Leadership in Kulturbetrieben

Theorie und Praxis


Bachelorarbeit, 2012

65 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

DANKSAGUNG

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL DER ARBEIT
1.2 STRUKTUR UND METHODIK DER ARBEIT

2 LEADERSHIP IN ORGANISATIONEN
2.1 WAS HEIßT LEADERSHIP?
2.2 LEADERSHIP IN KULTURBETRIEBEN
2.2.1 Wichtigkeit des Personalmanagements
2.2.2 Mitarbeiterführung in Kulturbetrieben
2.3 TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG
2.4 MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE (MLQ)
2.4.1 Entwicklung des MLQ
2.4.2 Weitere Messmethoden der transformationalen Führung

3 EMPIRISCHER TEIL
3.1 DESIGN
3.1.1 Versuchspersonen
3.2 ERGEBNISSE
3.2.1 Ergebnisse Führungspersonen
3.2.2 Ergebnisse MitarbeiterInnen
3.3 LIMITATIONEN

4 FAZIT

5 LITERATURVERZEICHNIS

CD-ROM

ANHANG

A. FRAGEBÖGEN
A.1 WERBESCHREIBEN
A.2 FRAGEBOGEN FÜR FÜHRUNGSKRAFT
A.3 FRAGEBOGEN FÜR MITARBEITENDE

B. AUSWERTUNG DER BEFRAGTEN
B.1. AUSWERTUNG FÜHRUNGSKRÄFTE
B.2. AUSWERTUNG MITARBEITENDE

Danksagung

Zunächst möchte ich mich an dieser Stelle bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Bachelorthesis unterstützt und motiviert haben.

In erster Linie gilt dieser Dank Frau Mag. Manuela Reichert, die meine Arbeit betreut hat und mich bei der Themenfindung unterstützt hat.

Daneben gilt mein Dank den Kulturbetrieben in Oberösterreich, die mich durch Ihre Teilnahme an meiner Befragung maßgeblich unterstützt haben, ganz besonders der Abteilung Kultur, Bildung, Sport/Linz Kultur des Magistrat der Landeshauptstadt Linz.

Auch meine Vorgesetzten und Kollegen bei Connex haben dazu beigetragen, dass diese Bachelorarbeit nun so vorliegt. Vielen Dank, dass Sie mir die Möglichkeit gegeben haben, bei Ihnen um Rat zu fragen und mir Ihre Hilfe anboten.

Nicht zuletzt gebührt meinen Eltern Dank, da Sie während des Studiums immer für mich da waren. Sie wiesen auf Schwächen hin und konnten als Fachfremde immer wieder zeigen, wo noch Erklärungsbedarf bestand.

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich versichere, dass

- ich diese Bachelorarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe.
- ich dieses Bachelorarbeitsthema bisher weder im Inland noch im Ausland einem Begutachter/einer Begutachterin zur Beurteilung oder in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.

Diese Arbeit stimmt mit der vom Begutachter/von der Begutachterin beurteilten Arbeit überein.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führen = Management plus Leadership

Abbildung 2: Leadership = Charakter plus Wissen plus Tun

Abbildung 3: Leadership heißt, die richtigen Prioritäten setzen

Abbildung 4: Personalstand zu Jahresende 2011

Abbildung 5:Partizipative vs direkte Leadership

Abbildung 6: Selbsteinschätzung der Führungskräfte

Abbildung 7: Fremdeinschätzung der FK durch die MA

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigenschaften von Managers vs Leaders

Tabelle 2: Vergleich traditionelle Steuerung / Steuerung mit Zielvereinbarungen

Tabelle 3: Transformationale Führung

Tabelle 4: Auswertung Führungskräfte

Tabelle 4: Auswertung Führungskräfte

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Was ist Leadership? Wie bzw wie intensiv wird Leadership in Kulturbetrieben gelebt? Was denken die Führungskräfte über Leadership, wie empfinden es die MitarbeiterInnen?

Es soll in dieser Arbeit zuerst untersucht werden, ob Kulturbetriebe in Oberösterreich das System „Leadership“ leben und wie intensiv. Es wird ein Vergleich zwischen der Selbsteinschätzung der Führungskräfte und der Fremdeinschätzung durch die MitarbeiterInnen aufgestellt.

Die literarische Grundlage bilden die Theorien zu Leadership und Führungsverhalten und -stilen, sowie Personalmanagement in Kulturbetrieben. Untersucht wird dies mittels des Messinstruments MLQ Form 5x von Bass und Avolio. Anhand dieser Methode werden Fragebögen erstellt, welche an die LeiterInnen von Kulturbetrieben sowie an einige MitarbeiterInnen verteilt werden. Anhand der Parameter kann ein Vergleich ersichtlich gemacht werden.

Ausgehend von dieser Problemstellung, lässt sich die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit folgendermaßen konkretisieren:

Wird Leadership in Kulturbetrieben gelebt?

1.2 Struktur und Methodik der Arbeit

Die vorliegende Arbeit besteht aus vier Kapiteln. Das erste Kapitel ist zugleich die Einleitung und erläutert erstmals die Thematik dieser Bachelorthesis, darauf folgt das zweite Kapitel, welches sich mit dem theoretischen Teil des Leadership beschäftigt. Hier werden die theoretischen Grundlagen dieser Bachelorarbeit beleuchtet und wichtige Begriffe erklärt, welche später für den empirischen Teil von Bedeutung sein werden. Inhalte und Grundideen von Leadership werden beschrieben, sowie das Thema transformationale Führung (vs transnationale

Führung) erläutert. Was ist darunter zu verstehen und welchen Stellenwert hat diese Form von Leadership in Kulturbetrieben. Weiters wird in die theoretischen Grundlagen des empirischen Teils dieser Bachelorarbeit eingeführt. Zuerst wird der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) erklärt, welcher später die Grundlage für die Empirie bildet. In diesem Kapitel wird außerdem auf die Entstehung des MLQ, sowie auf alternative Methoden des MLQ eingegangen. Der empirische Teil beschäftigt sich im dritten Kapitel mit dem Design, dem Aufbau und der Auswertung der erarbeiteten Fragebögen mittels des MLQ. Das vierte und letzte Kapitel fasst die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen.

2 Leadership in Organisationen

2.1 Was heißt Leadership?

„ Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it. “

Dwight D. Eisenhower

“ The task of the leader is to get his people from where they are to where they have not been."

— Henry Kissinger1

Leadership ist in Europa noch ein relative neuer Begriff, in Amerika findet er seit Jahren bereits Verwendung. Wie bereits Eisenhower oder Kissinger es formulierten, Leadership heißt nicht einfach nur „Führen“. Es bedeutet, die Menschen, die geführt werden sollen, zu verstehen, auf sie einzugehen, auf Ihre Empfindungen und Bedürfnisse zu achten. Dadurch können sie zu größeren Taten bewogen werden und über sich hinauswachsen.

Vor allem in der deutschen Sprache wird der Begriff „Führerschaft“ - aufgrund unserer Geschichte - gemieden und immer häufiger durch Leadership ersetzt, doch soziologisch betrachtet, ist und bleibt auch Leadership eine Form der Herrschaft. Laut Weber ist die ursprünglichste Form der Herrschaft, die charismatische. Es geht bei der Leadership darum, sich mit dem Akt der

Unterweisung der Belehrenden gegenüber den Herrschenden auseinanderzusetzen. Als einer der Pioniere der Leadership wird Peter F. Drucker genannt. Er hat sich intensivst mit dem Thema Leadership und Management beschäftigt und dabei immer prägnant differenziert:2

„ Management is doing things right; leadership is doing the right things. “ 3

Für ihn stellt also das Management die Effizienz (die Dinge richtig tun) und Leadership die Effektivität (die richtigen Dinge tun) dar. Diese Unterscheidung

Leadership in Organisationen

findet man auch in fast jeder Fachliteratur zum Thema Leadership. Ein Thema ist die Leadership hauptsächlich im oberen Management, wobei unter Management die habituellen Leistungen und unter Leadership die kreativen Leistungen verstanden werden.4

Im Dienstleistungssektor ist bislang in Europa eine Unterscheidung zwischen Management und Leadership nicht üblich, die Führungsaufgaben werden vom oberen Management einfach integriert und übernommen.

Gerade in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, hängt der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens hauptsächlich von deren MitarbeiterInnen und deren Führung ab. Denn nur MitarbeiterInnen, die richtig geführt werden und deren Potential erkannt wird, können Ihre Fähigkeiten gezielt und effizient einsetzen. Deshalb bedeutet Leadership weit mehr als nur Management, der Leader muss einen Weg zu den Herzen der MitarbeiterInnen finden. Oder wie Hinterhuber es formulierte:

Führen heißt, einen Weg zu den Herzen der MitarbeiterInnen finden, derüber lange Zeiträume das Beste in Ihnen weckt und sie in die Lage versetzt, das Beste zum Wohle des Ganzen zu geben.5

Das wichtigste beim Führen ist, ein gemeinsames Ziel zu haben, welches mit den persönlichen Leistungszielen der einzelnen MitarbeiterInnen kompatibel sein soll. Die Führungskraft soll also die MitarbeiterInnen inspirieren, um sich für ein gemeinsames Ziel begeistern zu können und dieses somit auch rascher und effizienter zu erreichen. Durch diese Zielerreichung wachsen sie oft über sich hinaus und entdecken bislang verborgene Fähigkeiten und Talente. Führen ist somit eine Kombination aus Leadership und Management. Wie Aristoteles bereits sagte:

Was eine Einheit bilden will, muss der Art nach verschieden sein (Abb. 1).

Leadership in Organisationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führen = Management plus Leadership6

Anhand dieser Abbildung wird deutlich, dass Management leichter zu erlernen ist, als Leadership, da man offen für neue Möglichkeiten sein muss und die Dinge aus einem anderen Blickwinkel betrachten muss, ein Leader muss die MitarbeiterInnen bewegen und ihnen Vertrauen schenken. Wie Baecker es ausdrückte:

„ Management ist die Fähigkeit, mit Ungewissheit auf eine Art und Weise umzugehen, die diese bearbeitbar macht, ohne das Ergebnis mit Gewissheit zu verwechseln “ .7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Eigenschaften von Managers vs Leaders8

Demnach differenziert Bennis zwischen transaktionalen ManagerInnen und transformationalen Leadern, da er Organisationen für „underled“ hält und Führungskräfte neue Visionen entwickeln sollten, die motivieren und die MitarbeiterInnen kulturbewusst führen.9 Leadership kann deshalb als eine Kombination aus Charakter, Wissen und Tun angesehen werden (Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Leadership = Charakter plus Wissen plus Tun10

Die Vergangenheit prägt durch Werte, Erfahrungen, Einstellungen, den Charakter, welcher sich durch sein Verhalten letztendlich auf das Tun auswirkt. Das (exzellente) Wissen über Führungsverhalten und -aufgaben steht ebenso mit dem Charakter, als auch in zukünftiger Folge, mit dem Tun in Zusammenhang. Nur wenn alle drei wie Zahnräder reibungslos ineinander laufen, kann man von erfolgreichen Leadership sprechen. Leadership fällt dadurch mehr in den emotionalen Bereich, da der Leader, Werte und Einstellungen in seine Entscheidungen mit einbezieht, das Management bezieht sich mehr auf den kognitiven Bereich (Planen, Organisieren, Kontrollieren, Koordinieren), jedoch muss der Führende - je nach Situation - selber abwägen, welcher Bereich gerade gefordert ist - Leadership oder Management.11

Hinterhuber nutzt zur Veranschaulichung von Leadership die Metapher des Hauses (Abb. 3). Dabei bilden die Kunden das Fundament, da die MitarbeiterInnen die Kundenzufriedenheit steuern. Wie bereits vorab festgestellt, muss ein Führender ein Visionär sein, er muss seinen MitarbeiterInnen eine Richtung vorgeben, die auch Sinn macht und diese anspornt und inspiriert.

Weiters muss er oder sie eine gewisse Vorbildfunktion haben und diese Werte und Einstellungen auch vorleben. Als dritte Führungsverantwortung nennt Hinterhuber die Wertschaffung. Damit meint er, dass Wohlstand für alle strategischen Stakeholder geschaffen werden muss. Wird nur eine dieser Führungsverantwortlichkeiten nicht erfüllt, kommt der Führende seinen Aufgaben nicht nach. Wer führen will, muss zudem authentisch sein.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Leadership heißt, die richtigen Prioritäten setzen13

Betrachtet man die Natur des Menschen, sollte eine Führungskraft davon ausgehen, dass sich die MitarbeiterInnen nicht immer an Vorschriften halten und deshalb einer gewissen Kontrolle unterliegen müssen, denn ihnen selbst fehlt oft der Überblick zur Eigenverantwortung. In der Organisationstheorie begann es mit dem Taylorismus, welcher auch einige Zeit gerne in Unternehmen in Betracht gezogen wurde. Doch nach Durchführung der Hawthorne-Experimente und den daraus resultierenden Ergebnissen, stellte man fest, dass MitarbeiterInnen ein Teil der Organisation sein wollen, denn nur dadurch lassen sich Leistungen und Produktivität steigern. Also ging man weg von der peniblen Kontrolle des Personals und konzentrierte sich mehr auf die emotionalen und psychologischen Werte, weshalb viele Motivationstheorien entwickelt wurden.14

Es gab also einen Perspektivenwechsel: eine Organisation wurde nicht mehr länger als Maschine betrachtet, sondern als System, es gab eine gemeinsame Aufgabe von Mitarbeitenden und Führungskräften.15

Leadership in Organisationen

2.2 Leadership in Kulturbetrieben

Speziell im Kulturbereich treffen dabei Welten aufeinander. In der Kulturbranche besitz jedes Individuum seine speziellen Fähigkeiten in einem bestimmten Bereich und es gilt, diese auf einander abzustimmen, um bestimmte Leistungen zu erbringen. Um dies klarer darzustellen, möchte die Verfasserin dieser Arbeit zunächst auf das Thema Personalmanagement generell und deren Unterschiede zu Personalmanagement in Kulturbetrieben eingehen und anschließend das Thema Leadership in Kulturbetrieben aufgreifen.

2.2.1 Wichtigkeit des Personalmanagements

Personalmanagement beinhaltet die Bereitstellung und Führung von Personal, die als eigenständige Managementfunktion neben Planung, Organisation und Controlling angesehen werden.“16

Aus ökonomischer Sicht handelt es sich bei Personal um einen Produktionsfaktor, jedoch ist der Mensch komplexer und stellt keinen Verbrauchsfaktor, sondern einen Potentialfaktor dar. Das Personalmanagement definiert Formalziele, dabei wird unterschieden zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen. Werden die Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der MitarbeiterInnen berücksichtigt, steigert dies die Motivation und somit auch die Leistung des Personals, wodurch auch die wirtschaftlichen Ziele erreicht werden können. Das Personalmanagement muss demnach einigen Aufgaben erfüllen: zunächst erfolgt die Personalbedarfsermittlung, danach erfolgt die Auswahl der potentiellen MitarbeiterInnen. Um deren Leistung auch zu steigern, wird eine regelmäßige Beurteilung angestrebt und Felder der Personalentwicklung ausgearbeitet. Um die MitarbeiterInnen dafür auch zu motivieren, tritt die Frage eines Anreizsystems in den Vordergrund, welches in Zusammenhang mit der Personalführung und dem Führungsstil steht.17

Grundsätzlich ist das Personalmanagement in jedem Unternehmen gleich wichtig, jedoch gibt es beim Personalmanagement in Kulturbetrieben einige Besonderheiten. MitarbeiterInnen in Kulturbetrieben besitzen individuelle Fähigkeiten und bringen spezielles Know-How in die Betriebe ein, wodurch sie das Erscheinungsbild eines Kulturbetriebes nach außen prägen, sie repräsentieren das Unternehmen. Ein Kulturbetrieb hat eine Vielzahl von Personal, es gibt ein „Kernpersonal“, die sogenannten Hauptamtlichen, daneben sind noch Saisonkräfte angestellt und auch die ehrenamtlichen MitarbeiterInnen dürfen nicht vergessen werden. Dennoch treten in der Praxis dieselben Probleme auf: personelle Unterkapazitäten, da ein Mangel an professionell ausgebildeten MitarbeiterInnen herrscht, wodurch die Menschen oft überfordert sind bzw mehrere Positionen im Kulturbetrieben innehaben.18

Genau dieses Themengebiet ist im Kulturmanagement bisher wenig erforscht, da der Kultursektor einzigartig ist und die Problematik bisher noch nicht ins zentrale Blickfeld der Akteure gerückt ist. Dies liegt daran, dass es sich bei den MitarbeiterInnen meist um heterogene Gruppen handelt, die sich lediglich in Beschäftigungsform (Saisonkräfte, Ehrenamtliche) differenzieren, welche jedoch mit anderen rechtlichen Konsequenzen rechnen müssen, was sich wiederum auf Motivation und Führung auswirken.19

Durch diese atypischen Beschäftigungsformen entstehen Flexibilitätsvorteile. Dabei kann unterschieden werden zwischen numerischer, funktionaler und finanzieller Flexibilität. Bei der numerischen Flexibilität entsteht der Vorteil, den Personalbestand kurzfristig zu verändern und somit das Personal numerisch zu erhöhen oder zu verringern. Dadurch entsteht funktionale Flexibilität, da sich die Möglichkeit ergibt, Expertenwissen in ein Projekt einfließen zulassen, indem man kurzfristig einen oder mehrere Experten für dieses Projekt engagiert. Der finanziellen Flexibilität kommt gerade in Kulturbetrieben eine wichtige Rolle zu, da durch die atypischen Beschäftigungsverhältnisse die Lohn- und Lohnnebenkosten gesenkt werden können, da diese bei Neubeschäftigung immer niedriger sind, als bei einem Normalarbeitsverhältnis. In folgender Aufstellung der Statistik Austria ist deutlich ersichtlich, dass sich die Form der Beschäftigung in Kulturbetrieben ändert (Abb. 4):20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Personalstand zu Jahresende 201121

Wenn man diese Zahlen betrachtet, wird die Heterogenität der MitarbeiterInnen in Kulturbetrieben deutlich. Allerdings kann, durch den „Zukauf“ von Fachpersonal die Kreativität gesteigert und somit neue Ideen eingebracht werden, ohne das Personal jedoch lange an den Betrieb zu binden.22

Leadership in Organisationen

2.2.2 Mitarbeiterführung in Kulturbetrieben

Um an das vorangegangene Kapitel anzuknüpfen, wird in diesem das Thema Mitarbeiterführung und Leadership näher betrachtet. Leadership allgemein bedeutet, MitarbeiterInnen von Vision, Mission, Zielen und Werten zu überzeugen oder wie der Unternehmensberater Roland Berger es formulierte: „ Ein wesentlicher Punkt von Führung heutzutage ist, unterschiedliche Fähigkeiten in einem Team in Richtung auf eine Vision zu mobilisieren.“23

Beim Leadership in Kulturbetrieben geht es nie nur um die „Sache“, sondern auch immer um die Personen, die damit verbunden sind. Das Führungskonzept kann dabei nicht in starre Dichotomien unterteilt werden, sondern ist kontextabhängig, weshalb eine Steuerung von außen nicht einfach ist, darum sollte Selbststeuerung angestrebt werden. Man geht stets davon aus, dass MitarbeiterInnen motiviert sind.24

Damit ein Kulturbetrieb funktioniert, brauchen alle Angestellten eine klar definierte Vision, ein gemeinsames Ziel, einheitliche Werte. Leader unterschätzen oft die motivierende Kraft der Vision, doch ohne, ist ein Betrieb lediglich eine Menschenansammlung. Was damit gemeint ist, kann folgende Aussage des deutschen Dichters Gotthold Ephraim Lessing unterstützen:25

Der Langsamste, der sein Ziel nur nicht aus den Augen verliert, geht noch immer schneller als der ohne Ziel herumirrt “ .26

Darauf aufbauend, benötigt ein Kulturbetrieb auch eine Mission. Gelehrt wird immer noch, dass der Zweck einer Kulturorganisation darin besteht, zu (1) Sammeln, (2) Bewahren, (3) Erforschen, (4) Präsentieren. Der Organisationszweck eines Kulturbetriebes besteht jedoch aus weit mehr: es können künstlerische, kulturpolitische, ästhetische, kulturpädagogische und sonstige inhaltliche Zielsetzungen definiert werden.27

Vision und Mission eines Kulturbetriebes regeln somit das Verhalten, welche Normen und Werte vermittelt werden sollen und die Ideale der Organisation, Leadership in Organisationen welche jeder Mitarbeitende und jede Führungskraft kennen und auch verinnerlicht haben sollte. In der Fachliteratur hat sich dafür der Begriff der „transformationalen Führung“ entwickelt, welche im Kapitel 2.3. näher beleuchtet wird.28

Leadership beschäftigt sich nicht mit dem herausragenden Handeln von Führungskräften, es kommt darauf an, die Rahmenbedingungen einer Kultureinrichtung so zu optimieren, dass jeder Mitarbeitende die Möglichkeit hat, effizient zum Gelingen der Vision und Erreichung der vereinbarten Ziele beizutragen. Hierbei muss beachtet werden, dass Organisationen nicht wie Maschinen funktionieren, auch wenn viele Theoretiker dies gerne so ansehen möchten. Dennoch hat jedes Unternehmen ein Eigenleben, da sie sich mittels Kommunikation immer wieder neu erschaffen bzw weiterentwickeln. Durch eine Vision und eine gemeinsam Mission, entsteht ein Selbstverständnis eines Betriebes, somit entstehen Weltbilder, welche den Mitarbeitenden Sicherheit bieten, dies kann aber auch dazu führen, dass ein Reagieren auf Veränderungen behindert oder verzögert werden kann. Dieser systemische Ansatz ändert das generelle Verständnis von Management vs Leadership (wie in Kapitel 2.1. behandelt).29

Peter Drucker hatte eine sehr direkte Ausdruckweise und beschrieb Führung wie folgt:

Bewältigt eine Person, die ich mit einer Tätigkeit betraut habe, ihre Aufgaben nicht, so habe ich einen Fehler gemacht. Ich habe kein Recht, dieser Person Vorwürfe zu machen oder mich zu beschweren. Der Fehler liegt bei mir. “ 30

Führung soll beim Leadership also in Form der Selbststeuerung erfolgen, alle MitarbeiterInnen haben ein gemeinsames Ziel. Zunächst gibt es übergeordnete Organisationsziele des Kulturbetriebes, welche sich mit den Zielen der MitarbeiterInnen decken bzw denen relativ nahe kommen sollten. Genau hier setzt Führung an: MitarbeiterInnen sind Individuen in ihrer Persönlichkeit und haben different Aufgabengebiete.

[...]


1 http://www.leadershipnow.com/leadershipquotes.html

2 Vgl. Manzeschke et al 2006, S. 10

3 Drucker, in: Manzeschke et al 2006, S. 10

4 Vgl. Manzeschke et al 2006, S. 11 f

5 Hinterhuber, in: Eurich et al 2009, S. 21

6 Vgl. Hinterhuber, in: Eurich et al 2009, S. 22

7 Baecker, in Klein 2009, S. 14

8 Vgl. Bennis, in: Klein 2009, S. 76

9 Vgl. Klein 2009, S. 76

10 Vgl. Hinterhuber, in: Eurich et al 2009, S. 23

11 Vgl. Hinterhuber, in: Eurich et al 2009, S. 23 f

12 Vgl. Hinterhuber, in: Eurich et al 2009, S. 24 f

13 Vgl. Hinterhuber, in: Eurich et al 2009, S. 24

14 Vgl. Klein 2009, S. 26 f

15 Vgl. Klein 2009, S. 36

16 Süß, in: Hausmann et al 2012, S. 10

17 Vgl. Süß, in: Hausmann et al 2012, S. 11 f

18 Vgl. Süß, in: Hausmann et al 2012, S. 13

19 Vgl. Süß, in: Hausmann et al 2012, S. 14

20 Vgl. Süß, in: Hausmann et al 2012, S. 15

21 Quelle: STATISTIK AUSTRIA. Erstellt am 09.01.2013

22 Vgl. Süß, in: Hausmann et al 2012, S. 16

23 Berger, in: Klein 2009, S. 11

24 Vgl. Klein 2009, S. 31 f

25 Vgl. Klein 2009, S. 89 f

26 Lessing, in: Klein 2009, S. 90

27 Vgl. Klein 2009, S. 92

28 Vgl. Klein 2009, 101

29 Vgl. Klein 2009, S. 12 f

30 Drucker, in: Klein 2009, S. 69

Ende der Leseprobe aus 65 Seiten

Details

Titel
Leadership in Kulturbetrieben
Untertitel
Theorie und Praxis
Hochschule
Johannes Kepler Universität Linz  (Institut für Organisation und Globale Managementstudien)
Note
2
Autor
Jahr
2012
Seiten
65
Katalognummer
V282210
ISBN (eBook)
9783656769941
ISBN (Buch)
9783656769965
Dateigröße
1072 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
CD-ROM ist nicht im Lieferumfang enthalten!
Schlagworte
Leadership, Kulturbetrieb, gelebt
Arbeit zitieren
Jacqueline Weinberger (Autor), 2012, Leadership in Kulturbetrieben, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/282210

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