Besondere Motivationsgründe, Fähigkeiten und Charaktereigenschaften von Unternehmensgründern für ein erfolgreiches Start-up

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Grafikverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

2. Definitionen
2.1 Entrepreneurship
2.2 Start-up als Form des Markteintritts
2.3 Unternehmenserfolg

3. Theoretische Fundierung der Arbeit
3.1 Persönlichkeitseigenschaften von Firmengründern
3.1.1 Die Classical School of Entrepreneurship
3.1.2 Die Leadership School of Entrepreneurship
3.1.3 Die Characteristics school of Entrepreneurship
3.1.4 Die Great Person School of Entrepreneurship
3.2 Motivationale Grundlagen von Entrepreneuship
3.2.1 Pull-Faktoren
3.2.2 Push-Faktoren
3.3 Allgemeine Fähigkeiten von Unternehmensgründern
3.3.1 Humankapital
3.3.2 Sozialkapital

4. Erfolgreiches Entrepreneurship
4.1 Einfluss der Persönlichkeitseigenschaften,Motivationen und Fähigkeiten von Unternehmensgründern auf die Gründungsentscheidung
4.2 Einfluss der Persönlichkeitseigenschaften,Motivationen und

5. Schlussfolgerung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Unternehmensgründungen in Deutschland bezogen auf den Bildungsabschluss

Abbildung 2: Unternehmensgründer nach Bildungsabschluss 2005

Abbildung 3: Ausbildungsabschluss der Unternehmensgründer

Abbildung 4: Untersuchungssample Studierendenbefragung FACE- Female Academic Entrepreneurs/ Gründungsneigung nach Art der elterlichen Berufstätigkeit

Abbildung 5: Gründer mit Hoschulabschluss im Vergleich: Kenntnis anderer Gründer

Abbildung 6: Gründungsmotive der Gründer potenziell wachstumsstarker und voraussichtlich nicht-wachstumsstarker Unternehmen in Deutschland

Abbildung 7: Die Entwicklung der Gründungsmotive in Deutschland von 2004 bis

Abbildung 8: Gründer nach Gründungsmotiv

Abbildung 9: Wichtigstes Motiv für die Unternehmensgründung

Abbildung 10: Gründungspotenzial im weitesten Sinne/ Gründungsmotive nach Geschlecht

Abbildung 11: Beschäftigungssituation und berufliche Stellung

Abbildung 12: Gründungen durch Restarter und Portfoliounternehmer

Abbildung 13: Der Innovationsgrad von Opportunity- und Necessity- Gründern

GRAFIKVERZEICHNIS

Grafik 1: „Opportunity-Gründer“ 2001 bis 2011 in Deutschland

Grafik 2: Überlebenswahrscheinlichkeit für Neugründungen

Grafik 3: Unterschiede von Selbständigen und Angestellten in

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Unternehmensgründungen in Deutschland bezogen auf den Bildungsabschluss

Tabelle 2: Wirtschaftsliche Charakteristika der Gründertypen

Tabelle 3: Parameter des Reflags der Gründertypen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz der Thematik

„ If it were not for the entrepreneurs, we would be in a depression that would make 1929 seem like a boom. “ Harell 1992

Unternehmensgründungen haben einen entscheidenden Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung und beeinflussen auch den sektoralen und regionalen Strukturwandel einer Volkswirtschaft; außerdem wird mit ihnen die Hoffnung verbunden, die größten Probleme des Arbeitsmarktes zu bewältigen (König, M. et al. 2003: 1); allerdings geht die Anzahl der Gründungen seit 2000 zurück, wobei die Unternehmensinsolvenzen seit diesem Zeitpunkt zugenommen haben. Dies ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass die Neugründung von Unternehmen ein mehr als riskantes Unterfangen darstellt und mit vielen Unwägbarkeiten verbunden ist. Viele Unternehmensgründer scheitern daher in den ersten Jahren. Ein Grund dafür sind schlechte Qualifikationen der Gründer. Um erfolgreich zu sein, ist daher die Gestaltung eines individuellen Prozesses notwendig, für den sehr spezifische psychologische Eigenschaften und verschiedenste Qualifikationen benötigt werden und daneben spezifische Umweltbedingungen vorhanden sein müssen (Koetz, E. 2006: 7).

Es stellt sich daher die Frage, welche Faktoren die Gründungsneigung und eine erfolgreiche Unternehmensgründung beeinflussen. Bisher liegen nur wenige systematische und umfassende empirische Untersuchungen und Erkenntnisse darüber vor, von welchen Faktoren der Erfolg oder Misserfolg von neu gegründeten Unternehmen abhängig ist. Nach der klassischen Nationalökonomie wird der Erfolg einer Unternehmensgründung vor allem von marktwirtschaftlichen Gegebenheiten beeinflusst. Im Gegensatz dazu stehen Ökonomen, die andere theoretische Ansätze vertreten. Diese Autoren gehen davon aus, dass der Mensch Einfluss auf die Wirtschaft nimmt und nicht das menschliche Verhalten von den Konstituenten des Marktes beeinflusst wird. Dies bedeutet, dass sich das Individuum durch individuelles unternehmerisches Denken und Handeln erfolgversprechende wirtschaftliche Impulse schafft (Creunacher, I. 2009: 11).

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Im Hinblick auf die vorliegende Arbeit liegen die Kräfte, die eine schnelle ökonomische Entwicklung zulassen, im Wesentlichen im Unternehmer selbst, und zwar in seinen fundamentalen Motiven und seiner Art, Beziehungen zu seinen Mitmenschen zu pflegen. Genau an diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an.

Um festzustellen, wie Unterschiede im Erfolg und in der Größe eines Unternehmens aufkommen, ist es Ziel der wissenschaftlichen Arbeit, genau diese Faktoren zu analysieren, die einen erfolgreichen Unternehmensgründer charakterisieren, und welchen Einfluss die Motivation sowie die Kenntnisse und Fähigkeiten des Unternehmers auf das Start-up haben. Die zentrale Frage in diesem Zusammenhang ist folgende: Wie fördern die Kenntnisse, Fähigkeiten und die Mo- tivationsgründe der Unternehmensgründer Entrepreneurship?

Um das zentrale Ziele der Arbeit zu erreichen, geht die Arbeit im nächsten Kapitel zunächst auf die Fachtermini ein. Um eine Grundlage zu schaffen, werden diese hinreichend definiert und erläutert. Im anschließenden Kapitel wird durch die unterschiedliche Betrachtung der Unternehmerpersönlichkeit anhand der verschiedenen bestehenden School of Thought hervorgehoben. Dieser Teil wird unterstrichen durch die motivationalen Theorien, die dazu beitragen sollen, herauszufinden, was Individuen dazu treibt, das Risiko einer Unternehmensgründung auf sich zu nehmen. Das Kapitel wird mit dem theoretischen Ansatz des Human- und Sozialkapitals eines Unternehmers abgerundet. Dabei wird der gegenwärtige Stand der Forschung beleuchtet.

Im Anschluss werden die zuvor vorgestellten Theorien analysiert, wobei Hypothesen aufgestellt werden, die den Einfluss verschiedener Erfolgsindikatoren, wie Unternehmenswachstum, Innovationsgrad und Beschäftigtenzahl anhand von Studien des Statistischen Bundesamtes, des KfW-Gründungsmonitors, des Instituts für Arbeits- und Berufsforschung sowie dem Global Entrepreneurship Monitor analysieren. Anschließend werden die theoretischen und empirischen Ergebnisse zusammengefasst und Schlussfolgerungen für potentielle Unternehmer generiert.

2. Definitionen

2.1 Entrepreneurship

„What are we talking about when we talk about entrepreneurship?“ (Gartner, 1985)

Der Begriff „Unternehmer“ wurde oft als eigener Chef, Abenteurer, Unternehmensgründer und Händler ins Englische übersetzt; deshalb schließt das Wort „Unternehmertum“ verschiedene Bereiche ein, wie die Gründung und Akquisition von Unternehmen, den Kauf und die Zuteilung von Risikokapital, die Verwaltung, aber auch die Berücksichtigung von Familiengeschäften und letztendlich die persönlichen Eigenschaften von Geschäftsgründern. Die Definition des Unternehmers ist bis heute jedoch kontrovers. Auf der anderen Seite wird das Unternehmertum als ein Wert beschrieben, der Aktivität schafft und der Geschäftsmöglichkeiten am rechten Ort zur rechten Zeit identifiziert (Seeber, G. 2007: 41). Dies bedeutet, durch das Gründen einer neuen Firma das Marktpotenzial zu erkennen, neues zu schaffen und bestehendes auszuschöpfen. Damit dies gelingt, müssen Unternehmer den Markt beobachten, um neue Marktnischen zu entdecken, sodass sie in der Lage sind, neue Produkte herzustellen, welche auf die Bedürfnisse von Kunden zugeschnitten sind (Casso, M. 2003: 19). Auf der anderen Seite wird das Unternehmertum auch als ein „dynamischer Prozess definiert, der stufenweise Reichtum schafft“. Dieser Reichtum wird von Einzelpersonen geschaffen, deren Handlungen und Entscheidungen Nutzen für Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung stellen. Alle diese Definitionen schließen die Wahrnehmung und das Verständnis von Marktpotenzial und die Verwirklichung dieser Möglichkeiten ein. Darüber hinaus sind die Organisation und Neuorganisation von Ressourcen und der Risikoaspekt die Komponenten des Begriffs „Unternehmertums“ (Jacobsen, L. 2003: 34).

2.2 Start-Up

Start-ups können definiert werden als „junge Unternehmen, die sich aufgrund einer innovativen Geschäftsidee [….] mit geringem Startkapital gründen und zur Auswertung ihrer Geschäfte entweder auf den Erhalt von Venture Capital [….] oder auf einen Börsengang [….] angewiesen sind“ (Gabler 2000: 2886). Deutlich mehr auf das Risiko dieser jungen Unternehmen nimmt Copeland Bezug, der mit Start-up-Unternehmen solche mit raschem Wachstum bezeichnet (Weh, U. 2003: 11), wobei aber auch von großen Unsicherheiten und außerordentlich großen Verlusten auszugehen ist. Der Begriff ‚jung’ bezieht sich dabei auf die faktische Dauer ihrer wirtschaftlichen Existenz. Sie unterscheiden sich von etablierten Unternehmen durch bestimmte Produkte, den Markt, den sie bearbeiten, das Kundenverhalten und die Branchenzugehörigkeit. Bei jungen Unternehmen handelt es sich um noch nicht etablierte Unternehmen. Wesentlich für diese Unternehmen ist außerdem die Dynamik ihrer unternehmerischen Tätigkeiten. Diese Dynamik umfasst eine eigeninitiativ gestaltete Umwelt, wobei Neuerungen gesucht und Chancen gesehen werden, die andere Unternehmen bisher nicht genutzt haben (Weh, U. 2003: 11)

2.3 Unternehmenserfolg

Erfolg ist das „positive Ergebnis zweckvollen Handelns“. (Müller, K. 2008: 4) Abhängig von der Art dieses zweckvollen Handelns kann Erfolg unterschiedlich zum Ausdruck kommen. Seibert (1987) verweist im Zusammenhang mit Erfolg auf Anerkennung durch andere Menschen oder Erfahrungen der eigenen Leistungsfähigkeit. Erfolg hat daher stets mit bestimmten Situationen zu tun und ist von einer subjektiven Bewertung abhängig. Nach Nagel (1997) lässt sich vor diesem Hintergrund nach sozialem und ökonomischem Erfolg differenzieren. Verbessern sich die Arbeitsbedingungen, dann handelt es sich um einen sozialen Erfolg, der beispielsweise für den Arbeitnehmer zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führen und für das Unternehmen die Leistungsmotivation verbessern kann. Ökonomischer Erfolg kann sich zum einen in Gewinn und Umsatz eines Unternehmens zeigen, zum anderen kann er durch gestiegene Marktanteile, Innovationen oder eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl zum Ausdruck kommen (Müller, K. 2008: 4).

3. Theoretische Fundierung der Arbeit

3.1 Persönlichkeitseigenschaften von Firmengründern

3.1.1 Die Classical School of Entrepreneurship

Ausgehend von der klassischen Sichtweise des Unternehmertums wird zwischen Manager und Unternehmer unterschieden. Ein Unternehmer wird dabei als eine Person verstanden, die das Risiko und die Unsicherheit trägt, um Innovationen und Originalität zu schaffen (Raabe,J. 2012: 19). Dies bedeutet, dass die Tätigkeit des Unternehmens mit einem Wagnis verbunden ist, gleichzeitig aber auch Kreativität erfordert. Eine wichtige Eigenschaft des Unternehmertums ist dabei das Handeln des Unternehmers, das sich vom reinen Besitz des Unternehmens unterscheidet.Schumpeter (1934) argumentiert deshalb, dass das Schlüsselelement des Unternehmertums in der Kreativität des Einzelnen besteht und sich nicht auf das Besitzen beziehen darf(Mink, B. 2001: 27). Für dieses unternehmerische Handeln wird ein Managementstil benötigt, durch den Innovationen geschaffen werden. Das Unternehmertum ist somit die Umsetzung der Organisation des Unternehmens im Hinblick auf neue Produkte, neue Dienstleistungen, neue Rohstoffquellen, neue Produktionsmethoden, neue Märkte und neue Organisationsformen. Erst aus dieser Organisation entsteht Innovation, die Schumpeter folgend eine zerstörerische Aktivität darstellt, durch die bewährte Denkweisen verändert werden. Ein Unternehmer muss also zu jeder Zeit kreativ und innovativ sein (Olakitan, O. 2011: 116).

3.1.2 Die Leadership School of Thought of Entreprenruship

Nach der Leadership School of Thought on Entrepeneurship ist der Unternehmer eine Führungspersönlichkeit, der mithilfe seiner Leadership-Aktivitäten zusammen mit anderen Akteuren organisatorische Ziele erreicht. Autoren dieser School of Thought verweisen deshalb auf eine besondere Qualifikation eines Unternehmers, damit er Visionen in Realität umwandeln kann (Kramer, J. 2007: 79). Ein Unternehmer muss in der Lage sein, zu motivieren, zu organisieren und seine Mitarbeiter anzuleiten. Zentral sind dabei Überlegungen, wie eine Führungspersönlichkeit eine Aufgabe erfolgreich umsetzt und dabei auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingeht. Die Rolle der Führungspersönlichkeit ist zentral, da so Veränderung möglich wird und auch Werte vorgegeben werden. Diese Rolle umfasst auch die Fähigkeiten, klare Ziele zu setzen und Handlungsmöglichkeiten zu schaffen. Führungspersönlichkeiten müssen effizient handeln, um Leute auszubilden und sie auch zu betreuen. Dabei kann diese Tätigkeit nach einigen Autoren von der Ausübung einer Managementkontrolle über Menschen abgegrenzt werden (Olakitan, O. 2011: 116). Der Unternehmer ist dabei in ein komplexes soziales Netz eingebettet, das die Geschäftsentwicklung hemmen oder positiv beeinflussen kann. Das Netzwerk kann Ideen zur Verfügung stellen, den Zugang zu notwendigen Ressourcen ermöglichen und Verpflichtung und Hilfe sein, eine Aufgabe auszuführen; es umfasst auch die Fähigkeiten von beteiligten Arbeitgebern. Die Effizienz der Führer zeigt sich dann darin, dass sie eine Vision erschaffen und diese dann institutionalisieren können.

3.1.3 Die Characteristics School of Entrepreneurship

Entscheidend für das Verhalten des Einzelnen sind seine Einstellung, sein Glauben und Antrieb, seine Bedürfnisse und Werte. Menschliche Verhaltensweisen haben mit dem Wunsch zu tun, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Der Fokus der Characteristics School of Entrepreneurship liegt auf den Persönlichkeitsfaktoren. Es wird angenommen, dass Unternehmen unterschiedliche Werte und Einstellungen gegenüber der Arbeit und dem Leben im Allgemeinen haben. Menschen, die ähnliche Eigenschaften wie Unternehmer besitzen, haben eine bessere Veranlagung, unternehmerisch tätig zu werden als Menschen, denen diese Eigenschaften nicht zu eigen sind. Cunningham und Lischeron (2002) identifizierten drei dafür bedeutsame Persönlichkeitsmerkmale: den persönlichen Wert, wie Ehrlichkeit, Pflicht, Verantwortlichkeit und ethnisches Verhalten, die Tendenz zur Risikobereitschaft und den Drang nach Leistung. Ökonomen haben gezeigt, dass viele Unternehmen in der Öffentlichkeit Ehrlichkeit, ethisches Verhalten, soziale Verantwortlichkeit und Fleiß vorweisen wollen (Olakitan, O. 2011: 116).

Entscheidend für die Denkweise der Characteristics School of Entrepreneurship ist, dass bestimmte individuelle Wert und Bedürfnisse notwendige Voraussetzungen für Unternehmertum sind. Eigenschaften, die den Verhaltenstyp des Unternehmers ausmachen, sind: der Wunsch nach Erfolg, Kontrollüberzeugung, Risikobereitschaft, Akzeptanz von Unsicherheit und Verhaltenstyp der Unternehmer.

3.1.4 Die Great Person School of Entrepreneurship

Nach der Great Person School hat ein Entrepreneur angeborene Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmale. Auf diese besonderen Persönlichkeitsmerkmale verweisen oft auch Biographien erfolgreicher Entrepreneure, wobei auf die intuitiven Fähigkeiten dieser Person Bezug genommen wird. Intuitiv ist es diesen Personen möglich, Gelegenheiten zu sehen und eine entsprechende Entscheidung zu treffen. Intuitiv agieren diese Personen dergestalt, dass sie sich in ein Problem hineindenken können und auf darauf bezogene Denkinhalte entwickeln, während sich andere Unternehmer noch mit den Fakten beschäftigen (Olakitan, O. 2011: 116). Diese Eigenschaften machen eine Person zu einer besonderen Person (great person). Dabei wird davon ausgegangen, dass diese Eigenschaften, die die Personen zu erfolgreichen Unternehmern machen, angeboren und demzufolge von Geburt an vorhanden sind (Yeung, H. 2002: 7).

Entscheidend für eine Beurteilung erfolgversprechender Faktoren ist es deshalb, die Erfolgsgeschichte eines erfolgreichen Unternehmers zu betrachten und somit von seiner Umsetzung der Eigenschaften in die Praxis zu lernen. Deutlich wird dabei, dass der Erfolg dieser Personen durch einen starken Wunsch nach Selbstbestimmung und Erfolg bestimmt wird und sie außerdem über sehr viel Energie, Beharrlichkeit und Selbstbewusstsein verfügen (Olakitan, O. 2011: 116).

3.2 Motivationale Grundlagen von Entrepreneurship

3.2.1 Push-Faktoren

Wird ein Unternehmen aus einer Notsituation heraus gegründet, ohne die sich der Gründer nicht für eine selbstständige Tätigkeit entschieden hätte, spricht man von Necessity Entrepreneurship oder von der „Ökonomie der Not” (Fink, K./Kraus, S. 2008: 54 ff.). Derartige unfreiwillige Gründungen entstehen durch dem Individuum auferlegte Umstände, die damit zu tun haben, dass Individuen wenig oder gar keine andere Chance haben, einen Berufsweg einzuschlagen als ein neues Unternehmen zu gründen. Mit der Gründung sollen unerwünschte Situationen, wie Arbeitslosigkeit, Unzufriedenheit am Arbeitsplatz oder eine finanzielle Notlage vermieden oder bekämpft werden (Garnter,W./Bellamy, M. 2009: 14). Es gibt demnach verschiedene Push-Faktoren, die Unternehmer als Necessity Entrepreneur charakterisieren. Dies betrifft auch Individuen, die nicht eingestellt werden, weil sie gehbehindert sind oder eine andere Krankheit haben, die es ihnen schwer macht, einen Job zu finden, oder Migranten, die zum Beispiel aus einem Mangel an schulischen Möglichkeiten oder Sprachfähigkeiten benachteiligt sind oder einen kriminellen Hintergrund haben. Viele solcher Individuen haben keine andere Wahl als ein neues Unternehmen zu gründen, das es ihnen ermöglicht, ein neues Leben zu beginnen. Diese Chance ermöglicht es ihnen, die Freiheit zu leben, ohne Sorgen und Abhängigkeit.

Wenn sich Menschen mit dieser Motivation in die Selbstständigkeit wagen, stellt dies meistens auf den ersten Blick eine größere Herausforderung dar. Dies liegt daran, weil man eben nicht aufgrund der günstigen Umgebung und Kriterien eine selbstständige Arbeit anfängt und Überlebens- und Wachstumschancen abwägt, sondern bedingt durch verschiedene Gründe im persönlichen beruflichen Umfeld das Unternehmen gründet. Die Push-Faktoren sind im Kern ähnlich, können aber in sehr verschiedenen Formen und Situationen in verschiedenen Ländern und Kulturkreisen auftreten. Häufig sehen die Menschen in der Selbstständigkeit ihre Chance auf eine Verbesserung im Leben und gehen dabei dieses Risiko ein, weil sie die Ist-Situation als ein größeres Risiko betrachten.

3.2.2 Pull-Faktoren

Im Gegensatz zu Gründungen aus der Not heraus werden bei freiwilligen Gründungen sogenannte Pull-Faktoren unterschieden. Die Beweggründe, die den Pull-Faktoren zugeordnet werden können, ergeben sich meist aus dem Wunsch, selbst zu bestimmen und sich selbst verwirklichen zu können. Wesentlich sind außerdem der Reiz der übernommenen Arbeitsaufgabe, die Möglichkeit der freien Zeiteinteilung und die Neugierde, etwas Neues auszuprobieren. Für manche Gründer ist auch eine Statusverbesserung Anreiz für die Gründung eines Unternehmens (Fink, K./Kraus, S. 2008: 54 ff.). Diese Beweggründe werden oft auch mit dem Begriff „Ökonomie der Selbstverwirklichung” oder „freiwillige Gründung” umschrieben. Es geht dem Gründer also nicht primär um eine Verbesserung des Einkommens, sehr häufig geht es ihm auch um Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung und um die Umsetzung eigener Ideen (Weltre, F./Pinkwart, A. 2010: 70). Unabhängigkeit impliziert für einen Entrepreneur, eine autoritäre und als unzufrieden verstandene Situationen hinter sich zu lassen. Es geht ihm aber auch darum, das Bedürfnis zu verwirklichen, sein eigener Chef zu sein, was es möglich macht, eigene Ideen umzusetzen und die eigene Leistungsfähigkeit besser entfalten zu können. Dies bedeutet, dass der Wunsch, die eigene Leistung optimal einzusetzen, in einer unabhängigen Position besser umgesetzt werden kann (Ackermann, K./ Wagner, D. 2011: 116). Mit dieser Unabhängigkeit ist untrennbar der Wunsch nach einer eigenen selbstbestimmten Arbeit verbunden, sodass Inhalte umgesetzt werden können, die in einem fremden Unternehmen nicht umgesetzt werden konnten (Creuznacher, I. 2009: 38). Bezogen auf diese Motivation zur Unabhängigkeit untersuchten Block und Wagner (2010) die Umstände, unter denen Unternehmer ihren früheren Job als bezahlte Angestellte aufgegeben haben. Block und Wagner führen dazu den Begriff des „Opportunitätsunternehmers“ ein. Hierbei handelt es sich um eine Person, die freiwillig den bezahlten Job aufgegeben hat, um ein Unternehmen zu gründen, nachdem bewusst verschiedene Berufe ausgeübt wurden, um so relevante Kompetenzen zu erwerben, die für die Gründung des Unternehmens benötigt werden. Der Gründer kann dann frühere Arbeitserfahrungen nutzen und ist damit für den Einstieg in die Selbstständigkeit besser vorbereitet, was größere Erfolgschancen bedeuten kann (Olakitan, O. 2011: 116).

3.3 Allgemeine Fähigkeiten von Unternehmensgründern

3.3.1 Humankapital

Das Humankapital stellt eine Hierarchie von Wissen und Fähigkeiten dar, die ein sich veränderndes Maß an Übertragbarkeit aufzeigen. Untersuchungen haben das Humankapital in Humankapital-Inputs unterteilt, die der Unternehmer investiert, und Outputs, welche die Entscheidung, Unternehmer zu werden, einschließen; dazu gehören auch die Firmengröße oder die Präsentation des Unternehmers. Becker macht zwischen dem allgemeinen und dem spezifischen Humankapital einen Unterschied. Das allgemeine Humankapital beschreibt die Fähigkeiten und das Wissen, welche beide auf viele verschiedene wirtschaftliche Situationen angewendet werden können (Becker, G. 1993: 16). Das Humankapital wird durch „formelle Schulbildung, Jahre der Ausbildung, Jahre höherer Bildung und Berufstraining erworben und kann in Situationen wie Teamarbeit, für ein besseres persönliches Auftreten und zum Aufbau eines sozialen Umfelds“ nützlich sein. Der Hauptindikator allgemeiner personeller Ressourcen ist die Arbeitserfahrung. Solche Erfahrungen können hilfreich sein, wenn neues Wissen angewandt und koordiniert werden muss. Außerdem helfen sie in neuen und gewöhnungsbedürftigen Situationen. Das Humankapital ist ein wesentliches Segment für die Unternehmensgründung.

Das spezifische Humankapital setzt sich zusammen aus früherer Industrieerfahrung, Führungserfahrung und elterlicher Selbstständigkeit und ist direkt für die Unternehmensgründung relevant. Frühere positive oder negative Erfahrungen mit Selbstständigkeit kann der Unternehmer nutzen, um ein erfolgreiches neues Unternehmen zu gründen. Solche Erfahrungen können bei der Leitung und Motivation von Mitarbeitern effizient eingesetzt werden. Auch kann die Selbstständigkeit der Eltern die Unternehmensentscheidung stark beeinflussen. Sie dienen als Vorbild und setzen ihre Kinder im frühen Alter unternehmerischen Aktivitäten aus, was einen positiven Effekt auf die zukünftigen Entscheidungen ihrer Kinder hat.

Ökonomen gehen davon aus, dass das Wissen die Grundlage für die Wahrnehmung eigener Fähigkeiten ist. Diese Wahrnehmung versetzt Individuen in die Lage, produktiver und effizienter zu handeln. Das Einkommen von Angestellten und Selbstständigen wird sich eher erhöhen, wenn die Personen zu früheren Zeiten in ihr Humankapital investiert haben (Ucbasaran, D. et al. 2007: 155). Solche Investitionen sind gewöhnlich mit Opportunitätskosten verbunden, da der Unternehmer zu Zeiten persönlicher schulischer Verbesserung Verdienste verpasst (Kamars, E. 2003: 41). Verschiedene Investitionen in das Humankapital machen Unternehmer heterogen. Das Humankapital ist wertvoll, da es die Integration und Gewinnung von neuem Wissen erleichtert, was dem Unternehmer wiederum eine große Reihe an Möglichkeiten zur Verfügung stellt. Bezogen auf die Theorie des Humankapitals sind Unternehmer mit einer höheren Summe an Humankapital produktive oder effizienter beim Organisieren und Managen der internen und externen Firmenprozesse. Dies reflektiert sich in Einkommensunterschieden. Dennoch kann die Investition selbst auch heterogen sein (Koch, L. 2004: 27). Unternehmer müssen ihre wettbewerbsfähige Position immer aufrechterhalten und so ihre Fähigkeiten immer weiter entwickeln. Es gibt nur eine kleine Anzahl von Personen, die in der Lage sind, die notwendigen Aktivitäten für das Unternehmen zu koordinieren und zu entwickeln (Achleitner, A. 2005: 190).

3.3.2 Soziales Kapital

Für Burt (1997) ist das soziale Kapital eine Möglichkeit, die sich auf zwischenmenschliche Beziehungen bezieht (Grüb, B. 2007: 83 ff.); es kann wirtschaftliche Entwicklungen auf verschiedene Art und Weise beeinflussen, wobei schwache oder starke soziale Beziehungen unterschieden werden können. Die unternehmerische Tätigkeit hat dabei mit verschiedenen Arten von Beziehungen mit verschiedenen Menschen zu tun. Hierbei kann es sich um Unternehmer, Familienangehörige oder Freunde handeln. Diese Art von Sozialkapital wird als „strong ties“ bezeichnet und basiert auf den engen Beziehungen, die das Selbstbewusstsein des Unternehmers positiv beeinflusst, wobei er durch die Unterstützung dieser Beziehungen ermutigt wird und dann besser in der Lage ist, die Herausforderungen des Lebens zu meistern. Um Zugang zu spezifischen Bedürfnissen zu erhalten, entwickeln Unternehmer ein überbrückendes Sozialkapital, das auf schwächeren Kontakten basiert, den sogenannten „weak ties“. Diese können Mitgliedschaften in Organisationen, Kontakte mit Gemeinschaftsagenturen, Geschäftsnetzwerken und Freundschaften umfassen. Sie sind längst nicht so intensiv wie die Beziehungen der „strong ties“, ermöglichen Unternehmern aber, mit einer unterschiedlichen Vielzahl an Menschentypen Kontakte zu pflegen (Davidsson, P./ Honig, B. 2002: 310). Schwache soziale Bindungen sind hilfreich, um Informationen zu erhalten, die „andernfalls nicht verfügbar oder kostspielig zu lokalisieren wären.“(Davidsson, P./Honig, B. 2002: 308).

Durch diesen Kontakt mit verschiedensten Menschen und Organisationen erweitern die „weak ties“ das Netzwerk eines Unternehmers und erleichtern den Austausch von Informationen. Entrepreneure verlassen sich daher auf „weak ties“, wenn es zum Beispiel um „die neuesten technologischen Innovationen“ (Tokarski, K./Volkmann, C. 2006: 464 ff.) geht. Obwohl Unternehmer sich weniger um „weak ties“ bemühen, sind einige Autoren davon überzeugt, dass sich Unternehmer den Möglichkeiten dieser Kontakte durchaus bewusst sind und auf diese Weise auch ihren Horizont erweitern (Davidsson, P./Honig, B. 2002: 308).

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