der HGAA tatig und wechselte am 01.06.2008 in den Vorstandsbereich. Das Risk Mana­gement und das Settlement fielen in der Verantwortungsbereich von Dipl. Kfm. Andreas Dor- hofer, welcher seit Mai 2008 im Vorstand sab.[3] [4]

2.3 Die Geschaftsbereiche Bank und Leasing

Grundsatzlich wurde in der HGAA zwischen den Geschaftsbereiche Bank und Leasing unter- schieden. Weiters wird jedoch auch eine Segmentierung nach geografischen Markten vorge- nommen. Zur Veranschaulichung gibt Abbildung 4 eine detaillierte Segmentubersicht wieder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Segmentubersicht der Hypo Group Alpe Adria im Jahr 2008 Quelle: Hypo Group Alpe Adria (2009), S. 50.

Der Bankbereich gliederte sich in Group Retail & Private Banking, Group Investment Bank­ing, Group Corporate & International, Group Treasury & Global Markets sowie Group Public Finance. Im Retail & Private Banking wurden etwa eine Million Privatkunden betreut, die ein umfangreiches Serviceangebot betreffend Veranlagung und Beratung genossen. Das Ge- schaftsfeld Investment Banking wurde Ende 2007 neu strukturiert und befasste sich mit Asset Management, Brokerage, Corporate Finance, Research und Treasury Sales. Der Vorteil dieser Einrichtung war, dass die HGAA in den SEE Landern als einzige Investmentbank auf ein ei- genes Vertriebsnetz zuruckgreifen konnte. Neben dem klassischen Retail Geschaft bestand auch die Einheit Group Corporate & International und fungierte als zentrales Kompetenzzent- rum fur internationale Kunden. Dadurch konnte man den Kunden mit dem jeweiligen Ge- schaftspartner in den entsprechenden regionalen Filialen vernetzen. Neben dem klassischen Kreditgeschaft wurde dem Kunden Produkte wie Cash Management, Dokumentengeschaft, Veranlagungsalternativen angeboten. Zusatzlich wurde der internationale Zahlungsverkehr uber diese Einheit abgewickelt. Weiters wurde unter dem Sektor Bank auch das Liquiditats- management, welches als wichtiges Steuerungselement in der Gruppe Treasury & Global Markets angesiedelt war, subsumiert. Dieser Bereich war ebenfalls fur das konzernweite As­set-Liability-Management sowie fur den Eigenhandel verantwortlich. Zu guter Letzt gab es in den Landern noch die Abteilung Group Public Finance. Wie der Name schon sagt fiel darun- ter die Finanzierung der offentlichen Hand in der erweiterten Alpen-Adria-Region.[5] [6]

Im Zuge der Expansion erfolgte der Markteintritt der HGAA vorab mit der Grundung von Leasinggesellschaften in den jeweiligen Landern. Die Leasingeinheiten bildeten die Basis fur die Banken. Unter der Voraussetzung, dass sich der Leasingsektor auch bewahrte, wurden im Anschluss die Banken eroffnet. Im Jahre 2008 betrieb der Hypo Konzern 81 Einheiten, wel- che kontinuierlich und nachhaltig aufgebaut wurden. 83.000 Kunden wurden von 1.100 Mit- arbeitern in den Landern Osterreich, Deutschland, Italien, Slowenien, Kroatien, Bosnien, Her- zegowina, Serbien und Montenegro kompetent und zuverlassig betreut.

Im Leasingsektor bot man dem Kunden, neben dem klassischen KFZ-Leasing, Immobilien- und Mobilien-Leasing, auch Finanzierungslosungen fur Schiffe, Flugzeuge und Renewable Energy an. Besonderes Augenmerk wurde auf Qualitat und Flexibilitat gelegt. Dies zeichnete sich, wie auch im Bankenbereich, durch kurze Entscheidungswege und schnelle Abwicklung aus. Der Bereich KFZ-Leasing, welcher Finanzierungsalternativen fur Motorrad, Automobil und LKW anbot, konnte auch 2008 ein konstantes Wachstum vermerken. Aufgrund der An- passungen der Risikopramien als auch die Erhohung der Anzahlungen ging die Nachfrage je- doch leicht zuruck. Diesem Ruckgang versuchte man durch Kooperationsvereinbarungen mit Handlern entgegenzuwirken. Das Mobilien Leasing beinhaltete primar Finanzierungslosungen fur Geschafts- und Buroeinrichtungen, Baumaschinen sowie Industrie- und Produktionsanla- gen.

2.4 Geschichtlicher Hintergrund

Die Geschichte der Hypo Alpe-Adria-Bank geht auf uber 100 Jahre zuruck. Am 01.07.1896 grundete das Land Karnten die Landes-Hypothekenanstalt. Im Jahre 1920 wurde der Ge- schaftsbereich um das Spareinlagengeschaft erweitert und vier Jahre spater entstand eine of- fentlich-rechtliche Kreditanstalt. Aufgrund des enormen Wachstums uberschritt die Bilanz- summe im Jahre 1961 zum ersten Mal die Milliarden-Schilling-Grenze. Im weiteren Verlauf wurde auch die Bezeichnung geandert. Im Jahre 1974 gab es eine Umfirmierung in ,,Karntner Landes- und Hypothekenbank“ und schliefilich pragte sich immer mehr der Begriff der „Hy- po-Bank“ ein. Die grenzuberschreitende Expansion wagte man 1986 und grundete die erste auslandische Filiale im Gebaude der Handelskammer in Udine. Bald darauf wurde der zweite Geschaftszweig, namlich das Leasing Segment, aufgebaut. Im Zuge dessen wurde 1990 die Tochtergesellschaft Hypo-Leasing Karnten GmbH in Klagenfurt gegrundet und es wurde die Karntner Landes- und Hypothekenbank in eine Aktiengesellschaft eingebracht. Samtliche Ak- tien hielt die Karntner Landes- und Hypothekenbank, auch Karntner Landesholding genannt, inne und war somit Allein-Aktionar. Binnen einem Jahr wurde die Expansion fortgesetzt und es folgten die grenzuberschreitenden Geschafte mit Slowenien. Im Jahre 1992 anderte sich die Eigentumerstruktur. Die Grazer Wechselseitige stieg als zweiter Eigentumer in die Aktienge­sellschaft ein und erwarb 33,03 % der Aktien. Die erste Tochter der osterreichische Bankein- heit wurde als Filiale im italienischen Vicenza gegrundet. Gleich darauf folgte die Eroffnung einer Leasing-Gesellschaft in Slowenien und Kroatien. Sechs Jahre nach dem Einstig der GRAWE Versicherung erhohte selbige ihre Anteile auf 48 %. Die Aktien der Karntner Lan­desholding reduzierten sich demnach von 66,67 % auf 52 %. Die folgenden Jahre waren ge- pragt von Expansionen und Neu-Grundungen. Im Jahre 1999 wurde in m.W. Schaan die Hypo Alpe-Adria Liechtenstein AG gegrundet, welche spater als Alpe-Adria Privatbank umfirmiert wurde. In den Jahren 2000 bis 2002 erfolgte der Markteintritt in Bosnien, Herzegowina, Ser- bien und Montenegro. Im Jahre 2003 betrug die Bilanzsumme bereits 12,7 Milliarden Euro und ein Jahr spater 17,8 Milliarden Euro. Anhand diesen Ziffern macht sich schon der schnel- le, wie sich spater auch herausstellte, unkontrollierte Wachstum bemerkbar. Im Jahre 2004 wurde schliefilich das Osterreich Geschaft abgespalten. Die Eigentumerstruktur anderte sich erneut, als im Jahre 2005 die Hypo Alpe-Adria Mitarbeiter Privatstiftung 5 % der Aktien er­warb. Dies hatte eine Anteilsverschiebung zur Folge. Die Karntner Landesholding hatte nur mehr 49,90 % der Aktien inne und die restlichen Anteile entfielen auf die Grazer Wechselsei­tige Versicherung. Im selben Jahr wurden weitere Leasing Gesellschaften in Ungarn und Montenegro gegrundet. Die Bilanzsumme stieg somit auf 24,2 Milliarden Euro. Schliefilich wurde im Jahr 2006 die Konzernbezeichnung Hypo Group Alpe-Adria (HGAA) gepragt. Es folgten weitere Bank-Grundungen in Montenegro wie auch in Jugoslawien und man eroberte den bulgarischen und ungarischen Markt mit der Eroffnungjeweils einer Leasing Gesellschaft in Sofia und Budapest. Bis dato entfiel 38,3 % des Geschaftsergebnis im Konzern auf das Leasing-Segment. Die Bilanzsumme stieg insgesamt auf 31 Milliarden Euro. Nach einer Ka- pitalerhohung von gesamt 250 Millionen Euro, welche in zwei Tranchen zu je 125 Millionen Euro am 23.12.2006 und 02.03.2007 erfolgte, stieg die Investorengruppe Berlin & Co Capital S.a.r.l. in den Hypo Konzern ein und erwarb 9,09 % der Aktien. Zusatzlich gab die GRAWE 25 % plus einer Aktie an die Investorengruppe ab, welche noch vor der Transaktion an die Bayerische Landesbank weiterverkauft wurde. Der Anteil der Karntner Landesholding sank folglich auf 44,91 % der Aktien. In weiterer Folge ubernahm mit 01.06.2007 Dr. Tilo Berlin, welcher der Investorengruppe Berlin & Co angehorte, den Vorstandsvorsitz. Im Oktober 2007 ubernahm die BayernLB weitere Anteile der Karntner Landesholding und wurde mit 50 % plus einer Aktie Mehrheitseigentumer der Hypo Group Alpe-Adria.7

Dieser Verkaufsprozess zog sich uber funfzehn Monate. Zum ersten Mal befasste sich die BayernLB im Juni 2006 mit der Akquisitionsthematik der Hypo Alpe-Adria-Bank AG. Im August fand ein erstes Treffen zwischen Dr. Wolfgang Kulterer, Dr. Tilo Berlin und Werner Schmidt, dem Vorstand der BayernLB, statt, bei dem ein moglicher Erwerb der HGAA durch die BayernLB besprochen wurde. Im Oktober 2006 wurde der Business Plan der Hypo durch die Mitarbeiter der BayernLB intern bewertet. Erste kritische Meinungen und Warnungen vor dem Kauf der Hypo Bank wurden geauBert. Laut den Bewertungsergebnissen sollte die Ban- kengruppe kurz vor der Insolvenz stehen. In der Zwischenzeit nahm die BayernLB im Bieter- verfahren um die BAWAG teil und musste sich trotz Nachbesserung geschlagen geben. Da- raufhin wurden die Gesprache mit der HGAA wieder aufgenommen und es fanden weitere Gesprache zwischen Schmidt, Hanisch sowie Kulterer und Berlin statt. Seitens BayernLB wurde mitgeteilt, dass ein Erwerb nur unter den Voraussetzungen stattfinden wurde, sofern die Mehrheit und die unternehmerische Fuhrung auf die Bayerische Bank ubergehen. Im wei- teren Verlauf wurde im Marz 2007 ein ,,Letter of Intent“ ubermittelt, indem die Absicht, 50 % plus eine Aktie erwerben zu wollen, erklart wurde. Daraufhin pries Dr. Kulterer auch seine Anteile zum Verkauf an und bot schlussendlich die gesamte HGAA fur einen Verkaufspreis uber 3,5 bis 4,0 Milliarden Euro an. Im April 2007 folgte dann die erste Phase der Due Dili­gence. Insgesamt befassten sich 49 Experten, darunter einerseits Mitarbeiter der BayernLB und andererseits Berater der Ernst & Young sowie vom Bankhaus Rothschild, mit der Pru- fung der HGAA. Das Ergebnis war recht ernuchternd, weil Informationen zuruckgehalten wurden, Akten fehlten und die Tochtergesellschaften zu wenig in den Prozess eingebunden wurden. Trotz den Umstanden konnte man die Verwaltungsrate der BayernLB fur den Kauf der HGAA begeistern. Der positive Vortrag durch Werner Schmidt verfehlte seine Wirkung nicht und der Aufsichtsrat der BayernLB stimmte im April 2007 dem Kauf der Hypo Gruppe zu. Im Mai 2007 fanden dann die Kaufverhandlungen statt. Seitens BayernLB waren der Vor- standsvorsitzende Werner Schmidt sowie die Vorstande Dr. Kemmer und Dr. Gribkowsky anwesend. Die Hypo Alpe-Adria-Bank AG war durch Dr. Berlin, Dr. Hink von Kingsbridge

Capital sowie die Vertreter des Landes Karnten Dr. Ederer, Dr. Kulterer und Dr. Birnbacher vertreten. Trotz den Empfehlungen der Prufer, welche die Confirmatory Due Diligence durchgefuhrt hatten, einen Risikoabschlag in Hohe von 200 Millionen Euro aufgrund von Ri- siken im Kredit- und Treasurybereich vorzunehmen, einigte man sich auf einen Kaufpreis uber 3,25 Milliarden Euro fur samtliche Anteile. Ebenso wurde auf Gewahrleistungsgarantien verzichtet. Zu guter Letzt schaffte es die BayernLB auch noch den Sparkassenverband, wel- cher neben dem Freistaat Bayern ebenfalls 50 % an der BayernLB beteiligt war, von dem Kauf der HGAA zu uberzeugen. Am 22. Mai 2007 konnten dann die Vertrage unterzeichnet werden und im Oktober 2007 wurde der Kauf durch das Closing endgultig vollzogen.

Die Anteile der KLH sanken dadurch auf 20 %. Zwei Monate spater erfolgte die Expansion in die Ukraine mit der Grundung einer Leasing Gesellschaft. Aufgrund der neuen Geschaftspoli- tik der BayernLB, die hauptsachlich darin bestand, das Risiko zu minimieren, wurde die Tochter in Liechtenstein veraufiert. Der Beginn der Krise erfolgte mit der Veroffentlichung des Jahresergebnisses 2007. Die HGAA erwirtschaftete einen Verlust in Hohe von 114 Milli­onen Euro. Demnach folgte eine weitere Kapitalerhohung uber 450 Millionen Euro durch die BayernLB und 150 Millionen Euro durch die GRAWE. Insgesamt betrug die Bilanzsumme 37,9 Milliarden Euro, davon entfielen 16,5% auf den Leasingbereich.9

3. Krisenverlauf der HGAA

3.1 Grunde fur die Krise

Die Grunde fur die Krise muss man unter zwei Gesichtspunkten betrachten. Einerseits die Krisenverursachung von Innen, sprich durch inkompetentes Management, und andererseits spielte die seit 2007 vorherrschende Finanzmarktkrise eine grofie Rolle. Bis zum Ausbruch der Subprime-Krise war die Weltwirtschaft gepragt von einem hohen Wachstum und niedri- ger Inflation. Demnach herrschten auch ein niedriges Zinsniveau, eine gestiegene Risikobe- reitschaft und wachsende Aktienkurse. Die US- Subprime-Krise wurde durch stetig steigen- den Preisen im Immobilienbereich vorangetrieben. Damals war man in den USA der Mei- nung, dass die Hauspreise weiter wachsen wurden. Dies hatte zur Folge, dass man auch eher bonitatsschwachen Kreditnehmer einen Hypothekarkredit zur Verfugung stellte und somit die Kreditvergaberichtlinien dementsprechend harmonisierte. Zu guter Letzt wurden diese US- Subprime-Kredite zusammengefasst und verbrieft. Die Verbriefung erfolgte durch den Ver- kauf der gebundelten Kredite als sogenannte Asset-backed Securities. Unter Asset-backed Se­curities versteht man Wertpapiere, die durch Kreditforderungen besichert wurden. Das Aus- mafi der Krise wurde in weiterer Folge dadurch erlangt, dass viele Banken, Versicherungsge- sellschaften, aber auch Pensionsfonds und Investmentgesellschaften diese Wertpapiere ge- kauft haben. Bereits im Fruhjahr 2007 zeichneten sich erste Anspannungen ab. Weltweit an- erkannte Ratingagenturen werteten die Subprime Wertpapiere ab, da immer mehr Forderun- gen, welche als Sicherheit fur diese Wertpapiere dienten, uneinbringlich wurden. Die Markt- teilnehmer wurden dadurch extrem verunsichert, was die Liquidation mehrere Hedgefonds zur Folge hatte. Immer mehr Investmentfonds nahmen die Wertpapieranteile nicht mehr zuruck. Das Vertrauen in den Finanzmarktsektor sank unweigerlich. Auch die Banken waren davon betroffen, da viele Hypothekar-Kredite mit hohem Kreditrisiko behaftet waren. Es lauerten viele noch nicht realisierte Verluste und stille Lasten bei den Asset-backed Securities. In die- ser Situation sank auch das Vertrauen zwischen den Banken, weil keiner wusste wie hoch das Ausfallrisiko bei der Konkurrenz war. Die Liquiditat wurde immer knapper und die Zinsen von relevanten Wahrungen stiegen durch diesen Umstand unweigerlich an.10

Eine korrekte staatliche Intervention war notwendig. Es sollte die Konjunktur stabilisiert wer- den. Dieses Ziel konnte jedoch nicht allein mit Hilfe der Geldpolitik erreicht werden. Durch eine Geldmengenexpansion wurde zwar die Kreditvergabe erleichtert, aber im Zuge dessen

wurden auch die Vermogenspreise beeinflusst. Das heiBt, dass samtliche Vermogensgegen- stande, welche uber Kredite finanziert wurden, zu einer Inflation beitrugen. Dies wurde dann ernsthaft zur Gefahr, als steigende Vermogenspreise die Ursache fur erhohte Kreditaufnahme wurden. Die Eskalation der Krise wurde dann durch mangelnde Kontrollmechanismen er- reicht. Die Zentralbanken waren nicht mehr in der Lage die Kreditvergabe zu kontrollieren. Die Risiken selbst waren in den Bankbilanzen versteckt und nicht wirklich offensichtlich, da die Forderungen aus den Bilanzen mittels Verbriefung entfernt werden konnten.[7] [8]

Die Turbulenzen auf dem internationalen Geldmarkt schlugen sich auch auf andere Bereiche des Finanzmarkts nieder. Die Aktienwerte von Kreditinstituten sanken stark ab und es wurden immer mehr sicherere Wertpapiere nachgefragt. Dies hatte wiederum zur Folge, dass die Ver- zinsung bei staatlichen Wertpapieren zuruck ging. Langsam bekam man diese Krise auch in Osterreich zu spuren. Insbesondere wurden die Refinanzierungskosten teurer, die Provisions- ertrage gingen zuruck und die Investitionen blieben aufgrund der herrschenden Unsicherheit immer mehr aus.

Trotz den wirtschaftlichen Entwicklungen verfolgte die HGAA vehement das Ziel, den Tatig- keitsbereich in Karnten auszuweiten und auf europaischer Ebene als erfolgreicher Finanz- dienstleister aufzutreten. Es wurde so gut wie alles Mogliche unternommen, um diesen Status zu erreichen. Dubiose Geschafte, Geldwasche und kriminelle Machenschaften waren nur ei- nige Stichworter, welche dem Hypo Management vorgeworfen wurden. Hinzu kommt das schnelle Wachstum der Bankengruppe, obwohl diverse Geschaftsbereiche, darunter das Risi- ko Management, fur diese Grofienordnung noch gar nicht ausgelegt waren. Dies fuhrte mitun- ter zu mangelhaften Kontrollmechanismen und fehlenden Strukturen. Teilweise herrschten sogar chaotische Zustande gepaart mit uberforderten Mitarbeitern. Im Jahre 2010 gab es be- reits 60 Anzeigen gegen fruhere Bankmanager. Eine Zwischenbilanz der vom Wiener Bun- deskriminalamt einberufene Sonderkommission notierte 28 Hausdurchsuchungen, 130 Ein- vernahmen und 58 Beschuldigte. Die bereits sichergestellten Unterlagen haben ein Ausmafi von mehr als drei Millionen Seiten. Daneben existiert noch unzahliges Material auf Datentra- gern. Insgesamt wurden circa zwei Tausend Verdachtsfalle aufgedeckt. Daneben befasste sich die vom Finanzministerium berufene CSI Hypo primar mit der Beweisaufnahme fur die Kla- gen auf Schadensersatz. Ein schwieriges Unterfangen fur die Ermittlungseinheiten stellte die Struktur der HGAA dar. Durch die vielen Beteiligungen, Stiftungen und eine Vielzahl von Tochterunternehmen hatte man Muhe die Geschaftstatigkeit der Hypo Alpe-Adria-Bank zu durchschauen bzw. zu verstehen. In Zahlen druckten sich diese Fuhrungsdefizite folgender- maBen aus.[9]

Im Jahre 2008 wies das Jahresergebnis einen Verlust von 473,5 Millionen Euro aus. Die Bi- lanzsumme betrug 37,9 Milliarden Euro, davon entfielen 17,8 % auf den Leasingbereich. Demnach musste eine weitere Kapitalerhohung uber 700 Millionen Euro durchgefuhrt wer- den, welche von der BayernLB und der Mitarbeiter Privatstiftung getragen wurde.[10]

Die Finanzmarktkrise wirke sich auch auf das Handelsergebnis der HGAA aus, welches von ursprunglich 22 Millionen Euro einen Ruckgang von uber 58 Millionen Euro hinnehmen musste. Dies resultierte vor allem aus Marktwertverluste von Derivaten sowie aus negativen Wahrungsverlusten. Ebenfalls wiesen die Sicherungsgeschafte ein negatives Ergebnis von 44 Millionen Euro aus. Dieser Umstand war auf die massive Senkung der Leitzinssatze zuruck- zufuhren.

Was den Erfolg der HGAA am meisten beeinflusste waren die Abschreibungen, welche im Zuge der Finanzmarktkrise vorgenommen werden mussten. Daher sank das Ergebnis aus fi- nanziellen Vermogenswerten im Vergleich zum Jahr 2007 von sechs Millionen Euro auf -114 Millionen Euro. Zum Einen verursachte die Insolvenz dreier islandischer Kreditinstitute in der Hypo Group Alpe-Adria eine Abschreibung von 51 Millionen Euro, da Schuldverschreibun- gen wertlos wurden. Zum Anderen mussten bei Subprime-bezogenen Kreditwertpapieren Ab­schreibungen in Hohe von siebzehn Millionen Euro vorgenommen werden. Aber auch im Be- reich des Credit Investment Portfolio waren Abwertungen in Hohe von 27 Millionen Euro notwendig. Schlussendlich erforderten Aktien und Fonds, welche im Eigenkapital gehalten wurden, eine Abwertung uber neun Millionen Euro.[11]

Immer haufiger stellte sich die Frage, warum es uberhaupt zu solch hohen Abschreibungen gekommen ist. Gerade eine Bank sollte solide und konservative Geschafte machen ohne je­mals die Marktbestandigkeit zu verlieren. Dazu gehort auch das Risiko mit moglichst werthal- tigen Sicherheiten abzudecken. GemaB § 2 Z1 lit b BWG sind die Vorstande fur die ordentli- che Geschaftsfuhrung einer Bank verantwortlich. Sie sind diejenigen, die bei Missachtung dieses Grundsatzes zur Verantwortung gezogen werden konnen. Daher ist es wichtig, das ei- gentliche Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und die Bank stets nach besten Wissen und Gewissen zu fuhren.

3.2 Entwicklung der Krise

3.2.1 Dezember 2008: Kapitalerhohung und Erhalt von Partizipationskapital

Am 30.09.2008 wurde die Bankengruppe mittels Schreiben der FMA informiert, dass eine Uberprufung der Eigenmittelstruktur stattfinden wurde. Als Untersuchungsergebnis resultierte ein zusatzlicher Bedarf an Eigenmittel uber 700 Millionen Euro. Dieses zusatzliche Kapitaler- fordernis war hauptsachlich aufgrund der Bildung von Einzelwertberichtigungen notwendig. Die Wertberichtigungen wiederum waren erforderlich, weil in der Vergangenheit risikobehaf- teter Krediten vergeben wurden, dessen Ruckzahlungsfahigkeit kaum bzw. gar nicht mehr ge- geben war. Als Hauptaktionar stellte die BayernLB das notwendige Kapital zur Verfugun. Mit einem unerheblichen Anteil beteiligte sich ebenso die Mitarbeiter Privatstiftung an der Kapi­talerhohung. Die Karntner Landesholding hingegen weigerte sich frisches Kapital zuzufuh- ren.[12] [13]

Um die zukunftige Bestandskraft der HGAA in Zeiten der Finanzkrise nicht zu gefahrden, stimmte am 23. Dezember 2008 die Republik Osterreich einer Kapitalerhohung um 900 Mil­lionen Euro zu. Das Land und die Bankengruppe einigten sich darauf, dass die neue Kernka- pitalquote von 8,4 % durch die Zeichnung von Partizipationskapital erreicht werden sollte. Durch diese verzinsliche Beteiligung erreichte man die krisenbedingte international geforderte Kernkapitalquote. Im Gegenzug verpflichtete sich die HGAA mindestens 1,8 Milliarden Euro in den nachsten drei Jahren der Wirtschaft zur Verfugung zu stellen. Diese Auflage sollte hauptsachlich durch die Vergabe von Kredite und Leasingfinanzierungen erreicht werden.

Insgesamt wurden 18.000 Partizipationsscheine zuje 50.000,-- Euro an der Hypo Alpe-Adria- Bank International AG (HBInt), Konzerndachgesellschaft der Hypo Gruppe, gezeichnet. Die Besonderheit an diesen Partizipationsscheinen war, dass eine Verpflichtung zur Dividenden- nachzahlung nicht vorlag. Diese Scheine berechtigten die Republik Osterreich gemaB den vorher bestimmten Bedingungen zu einem gewissen Preis in Stammaktien der HBInt zu wan- deln. Den Inhabern der Partizipationsscheine stand ein Gewinnanteil von mindestens 8 % zu. Der Dividendengewinn durfte maximal in Hohe des 12-Monats-EURIBOR zzgl. 10 % p.a. ausmachen. Sollte das Partizipationskapital nicht in Stammaktien umgetauscht werden, wur- den bis zum zehnten Geschaftsjahr 110 % der Nominale, sofern Deckung im Unternehmens- wert der HGAA vorlag 150% der Nominale, zuruck gezahlt werden.

3.2.2 Fruhjahr 2009: Umstrukturierungsprojekt Hypo Fit 2013

Am 12. Mai 2009 hat die Kommission der EU eine Uberprufung der BayernLB und der HGAA beschlossen. Insbesondere sollten die KapitalmaBnahmen vom Dezember 2008, nam- lich die Kapitalerhohung uber 700 Millionen Euro, als auch die Begebung von Partizipations­kapital in Hohe von 900 Millionen Euro, in Hinblick auf beihilferechtlichen Bestimmungen uberpruft werden. Aber nicht nur die Hypo Bank sondern auch die BayernLB hatte 2008 Bei- hilfen in der Gestalt von einer Kapitalzufuhrung uber zehn Milliarden Euro und Asset- Backed-Securities (ABS) bis zu 4,8 Milliarden Euro erhalten. ABS dienen zur Risikoabsiche- rung des gesamten Portfolios.[14] [15] [16] [17]

Unter ABS sind Wertpapiere zu verstehen, die Zahlungsanspruche gegen eine Zweckgesell- schaft haben, welche extra fur die ABS Transaktion gegrundet wurde. Dabei werden Finanz- aktiva, meist Forderungen, aus der Bilanz ausgegliedert und auf diese Zweckgesellschaft ubertragen. Die Refinanzierung erfolgt uber die Emission von Wertpapieren durch die jewei- lige Zweckgesellschaft. Der Erlos aus diesem Verkauf dient zur Bestreitung des Kaufpreises der ubertragenen Forderungen. Die Zins- und Tilgungsanspruche der Kaufer dieser Asset- Backed-Securities werden durch die Zahlungen aus den verbrieften Forderungen beglichen.

Aus diesem Verfahren nach Art. 88 II des EG-Vertrages resultierte die Verpflichtung der HBInt als auch der BayernLB einen ausfuhrlichen Umstrukturierungsplan vorzulegen.

Das daraufhin konzipierte Rekonstruierungskonzept Hypo-Fit 2013 wurde Teil des Restruktu- rierungsprogrammes „Herkules“ der BayernLB. Beide Plane wurden von der jeweiligen Bun- desregierung an die Europaische Kommission ubermittelt. Das Ziel war es, die Hypo Group- Alpe-Adria bis 2013 zu gesunden. Laut dem Risikovorstand Dorhofer war primar die Redu- zierung der Bilanzsumme erforderlich. Zukunftig sollte dem Risiko eines Geschafts mehr Au- genmerk geschenkt werden. Zudem durfte ein gesundes Wachstum auf strategisch ausgerich- tete Markte nicht fehlen. Demnach sollte die Geschaftstatigkeit auf gewisse Markte weiter verfolgt werden. Als sogenannte Kernmarkte wurde in Osterreich, Italien, Kroatien, Bosnien, Herzegowina, Slowenien und Serbien definiert. Er forderte weiter, dass Personal- und Sach- kosten zukunftig effizient eingesetzt werden. Dies brachte unweigerlich einen Stellenabbau mit sich. Bis 2013 sollten 2.100 Mitarbeiter reduziert werden. Diese Vorgabe sollte neben dem konzerninternen Personalabbau auch durch den Verkauf von Beteiligungen innerhalb des Konzerns erreicht werden.

3.2.3 November 2009: Auftrag eines Asset Screening

Das Jahr 2009 war gepragt von der internationalen Weltwirtschaftskrise und demnach auBerst schwierigen Marktbedingungen. Die Krise ging vom Finanzsektor auf die Realwirtschaft uber, was einen Ruckgang der wirtschaftlichen Leistung zur Folge hatte. Das Bruttoinlands- produkt in Osterreich sank 2009 real um 3,9 %.

Im ersten Halbjahr 2009 stiegen, neben den Uberfalligkeiten im Finanzierungsbereich, auch die Risikovorsorgen erheblich an. Diese Entwicklung fuhrte dazu, dass der neue Konzernvor- stand gemeinsam mit der BayernLB am 05.09.2009 die Wirtschaftsprufungsgesellschaft Pri- cewaterhouseCoopers (PWC) beauftragte ein sogenanntes Asset Screening vorzunehmen. Da- runter versteht man die Uberprufung des gesamten Portfolios der Hypo Group im Hinblick auf das Risikovorsorgepotential.

SchwerpunktmaBig wurden Projektfinanzierungen untersucht und sich der Thematik der „Fraud Prevention44 angenommen. Ziel war es, den zu erwartenden Kreditvorsorgebedarf zu ermitteln, damit sowohl die Eigentumer als auch die Aufsichtsbehorden einen besseren Ein- blick in die Machenschaften der Bank erlangten.[18] [19] [20] [21]

Zwischen 01. August 2009 und 06. November 2009 wurden die Arbeiten der PWC in den Ge- schaftsraumlichkeiten in Klagenfurt und in den Tochtergesellschaften vorgenommen. Um die Portfoliowertberichtigungen besser bestimmen zu konnen, wurden einerseits Einzelfallanaly- sen vorgenommen und andererseits zwei Szenarien berechnet. Die Szenarioberechnungen ba- sierten auf einer optimistischen und einer pessimistischen Einschatzung der Risiken. In diesen drei Monaten wurden aufgrund der finanzwirtschaftlichen Daten vom 30.06.2009 1.411 Ein- zelengagements und zwanzig Gesellschaften mit einer Gesamtsumme von 10,7 Milliarden Euro stichprobenartig gepruft Die Stichproben wahlte man nach den Kriterien der Konzern- groBe, ob sich das Rating verschlechtert hat, ob die Kontern uberzogen sind oder, ob bei Pro- jektfinanzierungen Auffalligkeiten vorliegen. Das Ergebnis dieser Beauftragung war erschre- ckend. Das Kreditportfolio der Bank hatte sich im Vergleich von 30. Juni 2008 zu 30. Juni 2009 erheblich ins Negative entwickelt. Diese Erkenntnis fuhrte auch Ruckschlusse auf die besorgniserregenden makrookonomischen Entwicklungen in Sudosteuropa wieder. Der Anteil an faulen Krediten, den sogenannten Non Performing Loans (NPLs), stieg von 2,6 Milliarden auf 4,9 Milliarden Euro. Auch die Ruckstandsquote erhohte sich enorm. Allein bei der Hypo Bank Austria, der Hypo Bank International und der Hypo Bank und der Leasinggesellschaft in Kroatien gab es einen Blankoanteil von einer Milliarde Euro. Warum solch eine Ver- schlechterung der Performance eingetreten war, konnte auch seitens PWC nicht beantwortet werden. Zweifelsfrei gab es erhebliche Mangel bei den Prozessen zur Bestimmung der Risi- kovorsorge. Was bei dem Asset Screening noch aufgefallen war, dass der Hypo Konzern ge- rade bei Projekt- und Tourismusfinanzierungen bestimmte Klumpenrisiken eingegangen war. Dies wurde dadurch verdeutlicht, dass allein 828 Millionen Euro Risikovorsorgebedarf fur ge- rade mal funfzehn Kreditnehmer zu bilden war. Hierauf mussten 400 von gesamt 800 Millio­nen Euro an Einzelwertberichtigungen gebildet werden. Was die Situation noch verscharfte war, dass die faulen Kredite mittels Immobilien und Grundstucken sicher gestellt wurden. Ge- rade in den sudosteuropaischen Landern herrschte eine Illiquiditat auf dem Bereich der Im- mobilienmarkte. Falls nun Forderungen ausfielen und uneinbringlich wurden, mussten die zur Verfugung gestellten Sicherheiten verwertet werden. Sollte sich die wirtschaftliche Lage nicht verbessern, konnte man die Immobiliensicherheiten nur unter dem eigentlichen Wert realisie- ren und musste also erhebliche Abschlage bzw. Verluste in Kauf nehmen. Auffallend war auch, dass bei Projekt- und Hotelfinanzierungen dasjeweilige Objekt mittels Sachwertverfah- ren bewertet wurde, obwohl es sich augenscheinlich um Ertragsimmobilien handelte. Dies hatte zur Folge, dass man trotz ausfallenden Mieten den Abwartstrend der Immobilienwerte nicht feststellen konnte, da ja der Sachwert, unabhangig vom Vermietungsstand, immer der gleiche blieb. Zu Hochstzeiten gab es im Jahre 2009 sieben Milliarden an uberfalligen Kredi- ten. Aufgrund der Ergebnisse des Asset Screenings waren weitere Wertberichtigungen zwi- schen 900 Millionen und 1,3 Milliarden Euro notwendig.[22] [23] [24]

GemaB IFRS 7 37(b) muss jedes Kreditinstitut das Kundenportfolio regelmaBig uberprufen. Wenn bei dieser Analyse Auffalligkeiten bei bestimmten Kreditengagements resultieren und die vereinbarten Ratenzahlungen ausbleiben, sind zwingend Einzelwerteberichtigungen (EWB) vorzunehmen. Jede Bank hat also zur Aufgabe, gewisse Indikatoren zu schaffen, an denen das Erfordernis zur EWB-Bildung gemessen werden kann. Bei der Hypo war dies dann der Fall, wenn ein Kunde ein Rating von 4c oder schlechter hatte bzw. mit 90 Tagen im Zah- lungsverzug war oder sich die Sicherheitenwerte anderten. ,,Die Hohe der Einzelwertberichti- gung bemisst sich als Unterschiedsbetrag zwischen dem Buchwert der Forderung und dem nach der Discounted Cashflow-Methode unter Verwendung des ursprunglichen Effektivzins- satzes berechneten Barwert der kunftig erwartenden Zahlungseingange“ . Sollten Kunden- forderungen ganzlich uneinbringlich sein, werden diese unter Verwendung der bereits zuge- fuhrten Einzelwertberichtigungen ausgebucht.

GemaB Abbildung 5 erkennt man, dass zwischen 01.01.2009 und 31.12.2009 gesamt 1.603 Millionen Euro Einzelwertberichtigungen neu zugefuhrt wurden. Weiters wurden 75,1 Milli­onen Euro Ruckstellungen fur Risiken aus dem Kreditgeschaft gebildet und 181,1 Millionen Euro fur Portfoliowertberichtigungen zugefuhrt.

[...]


[1] Vgl. hierzu und im Folgenden Hypo Group Alpe Adria (2009), S.12ff.

[2] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2009), S. 13ff

[3] Vgl. Holub (2012), S.304ff

[4] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2009), S.8f.

[5] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2009), S.50ff.

[6] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2009), S.60ff.

[7] Vgl. Kofner (2009), S.113ff.

[8] Vgl. Ebner (2011), S.123.

[9] Vgl. Schneider (2010), S.16ff.

[10] Vgl. Holub (2012), S.116.

[11] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2009), S.19.

[12] Vgl. Holub (2012), S.318ff.

[13] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2008)

[14] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2010), S.150.

[15] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2010), S.11ff.

[16] Vgl. Buhler/Schlingloff (2011), S. 107.

[17] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2010), S.11ff.

[18] Vgl. Holub (2012), S.602ff.

[19] Vgl. Scheiblecker (2010), S. 321.

[20] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2010), S.17ff.

[21] Vgl. Holub (2012), S.610.

[22] Vgl. Holub (2012), S.611ff.

[23] Hypo Group Alpe Adria (2010), S.35.

[24] Vgl. Hypo Group Alpe Adria (2010), S.17ff.

Ende der Leseprobe aus 93 Seiten

Details

Titel
Bankensanierung am Beispiel der HYPO ALPE-ADRIA-BANK AG
Hochschule
Universität Salzburg  (Finanzrecht)
Note
2,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
93
Katalognummer
V277910
ISBN (eBook)
9783656704164
ISBN (Buch)
9783656709015
Dateigröße
1350 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
HYPO ALPE-ADRIA-BANK AG, Bankenkrise, Bankensanierung, Bankenverstaatlichung, Bankeninsolvenz
Arbeit zitieren
Maximiliane Müller (Autor), 2013, Bankensanierung am Beispiel der HYPO ALPE-ADRIA-BANK AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/277910

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Bankensanierung am Beispiel der HYPO ALPE-ADRIA-BANK AG


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden