Die Kundenanalyse im Rahmen des strategischen Vertriebscontrollings


Hausarbeit, 2013
33 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhalt

I Abbildungsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Symbolverzeichnis

1 Die Bedeutung des Controllings für die Kundenanalyse
1.1 Umsatzbezogene ABC-Analyse [ES]
1.1.1 Historie und Anwendungsbereiche der ABC-Analyse
1.1.2 Beschreibung der umsatzbezogenen ABC-Analyse zur Kundenanalyse
1.1.3 Ziel
1.1.4 Voraussetzungen
1.1.5 Durchführung der umsatzbezogenen ABC-Analyse
1.1.6 Bewertung der umsatzbezogenen ABC-Analyse
1.1.7 Grenzen der Aussagefähigkeit
1.2 Kundenwert [ES]
1.2.1 Begriffserklärung
1.2.2 Voraussetzungen und Anwendungsgebiete
1.2.3 Ziel
1.2.4 Bewertungskriterien des Kundenwertes
1.2.5 Besonderheiten/Anwendung
1.2.6 Vorteile/Nachteile
1.2.7 Kritische Würdigung/Grenzen der Aussagefähigkeit

2 Schlussbetrachtung [ES]

3 Literatur

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grafische Darstellung der ABC-Analyse mit einer 80/20 Konzentration

Abbildung 2: Zwei Sichtweisen der Kundenbewertung

Abbildung 3: Kundenwert und daraus resultierende Beziehungskonstellationen

Abbildung 4: Kundenwertpotentiale nach Tewes

Abbildung 5: 7K-Modell ergänzt um Customer Equity

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

III Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Die Bedeutung des Controllings für die Kundenanalyse

Für jedes Unternehmen ist die langfristige und nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz das oberste Ziel. Zugleich stellt es eine große Herausforderung dar, da das „Marktgeschehen und die Abläufe innerhalb der Unternehmung […] derart komplex geworden [sind], dass ein Kundenmanagement aus dem Bauch heraus schnell die Existenz der Unternehmung gefährden kann“.1

Langfristige Unternehmenssicherung kann nur erreicht werden, wenn Unternehmen hohe Umsätze mithilfe profitabler Kunden generieren und folglich Gewinne erzielen. Aber nicht alle Kunden unterstützen das Unternehmen in seiner Zielerreichung. „Sich um einen neuen oder alten Kunden zu bemühen kann Gewinne bringen, dies nicht zu tun aber auch. Und zwar dann, wenn die Ressourcen von ineffizienten Kundenbeziehungen aufgefressen werden und kaum noch Zeit für die wirklich attraktiven bleibt.“2 Denn nur wenn Unternehmen effizient arbeiten und die eigenen Ressourcen, wie bspw. kostenintensive Vertriebsaktivitäten, effektiv einsetzen, übersteigen die Erlöse die Kosten.3

Nachhaltige Profitabilität von Kundenbeziehungen wird immer mehr zu einem kritischen Erfolgsfaktor von Unternehmen.4 „Ein erfolgreiches Unternehmen konzentriert seine Anstrengungen vor allem auf attraktive Kunden, mit denen sich hohe Erträge erzielen lassen. Deshalb wählen Unternehmen die ergiebigsten Segmente und Kunden.“5

Controlling unterstützt das Unternehmen in der qualifizierten Entscheidungsfindung, da es die notwendige Datenbasis zur Verfügung stellt.6 Dabei steht der Begriff stellvertretend für Planung, Steuerung und Kontrolle aller unternehmerischen Aktivitäten.7 Sinngemäß bedeutet Controlling „Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Vorgangs.“8 Im Unternehmen ist sie die Voraussetzung dafür „Liquiditätsengpässe zu vermeiden und betriebliche Kapazitäten auszulasten.“9

Speziell „das Kunden-Controlling [stellt] die koordinierende Informationsversorgung zur Unterstützung des Kundenmanagements von Unternehmen dar und dient zur Planung, Steuerung und Kontrolle kundenbezogener Aktivitäten im Wertschöpfungssystem“.10 Erkenntnisse aus dem Controlling stellen eine Entscheidungsgrundlage für Führungskräfte dar und unterstützen diese in der Entscheidungsfindung.11

Besonders im Vertrieb, also bei der direkten Kundenansprache und -betreuung, nimmt Controlling deshalb eine zentrale Rolle ein. „Das Controlling stellt dem Vertrieb ein Instrumentarium zur Verfügung, um Daten und Trends zu analysieren und aus den Entwicklungen Vorschläge zur Erreichung der Planziele abzuleiten“.12 Besonders bei der Planung von Marketingaktivitäten oder Kundenbetreuungsmaßnahmen, der Bestimmung von Preiszugeständnissen oder Kulanzleistungen aber auch der Planung von Umsätzen und Budgets stellt Controlling also eine wichtige Entscheidungsgrundlage zur Verfügung.13

Die Bedeutung von Controlling für die Kundenanalyse kann wie folgt zusammengefasst werden: Controlling unterstützt in erster Hinsicht Entscheidungsträger darin, profitable von unprofitablen Kunden zu erkennen und trägt weiter dazu bei, die Risiken, aber auch Chancen der Kundenbeziehung aufzudecken. Durch den Beitrag des Controllings können schließlich die richtigen Maßnahmen zur Kundenbearbeitung ausgewählt werden.14

1.1 Umsatzbezogene ABC-Analyse [ES]

1.1.1 Historie und Anwendungsbereiche der ABC-Analyse

Auf Grundlage der Arbeiten von V. Pareto und M. O. Lorenz beschrieb H. Ford Dickie die ABC-Analyse erstmals im Jahr 1951. Der Ingenieur Vilfredo Pareto (1848-1923) stellte 1893 bei einer Untersuchung des italienischen Volksvermögens fest, dass sich 80 Prozent des Reichtums auf 20 Prozent der Bevölkerung verteilten. In einem 1905 veröffentlichten Essay beschrieb Max Otto Lorenz (1880 – 1962) erstmals die nach ihm benannte Lorenzkurve.15

Zunächst wurde die ABC-Analyse in der Materialwirtschaft angewendet. Da sich das Verfahren und die Ergebnisse auch auf andere Unternehmensbereiche adaptieren ließen, fand die ABC-Analyse auch u. a. bei Kostenarten, Kunden, Produkten, Artikeln bzw. Leistungen oder Arbeitszeiten bzw. Zeitmanagement Anwendung.16 Im Folgenden soll die umsatzbezogene ABC-Analyse zur Kundenanalyse dargestellt werden.

1.1.2 Beschreibung der umsatzbezogenen ABC-Analyse zur Kundenanalyse

„Bei der ABC-Analyse handelt es sich um ein eindimensionales Verfahren, bei dem die Kunden in Abhängigkeit ihres Umsatzes […] im Verhältnis zum Gesamtumsatz des Unternehmens in verschiedene Gruppen eingeteilt werden“.17 Sie stellt ein statisches, nicht zukunftsbezogenes Instrument und eine Analysemethode dar, mithilfe derer eine Prioritätenreihung und Schwerpunktbildung in der Kundenbetreuung erleichtert werden soll.18 Dabei werden immer Mengen mit Werten verglichen.19 Erkenntnisse aus der ABC-Analyse lassen sich besonders über das Verhältnis von Aufwand und Ertrag in einzelnen Bereichen z.B. bei Kunden gewinnen.20

Die ABC-Analyse auf Basis von Umsatzerfolg zählt in der deutschen Industrie zu den verbreiteten Methoden, den Kundenstamm zu bewerten.21 Sie hilft Entscheidungsträgern, sich einen Überblick über die IST-Situation im Unternehmen zu verschaffen, indem eine große Anzahl an Daten nach einem einfachen Schema nach Prioritäten klassifiziert werden kann.22

Bei der umsatzbezogenen ABC-Analyse lassen sich die Kunden anhand der Höhe ihres Umsatzbeitrags am Gesamtumsatz in die Klassifikation A, B oder C-Kunden einteilen. Diese Einteilung liegt in dem meisten Fällen eine Pareto-Verteilung zugrunde, wonach etwa 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des Umsatzes erwirtschaften (A-Kunden). Hingegen generieren die B-und C-Kunden lediglich 15 bzw. 5 Prozent des Umsatzes.23

A-Kunden haben einen hohen Umsatzanteil und gelten als attraktiv, C-Kunden werden als am wenigsten interessant identifiziert.24 Durch die Klassifizierung von wichtigen bzw. unwichtigen Kunden trägt die ABC-Analyse zur Entscheidungsbildung bei, in welche Einsatzbereiche knappe Ressourcen und Mittel eingesetzt werden sollen.25

1.1.3 Ziel

Der Zweck der ABC-Analyse besteht darin, eine zielgerichtete und wirtschaftliche Unternehmenssteuerung durch schnellstmögliche Korrekturmaßnahmen zu ermöglichen.26

Durch die Identifikation von A-, B-, und C-Kunden können unternehmerische Aktivitäten auf Kunden ausgerichtet werden, die eine hohe wirtschaftliche Bedeutung für das Unternehmen haben und Aktivitäten auf solche mit geringer wirtschaftlicher Bedeutung reduziert werden.27 So können z.B. Maßnahmen zur Kundenbetreuung klassenspezifisch ausgewählt werden und dadurch bspw. A-Kunden eine intensive Betreuung zugestanden werden.28

1.1.4 Voraussetzungen

Um die ABC-Analyse anwenden zu können, müssen Voraussetzungen vorliegen, die im Folgenden kurz erläutert werden:29

Zunächst muss die zu untersuchenden Einheiten durch einen bzw. mehrere numerische Parameter wie z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag, Kosten etc. bestimmbar sein. Bei der umsatzbezogenen ABC-Analyse ist das der Umsatz. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Größe der numerischen Parameter im Verhältnis zur Wichtigkeit des dazugehörigen Objektes stehen muss. Beispielsweise können große Umsätze mit der Wichtigkeit von Kunden im Verhältnis stehen oder niedrige Deckungsbeiträge ein Hinweis auf hohes Einsparpotential sein. Schließlich muss die zu untersuchende Gruppe in sich homogen sein, also auch aus ähnlichen Objekten bestehen. Das ist bspw. gegeben bei Kunden mit dem gleichen Vertriebsweg oder ähnliche Materialien eines Einkäufers.

Auch sollten Überlegungen zur sinnvollen Bildung der Grenzen von Kundenklassen getätigt werden. In der Praxis haben sich folgende fünf Methoden herauskristallisiert:30

Methode nach der 20/80-Regel: Zur A-Kategorisierung zählen die Kunden, die einen kumulierten Umsatz (der Größe nach absteigend) von 80 Prozent erzielen. C-Kunden erzielen kumuliert die letzten 10 Prozent des Umsatzes, die Differenz bilden B-Kunden. Unter dieser Methode ist es auch möglich, dass die 20 Prozent der größten Kunden A-Kunden darstellen.

Methode nach der 60/90-Regel: Diese Methode wird angewendet, wenn der Umsatz von bis zu drei Großkunden dominiert wird und der mittlere Umsatzbereich dadurch sehr groß ist. Hier werden 60 Prozent des der Größe nach absteigenden und kumulierten Umsatzes A-Kunden zugeschrieben, 60-90 Prozent B-Kunden und der Rest C-Kunden.

Top-X-Methode: Zu A-Kunden zählen eine im Vorfeld festgelegte Größe an Kunden bspw. die Top-10 Kunden sind immer A-Kunden, die 100 kleinsten Kunden C-Kunden.

Umsatzanteil-Methode: Alle Kunden mit einem im Vorfeld definierten Umsatzanteil am Gesamtumsatz werden als A-Kunden eingestuft.

Plausibilitätsmethode: Führungskräfte gruppieren Kunden aufgrund ihrer Erfahrung oder des Kundenpotentials in A, B oder C-Kunden.

Liegen diese Voraussetzungen vor und wurden die Grenzen der Kundenklassen gedanklich festgelegt, kann die umsatzbezogene ABC-Analyse in wenigen Schritten mit geringem Aufwand durchgeführt werden.

1.1.5 Durchführung der umsatzbezogenen ABC-Analyse

Eine Kundenbewertung durch eine umsatzbezogene ABC-Analyse wird in sechs Schritten durchgeführt:31

1) Aufbereitung der Parameter: Die für die Ausarbeitung benötigte Datenbasis muss zunächst erstellt werden. Dies ist i.d.R. eine Liste sämtlicher Kunden wobei der jeweilig dazugehörige Umsatz für einen definierten Zeitraum vorliegen muss (Kundenliste). Das ist mithilfe der EDV mit wenig Aufwand möglich.
2) Sortierung der Gruppe: Die erstellte Kundenliste wird danach nach ihrem Wertanteil absteigend nach der Höhe des Umsatzes sortiert. Praktisch bedeutet dass, dass Kunden mit dem höchsten Umsatz am Anfang stehen und Kunden mit dem geringsten Umsatz am Ende.
3) Berechnung des Umsatzanteils: Für jeden Kunden der Liste wird kalkuliert, wie viel Prozent des Gesamtumsatzes auf den jeweiligen Kunden entfallen. Das erfolgt mithilfe der einfachen Dreisatzberechnung. Die kalkulierten Prozentsätze werden anschließend kumuliert.
4) Bewertung der Anteile (nach der 80/20-Regel): Mithilfe der kumulierten Prozentsätze wird eine Bewertung der Kunden in A, B oder C-Kunden vorgenommen. Hierzu werden die Kunden in der Reihenfolge der ursprünglichen Sortierung gemäß Schritt 1 betrachtet. Anschließend werden bei den kumulierten Prozentanteilen von 80 Prozent Wertanteil (A-Kunden) und von 80 auf 90 Prozent Wertanteil (B-Kunden) und schließlich von 90 auf 100 Prozent Wertanteil (C-Kunden) Klassifizierungen vorgenommen.
5) Manuelle Plausibilitätsprüfung: Weiter soll die Klassifizierung auf Plausibilität untersucht werden. Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn z. B. A-Kunden die Zusammenarbeit mit dem Anbieter beenden. In einem solchen Fall ist es empfehlenswert, diesen Kunden aus der ABC-Analyse zu streichen, da sonst das Ergebnis verfälscht würde.
6) Darstellung der Grafik: Anhand der Lorenzkurve erfolgt die Darstellung der ABC-Analyse. Dabei stellt die Steigung der Kurve die kumulierten Umsätze dar.32 In Abbildung 1 soll die Grafik der ABC-Analyse nach der 80/20-Regel dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Grafische Darstellung der ABC-Analyse mit einer 80/20 Konzentration

Quelle: Reinecke/Keller, 2006, S. 263.

Im Bezug auf die Kunden wird die Lorenzkurve wie folgt interpretiert:33

A-Kunden: Sie stellen für das Unternehmen die wichtigsten Kunden dar, da sie den höchsten Anteil des kumulierten Umsatzes haben. Durch ihren hohen Umsatzbeitrag wird ihr hoher Betreuungsaufwand gerechtfertigt.
B-Kunden: Sie bilden die Differenzgröße zwischen A- und C-Kunden und können sich auch zu A-, aber auch zu C-Kunden entwickeln.
C-Kunden: Meist werden Sie als Mitnahmegeschäft betrachtet, deren Betreuungsaufwand möglichst klein gehalten werden soll.

1.1.6 Bewertung der umsatzbezogenen ABC-Analyse

Zu den Vorteilen der ABC-Analyse zählt, dass sie mit geringem Arbeitsaufwand komplexe Sachverhalte abbildet, sofern die Voraussetzungen für ihre Erstellung erfüllt sind.

Die umsatzbezogene ABC-Analyse ist ein statisch-kalkulatorisches Verfahren, dass aufzeigt, welche Kunden einen hohen bzw. einen niedrigen Umsatzanteil am Gesamtumsatz haben. Diese Information über die Kundenstruktur gibt dem Unternehmen zum einen Aufschluss über den „Grad der Abhängigkeit von Großkunden“34, zeigt zum anderen aber auch die Gefahr „einer oft kostentreibenden Verzettelung im Kleinkundengeschäft“35 auf. Durch aus der Analyse gewonnene Erkenntnisse können Ressourcen auf wesentliche Kunden verteilt werden bzw. innerhalb der Kunden gemäß der zu erwarteten Ergebniswirkung Prioritäten gesetzt werden.36

Die ABC-Analyse bildet die IST-Situation komplexer Sachverhalte, also einer umfangreichen Datenbasis, nach Prioritäten ab. Durch die grafische Übertragbarkeit der Ergebnisse visualisiert sie schnell, übersichtlich und einfach die Kundenstruktur.

Zu den Nachteilen zählt, dass die ABC-Analyse auch zu falschen Schlussfolgerungen führen kann. Die vielfältigen Faktoren, die hierzu führen können, sollen kurz dargestellt werden:37

Zum einen ist das auf die grobe Klasseneinteilung zurückzuführen. Die ABC-Analyse führt eine Grobeinteilung in drei Klassen durch. Speziell in der mittleren Klasse, also bei den B-Kunden, muss häufig nach Einzelfällen entschieden werden, ob diese Klassifizierung zutrifft.38

Zum anderen ist die Betrachtung der Vergangenheit bzw. IST-Situation Ursache der Problematik.39 Die ABC-Analyse berücksichtigt den momentanen Umsatz des Kunden, aber nicht sein Entwicklungspotential. Es bleibt unklar, ob die betreffenden Kunden auch in Zukunft überdurchschnittliche Umsätze generieren werden.40 Umweltfaktoren wie z.B. das Entwicklungspotential einer Branche werden auch nicht berücksichtigt.41 In der ABC-Analyse wird ausschließlich der Wert des Kunden zur Zielerreichung des Unternehmens betrachtet, aber nicht die Bewertung des Unternehmens aus Kundensicht.42

Weiter ist zu nennen, dass die umsatzbezogene ABC-Analyse nicht die kundenspezifischen Kosten berücksichtigt, eine genaue Zuordnung der Kosten auf die einzelnen Kunden kann die Klassifizierung des Kunden jedoch stark beeinflussen.43 Auch werden qualitative Faktoren oder unternehmenspolitische Aspekte nicht berücksichtigt.44

1.1.7 Grenzen der Aussagefähigkeit

Die umsatzbezogene ABC-Analyse ist ein einfaches und weit verbreitetes Verfahren zur Kundenbewertung. Sie bewertet den Kundenstamm ausschließlich nach deren Umsätzen und unterteilt die Kunden aufgrund ihres prozentualen Anteils zum Unternehmensumsatz in die Klassen A-, B- oder C-Kunden. Wie bereits erwähnt sind die Vorteile dieses Analyseverfahrens in der schnellen Bewertung der Kunden zu finden. Die Klassifizierung in A, B oder C-Kunden gibt Entscheidungsträgern in Unternehmen eine Hilfestellung, welche Betreuung bei Kunden angemessen ist bzw. wo eine Optimierung des Leistungssortimentes lohnenswert ist. Bei A-Kunden führen bspw. kleine Leistungsverbesserungen überproportional zur Ergebnisverbesserung.45 Die Praxis belegt, dass „eine vergleichsweise kleine Menge einer Gesamtmasse einen relativ großen Wert ausmacht. Aus Unternehmenssicht lohnt es sich, sich besonders mit den wenigen Mengen zu befassen, bei denen eine große Ergebniswirkung zu erwarten ist“.46

Allerdings ist dieses statisch-kalkulatorische Verfahren nur begrenzt aussagekräftig, da es ausschließlich auf Vergangenheitswerten und quantitativen Kriterien basiert und weitere Indikatoren, wie bspw. das Kundenpotential, die Profitabilität oder das Kundenrisiko nicht berücksichtigt.47

Auch ist ein hoher Kundenumsatz kein Garant für Kundenprofitabilität. Dies ist u.a. der Fall, wenn die Produktkosten aufgrund bspw. kleiner Liefermengen oder hohen Produktionskosten überproportional hoch sind. „Somit erweist sich die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden als unprofitabel und eine Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung ist Wert vernichtend“.48 Die ABC-Analyse ist daher nur begrenzt geeignet, den tatsächlichen Wert verschiedener Kunden angemessen zu berechnen.49

[...]


1 Winkelmann, 2010, S. 115.

2 Preißner, 2003 S. 7.

3 Vgl. Preißner, 2003, S. 7 und Winkelmann, 2010, S. 115.

4 Vgl. Fischer/Schmöller, 2001, S. 1.

5 Belz/Bieger, 2006, S. 99.

6 Vgl. Schuler, 2011, ohne Seitenangabe.

7 Vgl. ebenda.

8 KMU Bildungsnavigator.de, 2012, ohne Seitenangabe.

9 Menne, o.D., ohne Seitenangabe.

10 Fischer/Schmöller, 2001, S. 1; vgl. Winkelmann, 2010, S. 115.

11 Vgl. Preißner, 2003, S. 8; vgl. Winkelmann, 2010, S. 115.

12 Winkelmann, 2012, S. 668.

13 Vgl. Bax, 2004, Folie 5.

14 Vgl. Preißner, 2003, S. 7.

15 Vgl. ABC-Analyse.info, 2012, ohne Seitenangabe.

16 Vgl. Erichsen, 2011, S. 10/11.

17 Maaß, 2008, S. 217.

18 Vgl. Jung, 2007, S. 446; vgl. Erichsen, 2011, S. 10.

19 Vgl. Erichsen, 2011, S. 10.

20 Vgl. Business Wissen, 2012, ohne Seitenangabe.

21 Vgl. Jung, 2007, S. 446; vgl. Winkelmann, 2010, S. 323; vgl. Reinecke/Keller, 2006, S. 262.

22 Vgl. Business Wissen, 2012, ohne Seitenangabe.

23 Vgl. Jung, 2007, S. 446; vgl. Maaß, 2008, S. 217.

24 Vgl. Reinecke/Keller, 2006, S. 262.

25 Vgl. Bleiber, 2007, S. 104.

26 Vgl. Jung, 2007, S. 446.

27 Vgl. Jung, 2007, S. 446 und Business Wissen, 2012, ohne Seitenangabe.

28 Vgl. Erichsen, 2011, S. 15 ff.

29 Vgl. Bleiber, 2007, S. 105.

30 Vgl. Winkelmann, 2010, S. 325.

31 Vgl. Bleiber, 2007, S. 105 und Erichsen, 2011, S. 12 ff.

32 Vgl. Jung, 2007, S. 446.

33 Vgl. Jung, 2007, S. 446 und Reinecke/Keller, 2006, S. 262 ff.

34 Winkelmann, 2010, S. 325.

35 Ebenda, S. 323.

36 Vgl. Erichsen, 2011, S. 11 und Winkelmann, 2010, S. 322 f.

37 Vgl. Jung, 2007, S. 446, Winkelmann, 2010, S. 325 und Erichsen, 2011, S. 11 f.

38 Vgl. Erichsen, 2011, S. 12.

39 Vgl. Erichsen, 2011, S. 12 und Maaß, 2008, S. 217.

40 Vgl. Maaß, 2008, S. 217.

41 Vgl. Winkelmann, 2010, S. 325.

42 Vgl. ebenda.

43 Vgl. ebenda.

44 Vgl. Erichsen, 2011, S. 12 und Maaß, 2008, S. 217.

45 Vgl. Erichsen, 2011, S. 15.

46 Erichsen, 2011, S. 10.

47 Vgl. Erichsen, 2011, S. 12 und Maaß, 2008, S. 217.

48 Skiera/Wiesel/Pfaff, 2008, S. 124.

49 Vgl. Jung, 2007, S. 446.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Die Kundenanalyse im Rahmen des strategischen Vertriebscontrollings
Hochschule
Hochschule Wismar
Veranstaltung
Vertriebscontrolling
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
33
Katalognummer
V287191
ISBN (eBook)
9783656875147
ISBN (Buch)
9783656875154
Dateigröße
571 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Vertriebscontrolling, Kundenanalyse, strategisches Vertriebscontrolling
Arbeit zitieren
Elisabeth Schuster (Autor), 2013, Die Kundenanalyse im Rahmen des strategischen Vertriebscontrollings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/287191

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