Outsourcing der Beschaffung. Möglichkeiten und Grenzen

Mit Praxisbeispielen: E-Procurement bei der BMW Group und Daimler Chrysler AG


Hausarbeit (Hauptseminar), 2004
32 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Grundlagen der Beschaffung
2.1.1 Definitionen und Begriffserklärung
2.1.2 Aufgaben der Beschaffung
2.1.3 Ziele
2.2 Grundlagen des Outsourcing
2.2.1 Definitionen und Begriffserklärung
2.2.2 Bereiche des Outsourcing
2.2.3 Ziele

3. Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing der Beschaffung
3.1 Möglichkeiten des Outsourcing der Beschaffung
3.1.1 Konventionelle Möglichkeiten
3.1.2 E-Procurement und E-Procurement Service Provider
3.1.3 Outsourcing der Beschaffung mit E-Procurement am Beispiel der BMW Group
3.2 Grenzen des Outsourcing der Beschaffung
3.2.1 Das Know-how-Verlust-Problem
3.2.2 Das Kontrollproblem
3.2.3 Das Synergieproblem
3.2.4 Grenzen des Outsourcing der Beschaffung mit E-Procurement am Beispiel der DaimlerChrysler AG

4. Zusammenfassung und Ausblick

5. Anhang

IV. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Aufgaben der Beschaffung (prozessorientiert)

Tab. 2: Ziele der Beschaffung

1. Einleitung

Die zunehmende Komplexität des Unternehmensumfeldes sowie der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit hat in den vergangenen Jahrzehnten zu einer gestiegenen Dynamik der Märkte geführt. Für die Unternehmen wird es daher immer wichtiger, taktisch und strategisch flexibel zu agieren, ihre Kosten unter Kontrolle zu haben, sowie ihr Leistungsniveau im Wettbewerb zu erhalten bzw. zu steigern.[1]

Dazu müssen Unternehmen strukturelle Anpassungen vornehmen, die sowohl Kosten- und Effizienzaspekte als auch die Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens umfassen. Die Auslagerung (das Outsourcing) an Zulieferer- und Dienstleistungsunternehmen wird von vielen Unternehmungen als wesentliche Strategie zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit angesehen.[2] Dabei werden die neuen Kommunikations- und Informationstechniken in immer stärkerem Maße eingesetzt.[3]

Die vorliegende Arbeit soll zeigen, welche Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing der Beschaffung es gibt, um die o.g. Aspekte umzusetzen. Neben konventionelle Möglichkeiten des Outsourcing sind in den vergangenen Jahren zunehmend neue elektronische Beschaffungslösungen getreten, die in dieser Arbeit verstärkt betrachtet werden. Dazu werden zunächst im Kapitel 2 die Grundlagen der Beschaffung und des Outsourcing erarbeitet, wobei speziell auf die Begriffe, Ziele, Aufgaben und Bereiche näher eingegangen wird. Darauf aufbauend werden im Kapitel 3 die jeweiligen Möglichkeiten und Grenzen sowohl konventioneller Formen des Outsourcing als auch neuerer Beschaffungslösungen vorgestellt. Zur Veranschaulichung der Problematik sollen dabei zwei Beispiele aus der Automobilindustrie, die BMW Group und die DaimlerChrysler AG, dienen. Die Arbeit schließt im Kapitel 4 mit einer Zusammenfassung sowie dem Ausblick auf künftige unternehmerische Herausforderungen des Outsourcing der Beschaffung.

2. Grundlagen

2.1 Grundlagen der Beschaffung

2.1.1 Definitionen und Begriffserklärung

Der Begriff Beschaffung umfasst sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte zur Verfügung zu stellen.[4]

In der Wissenschaft und Praxis liegt eine teils synonyme Verwendung der Begriffe Beschaffung (Procurement) und Einkauf (Purchasing/Buying) vor.[5] Daher erfolgt zunächst eine Abgrenzung der beiden Begriffe.

Nach Arnold wird der Beschaffungsbegriff in der Wissenschaft fast immer zur Kennzeichnung der prozessual vor der Produktion und dem Absatz liegenden Grundfunktion verwendet.[6] Dobler/Burt betrachten die Beschaffung als breites Aufgabenfeld, welches auch strategische Funktionen einschließt: „The procurement process, or concept, encompasses a wider range of supply activities than those included in the purchasing function. And it typically includes a broadened view of the traditional buying role, with more buyer participation in related materials activities. [...] In essence, procurement tends to be broader and more proactive, with some focus on strategic matters, as compared with the typical implementation of the purchasing concept.[7]

Der Einkauf stellt dagegen eine Teilaufgabe innerhalb des Beschaffungsprozesses dar und ist auf die Erlangung der Verfügungsgewalt über die Produktionsfaktoren ausgerichtet (Güterbezug).[8] In Handelsbetrieben wird der Einkauf als Schlüsselfunktion gesehen. Die Aufgaben des Einkäufers reichen hier bis zur Absatzverantwortung. In Industrieunternehmen obliegen dem Einkäufer hauptsächlich marktbezogene Tätigkeiten, wie beispielsweise die Verhandlungsführung beim Kauf von Sachgütern. Somit unterliegt der Begriff Einkauf einer engeren Sichtweise als der des Beschaffungsbegriffs.[9]

2.1.2 Aufgaben der Beschaffung

Die Hauptaufgabe der Beschaffung ist die Umsetzung der Kundenwünsche auf dem Beschaffungsmarkt.[10] Die Beschaffungsaufgaben lassen sich unterschiedlich strukturieren. Roland leitet die Einzelaufgaben aus den Funktionen der Beschaffung ab.[11] Es soll an dieser Stelle zunächst auf die unterschiedlichen Sichtweisen der Beschaffungsfunktionen eingegangen werden.

Die vielfältige Verwendung des Beschaffungsbegriffs in der Literatur hat ihre Ursachen in den unterschiedlichen Funktionen, die dem Begriff zugeschrieben werden. Arnold, Heege und Tussing sehen die Aufgabe der Beschaffung im engeren Sinne als die Übernahme von Erzeugnis- und Betriebsstoffen vom Markt in die Unternehmung, während die Beschaffung im weiteren Sinn darüber hinaus auch die Bereitstellung von Betriebsmitteln, Arbeitskräften und Kapital umfasst.[12] In der engeren Bedeutung zählen Bloech und Rottenbacher nur den Einkauf als Beschaffungsaufgabe.[13] Im weiteren Sinne nennen sie neben dem Einkauf auch die Materialdisposition als Beschaffungsfunktion.[14]

Die Aufgaben der Beschaffung werden hier anhand der prozessorientierten Darstellung in Tab. 1 den einzelnen Phasen des Beschaffungsprozesses Beschaffungsvorbereitung,- anbahnung,- abschluss,- realisation, -und kontrolle – zugeordnet.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 Aufgaben der Beschaffung (prozessorientiert)[16]

Zunächst wird in der ersten Phase der Beschaffungsvorbereitung der Beschaffungsbedarf ermittelt, wonach sich in der nächsten Phase die Suche nach Lieferanten und deren Auswahl anschließt. Nachdem von den Lieferanten entsprechende Angebote eingeholt und geprüft wurden, können die Vertragsverhandlungen mit der Bestellung abgeschlossen werden. In der Phase der Beschaffungsrealisation erfolgen u.a. die zeitliche Überwachung der Vertragserfüllung sowie die Raumüberbrückung zum Lieferanten. Die Phase der Beschaffungskontrolle beinhaltet die Waren-, Lieferanten-, und Rechnungsprüfung sowie Qualitätskontrollen.

Dieser traditionelle Beschaffungsprozess, wie er in Tab. 1 dargestellt ist, kann durch Auslagerung bestimmter Phasen an externe Dienstleister, mit Hilfe elektronischer Beschaffunglösungen (E-Procurement) effizienter gestaltet werden. Darauf soll im Kapitel 3 näher eingegangen werden.

2.1.3 Ziele der Beschaffung

Unter einem Beschaffungsziel werden im Allgemeinen erwünschte Zustände verstanden, die als Ergebnis von Handlungen im Beschaffungsbereich eintreten sollen.[17]

Die Ziele der Beschaffung sind von den Unternehmenszielen abhängig und müssen konsequent aus dem Zielsystem des Unternehmens abgeleitet sowie mit den anderen Unternehmensbereichen abgestimmt werden.[18]

Bei der Planung der Beschaffungsziele ist zunächst das im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele dominante Beschaffungsziel festzulegen, dem dann Nebenziele unter Berücksichtigung der Kompatibilität zugeordnet werden. Anschließend ist die Kompatibilität der Beschaffungsziele mit anderen Funktionszielen zu überprüfen.[19]

Ausgehend von den Sach- und Formalzielen der Unternehmung können die Sachziele (als Hauptsachziel gilt die Sicherstellung der Versorgung) und die Formal- ziele (Kostenreduzierung, Leistungsverbesserung und Autonomieerhaltung) der Beschaffung abgeleitet werden.[20] Um konkrete Aktivitäten ableiten zu können, werden dabei die globalen Beschaffungsziele präzisiert und in differenzierte Teilziele aufgegliedert. [...] Friedl unterteilt die Beschaffungsziele nach ihrer Fristigkeit in strategische und taktisch-operative Ziele.[21]

Strategische Beschaffungsziele sind die Sicherstellung der Materialversorgung, der Qualität, der Beschaffungsmarktposition sowie der Preisstabilität. Taktisch-operativ zu betrachten, sind nach Friedl die Optimierung der Beschaffungskosten, die Sicherung der Materialqualität, der Liquidität und der Lieferbereitschaft. Die konkreten Aktivitäten werden nun der jeweiligen Fristigkeit zugeordnet.[22] Eine übersichtliche Darstellung hierzu befindet sich in Tabelle 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Ziele der Beschaffung[23]

2.2 Grundlagen des Outsourcing

2.2.1 Definitionen und Begriffsentwicklung

Outsourcing ist ein Kunstwort und wurde in der angelsächsischen Sprache aus den Bestandteilen outside, resource und using gebildet. Anfang der 90er Jahre wurde der Begriff von der Fachwelt im deutschsprachigen Wirtschaftsraum im Zuge von Outsourcing-Kongressen übernommen.[24] Outsourcing bedeutet, dass außerhalb des Unternehmens liegende Quellen zur Versorgung herangezogen werden. Die Nutzung der externen Unternehmensquellen basiert also auf Kauf-Entscheidungen.[25] Der Begriff impliziert zudem, dass Ressourcen in die Verantwortung Dritter übergeben werden. Der mögliche Dritte kann beispielsweise eine Tochtergesellschaft, z.B. eine Servicegesellschaft, eine Beteiligungsgesellschaft oder auch ein völlig Fremder sein. Die beiden ersten Spielarten werden häufig als internes, die letztere als externes Outsourcing bezeichnet.[26]

Die teils synonyme Verwendung der Begriffe Outsourcing und Make-or-Buy deutet auf den gemeinsamen Kern beider Konzepte hin, nämlich die Beantwortung der Frage, ob bisher selbst durchgeführte Leistungen auf externe Marktpartner verlagert werden sollen. Im Gegensatz zu den klassischen Make-or-Buy-Entscheidungen, die in erster Linie der Deckung von Bedarfsspitzen durch Fremdbelieferung dienen, wird bei Outsourcing-Entscheidungen die strategische Bedeutung, d. h. die Konsequenzen einer längerfristigen Kooperation mit dem Zulieferer, in den Vordergrund gestellt.[27]

Die 50er Jahre waren geprägt durch einen Wandel in den Großunternehmen. Aus Abteilungen und Betrieben wurden zunehmend Hilfsbetriebe und Dienstleistungsbereiche ausgegliedert bzw. an Dritte übergeben (Funktions-Ausgliederung), wobei der Grund die erreichbare Kostenreduzierung war.[28]

Seit Ende der 80er Jahre hat sich die Motivation für die Ausgliederung durch den ökonomischen Druck, der durch die Internationalisierung und die Dynamik der Märkte auf die Unternehmen einwirkt, noch verstärkt und zunehmende Auslagerungen zur Folge gehabt. Die dabei vorgenommenen Änderungen in den Kosten- und Organisationsstrukturen waren für die gleichzeitige Aufrechterhaltung der Stabilität und Flexibilität der Unternehmung notwendig.[29]

Seit Anfang der 90er Jahre erfolgt das Aufbrechen überkommener Strukturen und die Durchsetzung alternativer Organisationskonzepte häufig im Zusammenhang von neuen Management-Konzepten, wie Lean Management / Production.[30] Das Lean-Konzept liegt dem Outsourcing zu Grunde.[31] Es basiert auf Konzepten für die unternehmensinterne Organisation und auf Konzepten für die externe Beziehung zwischen Unternehmen.[32] Als interne Lean-Konzepte gelten beispielsweise Just-in-Time[33], Kaizen[34] und die fraktale Organisationsform.[35] Das Outsourcing sowie auch Single -oder Doublesourcing[36] und das Globalsourcing[37] sind Konzepte für externe Beziehungen. Den Gegenpol des Outsourcing bildet das Insourcing. Ist in einem Unternehmen die Produktivität der Mitarbeiter gestiegen, aber die Absatzgrenze für die Produkte bereits erreicht, so wird intern nach neuen Beschäftigungs-möglichkeiten gesucht (Insourcing), um hohe Sozialplankosten zu vermeiden.[38]

2.2.2 Bereiche des Outsourcing

Grundsätzlich ist Outsourcing in allen Bereichen eines Unternehmens möglich. Ein Ansatz, Themenfelder des Outsourcing zu strukturieren, ist eine aufbau-organisatorische Betrachtung der Unternehmung. Koppelmann strukturiert die Bereiche nach den Leitungsebenen eines Unternehmens, wobei zwischen der ersten, zweiten und dritten Leitungsebene unterschieden wird.[39]

Der Bereich der ersten Leitungsebene bezieht sich auf die unmittlbare Unternehmensleitung, wobei sich das Outsourcing auf typische Stabstellen-funktionen erstreckt. Hier geht um die Beratung der Unternehmensleitung. Die unternehmenseigenen Beratungsstabstellen der großen Organisationen werden zunehmend ganz oder bezogen auf Projekte nach außen verlagert.[40]

Auf der zweiten hierarchischen Ebene wird die funktionale Weiche gestellt.[41] Es hängt aufbauorganisatorisch vom Unternehmen ab, welche Funktionsbereiche (Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzen, Personal, Entwicklung usw.) bezüglich Outsourcing jetzt angesprochen werden sollen, wobei dies nicht gleichzeitig möglich ist und deshalb Akzente gesetzt werden müssen. Im Beschaffungsbereich ist es nicht nur möglich, C-Produkte für mehrere Outsourcer durch Bündelung in A-Produkte zu transformieren, sondern auch die Prozessabwicklung zu optimieren und damit die abwicklungsfixen Kosten zu reduzieren.[42]

Mit der Möglichkeit, Teilaufgaben auzulagern, wächst das Feld der Outsourcingaktivitäten auf der dritten Leitungsebene deutlich an. Im Beschaffungs-bereich kann hier beispielsweise die gesamte Beschaffungsmarktforschung ausgelagert werden.[43] Die Auslagerung ganzer Unternehmensfunktionen, wie z.B. die Beschaffungsmarktforschung, an externe Service Provider wird auch als „Business Process Outsourcing“ (BPO) bezeichnet.

2.2.3 Ziele des Outsourcing

Durch gezieltes Outsourcing von internen Dienstleistungen oder ganzen Unternehmensbereichen soll eine Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens ermöglicht werden. Indem Nebenleistungen eingekauft werden, können Unternehmen von den günstigeren Kostenstrukturen der Zulieferer profitieren und daraus nachhaltige Kostenvorteile für den eigenen Wertschöpfungsprozess erzielen.[44]

In Verbindung mit der Festlegung der Ziele werden zunächst zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition eigene Kernkompetenzen geprüft und bestimmte Aufgaben ggf. zu besseren Bedingungen auf andere verlagert. Gleichzeitig muss ein möglicher Kompetenzverlust bei der Auslagerung ausgeschlossen werden, um die eigene Wettbewerbsposition nicht zu beinträchtigen.[45]

[...]


[1] Vgl. Koppelmann, (Outsourcing), S. 9.

[2] Vgl. Femerling, (Strategische Auslagerungsplanung), S. Vorwort.

[3] Vgl. Schneider, (Outsourcing), S. 7f.

[4] Arnold, (Beschaffungsmanagement), S. 3.

[5] Vgl. Grochla/Schönbohm, (Beschaffung in der Unternehmung), S. 4f.

[6] Arnold, (Beschaffungsmanagement), S. 5.

[7] Dobler/Burt, (Purchasing and supply Management), S. 35f.

[8] Vgl. Corsten, (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre), S. 108.

[9] Vgl. Grochla/Schönbohm, (Beschaffung), S.5f.

[10] Vgl. Bichler, (Beschaffungs- und Lagerwirtschaft), S. 31.

[11] Vgl. Roland, (Beschaffungsstrategien), S. 12.

[12] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing, (Materialwirtschaft und Einkauf), S. 20.

[13] Vgl. Bloech/Rottenbacher, (Materialwirtschaft), S. 9.

[14] Ebenda, S. 4.

[15] Vgl. Friedl, (Grundlagen) S. 64; Lippmann, (Beschaffungsmarketing), S. 50ff; Hammann/Lohrberg,

(Beschaffungsmarketing), S. 7; Bichler, (Beschaffungs- und Lagerwirtschaft), S. 32.

[16] Quelle: Eigene Darstellung auf der Grundlage von Roland, (Beschaffungsstrategien), S. 12f;

Bichler, (Beschaffungs- und Lagerwirtschaft), S. 32.

[17] Vgl. Friedl, (Grundlagen), S. 83f.

[18] Vgl. Hammann/Lohrberg, (Beschaffungsmarketing), S. 47.

[19] Vgl. Stangl, (Beschaffungsmarkforschung), S. 13.

[20] Vgl. Grochla/Schönbohm, (Beschaffung), S. 25ff.

[21] Friedl, (Grundlagen), S.103.

[22] Ebenda, S.103.

[23] Quelle: Eigene Darstellung auf Grundlage von Friedl, (Grundlagen), S. 103.

[24] Vgl. Horchler, (Outsourcing), S. 3.

[25] Vgl. Koppelmann, (Outsourcing), S. 2.

[26] Vgl. Köhler-Frost/Baaken, (Outsourcing – Eine strategische Allianz besonderen Typs), S. 13.

[27] Reichmann/Palloks, (Make-or-Buy-Kalkulationen im modernen Beschaffungsmangement), in:

Hahn/Kaufmann, ( Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement), S. 419-421.

[28] Vgl. Koppelmann, (Outsourcing), S.13f.

[29] Vgl. Warnecke, (Die Fraktale Fabrik – Revolution der Unternehmenskultur), S. 12ff.

[30] Vgl. Weber, (Alternative Organisationskonzepte der betrieblichen Datenverarbeitung), S. 6-38.

[31] Vgl. Womack/Jones/Roos, (Die zweite Revolution in der Autoindustrie), S. 77ff.

[32] Ebenda, S. 77ff.

[33] Just-in-Time beschreibt das Organisationsprinzip der untehmensinternen und -übergreifenden

Zulieferungssysteme von Teilen bzw. Systemkomponenten für die Produktion. Vgl. dazu

Womack/Jones/Roos, (ebenda), S. 67ff.

[34] Kaizen beschreibt den kollektiven Prozess zur kontinuirlichen, schrittweisen Verbesserung des

Produktionsprozesses. Vgl. dazu ebenda, S. 61ff.

[35] Die fraktale Fabrik ist selbstorgansierend und weisst Selbstähnlichkeiten und eine hohe Dynamik

auf. Sie besteht aus flexiblen Teams, die Aufgaben und Probleme selbständig und in

Eigenverantwortung lösen. Vgl. ausführlich dazu Warnecke, (Die Fraktale Fabrik – Revolution der

Unternehmenskultur), S. 136ff.

[36] Diese Konzepte beschreiben die Aktivitäten, die Zahl der Zulieferer auf einen oder zwei zu

beschränken. Vgl. dazu Bichler, (Beschaffungs- und Lagerwirtschaft), S. 42-43.

[37] Globalsourcing wird als eine systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale

Beschaffungsquellen unter strategischer Ausrichtung verstanden. Dazu ebenda, S. 43.

[38] Koppelmann, (Outsourcing), S.2.

[39] Vgl. ebenda, S.7f.

[40] Vgl. Koppelmann, (Outsourcing), S. 8.

[41] Vgl. dazu ausführlich Schanz, (Organisationsgestaltung), S. 113ff.

[42] Koppelmann, (Outsourcing), S.8.

[43] Vgl. Koppelmann, (Outsourcing), S. 9.

[44] Reichmann/Palloks, (Make-or-Buy-Kalkulationen im modernen Beschaffungsmanagement), S. 421.

[45] Koppelmann, (Outsourcing), S. 3.

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Outsourcing der Beschaffung. Möglichkeiten und Grenzen
Untertitel
Mit Praxisbeispielen: E-Procurement bei der BMW Group und Daimler Chrysler AG
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen  (Wirtschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Seminar zum strategischen und operativen Management im Industriebetriebetrieb
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
32
Katalognummer
V28634
ISBN (eBook)
9783638303606
ISBN (Buch)
9783638692090
Dateigröße
585 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Möglichkeiten, Grenzen, Outsourcing, Beschaffung, Seminar, Management, Industriebetriebetrieb
Arbeit zitieren
Martin Ruppe (Autor), 2004, Outsourcing der Beschaffung. Möglichkeiten und Grenzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/28634

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