Dekubitusprophylaxe in der Pflege. Pflegerisches Innovations-, Veränderungs- und Projektmanagement bei Implementierung des Expertenstandards

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis... 3

1. Einleitung... 4

2 Die Einführung des Expertenstandards als Innovation in der Pflege... 4

3 Die Inhouse - Vermarktung von Expertenstandards als ein Innovationsprodukt... 10

4 Veränderungsmanagement im Zuge der Implementierung... 13

4.1 Der Expertenstandard als Veränderung im pflegerischen Kontext... 13

4.2 Der Umgang mit Veränderungen und Bewältigungsstrategien bei Implementierung... 14

5 Theoretische Einordnung des Projektmanagements und Lösungsansätze zur Implementierung... 21

5.1 Theoretische Grundlagen... 21

5.2 Beispielhafter Projektplan zur Umsetzung des Expertenstandards... 25

6 Zusammenfassung... 33

7 Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)... 35

Abkürzungsverzeichnis

ANA American Nurses Association

AOK Allgemeine Ortskrankenkasse

AWMF Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften

BMG Bundesministerium für Gesundheit

BUKO-QS Bundeskonferenz für Qualitätssicherung im Pflege- und Gesundheitswesen

BQS Bundesgeschäftsstelle für Qualitätssicherung

CBO Nationales Institut für Qualitätsförderung im Gesundheitswesen

der Niederlande

DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.

DIN Deutsches Institut für Normung e.V.

DKG Deutsche Krankenhausgesellschaft e.V.

DKI Deutsches Krankenhausinstitut

DNQP Deutsches Netzwerk zur Qualitätsentwicklung in der Pflege

DPR Deutscher Pflegerat

DRGs Diagnosis Related Groups

EuroQUAN European Quality in Nursing Network

GMK Gesundheitsministerkonferenz

GRG Gesundheitsreform-Gesetz

GSG Gesundheitsstruktur-Gesetz

ICN International Council of Nurses

IGAP Institut für Innovationen im Gesundheitswesen und angewandte Pflegeforschung

IPB Interne Prozessbegleiterinnen und -begleiter

KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz

MbO Management by objectives – Führen durch Zielvereinbarung

MDK Medizinischer Dienst der Krankenkassen

MDS Medizinischer Dienst der Spitzenverbände der Krankenkassen e.V.

MUM Monitoring – Evaluation – Management

SGB Sozialgesetzbuch

WHO World Health Organisation

1. Einleitung

Diese Arbeit legt die Komplexität des Implementierungsprozesses dar und geht hierbei zunächst auf die besondere Rolle des Expertenstandards als Innovation in der Pflege ein. Zur effektiven Sicherung und kommunikativen Verbreitung des Instrumentes werden Möglichkeiten zur einrichtungsinternen Vermarktung des Instrumentes diskutiert. Es werden des Weiteren Bezüge zum Veränderungsmanagement bei Implementierung hergestellt und Bewältigungsstrategien im Umgang mit Veränderungsprozessen vorgestellt. Ein besonderer Schwerpunkt in dieser Arbeit wird aufgrund der hohen Relevanz für die Einführung und Sicherung des Expertenstandards auf das Projektmanagement gelegt. Dabei wird nach einer theoretischen Einordnung und Diskussion beispielhaft ein literaturbasierter Projektplan zur Umsetzung des Expertenstandards dargelegt.

2 Die Einführung des Expertenstandards als Innovation in der Pflege

Um der Komplexität des Instrumentes bei Einführung gerecht zu werden, soll nachfolgend auf die Bereiche des Innovations-, Veränderungs- und Projektmanagements eingegangen werden. Dabei ist festzuhalten, dass diese Themengebiete inhaltliche Überschneidungen beinhalten, das heißt auch fließend ineinander übergehen können. Wahren (2004) legt beispielsweise dar, dass die Generierung von Innovationen mit Hilfe eines ganzheitlichen Projektmanagements organisiert und optimiert werden kann (vgl. Wahren 2004, 193 ff.). Insbesondere das Führungsinstrument des Projektmanagements erscheint uns für die Bewältigung der Implementierung als neuartiges und komplexes Verfahren besonders relevant und wird aus diesem Grunde in Kapitel 5 ausführlicher erläutert. Schiemann/Moers (2004) weisen in diesem Kontext darauf hin, dass die Benennung von Projektverantwortlichen bei der Implementierung unbedingt notwendig ist und dass als Projektverantwortliche nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit großer Erfahrung in Qualitäts- und Pflegeentwicklung sowie Projektmanagementkompetenz in Frage kommen (vgl. Schiemann/Moers 2004 b, 128 f.)

Die Expertenstandards und der Prozess der Einführung in die pflegerische Praxis werden von uns als Innovation in der Pflege gesehen. Die Stellung der Expertenstandards als Innovation ist in Bezugnahme der entsprechenden Literatur ableitbar. Definitionen bezüglich der Begriffsbestimmung der Innovation sind in der von uns gesichteten Literatur zahlreich vorhanden. Wahren (2004) erläutert den Begriff der „Innovation“ aus einer zweckorientierten Perspektive mittels der Erfüllung von bestimmten Kriterien. Und im Zuge dessen auch das, was durch spezifische Aktivitäten im Unternehmen gefördert werden soll. Dabei müssen Innovationen ein „Objekt“ haben, sich also auf etwas beziehen, das verändert wurde. Das können hierbei unter anderem Handlungen oder Regeln sein. „Ideen“ werden hierbei erst zur Innovation, wenn sie umgesetzt werden, das heißt in etwas Neues umgewandelt werden (vgl. Wahren 2004, 13 f.). Dies trifft für die Expertenstandards unserer Ansicht nach zu, denn verändert wurden die bestehenden Hausstandards zur Dekubitusprophylaxe, und im Zuge der Entwicklung wurde etwas Neues geschaffen. Des Weiteren wird dargelegt, dass Innovationen nur dann entstehen können, wenn Menschen aktiv werden. Die Innovation unterscheidet sich vom Bestehenden signifikant (vgl. Wahren 2004, 14). Auch dies kann für die Expertenstandards konstatiert werden, da sie von professionellen Akteuren entwickelt wurden und in der Art der einrichtungsindividuellen Erarbeitung und Durchführung signifikant andersartig von bestehenden Hausstandards sind beziehungsweise ein hohes Schulungsniveau erfordern. Schließlich sollten Innovationen zweckorientiert sein, sie müssen zumindest nach der Intention zur Erfüllung des Unternehmenszweckes beitragen. Innovative Aktivitäten werden in Unternehmen eingeleitet, um beispielsweise die Marktposition oder die Leistungsfähigkeit in bestimmten Bereichen zu verbessern (vgl. Wahren 2004, 14). Auch dies wurde in Bezug auf den Expertenstandard im Rahmen dieser Arbeit bereits relativ intensiv dargelegt.

Bezüglich der Implementierung von Expertenstandards ist uns wichtig, den Aspekt der Einführung von Innovationen als ein theoretisches Teilkonstrukt des Innovationsmanagements zu erläutern. Das Konzept ist jedoch sehr umfassend und für unseren Zweck nur partiell nutzbar. Beispielsweise wird das Innovationsmanagement im Sinne einer systematischen Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Innovationstätigkeit als eine Voraussetzung für die effektive und effiziente Ideenrealisation von Unternehmen dargelegt (vgl. Vahs/Burmester 2005, 2). Die Expertenstandards wurden bereits extern generiert, sind somit weit mehr als eine Idee und müssen nicht von der einzelnen Gesundheitseinrichtung geplant werden. Jedoch bietet das Themengebiet unserer Ansicht nach einige wichtige systemische Empfehlungen für den Umgang mit Innovationen und somit auch für den Expertenstandard, die nachfolgend dargelegt werden sollen. Neben der Entwicklung der Pflegepraxis und der Weiterentwicklung in der pflegerischen Versorgung gilt es zu beachten, dass das Arbeiten nach Expertenstandard Einstellungsänderungen impliziert beziehungsweise fundamentale Neuerungen in Gang setzt. Das Thema Innovationsmanagement beinhaltet nach unserer Literaturschau vor allem die Verankerung der Generierung von Innovationen im Unternehmen sowie deren Bewertung und Umsetzung. In Bezug auf den Expertenstandard als extern generierte Innovation der Pflege soll hier somit thematisch auf die Umsetzung von Innovationen eingegangen werden.

Der Begriff „Innovation“ stammt aus dem lateinischen Wort „Innovatio“ und bedeutet „Erneuerung“ beziehungsweise auch „sich Neuem hingeben“. Dies beinhaltet somit, dass Innovationen nicht etwas vollständig Neues sein müssen, sondern auch nur eine Erneuerung darstellen können (vgl. Disselkamp 2005, 16). Innerhalb des Gesundheitswesens umfasst der Begriff mehrere Dimensionen. Im Bereich der Erstellung medizinischer Leistungen, kann zwischen diagnostischen und therapeutischen Innovationen unterschieden werden. Die diagnostischen Innovationen umfassen beispielsweise neue Testverfahren auf der Grundlage gentechnologischer Methoden, die therapeutischen zum Beispiel neue Formen der Verabreichung von Injektionen (vgl. Da-Cruz/Schommer 2003, 549). Die dazu übergeordnete Thematik des Innovationsmanagements bietet eine Fülle von Literatur, welche die Bedeutung und Komplexität der Thematik widerspiegelt (vgl. Stern/Jaberg 2005, 1). Nach unserer Recherche waren jedoch zum Themengebiet „pflegerische Innovationen“ keine speziellen Quellen vorfindbar.

Im Zuge der Begriffsbestimmung können Innovationen auch danach unterschieden werden, welche Bedeutung oder Tragweite sie für ein Unternehmen haben. In diesem Zusammenhang wird unter anderem von einem „Innovationscoup“ gesprochen oder von mittleren oder kleinen Innovationen. Dabei können kleine Innovationen, die relativ bedeutungslos erscheinen, in der Summe den Unternehmen und der Wirtschaft mehr Erfolg bringen als die großen Innovationen (vgl. Wahren 2004, 15f.). Eine Einordnung des Expertenstandards erscheint uns hierbei schwierig. Das Konzept „Standard“ ist schon lange in der Pflege bekannt. Die Expertenstandards mit dem institutionalisierten Vorgehen und dem abgesicherten Erkenntnisstand sowie einer neuen Methodik sind aus unserer Sicht für die Pflege ein großer Fortschritt. Das Ausmaß der Bedeutung wird in der Praxis, je nach Hintergrundwissen und professioneller Einstellung, wahrscheinlich unterschiedlich wahrgenommen werden. Was die Realisation des Expertenstandards in der pflegerischen Praxis betrifft, so wird innerhalb des Innovationsmanagements von einer Realisationsphase gesprochen. Dort geht es um die Initiierung und den Aufbau des Soll-Zustandes. Dabei soll die „Idee“ in eine erfolgreiche Innovation umgesetzt werden (vgl. Disselkamp 2005, 202). Das Dokument Expertenstandard kann nach unserer Meinung in diesem Zusammenhang als Sollvorstellung oder „Idee“ angesehen werden. Der Expertenstandard soll an die Besonderheiten von Einrichtung und Zielgruppe angepasst werden und von den Kriterien und Kernaussagen soll bei der Anpassung nicht abgewichen werden. Disselkamp (2005) weist darauf hin, dass bis zu 80 % aller Projekte in der Realisationsphase scheitern. Die Gründe für das Scheitern liegen meistens jedoch in früheren Projektphasen und weniger in der Umsetzung. Die Hauptgründe für das Scheitern von Vorschlägen sind unter anderem eine mangelnde Einbindung der Betroffenen, unzureichende Projektplanung, fehlendes Projektmanagement und -controlling. Weiterhin sind fehlende Ressourcen sowie unzureichende Unterstützung seitens der Unternehmensleitung als Gründe bekannt (vgl. Disselkamp 2005, 204). Analog zur Implementierung kann hier angenommen werden, dass dies auch kritische Punkte bei der Umsetzung des Expertenstandards sein können.

Zur Umsetzung von Innovationen und somit auch dem Expertenstandard lassen sich in der Literatur einige Hinweise diesbezüglich identifizieren. Wie bereits erwähnt werden oft Bezüge zum Projektmanagement erstellt, welches nachfolgend in Kapitel 5 erläutert wird. Laut Wahren (2004) werden Innovationen nur dann Erfolg haben können, wenn über sie kommuniziert wird. Durch Kommunikation werden Innovationen in den Blickpunkt des Interesses gerückt (vgl. Wahren 2004, 217). Daraus ableitend wird es nach unseren Vorstellungen wohl auf zwei Ebenen wichtig sein, über das Instrument zu diskutieren. Zum einen auf einer übergeordneten Ebene im fachlichen Dialog, über die einschlägigen Fachzeitschriften und Diskussionsforen. Zum anderen sollten einrichtungsintern innerhalb der Implementierung gewisse Foren zur Diskussion geschaffen werden. Dabei sollte man sich einrichtungsintern eine einheitliche und möglichst diffundierende Kommunikationspolitik diesbezüglich überlegen, um den Bekanntheitsgrad des Instrumentes zu optimieren.

Vahs/Burmester (2005) verweisen auf Besonderheiten bei der Umsetzung von innovativen „Ideen“ im Rahmen eines Innovationsprozesses (vgl. Vahs/Burmester 2005, 226). In Adaptierung dieser Erkenntnisse auf die Umsetzung des Expertenstandards sollten nachfolgend dargelegte Sachverhalte nach unserem Ermessen hilfreich sein. Um die „Idee“ einer Sollvorstellung des zu implementierenden Expertenstandards umzusetzen, müssen gewisse Besonderheiten beachtet werden. Aufgrund der Neuartigkeit wird der mit dem Instrument verbundene Planungs- und Umsetzungsprozess grundsätzlich erstmalig und einmalig durchlaufen (vgl. Vahs/Burmester 2005, 226). Es kann eventuell zwar auf Erfahrungen zurückgegriffen werden, die mit ähnlichen Abläufen bereits gemacht wurden, doch es besteht kein genaues Wissen über Art, Umfang und Auswirkungen bei der Implementierung. Dies sollte nach unserer Auffassung auch bei Einführung des Expertenstandards bedacht werden. Diesbezüglich können Parallelen zur Einführung von Hausstandards gezogen werden, jedoch muss klar sein, dass es sich hierbei um ein differenzierteres und neuartiges Verfahren bei der Umsetzung handelt, dem besondere Rechnung getragen werden sollte.

Die Implementierung eines Expertenstandards stellt in Anlehnung an die kategoriale Unterscheidung von Vahs/Burmester (2005) eine „völlig neuartige Idee“ dar, der bisher keine vergleichbare Problemlösung gegenübersteht und bezüglich deren Umsetzung auch keine konkreten Erfahrungen vorliegen. In Bezug auf den Expertenstandard gilt es hierbei festzuhalten, dass im Rahmen des Pilotprojektes zur Implementierung gewisse Erfahrungswerte vorliegen. Wenn geringe oder keine Erfahrungen bezüglich der Umsetzung von „Ideen“ in die Praxis vorliegen, muss eine besondere Behandlung des Innovationsgegenstandes erfolgen, bei der auf das Projektmanagement zurückgegriffen wird. Dies empfiehlt sich besonders dann, wenn mit einer erheblichen Ressourcenbindung zu rechnen ist. Somit ist das Projektmanagement das wichtigste Instrument zur Realisierung von Innovationen (vgl. Vahs/Burmester 2005, 227 f.).

Zur Umsetzung von Innovationen sind verschiedene Arbeitsformen bekannt. Darunter die Linienarbeit, die befristete und institutionalisierte Gremienarbeit und die Projektarbeit. Dabei stellen die institutionalisierte Gremienarbeit und die Projektarbeit diejenigen Arbeitsformen dar, die sich für die Umsetzung von Innovationen am besten eignen (vgl. Vahs/Burmester 2005, 233 f.). Bei der institutionalisierten Gremienarbeit stellen die aus den verschiedenen Funktionsbereichen stammenden Gremienmitglieder ihr fachliches und methodisches Wissen dauerhaft für die Umsetzung von Innovationen zur Verfügung. Darüber hinaus veranlassen die Gremienmitglieder, dass die im Gremium beschlossenen Aktivitäten in den Funktionsbereichen realisiert werden. Diese Gremien werden unbefristet eingerichtet und treffen sich regelmäßig zum Informationsaustausch und zur Beschlussfassung (vgl. Vahs/Burmester 2005, 234). Solch eine Arbeitsform der Umsetzung könnte nach unserer Meinung bei der Umsetzung von Expertenstandards wohl auch nutzbar gemacht werden. Insbesondere bei der Implementierung von Expertenstandards, die eine interdisziplinäre Mitwirkung erfordern, wie z.B. dem Standard zum Entlassungsmanagement, kann dies eine sinnvolle Option darstellen. Im Übrigen kann diese Arbeitsform auch eine gewisse Verbindlichkeit in den beteiligten Disziplinen schaffen, welche in der Praxis eventuell ein Problem darstellen kann.

Die Projektarbeit befasst sich mit der Durchführung von komplexen und umfangreichen Vorhaben. Diese Vorhaben zeichnen sich insbesondere durch ein hohes Maß an Interdisziplinarität und durch eine umfassende Ressourcenbindung aus. Dabei ist die Projektarbeit zeitlich befristet und fasst den für die „Ideenumsetzung“ notwendigen Arbeitsumfang der verschiedenen beteiligten Bereiche zu einem Projekt zusammen (vgl. Vahs/Burmester 2005, 234). Für die Auswahl der geeigneten Arbeitsform liegen Entscheidungshilfen vor. Dabei ist nach unserer Analyse hierzu am wahrscheinlichsten die Projektarbeit für die Implementierung des Expertenstandards in Form eines geregelten Projektmanagements geeignet. Dies liegt vor allem darin begründet, dass die hierbei definierten Zielkriterien am besten mit dem Implementierungsvorhaben übereinstimmen. Die Projektarbeit empfiehlt sich unter anderem bei hoher Komplexität und Interdependenz, hohem Ressourcenbedarf, Neuartigkeit, hohem zeitlichen und sachlichen Umfang (vgl. Vahs/Burmester 2005, 234 f.). Dabei wird ergänzend jedoch konstatiert, dass Projektarbeit und institutionalisierte Gremienarbeit allerdings nicht nur als alternative Arbeitsformen, sondern vielmehr als sich wechselseitig ergänzende Ansätze für die Ideenumsetzung gesehen werden (vgl. Vahs/Burmester 2005, 235).

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