Strategische Handlungsoptionen für forschende Pharmaunternehmen


Akademische Arbeit, 2007
47 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Strategische Handlungsoptionen
1.1 Unternehmensbezogene Strategien
1.1.1 Neu-Orientierung des Business-Modells
1.1.2 Fokussierung auf Kernkompetenzen und strategische Partnerschaften
1.1.3 Fusionen und Übernahmen
1.1.3.1 Klein und allein - aber fein
1.1.4 Kosteneinsparungen
1.2 Produktbezogene Strategien
1.2.1 Fokussierung auf wachstumsstarke Märkte
1.2.1.1 Beispiel Onkologika
1.2.2 Wandel vom Chemie-basierten Blockbuster-Modell zum Biologie-basierten Individualtherapie-Konzept
1.2.3 Strategische Maßnahmen vor Ablauf des Patentschutzes
1.2.3.1 Maßnahmen gegen Produktpiraterie
1.2.3.2 Verlängerung der Marktexklusivität
1.2.3.3 Lizenzvergabe
1.2.3.4 Erweiterung der Produktlinie - Einführung von Nachfolgeprodukten
1.2.3.5 Switch vom Rx- zum OTC-Produkt
1.2.4 Strategische Maßnahmen nach Ablauf des Patentschutzes
1.2.4.1 Volle Ausschöpfung der Produktlinie
1.2.4.2 Einführung eines eigenen Generikums
1.2.4.3 Preisanpassung
1.3 Kundenbezogene Strategien
1.3.1 Innovatives Beziehungsmarketing: Neue Kommunikationsstrategien und Informationstransfer
1.3.1.1 Beispiel: Health Monitoring
1.3.2 Gesundheitsökonomie und Outcomes Research
1.3.3 Restrukturierung und Neu-Ausrichtung des Außendienstes
1.3.4 Direct-To-Consumer-Marketing
1.3.4.1 Beispiel USA
1.3.4.2 Künftige Möglichkeiten in Europa

2 Resümee

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungen und Akronyme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Pharma 2010 - Hohe Bedeutung einlizensierter Produkte

Abbildung 2: Zielerfüllung bei Allianzen nach Phase der Medikamentenentwicklung

Abbildung 3: Die größten Fusionen der Pharmabranche 1996 - 2007 (in Mrd. USD)

Abbildung 4: Die Zukunft der Arzneimitteltherapie: Targeted Treatment Solutions

Abbildung 5: Prozentuale Marktanteile Substanz Fentanyl (Juli 2005 bis April 2006) Quelle: Insight Health Markttrends (07/2006)

Abbildung 6: Fallbeispiel Aspirin: Zusammenstellung gewählter Strategien zur Erweiterung der Produktlinie (eigene Darstellung unter Bezugnahme auf die Rote-Liste 2006)

Abbildung 7: Klassisches und innovatives Pharmamarketing

Abbildung 8: Evolution zum multidimensionalen Marketing

Abbildung 9: Ausgabenentwicklung der Werbung für Rx-Arzneimittel in den USA 1996 - 2003 (in Mrd. $)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Führende Arzneimittelgruppen mit zweistelligem Wachstum in 2005 (eigene Darstellung)

1 Strategische Handlungsoptionen

Diese Arbeit gibt einen Überblick über die wichtigsten Strategien forschender Pharmaunternehmen, um aktuellen Herausforderungen wirkungsvoll zu begegnen. Die Analyse der strategischen und operativen Antworten wird in drei Teilen vorgenommen: ausgewählte Unternehmensstrategien, produktbezogene Strategien bzw. spezielle Marketing-Modelle sowie patientenbezogene (kundenbezogene) Strategien.

1.1 Unternehmensbezogene Strategien

1.1.1 Neu-Orientierung des Business-Modells

Das bisherige Business-Modell der pharmazeutischen Industrie ist ein klassisch Produkt-orientiertes.1 Seit den achziger Jahren wird auf die Produktion von Blockbuster-Medikamenten fokussiert. Dabei besteht meist eine relativ deutliche Trennung zwischen Produktentwicklung und Produktvermarktung. Die an der Vermarktung beteiligten Geschäftsbereiche Marketing, Sales und Medical Affairs haben nur begrenzte Mitbestimmung bei der Entwicklung des Medikamentes. Dies kann dazu führen, dass das Arzneimittel bei Markteinführung nicht optimal für die Ansprüche von Patienten und Ärzten ausgereift ist. Dennoch müssen auch diese Produkte zum kommerziellen Erfolg geführt werden. Eine weitere relativ deutliche Abschottung besteht darin, dass nur dort Interaktionen mit Wissenschaft, Ärzten, Patienten, Kassen und Regierungsbehörden stattfinden, wo sie in begrenztem Rahmen gewünscht werden oder aus Legalitätsaspekten zu erfolgen haben.1 Diese Arten der Abschottung sowohl nach innen als auch nach außen haben einen starken Einfluss auf entwickelte Medikamente, auf bestimmende Prozesse und das Management und führen zu einer mangelhaften Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Marktbedürfnisse. Auch wenn dieses Business-Modell erhebliche Stärken in Hinsicht auf die Entwicklung und den Vertrieb von Massenprodukten besitzt, liegen die Schwächen auf der dadurch nicht-individualisierbaren Produktebene selbst. In Zukunft wird es immer schwerer werden, vergangene Erfolge mit den bestehenden Modellen zu reproduzieren.

Lonsert und Harms schlagen ein neues marktorientiertes Business-Modell vor, welches es dem Management ermöglicht, sich auf die Entwicklung und Vermarktung von am Marktbedürfnis bzw. am Patienten orientierten Therapien zu konzentrieren.1 Diese Fokussierung verbessert die „Operational Effectiveness“2, z. B. in Hinblick auf F&E-Effizienz, Produktivitätserhöhung, Administrations- und Infrastrukturkostensenkung wie auch Verbesserung der Schnittstellenkompetenz. Dadurch sollen die derzeitigen Abschottungen von F&E und Produktion auf der einen und Marketing & Vertrieb auf der anderen Seite aufgelöst werden und der Produktlebenszyklus vielmehr von Beginn an in enger Zusammenarbeit der Abteilungen gemeinsam gemanagt werden. Nach außen sollen die bereits vereinzelt bestehenden „Network Structures“ mit unterschiedlichsten Firmen der pharmazeutischen Wertschöpfungskette weiter ausgebaut werden und Patienten, Ärzte und Kassen Einblick und Mitsprache in die Produktentwicklung erhalten.1

Ebenfalls lohnenswert erscheint eine divisionale Organisationsstruktur, in der integrierte Geschäftseinheiten gebildet werden, die sich z. B. auf bestimmte Therapiegebiete oder Patientengruppen konzentrieren und sowohl für die Entwicklung als auch die Vermarktung ihrer Produkte verantwortlich sind. Alternativ bietet sich die Aufteilung der F&E nach Kernkompetenzen an, z. B. pathogenen Mechanismen oder Zielstrukturen. Marketing und Vertrieb werden in diesem Fall nach Marktsegmenten aufgeteilt oder an strategische Partner übertragen.10 Der Vorteil dieser dezentralen Einheiten liegt in jedem Fall darin, dass sie selbst entscheiden können, welche Leistungen sie unternehmensintern beziehen oder wo sie strategische Partnerschaften eingehen sollten. Das Unternehmen kann auf diese Weise wesentlich flexibler agieren und lässt sich sowohl markt- als auch ergebnisorientiert steuern. GlaxoSmithKline hat z. B unter diesen Aspekten umorganisiert: Forscher orientieren sich nicht mehr nur nach einzelnen Projekten, sondern an ganzen Krankheitsgebieten. Wissenschaftliche Spitzenkräfte in der Entwicklung treffen gleichzeitig unternehmerische Entscheidungen - über Entwicklungsprojekte, Budgets und Prämien; gleichzeitig reden Forscher, Entwickler, Marketing- und Vertriebsleute frühzeitig miteinander und steigern so die Chancen neuer Medikamente.3

Eine markt- und forschungsgetriebene Strategie wird in Biotech-Unternehmen bereits erfolgreich praktiziert. Die Biotech-Industrie steht immer mehr für eine moderne Forschung und Entwicklung innovativer Produkte, indem sie Genomik4, Proteomik5, Pharmakogenomik6 und Systembiologie7 zur Entwicklung von Wirkstoffen gegen bisher unheilbare oder vernachlässigte Krankheiten einsetzt.8 Die Vorteile dieses neuen Modells einer personalisierten Medizin liegen lt. Steve Burill in folgenden Bereichen:9

- Einsatz der Pharmakogenomik, Profitieren von Fortschritten der Genom-/Proteom-Technologie
- Verringerte Entwicklungskosten, kürzere Entwicklungszeiten
- Kleinere klinische Studien zur Wirksamkeitsprüfung an der Zielpopulation notwendig
- Höhere Wahrscheinlichkeit, dass die klinische Testsubstanz Marktreife erlangt
- Höheres Sicherheitsprofil
- Gezielte Auswahl der Medikation für die geeignete Patientenpopulation durch Tests mit Biomarkern etc.
- Attraktive Gewinnaussichten auch mit kleineren Verkaufszahlen

Langfristig eröffnen sich hier für die Pharmaindustrie umfangreiche zusätzliche Umsatz- und Ertragsquellen.

1.1.2 Fokussierung auf Kernkompetenzen und strategische Partnerschaften

Die relative Abwendung vom Blockbuster-Modell erfordert einen Mentalitätswandel in der Strategie.10 So reizvoll eine lukrative Zufallsentdeckung wie im Falle von Viagra wirken mag, 70 % aller Blockbuster werden von Unternehmen entwickelt, deren Kompetenzen auch in den entsprechenden Therapiegebieten liegen.11 Zielmoleküle und Wirkstoffkandidaten können so schneller identifiziert, Tests leichter konzipiert und durchgeführt und die Erfolgschancen somit deutlich vergrößert werden. Wachsendes biomedizinisches Wissen über Krankheitsentstehungen, gesteigerte Erwartungen der Kostenträger hinsichtlich Wirkungsnachweise und zunehmende Spezialisierung der Ärzte beschleunigen den Trend, auf Kernkompetenzen wie z. B. Therapiegebiete, Marktzugang (Rx oder OTC), Technologien oder Wertschöpfungsstufen zu fokussieren.10 Dafür sprechen auch die Erfolge der Spezialisten wie Schering (Empfängnisverhütung), Novo Nordisk (Diabetes) oder Boehringer Ingelheim (weltgrößter Auftragsproduzent für Biopharmazeutika).

Aus Sicht der Mehrzahl von Biotech-Unternehmen stellt es die größte Herausforderung dar, ihr Überleben bis zur Marktreife der Produkte sicherzustellen, da Finanzinvestoren und entsprechende Förderinstitutionen die Finanzierung der kapitalintensiven Biotech-Forschung nur zu einem Teil übernehmen. Vor diesem Hintergrund stellen langfristige Partnerschaften auch als alternative Kapitalquelle eine immer wichtigere Rolle. Bereits Anfang der neunziger Jahre wurden Unternehmen der US-Biotech-Industrie mehr Mittel über strategische Allianzen zur Verfügung gestellt, als sich mit einer Finanzierung am Kapitalmarkt realisieren ließ. Tularik oder Millenium Pharmaceuticals haben Allianzen sogar gezielt verwendet, um bereits bevor sich Produkterträge abzeichneten den Break-Even zu erreichen.12 Als Teil des Business Developments ist das Partnering nicht nur zentrale Management Aufgabe sondern integraler Bestandteil der Business-Strategie großer wie kleiner Pharmaunternehmen. Dabei geht es neben dem Zugang zu einer zusätzlichen Finanzierungsquelle oder dem Zugewinn von Vermarktungs- und Vertriebskraft außerdem auch um Vereinbarungen mit z. B. akademischen Forschungseinrichtungen, welche die Nutzungsrechte (Lizenzen) an Technologien und Produkten wie auch künftigen Innovationen sichern und damit die eigene (kränkelnde) Forschungspipeline verstärken bzw. füllen. Nach einer Analyse von Wood Mackenzie wurden bereits 2001 17 % der erzielten Umsätze pharmazeutischer Unternehmen mit einlizensierten Produkten erzielt - ein Anteil, der sich bis 2010 verdoppeln soll (vgl. Abbildung 1). Gemeinsam mit dem Beitrag aus Akquisitionen werden nach Einschätzung der Analysten künftig über 50 % der Medikamente extern entwickelt.12 Als größte Probleme bei Allianzen sehen Analysten:13

- Nichterreichung der Ergebnisse, Fehlschlag bei Technologie/Produkt
- Falsche Partnerwahl14, Ziele der Partner nicht kompatibel14, Differenzen in der Unternehmenskultur14
- Wechsel im Management, Fehlende Führung der Allianz
- Schlechte Kommunikation der Partner
- Geringes Commitment zur Allianz14, Fusionen und/oder Übernahmen verändern Prioritäten eines Partners

Abbildung 1: Pharma 2010 - Hohe Bedeutung einlizensierter Produkte 15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In einer von PriceWaterhouseCoopers im Jahre 2003 bei führenden Pharmaunternehmen unter 184 Business Development-Verantwortlichen durchgeführten Umfrage wurde die Unzufriedenheit vieler Unternehmen mit den Ergebnissen der Partnerschaften belegt (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Zielerfüllung bei Allianzen nach Phase der Medikamentenentwicklung 16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1.3 Fusionen und Übernahmen

Pharmaunternehmen haben angesichts des härteren Wettwerbs und der hohen Risiken in den letzten Jahren mit einer Art Konsolidierungswelle reagiert (Abbildung 3 gibt einen Überblick über die größten Fusionen der Pharmabranche 1996 - 2007).

Je mehr Umsatz ein Konzern erwirtschaftet, je größer eine Forschungsabteilung ist, desto leichter lassen sich die hohen Investitionskosten und Planungsunsicherheiten verkraften. Ebenso offensichtlich erscheinen die Größenvorteile im Vertrieb. Die erforderlichen Vertriebsgrößen für eine weltweite Vermarktung eines Medikamentes lassen sich nur mit einer kontinuierlichen Pipeline neuer Produkte unterhalten, diese wiederum kann nur mit einem immensen Forschungsaufwand und entsprechender Größe gesichert werden. In 2004 fanden 52 solcher Fusionen und Übernahmen (M&A) in einem Gesamtwert von 77,5 Mrd. USD weltweit statt, 2005 waren es 48 mit einem Gesamtvolumen von 42,7 Mrd. USD.17

Abbildung 3: Die größten Fusionen der Pharmabranche 1996 - 2007 (in Mrd. USD) 18

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu den größten pharmazeutischen M&A-Transaktionen in 2005 zählten die Fusion von Yamanouchi Pharmaceuticals und Fujisawa Pharmaceuticals mit einem Gesamtwert von 7,94 Mrd. USD, die damit zur Nr. 1 im japanischen Markt wurden, dem zweitgrößten Pharmamarkt nach den USA.17 Außerdem wurde durch die Übernahmen der Hexal AG durch die Novartis AG (Wert: 5,7 Mrd. USD) und von Warner Chilcott durch die Warren Acquisition Corp (Wert: 2,98 Mrd. USD) erfolgreiche Generika-Hersteller zum Aufbau jeweiliger konzerneigener Generikasparten akquiriert.17

- Akquise etablierter Generika-Hersteller:

Ein früher Markteintritt hat im Generika-Markt maßgeblichen Einfluss auf die spätere Marktdurchdringung, da ein Arzt im Interesse der Compliance seinen Patienten nach erfolgter Umstellung vom Original-Prapärat auf Generikum in der Regel nicht ein zweites Mal auf ein weiteres Generikum umstellen wird. Dies gilt insbesondere in der Dauermedikation chronisch Kranker. Ein Markteintritt noch vor Ablauf des Patents (sog. Early Entry) bedeutet in diesem Zusammenhang einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Anstelle des Verkaufs der Rechte an einem Vertrieb des Medikaments noch vor Patentablauf stellt die Akquise eines etablierten Generika-Herstellers zum Aufbau einer eigenen Generika-Sparte eine wesentlich elegantere Methode dar, lukrative Marktanteile auch nach Ablauf der Patentschutzzeiten zu sichern. Somit kann der Early Entry als Wettbewerbsvorteil (in diesem Zusammenhang sog. First Mover Advantage) genutzt werden. Der Marktanteil des ersten Generikums liegt häufig langfristig deutlich oberhalb dessen der Wettbewerber.20 Außerdem besteht die Möglichkeit, durch beispielsweise ähnliche Namen, Logo und Packungsdesign für einen hohen Wiedererkennungswert und Patienten-Compliance zu sorgen. Etablierte Marketing- und Außendienstaktivitäten können sicher stellen, dass Ärzte bei Patentablauf des Originals schnell über den Markteintritt der generischen Alternative bzw. der günstigen Preise informiert werden. Im Mai 2005 führte Sandoz das Produkt Terbinafin Sandoz (Original: Lamisil) als „Early Entry“ drei Monate vor Patentablauf ein. Hexal kam mit Terbinafin HEXAL sechs Wochen vor Patentablauf auf den Markt. Dies ist ein gutes Beispiel dafür, dass eine enge Zusammenarbeit zwischen forschenden Pharmaunternehmen und Generikaanbietern zu einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten führen kann: Weil die Produkte der konzerneigenen Generika-Sparte als erste im Markt waren, konnte die Novartis-Gruppe ihren Volumen-Marktanteil im Terbinafin-Markt auf 46% (von 23% vor Sandoz/Hexal-Einführung) erhöhen.

- Übernahme von Biotech-Unternehmen:

Ein Trend, der sich bereits 2006 abgezeichnet hat, ist das stärker werdende Interesse an Biotech-Unternehmen, weil künftige Innovationen überwiegend von dort zu erwarten sind. Ein weiterer Vorteil liegt z. B. bei Impfstoffen darin, dass trotz etwa gleich langer Entwicklungszeit das Risiko unerwarteter Nebenwirkungen nach Markteinführung geringer ist als bei Medikamenten. Das Volumen des Weltmarktes für Biopharmazeutika wird auf über 30 Mrd. USD taxiert und soll sich bis 2010 verdoppeln. Auf den europäischen Markt entfallen dabei rund 20 %21. Biopharmazeutika stellen damit eines der wachstumsstärksten Spezialsegmente des Pharmamarktes dar. Die Pharmaindustrie versorgt sich von dort mit Konzepten und vor allem Substanzen, die sie weiterentwickelt und vermarktet. Roche und Novartis waren prominente Vorreiter mit dem Einstieg bei Genentech22 bzw. Chiron23, welche sich inzwischen im Mehrheitsbesitz ihrer Schweizer Muttergesellschaften befinden. Branchenkenner erwarten einen wachsenden Trend des Zusammenwachsens von Pharma- und Biotech-Unternehmen.24

Auch wenn es viele Anzeichen dafür gibt, dass die hohe Anzahl M&A im Pharmamarkt in den nächsten Jahren fortgesetzt werden wird, haben sich die Motive von „Wachstum der Größe willen“ in eine komplexe, strategische Richtung verlagert - wie z. B. Zukauf fehlender Indikationsgebiete, Erhöhung der Effizinez von F&E, Zugang zu innovativen Technologien, Abwehr von Wachstumsbedrohungen durch deren Übernahme und nicht zuletzt die Füllung der Produktpipeline.24 Es bleibt jedoch im Einzelfall zu prüfen, ob M&A tatsächlich die erhofften Lösungen der Probleme in der Produktpipeline liefern. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass sich die Zahl der Medikamente in der Entwicklungspipeline innerhalb der ersten drei Jahre nach einem Zusammenschluss um ein Drittel verringert. Diese Quote erscheint auf bei Berücksichtigung der Einstellung von parallel verlaufenden Aktivitäten hoch. Unternehmen wachsen außerdem nach Fusionen deutlich langsamer als jene, die allein geblieben sind.11

1.1.3.1 Klein und allein - aber fein

Deutsche Arzneimittelhersteller wie Merz, Schwarz und Boehringer widerstehen bisher dem Branchentrend zur Größe. Der Erfolg der international „Kleinen“ hängt stark mit konkreten Managemententscheidungen, einer anderen Organisation von Forschung und Vertrieb sowie einer stabilen Eigentümerstruktur zusammen:25

- Boehringer Ingelheim hat in den 90er Jahren sog. Kompetenzzentren geschaffen, in welchen Wissenschaftler an bestimmten Technologien arbeiten - unabhängig vom Therapiegebiet. Z. B. beschäftigt sich eine Gruppe mit der Frage, wie sich Wirkstoffe möglichst effektiv und effizient inhalieren lassen - daraus entstanden dann neue Behandlungsmöglichkeiten von Lungenkrankheiten.25 Dadurch werden die Möglichkeiten der Wirkstoffe auch für andere Anwendungsgebiete ausgereizt.
- Schwarz Pharma verzichtet auf Grundlagenforschung und kauft viel versprechende Substanzen und Technologien von anderen Firmen ein. Diese werden dann vom Unternehmen bis zur Marktreife weiterentwickelt. Spezialisiert ist die Firma auf die Gebiete Neurologie und Urologie, denn nur so kann der jeweilige Markt in seiner ganzen Tiefe erfasst und das eingekaufte Produkt weiterentwickelt werden.25
- Merz verwendet eine Nischenstrategie und sieht sich als Spezialist für Neurologie und Psychiatrie - Wachstumsmärkte, da diese Krankheiten verstärkt im Alter auftreten und meist noch nicht vollständig behandelbar sind. Der künftige Blockbuster Memantine geht auf ein patentfreies Molekül zurück, dem die Pharmariesen keine Beachtung schenkten. Merz prüfte weitere Anwendungsmöglichkeiten und ließ sich die für Alzheimer patentieren.

Auch wenn die drei Unternehmen unterschiedliche Konzepte zur Forschung und Entwicklung haben, hinichtlich des Vertriebs folgen alle in dem Fall, dass die eigenen Kräfte nicht ausreichen, einer Outsourcing-Strategie. Dadurch gehen den Unternehmen jedoch auch Teile ihres Erlöspotenzials verloren, weshalb nun versucht wird, zumindest in Europa flächendeckende Vertriebssysteme aufzubauen. So blieben Merz von 480 Mio. Euro Umsatz mit Memantine im Geschäftsjahr 2004/05 aufgrund des weiteren Lizenzpartners Forrest & Lundbeck nur 50 Mio. Euro übrig.25 Alle drei Firmen haben Familien als Mehrheitseigentümer und erweisen sich daher bisher als äußerst standhaft in Hinblick auf Übernahmeangebote.

1.1.4 Kosteneinsparungen

Pfizer reagierte auf die weltweiten Umsatzrückgänge und den Entwicklungsstopp des erhofften Blockbusters Torcetrapib26 auf geradezu klassische Weise: neuer Vorstandschef (Jeffrey Kindler), Personalabbau, und Kosteneinsparungen in Milliardenhöhe. So will das Unternehmen im Rahmen einer Neu-Ausrichtung des Gesamtkonzerns bis Ende 2008 10.000 Stellen weltweit abbauen - 10 % der Gesamtbelegschaft.27 Außerdem soll die Pfizer-Tochter Heumann verkauft und zwei US-Werke geschlossen werden. Pfizer will auf diese Weise jährlich bis zu 6 Mrd. USD weltweit einsparen.28

Da ansonsten die Möglichkeiten zur Kostenreduktion allmählich erschöpft sind, gilt es nun, die Kostenstruktur aller Bereiche zu optimieren bzw. zu reduzieren. Dabei stellen Marketing und Vertrieb die mit Abstand größten Kostenblöcke dar.29 Als Konsequenz gewinnen künftig kleinere Vertriebsmannschaften, neue Methoden und die Nutzung preiswerterer Marketingkanäle wie z. B. das Internet in Hinblick auf e-Detailing, e-Learning oder Mailingaktionen an Bedeutung (siehe auch: 1.3.3 Restrukturierung und Neu-Ausrichtung des Außendienstes, S. 35).

1.2 Produktbezogene Strategien

1.2.1 Fokussierung auf wachstumsstarke Märkte

Um den Anforderungen der Märkte optimal gerecht zu werden, stehen Volkskrankheiten klar im Mittelpunkt der klinischen Entwicklung. Für die Gebiete der Onkologie, der Neurologie und der Herz-Kreislauf-Erkrankungen wurden 2004 mehr als 3000 Forschungsprojekte initiiert (Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Arzneimittelgruppen mit zweistelligem Wachstum in 2005).30

1.2.1.1 Beispiel Onkologika

Der Onkologiemarkt gilt als einer der am schnellsten wachsenden Märkte überhaupt (Wachstum 2005: 19 %, vgl. Tabelle 3). Der Weltmarkt für Krebstherapeutika wurde 2004 auf ein Volumen von 25 Mrd. geschätzt. In den kommenden Jahren wird mit einer jährlichen Wachstumsrate von 3,5 % gerechnet.31 Es wird erwartet, dass Krebs im Jahr 2020 die Herz-Kreislauf-Erkrankungen als häufigste Todesursache ablösen wird.32 Der Bedarf an Medikamenten ist auch aufgrund der Resistenz-Problematik ungebremst. Dabei wird die Erforschung des Proteoms und Genoms langfristig auch kausale und auf den Patienten individuell maßgeschneiderte Therapien ermöglichen.

[...]


1 Vgl. Lonsert, M./Harms, F. (2006), S. 1ff

2 Vgl. Blumberg, D./Lacey, K. (2003)

3 Vgl. Ruess, A. (2007), S. 66

4 Die Genomik beschäftigt sich mit der Analyse des gesamten Genoms.

5 Die Proteomik umfasst die Erforschung des Proteoms (der Gesamtheit aller in einer Zelle oder einem Lebewesen bei definierten Bedingungen und Zeitpunkt vorliegenden Proteine).

6 Pharmakogenomik analysiert das Genom des Patienten auf die Gene hin, die für den Arzneimittelstoffwechsel relevant sind.

7 Die Systembiologie versucht, biologische Organismen in ihrer Gesamtheit zu verstehen. Das Ziel ist, eine Vorstellung aller regulatorischen Prozesse vonGenom über Proteom zu den Organellen bis hin zum Verhalten und zur Biomechanik des Gesamtorganismus zu bekommen.

8 Vgl. BIOPRO Baden Württemberg (2006)

9 Auf der BIO 2006, Vgl. BIOPRO Baden-Württemberg (2006)

10 Vgl. Duelli, J./van de Locht, A. (2004), S. 945

11 Vgl. Gilbert, J. et al. (2003)

12 Vgl. BIO Plus (2004), S. 6ff

13 Vgl. BIO Plus (2004), S. 14

14 Anmerkung: Vermeidbar bei entsprechender Vorbereitung

15 Quelle: Wood Mackenzie 2003 in: BIO Plus (2004), S. 8

16 Quelle: PriceWaterhouseCoopers, BIO, in: BIO Plus (2004), S.13

17 Vgl. Rosen, M. (2006), S. 1

18 Eigene Darstellung nach FAZ-Abbildung, („Bayer gewinnt Übernahmekampf“, FAZ vom 15.06.2006)

19 Beide Unternehmen kooperieren seit längerem bei einigen Produkten, u.a. Plavix, dem am zweithäufigsten verkauften AM weltweit. Aufgrund steigender Generika-Konkurrenz, könnte ein Zusammenschluss die Marktposition von BMS auf dem US-Markt deutlich verbessern und für Sanofi-Aventis den Zugang zum US-Markt ermöglichen. Zusätzlich würde eine Fusion die Zusammenarbeit bei Herstellung und Vertrieb von Plavix stärken und Kostensynergien erzeugen. Es entstünde ein neuer Branchenführer mit einem geschätzten Jahresumsatz von ca. 40 Mrd. Euro. (Vgl. Köhler, M. [ 2007], S. 3, Ruess, A. 2007, S. 63)

20 Vgl. Raasch, A.C. (2006), S. 87

21 Vgl. o.V.: Biogenerika aus einer Hand - Die Vision wird Wirklichkeit

22 Genentech (USA) ist das weltweit zweitgrößte Biotech-Unternehmen, Quelle: Handelsblatt

23 Chiron (USA) ist weltweit auf Rang 7 der Biotech-Unternehmen, Quelle: Handelsblatt

24 Vgl. Roventa, P./Weber, J./Weichsel, D. (2006), S. 4f

25 Vgl. Noé, M./Rickens, C. (2006), S. 80ff

26 Der Cholesterinsenker Torcetrapib sollte Umsätze im zweistelligen Milliardenbereich bringen. Die Aktie brach nach Bekanntgabe des Entwicklungsstopps dramatisch ein: Ein Minus von elf Prozent, nachdem das Papier im Handelsverlauf noch stärker unter Druck geraten war. Auf diesem Weg wurden mehr als 20 Mrd. USD an Börsenwert vernichtet.

27 Vgl. Bellartz, T. (2007)

28 Vgl. Ruess, A. (2007), S. 63

29 Marketing und Vertrieb verursachen nach einer Studie von Roland Berger mit einem Drittel des Gesamtbudgets höhere Kosten als die gesamte Entwicklung neuer Arzneimittel.

30 Vgl. Harms, F./Gänshirt, D./Lonsert, M., (2005), S. 865 - 870

31 Vgl. Pressemitteilung Jerini/Merck, 2004

32 Vgl. BIO Plus, Das Millionenspiel (2004), S. 18ff

Ende der Leseprobe aus 47 Seiten

Details

Titel
Strategische Handlungsoptionen für forschende Pharmaunternehmen
Hochschule
Universität Bayreuth
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
47
Katalognummer
V284064
ISBN (eBook)
9783656835035
ISBN (Buch)
9783668140363
Dateigröße
691 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategie, Handlung, Optionen, forschen, Pharmaunternehmen
Arbeit zitieren
Dr. Christine Richter (Autor), 2007, Strategische Handlungsoptionen für forschende Pharmaunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/284064

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