Integrationsfunktion des Controllings im Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Das Projekt
2.1.1 Projektbegriff
2.1.2 Projektziele
2.1.3 Projektelemente
2.1.4 Projektarten und deren Anwendungen
2.2 Das Projektmanagement
2.2.1 Begriffsverständnis und Definitionen
2.2.2 Ziele eines Projektmanagements
2.2.3 Phasenplanung
2.2.3.1 Initiierung
2.2.3.2 Definition
2.2.3.3 Planung
2.2.3.4 Steuerung
2.2.3.5 Abschluss

3. Qualitätsmanagement in Projekten
3.1 Grundlagen
3.2 Qualitätsmanagement im Projektmanagement

4. Grundlagen des Controllings
4.1 Begriffsverständnis und Definitionen
4.2 Controllingintensionen

5. Die Integration des Projektcontrollings
5.1 Der Projektcontrollingbegriff
5.2 Ziele im Projektcontrolling
5.3 Projektcontrollinginstrumente
5.3.1 Operative Instrumente
5.3.1.1 Kostenrechnungsinstrumente
5.3.1.2 Soll-Ist-Vergleich und Earned Value Analysis
5.3.1.3 Fertigstellungsgradermittlung
5.3.2 Strategische Instrumente
5.3.2.1 Frühwarn- und Risikomanagement
5.3.2.2 Meilensteintrendanalyse
5.3.2.3 Aufwand-Nutzen-Schätzung
5.3.2.4 SWOT-Analyse
5.3.2.5 Fehler-Möglichkeiten und Einflussanalyse
5.3.2.6 Machbarkeitsanalyse
5.3.2.7 Business Case
5.3.2.8 Projektbeurteilung
5.4 Integration in die Projektmanagementphasen
5.4.1 Initiierung
5.4.2 Definition
5.4.3 Planung
5.4.4 Steuerung
5.4.5 Abschluss

6. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhänge der DIN 69901 im Projektmanagement

Abb. 2: Projektarten

Abb. 3: Projektarten an Beispielen

Abb. 4: System des Projektmanagements

Abb. 5: Magisches Dreieck des Projektmanagements und möglichen Störfällen

Abb. 6: Projektmanagementphasen

Abb. 7: Projektmanagement-Kompass

Abb. 8: Prozessdiagramm der Planungsphase

Abb. 9: Prozessdiagramm der Steuerungsphase

Abb. 10: Tragweitendiagramm im Projektzyklus

Abb. 11: Modell des Qualitätsmanagementsystems

Abb. 12: Kernaufgaben des Controllings

Abb. 13: Teilprozessintegration des Projektcontrollings im Projektmanagement

Abb. 14: Vorgehensweise der Projektüberwachung

Abb. 15: Zeit-Kosten-Fortschrittsdiagramm

Abb. 16: Meilensteintrendanalysediagramm

Abb. 17: Regelkreis im Projektcontrolling

Abb. 18: Top-down Planung und Bottom-up Verdichtung

Abb. 19: Dynamische Payback-Methode Abbildungen ohne kenntliche Verweise wurden selbst erstellt.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dimensionen, Leitfragen, Projektarten und relevante Eigenschaften

Tabelle 2: Projektarten und deren Rahmenbedingungen

Tabelle 3: Prozessmodell nach DIN 69901-2:2009-01

Tabelle 4: Systematik der Controllinginstrumente

1. Einleitung

Innerhalb des letzten Jahrzehnts, hatte sich die Projektarbeit in Unternehmen mehr als verdreifacht. Jedoch wissen viele Unternehmer nicht, Synergien zwischen einem Projektmanagement und einem Controlling zu nutzen. Insbesondere durch eine steigende Komplexität der Projektanforderungen und deren Umwelt, sollte unterstützend ein integriertes Subsystem für die Projektüberwachung, sowie der Projektsteuerung, in den Projektzyklus eingebracht werden. Was bedeutet eine Integration im Projektmanagement? Die Integration ist nach der International Project Management Association Competence Baseline, „die Zusammenfassung, Abstimmung, Überwachung und Steuerung aller Aktivitäten, Bestrebungen, Interessen und Ergebnisse im Hinblick auf die Erreichung der Projektziele und den Projekterfolg.“ ^[1] Somit ist eine Integration des Projektcontrollings im Projektmanagement, die eingegliederte Überwachung, Kontrolle und Steuerung der Projektabläufe, um ein Projektziel nach Plan ausführen zu können. Zusätzlich soll das Projektcontrolling bei der Risikominderung und Erfahrungssicherung mitwirken. Diese Bachelorthesis soll einen Einblick geben, inwieweit sich das Projektmanagement mit dem Projektcontrolling verzahnt. Insbesondere wird beschrieben, wie sich die fortlaufende und wiederholende Teilprozessintegration beider Systeme, innerhalb der Projektphasen vollzieht. Zudem wird die Erreichung des Projekterfolges, durch ein controllinggestütztes Projektmanagement, in Projektplanung und -durchführung dargestellt. Hierbei soll die Abbildung 13, als grafischer Themenmittelpunkt dieser Bachelorarbeit dienen. Wovon hängt der Projekterfolg ab? „Eine der wichtigsten Aufgaben zu Beginn eines Projektes ist es, die Besonderheiten des Projekts und die Anforderungen an das Projektmanagement zu ermitteln und einen geeigneten Ansatz (Vorgehensmodell, Methoden, Tools etc.) aus der Vielzahl der Instrumente zu wählen. Ist kein geeigneter Standard verfügbar, so kommt es vor allem auf die Erfahrung und die Kompetenz des Projektmanagers bei der Ausgestaltung des projektspezifischen Projektmanagements an.“ ^[2] Dies würde bedeuten, dass ein Projektmanagement alle Ziele exakt definieren und sämtliche Entscheidungen richtig treffen muss, um den Projekterfolg zu sichern. Das Projektcontrolling nimmt dazu eine beratende Funktion ein, welche die Ziele überprüft und die Zielerreichung überwacht. Vor allem in Routine- und Akzeptanzprojekten, kann sich das Projektcontrolling sehr stark integrieren, weil operative und strategische Ent­scheidungsgrößen zum größten Teil planbar sind. Bevor die Integration des Projekt­controllings im Projektmanagement dargestellt wird, definieren und erklären die Kapitel zwei bis vier, die Grundlagen zu den Begriffen Projekt, Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Controlling. Dies ist ein wesentlicher Bestandteil der Integrationsbeschreibung, sodass Kapitel fünf nicht überspannt werden muss. Dabei stellt der Abschnitt Projektmanagement und dessen Projektphasen, den Schwerpunkt der Grundlagen dar. Dieser sollte als Zeitschiene der Integration dienen. Das Kapitel Controlling wird umrisshaft dargestellt, weil nur die Haupt­aufgaben der In­tegrationsfunktion auf einer Zeitschiene beschrieben werden sollen. Zudem differenziert sich das Unter­nehmenscontrolling stark von einem Projektcontrolling.

Diese Bachelorarbeit sollte allgemein gültig sein und nicht speziell auf praktische Beispiele eingehen. Sie ist weitestgehend rein literarisch belegt. Hauptsächlich stammen die Primärquellen aus dem Deutschen Institut für Normung, den Studienunterlagen der Diploma Fachhochschule und der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, in Bezug auf den internationalen Projektmanagementstandard der International Project Management Association Competence Baseline (ICB der IPMA). Diese ausschließlich in deutscher Sprache verfasste Thesis, vergleicht einzelne Definitionen der theo­retischen DIN-Normen mit Quellen und praktischen Erfahrungen weiterer Autoren. Hierzu wird ein Grundlagenwissen des Projektmanagements, Controllings und Qualitätsmanagements vermittelt, zudem die Integration dieser Funktionen erfolgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenhänge der DIN 69901 im Projektmanagement^[3]

Natürlich unterscheidet sich das Projektmanagement bei ihrer Durchführung von Projekten, in Theorie und Praxis. Viele Projektmanager haben wenig Verständnis für Qualitätsmanagementsysteme und Projektcontrolling. Auch aus Zeit- und Kostengründen, werden mehrere Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen vernachlässigt. Da die Planzeiten und die Risikominimierung sehr teuer und aufwendig geworden sind, werden diese wesentlichen Schwerpunkte, in der Praxis stark vernachlässigt. Jedoch die Zeit, welche zum Reagieren nach dem Risikoeintritt benötigt wird, könnte in der Planung für die Risikominimierung genutzt werden. Nur das im Letzteren Fall, weniger Kosten entstehen. Zusätzliche Kosten entstehen, wenn kritische Pfade nicht aufgedeckt wurden und diese zeitlich überschritten werden. Alleine in Deutschland, wird der Verlust für eine fehlerhafte Projektdurchführung, auf circa 150 Milliarden Euro geschätzt. Dabei könnte die Effizienz des praktisch geführten Projektmanagements, durch theoretische Wissensaneignungen wesentlich verbessert werden. „Die Potenziale des Projektwissensmanagements reichen von der Vermeidung von Doppelarbeit und Wiederholungsfehlern über die Verbesserung der Genauigkeit von Schätzungen bis hin zur Erzielung von Synergieeffekten in parallel ablaufenden Projekten. […] Das systematische Generieren von Wissen in Projekten und die strukturierte Weitergabe in neue Projekte und die Linienorganisation zahlt sich für Organisationen aus. […] Über 50 Prozent der Unternehmen mit hohem Projektwissensmanagementerfolg erzielen auch hohe Erfolge in der Projektabwicklung. Umgekehrt weisen 57 Prozent der Unternehmen mit geringem Projektwissensmanagementerfolg auch einen geringen Projekterfolg auf.“ ^[4]

„Projektcontrolling ist integraler Bestandteil des Projektmanagements. […] Die Ausprägung und die Art der Untermethode […] hängen teilweise von der Projektgröße bzw. Komplexität ab und obliegen dem Projektleiter bzw. dem firmeninternen Richtlinien und Standards.“ ^[5] Die Ausführung und Nutzung von Projektmanagement und Projektcontrolling, sollte daher nicht nur theoretisch angepriesen, sondern auch praktisch umgesetzt werden.

2. Grundlagen des Projektmanagements

Dieses grundlegende Kapitel bestehend aus zwei Abschnitten beschreibt, wie eine Aufgabe bzw. ein Vorhaben, zu einem Projekt heranwächst und sich ein daraus resul­tierendes Projektmanagement aufbaut. Um den Bezug zum Projektcontrolling herzustellen, werden hierbei wichtige Begriffe und Definitionen erläutert. Dabei spielen besonders die Projektphasen, für die Zeitschiene der Integrationsfunktion des Controllings eine zentrale Rolle, worauf im zweiten Abschnitt näher eingegangen werden soll.

2.1 Das Projekt

In diesem ersten Abschnitt, soll der Projektbegriff beschrieben und verständlich ausgearbeitet werden. Definitionen, Ziele und Arten eines Projektes werden erläutert und mit kurzen Beispielen versehen. Die folgenden Grundlagen, sollen eine Unterscheidung zwischen Projekt und Routineaufgabe aufzeigen, denn zu oft wird Letzteres, in der heutigen Arbeitswelt als Projekt deklariert und somit fälschlicherweise aufgewertet.

2.1.1 Projektbegriff

Sinnbildlich gibt es Projekte schon seit Menschengedenken. Als Beispiel für ein sehr altes Großprojekt, wäre der Pyramidenbau in Ägypten zu benennen. Aber auch schon während der Kindheit werden “Projekte“ ausgeführt und mit Hilfe von Freunden umgesetzt. Der Bau einer Sandburg oder einer Holzeisenbahn, können als Beispiele benannt werden. Jedoch entstand der eigentliche Projektbegriff, erst Anfang der vierziger Jahre in den USA. Die Gründe für die Entstehung dieses Begriffes, waren eine Vielzahl an neuen und komplexen Aufgaben aus dem technischen Bereich, die ohne eine gewisse Technik und einem professionellen Management, nicht umzusetzen waren. Sehr bekannte Erfindungen, wie die Atombombe, welche mittels des Manhattan-Projektes (Manhattan Engineer District) umgesetzt wurde, oder dem Flug zum Mond durch das Apollo-Programm, waren mitunter die hauptsächlichen Auslöser für die Entstehung des Begriffes “Projekt“. Jedoch hat sich bis heute noch keine „ allgemein gültige Definition des Begriffes Projekt […] durchgesetzt.“^[6], wobei sich die vielen und unterschiedlichen Definitionen, in den Zielen und Eigenschaften (z.B. die Neuartigkeit) eines Projektes nicht stark unterscheiden. Dazu werden im folgenden Absatz drei Definitionen erläutert.

Die erste Definition entstand in dem Deutschen Institut für Normung (DIN). Nach DIN 69901-5:2009-01 wird ein Projekt, als „Vorhaben das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesellschaft gekennzeichnet ist.“ ^[7] definiert. Zu nennen wären hierbei die Zielvorgaben und die Einmaligkeit der Aufgabenstellung, zeit­liche und finanzielle Begrenzungen, Abgrenzungen zu anderen Vorhaben und die Aufstellung einer eigenen Organisation für ausschließlich nur diese eine Aufgabe.^[8] Eine zweite Definition aus dem Project Management Institute (PMI) sagt aus, dass ein Projekt unter den folgenden Eigenschaften zu prüfen ist. Es muss eine vorübergehende bzw. vorläufige Unternehmung, zur Schaffung eines einzigartigen Produktes, einer Dienstleistung oder einem Resultat dienen. Wiederholende Elemente in den Projektleistungen, ändern die grundlegende Besonderheit und Einzigartigkeit der Projektarbeit nicht. Ein Projekt wird von einer einzelnen Person, einer oder mehreren Organisationseinheiten durchgeführt, die nur für diesen einen Zweck aufgestellt wurden. In der Regel werden nur die­jenigen Projekte initiiert, bei denen das Produkt oder der Service, einen dauerhaften Erfolg für das Unternehmen erzeugt.^[9] Eine dritte und einfache, aber sehr passende Definition von Wischnewski lautet: „Projekte sind außergewöhnliche Vorhaben. Ein Vorhaben ist außergewöhnlich, wenn es Termin-, Kosten- oder technisches Risiko birgt.“ ^[10]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Projekte mit ihren bereichsübergreifenden Vorhaben, neuartig, komplex und einmalig sind. Zur Erreichung der Ziele, dürfen sie keine routinemäßigen Aufgaben beinhalten und sollten sich von anderen Vorhaben deutlich abgrenzen. Zudem besitzen Sie einen definierten Zeit-, Kosten- und Ressourcen­rahmen und werden von einer zielgerichteten bzw. spezifizierten Projektorganisation interdisziplinär behandelt.^[11] Dieses Vorhaben könnte nicht in einer bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden.^[12]

Nur nach diesen oben genannten Eigenschaften, darf der Projektbegriff eingesetzt werden. Jedoch wird in der heutigen Praxis der Projektbegriff zu oft schon bei Routineaufgaben eingesetzt, um die Bedeutung der Arbeit oder Aufgabe zu erhöhen. Unternehmen sollten auf Grund dessen prüfen, ob eine bestimmte Unternehmung bzw. ein bestimmtes Vorhaben, als Projekt bezeichnet werden kann.

2.1.2 Projektziele

Im Kern aller Projekte, gilt es als Hauptziel, schwierige und komplexe Aufgaben zu lösen. Als von innen selbst gesteuerte Systeme, können Projekte hoch komplexe Auf­gaben, „wirkungsvoller und nachhaltiger bearbeiten als Systeme, die von aussen gesteuert werden.“ ^[13] Unter einem von innen selbst gesteuerten System, ist die Projekt­organisation zu verstehen. „Der Zusatznutzen eines Projektes liegt stets darin, das nur mit dieser Arbeitsform eine Aufgabe gelöst werden kann.“ ^[14] Diese des Öfteren neuen Aufgaben bzw. Ziele, stellen einen unbekannten Ausgang dar. Oftmals leiten sich diese aus den strategischen Plänen der Unternehmen ab. Am Anfang bestehen die zu er­reichenden Komponenten des Hauptzieles, aus vorweggenommenen Ergebnissen. Diese wären unter anderem Leistungsziele, Zeitziele, Qualitätsziele und Kostenziele. Genau wie bei der Aufteilung eines Hauptzieles in deren Teilziele, untergliedern sich Projekte in Teil­projekte. Wiederum werden diese Teilprojekte in Teilaufgaben und Arbeitspakete aufgeteilt. Dabei sollten Ziele immer messbar sein und wie deren Ergebnisse, genau festgelegt und schriftlich erfasst werden. Aus ihnen leiten sich im späteren Projektverlauf die jeweiligen Maßnahmen ab.^[15] Daraus folgt, dass ohne ein bestimmtes Ziel, es auch kein Projekt geben könnte.

2.1.3 Projektelemente

Die in der Aufbauorganisation beschriebenen Elemente, zählen zu den wichtigsten eines Projektes. Angefangen von den Individuen bzw. Mitarbeitern, über die Gruppen, bis hin zur projektspezifischen Organisation. Innerhalb einer Projektorganisation haben die Mitarbeiter und Gruppen, verschiedenste Aufgaben und Weisungsbefugnisse, müssen aber nicht immer körperlich zusammen arbeiten. Sie müssen Regeln einhalten und Aufgaben abarbeiten. Zum Beispiel kann der einzelne Projektmitarbeiter als Projektleiter bzw. Projektmanager fungieren, welcher die Verantwortung für die oftmals operative Planung, Ausführung und Dokumentation der Tätigkeiten besitzt. Bei größeren Projekten, werden Projektorganisationen aus mehreren Projektgruppen gebildet. „Unter Projektorganisation wird die mit der Durchführung eines Projekts beauftragte Organisation und ihre Eingliederung in die bestehende Firmenorganisation verstanden“ ^[16] und steht der Linienorganisation gegenüber.^[17] Wie bereits oben beschrieben, ist ein Projekt erst dann ein Projekt, wenn nur mit Hilfe einer Organisation, eine Aufgabe gelöst werden kann^[18] . Die Projektorganisation besteht hauptsächlich aus Auftraggeber, Projektleiter und Projektteam. Diese Zusammenstellung existiert häufig in einer der folgenden drei unterschiedlichen Organisationsformen. Diese wären eine Reine-Projekt­orga­nisation, die über eine eigenständige Organisation mit vollständig leitenden Projektleiter verfügt, die Einfluss-Projektorganisation, welche aus einer Stabsstelle (Stabs­projektorganisation) mit Projektkoordinator (Leiter) besteht, oder die Matrixprojektorganisation. Sie ist eine nach Funktionen vertikal gegliederte Organisationsstruktur, die mit einer horizontal strukturierten, projektinternen Organisation überlagert wird.^[19]

Eine Projektorganisation und deren Mitglieder, müssen immer rational und ergebnisorientiert zusammenarbeiten und sich in allen Phasen des Projektes ständig weiter­entwickeln. Hauptsächlich bestehen die Aufgaben dieser Organisation, aus einer Koordination der Projekttätigkeiten und einer Zusammenfassung von Aufgaben aus der Aufbau- und Ablauforganisation. Dabei muss das Prinzip der Stabilität (Projekt­aktivitäten sollen durch festgelegte Regelungen effizient und besser kontrollierbar sein) und das Prinzip der Flexibilität (Anpassung an schnell verändernde Anforderungen, z. B. Ziel- oder Budgetänderungen) von der Projektorganisation beachtet werden.

Ein weiteres Projektelement wäre der direkte oder indirekte, interne oder externe Projektkunde, welcher die Anforderung des Auftrages stellt und während den Projekt­phasen, als Ansprechpartner für Rückfragen und Konkretisierungen der Aufgabe zur Verfügung steht. Er nimmt am Ende die erbrachte Leistung ab.^[20] Alle Beteiligten, die finanziell oder nur interessehalber in Verbindung mit dem Projekt stehen, werden im Projektmanagement Stakeholder genannt.

2.1.4 Projektarten und deren Anwendungen

Projekte bieten sich da an, wo etwas “Spezielles“ über eine hoch komplexe Zielsetzung entwickelt werden soll. Um ein Projekt auf das richtige Projektmanagement und Projektcontrolling auszurichten, sollte vorher der Projektcharakter, also die Projektart, -klasse oder -type definiert werden. Dabei definieren diese drei Begriffe den gleichen Inhalt und werden in der vorliegenden Thesis kollektiv als Projektarten beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Projektarten^[21]

Projektarten unterscheiden sich in der Komplexität der sozialen Umwelt, sowie der Komplexität der Aufgabenstellung und des Inhaltes eines Projektes (siehe Abbildung 2). Erstere sind soziale und sachliche Projektumweltfaktoren, wie Stakeholder oder technische, ökonomische und natürliche Gegebenheiten. Wichtigste Faktoren wären unter anderem Steuern, Behörden, Gesetzte, Kultur oder die Infrastruktur. Bei der Komplexität der Aufgabenstellung, steht die Zielsetzung und deren Zielerreichung im Vordergrund. Somit besitzt ein Routineprojekt bzw. Standardprojekt, eine niedrige fachliche- und sozialinhaltliche Komplexität. Eine Aufgabenstellung und deren Ziele sind klar gegeben, sowie deren Ergebnisse zumeist bekannt. Auch die zur Zielerreichung nötigen Prozesse im Aufbau und Ablauf sind vertraut. In dieser Projektart stehen Termin- und Kosteneinhaltung, sowie eine richtige Qualität im Vordergrund. Hierbei ist das Controlling als Steuerungs- und Überwachungsinstrument sehr wichtig.^[22] Da die Auswirkungen auf die Projektumwelt einfach und vorhersehbar sind, besteht hier nur eine geringe Unüberschaubarkeit und somit ein geringes Risiko im Projektablauf.

Divergent zu einem Routineprojekt, ist im Akzeptanzprojekt die sozialinhaltliche Komplexität hoch. Eine Akzeptanz des Projektergebnisses von der Projektumwelt ist von größter Bedeutung, woraus sich hier die größten Risiken ableiten lassen und das Projekt unvorhersehbar werden kann. Die Aufgabenstellung ist jedoch klar gegeben und in ihren Prozessen fachlich leicht zu bearbeiten.

Wiederum beinhalten die nächsten zwei Projektarten eine sehr hohe fachlich-inhaltliche Komplexität in der Aufgabenstellung. In einem Entwicklungsprojekt bzw. einem Potentialprojekt, ist die Aufgabenstellung neuartig. Risiken können nicht genau abgeschätzt und Controllingaufgaben weniger angesetzt werden. Die Vernetzung mit der Projektumwelt ist relativ gering. Dagegen besitzt ein Pionierprojekt, einen hohen Aufgabenumfang und zusätzlich einen größeren Einfluss auf die Projektumwelt. Dabei ist die Aufgabenstellung unklar und die sozial-inhaltliche und fachlich-inhaltliche Komplexität sehr hoch. Die dadurch entstandenen hohen Risiken, werden mittels Controlling im Risikomanagement bearbeitet.

Aus dieser Differenzierung der Projektcharakteristiken, leiten sich schon die ersten Schritte für das Projektmanagement ab. Damit kann der Einsatz von benötigten Ressourcen und Organisationen grob eingeteilt werden. Zusätzlich werden in dem Handbuch für kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), weitere Dimensionen gruppiert, um die Weichen des Projektmanagements und des Projektcontrollings zu stellen. Daraus können folgende Arbeitsweisen und Risiken aufgeschlüsselt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Dimensionen, Leitfragen, Projektarten und relevante Eigenschaften^[23]

Projektarten können im späteren Verlauf ihre Charakteristika ändern. Des Öfteren wandelt sich ein Entwicklungsprojekt in ein Pionierprojekt um. Eventuell findet ein Teammitglied Lösungen eines ähnlichen Vorhabens und könnte somit das Projekt zu einem Routineprojekt abändern. Projektarten werden zusätzlich nach ihrem Inhalt unterteilt. Typische Unterteilungen wären, Investitions-, Forschungs- u. Entwicklungs- oder Organisationsprojekte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Projektarten und deren Rahmenbedingungen^[24]

Eine tiefere Klassifikation von Projektarten, wäre z. B. die Unterteilung in Investitions-, Infrastruktur-, Produktentwicklungs-, Organisations-, Entwicklungs-, Informatik- oder Bauprojekte.^[25] Beispiele dafür sind in Abbildung 3 zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Projektarten an Beispielen^[26]

Die oben genannten Klassifizierungen von Projekten, sind für eine anfängliche Projektplanung stark von Bedeutung. Das Projektmanagement sollte sich auf den jeweiligen Charakter eines Projektes einstellen und infolgedessen die richtige Strukturierung und die angemessensten Instrumente für diesen einsetzen. Auch die Herangehensweise eines Projektcontrollings kann schon hier im Voraus geplant werden.

2.2 Das Projektmanagement

Projekte benötigen eine besondere Form, um gemanagt zu werden. Daher liegt der Hauptschwerpunkt dieses Abschnittes, in den Projektmanagementphasen. Im späteren Verlauf dieser Arbeit, wird die Integration des Controllings in diesen Phasen beschrieben. Da die Dimensionen der Phasen sehr hoch sein können, wird hier nur ein grober Aufbau dargestellt. Eine feinere Darstellung in diesem Abschnitt, würde den Umfang dieser Thesis überschreiten und vom Thema abschweifen. Die Instrumente des Projektcontrollings, werden näher im Kapitel fünf beschrieben. Definitionen und Ziele des Projektmanagements, sollen vorab beschrieben werden.

Das Projektmanagement ist in den DIN-Normen 69901-1 bis 69901-5 verankert. Diese Normen sollen grundsätzlich nicht verbindlich für die Durchführung von Projekten gelten, sondern zur Verbesserung des Projektplanes beitragen und wichtige Begriffe erklären. Aufgeteilt sind die DIN-Normen des Projektmanagements in die Grundlagen, Prozesse Modelle, Methoden, Daten und Begriffe (siehe Abbildung 1 auf Seite 2).

2.2.1 Begriffsverständnis und Definitionen

Ein Projektmanagement soll über den Erfolg des Projektes entscheiden und für eine Bestimmung der Projektführung dienen. Dabei existiert kein standardisiertes Projekt­management für jedes Projekt, sondern dieses wird individuell auf Projektart, Branche, Projektinhalt und Firmenstandards abgestimmt. Darüber hinaus bestehen mehrere individuelle Definitionen und Standardisierungen, welche die Bedingungen in ihrer Gesamtheit kennzeichnen. „Definition des Projektmanagements ist gemäß DIN 69901-5, ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Abwicklung von Projekten.“ ^{[27] [28]} Gemäß Möller ist das Projektmanagement die „Gesamthafte, fachgebietsübergreifende, projektaufgabenbezogene Koordination der Planung (Projektvorbereitung) und Koordination der Durchführung (Projektsteuerung) von Projekten zur Erreichung der Projektziele Leistung, Termin, Kosten und Qualität (Produkt, Prozess, Projekt).“ ^[29] Dieses Management umfasst somit alle Planungs- und Kontrollaufgaben, die Organisationsbildung und die Vertragsgestaltung.^[30] Damit ist ein Projektmanagement die operativ ausführende Ebene, um ein Projekt führen und steuern zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: System des Projektmanagements^[31]

[...]

---

^[1] Gessler, M. (2012): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifi- zierung. 5. Aufl. 4 Bände. Nürnberg: GPM Dt. Ges. für Projektmanagement. S. 555.

^[2] Gessler, M. (2009): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM 3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. 2. Auflage. 4 Bände. Nürnberg: GPM Deutsche Gesell- schaft für Projektmanagement. S. 33.

^[3] Vgl. GPM, Dt. Ges für Projektmanagement (2009): DIN-Normen im Projektmanagement. Sonderdruck des DIN-Taschenbuches

472. 1. Aufl. Nürnberg: GPM, Dt. Ges. für Projektmanagement. S. 148.

^[4] reimus.NET GmbH (Hg.): Projektwissensmanagement (PWM) verbessert die Effizienz und Effektivität von Projekten nachweis- lich. reimus.NET GmbH. Online verfügbar unter http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Projektcontrolling/Projektwissens- management-PWM-verbessert-die-Effizienz-und-Effektivitaet-von-Projektennachweislich.html, zuletzt geprüft am 05.07.2014.

^[5] GPM, Dt. Ges für Projektmanagement (2009): DIN-Normen im Projektmanagement. Sonderdruck des DIN-Taschenbuches 472. 1. Aufl. Nürnberg: GPM, Dt. Ges. für Projektmanagement. S. 98.

^[6] Kuster, J.; Huber, E.; Lippmann, R.; Schmid, A.; Schneider, E.; Witschi, U.; Wüst, R. (2008): Handbuch Projektmanagement. 2. Aufl. Berlin: Springer. S. 4.

^[7] Deutsches Institut für Normung e.V. (2009): DIN-Normen im Projektmanagement. Sonderdruck des DIN-Taschenbuchs 472, 1. Aufl. Berlin: Beuth Verlag GmbH. S. 11.

^[8] Vgl. Lindner, F. (2010): Projektwissensmanagement: Status quo, Gestaltungsfaktoren und Erfolgsdeterminanten des Wissens­ manage­ments in der Projektabwicklung. 8. Auflage. Berlin: Lit Verlag. S. 43.

^[9] Vgl. Project Management Institute (2008): A guide to the project management body of knowledge. (PMBOK® guide). 4. Aufl. Newtown Square, Pa: PMI (PMI global standard). S. 5.

^[10] Wischnewski, Erik (1993): Modernes Projektmanagement. Eine Anleitung zur effektiven Unterstützung der Planung, Durchfüh- rung und Steuerung von Projekten. 4. Aufl. Braunschweig: Vieweg. S. 12.

^[11] Vgl. Hendricks, G. (2011): Grundlagen des Projektmanagements. Studienheft: Diploma Private Hochschulgesellschaft mbH (Nr. 128). S. 12.

^[12] Vgl. Kuster, J.; Huber, E.; Lippmann, R.; Schmid, A.; Schneider, E.; Witschi, U.; Wüst, R. (2008): Handbuch Projektmanage- ment. 2. Aufl. Berlin: Springer. S. 5.

^[13] Ebenda. FN 9.

^[14] Hendricks, G. (2011): Grundlagen des Projektmanagements. Studienheft: Diploma Private Hochschulgesellschaft mbH (Nr. 128). S. 14.

^[15] Vgl. Fiedler, R. (2010): Controlling von Projekten. Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektcontrolling. 5. Aufl. Wiesbaden: Vieweg + Teubner / GWV Fachverlage GmbH. S. 3.

^[16] Kummer, W. A.; Spühler, R.; Wyssen, R. (1986): Projekt-Management. Leitfaden zu Methode und Teamführung in der Praxis. 2. Aufl. Zürich: Verl. Industrielle Organisation. S. 4.

^[17] Vgl. LEANmagazin.de (Hg.): Projektorganisation. Lexikon. LEANmagazin.de. Online verfügbar unter http://www.leanmagazin.de/ component/glossary/?id=266, zuletzt geprüft am 21.04.2014.

^[18] Vgl. Hendricks, G. (2011): Grundlagen des Projektmanagements. Studienheft: Diploma Private Hochschulgesellschaft mbH (Nr. 128). S. 14.

^[19] Vgl. Albert, L.; Wissing L.: Bildungsnetzwerke planen (Management von Bildungsnetzwerke). Modul 2.1.3: Konkretisierung des Handlungsrahmens. Anuba-Dokument für Grobfall 1. Online verfügbar unter http://www.anuba-online.de/extdoc/Materialien_ der_BNW_Fortbildung/BNW_planen/BNW_IM_2_1_3.pdf, zuletzt geprüft am 21.04.2014. S. 7.

^[20] Vgl. Neubauer, M. (2010): Krisenmanagement in Projekten. Handeln, wenn Probleme eskalieren. 3. Aufl. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag Berlin Heidelberg. S. 254.

^[21] Hendricks, G. (2011): Grundlagen des Projektmanagements. Studienheft: Diploma Private Hochschulgesellschaft mbH (Nr. 128). S. 16.

^[22] Vgl. Hendricks, G. (2011): Grundlagen des Projektmanagements. Studienheft: Diploma Private Hochschulgesellschaft mbH (Nr. 128). S. 17.

^[23] Vgl. Gessler, M. (2009): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM 3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. 2. Auflage. 4 Bände. Nürnberg: GPM Deutsche Gesell- schaft für Projektmanagement. S. 35. - 41.

^[24] Möller, T.; Dörrenberg, F. (2003): Projektmanagement. München: Oldenbourg Verlag (WiSorium). S. 5.

^[25] Vgl. Kuster, J.; Huber, E.; Lippmann, R.; Schmid, A.; Schneider, E.; Witschi, U.; Wüst, R. (2008): Handbuch Projektmanage- ment. 2. Aufl. Berlin: Springer. S. 7.

^[26] Fiedler, R. (2010): Controlling von Projekten. Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektcontrolling. 5. Aufl. Wiesbaden: Vieweg + Teubner / GWV Fachverlage GmbH. S. 2.

^[27] Gessler, M. (2012): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifi- zierung. 5. Aufl. 4 Bände. Nürnberg: GPM Dt. Ges. für Projektmanagement. S.29.

^[28] Vgl. GPM, Dt. Ges für Projektmanagement (2009): DIN-Normen im Projektmanagement. Sonderdruck des DIN-Taschenbuches 472. 1. Aufl. Nürnberg: GPM, Dt. Ges. für Projektmanagement. S. 158.

^[29] Möller, T.; Dörrenberg, F. (2003): Projektmanagement. München: Oldenbourg Verlag (WiSorium). S. 4.

^[30] Vgl. Möhrle, M. G. (2013): Einführungsveranstaltung - Projektmanagement. Unter Mitarbeit von N. Dembski. Universität Bre- men. Online verfügbar unter http://mlecture.uni-bremen.de/intern/egs/egs/egs-2013-pm/k00/k00_e01.pdf, zuletzt aktualisiert am 19.09.2013, zuletzt geprüft am 02.05.2014.

^[31] Litke, H.-D. (2007): Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, evolutionäres Projektmanagement. 5. Aufl. München: Hanser. S. 22.