Grundlagen und Ansätze des Change Managements


Akademische Arbeit, 2008
31 Seiten

Leseprobe

Inhalt

1 Begriffsdefinition Change Management

2 Segmente des Change Managements
2.1 „Weg zum Ziel“ – Die Strategie
2.2 „Design for Change“ – Die Struktur
2.3 „Spielregeln“ – Die Unternehmenskultur

3 Ansätze des Change Managements
3.1 Triadisches Modell des Wandels nach Lewin
3.2 Lernende Organisation
3.3 Lean-Ansätze
3.4 Reengineering-Ansätze
3.5 Qualitätsmanagement-Ansätze
3.6 Strategische Ansätze

Die Ansätze des Veränderungsmanagements haben als Ziel die Schaffung von „Infrastrukturen“ für den Wandel gemeinsam. Aufgabe des Change Managements ist dabei nicht die „Erfindung“ einer Veränderungsidee selbst, sondern die Bereitstellung einer positiven Umgebung für diese neuen Ideen.[1]

1 Begriffsdefinition Change Management

Unter „Change Management“ ist unter anderem die Weiterentwicklung der Organisationsentwicklung zu verstehen. Seit Anfang der 1990er Jahre hält Change Management verstärkt Einzug in die Unternehmen.[2] Der Begriff stammt aus dem Angelsächsischen und kann mit den deutschen Bezeichnungen „Veränderungsmanagement“ oder „Transformationsmanagement“ synonym verwendet werden. Im Unterschied zum Krisenmanagement wird der Veränderungsprozess in diesem Fall kontinuierlich gesteuert, das bedeutet, die Betroffenen setzen sich stetig mit Veränderungen auseinander und richten sich neu aus. Dies sollte sowohl für Menschen in Führungspositionen als auch für Geführte gelten.[3] In der Praxis wird beispielsweise die strategische Neupositionierung eines Unternehmens, beziehungsweise dessen Restrukturierung, die Geschäftsprozessoptimierung, die Unternehmenskulturentwicklung oder der Aufbau einer „Lernenden Organisation“ unter diesem Begriff verstanden. In diesem Zusammenhang sind nicht nur das jeweilige Thema und das einzelne Projektziel von Bedeutung, sondern auch die spezifische Art und Weise der Umsetzung. Es wird die bewusste und professionelle Gestaltung der einzelnen Veränderungsobjekte angesprochen, die mit einem hohen Grad an Zielorientierung, Effizienz, Umsetzungsstärke und Akzeptanz durch die Betroffenen einhergeht, wenn vom Veränderungsmanagement die Rede ist. Hier wird eher der Weg der Veränderung beschrieben als der tatsächliche Inhalt, denn beim Veränderungsmanagement handelt es sich nicht nur um die Konzeptentwicklung, sondern um den erfolgs- und akzeptanzorientierten Umsetzungsprozess mit, in konkreten Fällen, sehr unterschiedlichen Inhalten und Vorgehensweisen.[4]

Change Management heißt, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Hierbei reicht das Spektrum der Veränderungsinhalte von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Es zielt auf planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Hierfür ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Organisation relevant.[5]

2 Segmente des Change Managements

Obwohl die meisten Change-Prozesse und Methoden ihre eigenen Gegebenheiten haben, können bestimmte Gemeinsamkeiten auf einer übergeordneten Ebene festgestellt werden. Durch Erfahrungen in der Praxis wurde offensichtlich, dass in Bezug auf Change-Prozesse die drei Segmente Strategie, Struktur und Kultur immer berücksichtigt werden müssen.[6] Veränderungsprozesse umfassen neben grundlegenden und umfassenden aufbau- und ablauforganisationalen Restrukturierungsmaßnahmen im Allgemeinen (Struktur) auch eine Überprüfung oder Neudefinition der Richtung (Strategie) und die Einbindung der Menschen in die Veränderung (Kultur). Diese Handlungsfelder des organisationalen Wandels sollten keinesfalls getrennt voneinander betrachtet werden. Eine isolierte Betrachtung wäre weder sinnvoll noch entspräche sie der komplexen Unternehmensrealität. Eher sind die geplanten Veränderungsmaßnahmen in ihrem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang zu sehen und bestmöglich aufeinander abzustimmen. Durch ein hervorragendes und reibungsloses Zusammenwirken der Segmente Strategie, Struktur und Kultur (vgl. Abbildung 1), kann das Unternehmen seine Erfolgspotenziale optimal nutzen.[7]

Abbildung 1: Segmente des Change Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kraus et al. (2004), S. 17.

2.1 „Weg zum Ziel“ – Die Strategie

Die Unternehmensstrategie bringt zum Ausdruck, wie die vorhandenen und die potenziellen Stärken optimal eingesetzt werden können, um den Veränderungen der Rahmenbedingungen zielgerecht zu begegnen. Beeinflusst wird die Strategie also durch bereits eingetretene oder noch erwartete Umweltveränderungen. Diese kann als Anpassungsstrategie reaktiv formuliert oder als Innovationsstrategie aktiv bezüglich der zukünftigen Rahmenbedingungen gestaltet werden. Durch die Vorgabe einer Unternehmensstrategie wird darauf abgezielt, nachhaltige Erfolgspotenziale durch die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen aufzubauen und das Unternehmen innerhalb seiner Umwelt zu positionieren. Auf diese Weise wird die allgemeine Richtung festgelegt, in die sich ein Unternehmen entsprechend der verfolgten Vision entwickeln soll.

Auf der Unternehmensstrategie basierend werden dann die Geschäftsbereichsstrategien und die Funktionsbereichsstrategien festgelegt. Letztere sind folglich untergeordnete Strategieebenen, deren Zielsetzungen den Unternehmenszielen in einem hohen Maße entsprechen müssen. Dabei legen die Funktionsbereichsstrategien die grundsätzlichen Zielsetzungen und Aktivitäten von bestimmten betrieblichen Funktionsbereichen fest. Hierzu gehören beispielsweise die Personalstrategie, die Forschungs- und Entwicklungsstrategie, die Marketing-Strategie und die EDV-Strategie.

Die Geschäftsbereichsstrategien dagegen dienen der strategischen Ausrichtung der einzelnen Geschäftsbereiche eines Unternehmens, wobei sich in der Praxis häufig ein Geschäftsbereich als organisationale Einheit auf ein Geschäftsfeld konzentriert, also für die Bearbeitung eines spezifischen Markts oder Marktsegments verantwortlich ist.

Damit stellt die Strategieformulierung einen wichtigen Teil des Veränderungsmanagements dar, aus dem sich die Planungs- und die Durchsetzungsaktivitäten in den anderen Handlungsfeldern ableiten. Man spricht bei den Veränderungen in der strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens, wie zum Beispiel die Entwicklung von neuen Geschäftsfeldern oder das Eingehen von Kooperationen, auch von einer Reorientierung.

Demzufolge hat die Formulierung einer neuen Unternehmensstrategie sowohl Auswirkungen nach innen als auch nach außen. Die Auswirkungen beziehen sich auch auf die bestehenden Organisationsstrukturen: Eine Wachstumsstrategie führt gegebenenfalls zu einer regional oder kundenbezogen ausgerichteten Geschäftsbereichsstruktur, während eine Schrumpfungsstrategie vermutlich den Abbau von Organisationseinheiten und eine Straffung der Strukturen und Abläufe mit sich bringt. Der interne Bezugsrahmen der jeweiligen Struktur muss allerdings der jeweiligen Strategie angepasst werden, was eventuell zu einer Reorganisation führt, also zu einer umfassenden und tiefgreifenden strukturellen Neugestaltung.[8]

Bei Probst[9] werden drei Gründe für eine Reorganisation im Zusammenhang mit der Neu- oder Umformulierung der Unternehmensstrategie genannt:

- Die Organisationsstruktur muss einer vollkommen neuen Strategie angepasst werden.
- Die Strukturen sollen bezüglich zukünftiger Strategieänderungen flexibel gestaltet werden.
- Die Unternehmensstrategie plant eine starke Wechselwirkung mit anders strukturierten Organisationen (beispielsweise im Zusammenhang mit Unternehmenszusammenschlüssen), die möglichst anpassbare Strukturen erfordert.[10]

2.2 „Design for Change“ – Die Struktur

Einheitliche Verhaltensweisen als bedeutendes Merkmal einer erfolgreichen Wandlungsstrategie deuten auf die Erfordernis eines integrierten Wandlungsmanagements hin. Integriert vor allem in dem Sinne, dass die verschiedenen Erfolgssegmente in abgestimmter Weise in den Veränderungsprozess einbezogen sind, also „misfits“ vermieden werden. Es sind nicht einzelne Erfolgsfaktoren beziehungsweise -segmente zu ändern, sondern die Konfiguration des Ganzen. Der Wandel soll „konzentriert“ erfolgen.

Hinsichtlich der „harten“ Erfolgsfaktoren nimmt die Verbindung von „Struktur“ und „Strategie“ eine Schlüsselrolle ein. Richtungweisend wirkte hier die Arbeit von Chandler (1962). Dieser untersuchte den langfristigen Entwicklungsprozess großer Unternehmen in den USA und stellte hierbei einen engen Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur fest. Nach Chandler folgen strukturelle Veränderungen erst mit beträchtlichem zeitlichem Abstand auf eine Umorientierung der Unternehmenspolitik. Dieser Sachverhalt führte zu der berühmt gewordenen These: „Structure follows strategy“.

Damit wird die Strategie als eine weitere erforderliche Gestaltungskraft der Organisationsstruktur sichtbar. Die seither bestehende Diskussion hat jedoch verdeutlicht, dass bei dem Verhältnis von Strategie zu Struktur keine einseitige Abhängigkeit vorliegt, sondern wechselseitige Beziehungen, die im Sinne des „Fit“ zu gestalten sind.

Seit Anfang der 1990er Jahre ist das Verhältnis von Strategie und Struktur erneut Gegenstand vielfältiger Bemühungen. Durch die Markt- und Wettbewerbssituation werden ein besseres Reaktionsvermögen und eine höhere Innovationskraft der Unternehmen verlangt. Dieser Strategie folgend begannen zahlreiche deutsche Unternehmen mit tiefgreifenden Veränderungsmaßnahmen, die vor allem kleinere selbstständige Einheiten schaffen und das interne Unternehmertum stärken sollen.

Andererseits können neue Strukturen strategische Optionen auch erst sichtbar und zugänglich machen. Beispielsweise bieten die entstehenden Holdinglösungen vielfältige Möglichkeiten für Allianzen und die Realisierung entsprechender Strategien. Partnersuche und Organisation der Partnerschaft werden vereinfacht, wenn nicht ein Partner für das gesamte Geschäftsprogramm gesucht wird, sondern nur für einzelne Geschäftsfelder.[11]

2.3 „Spielregeln“ – Die Unternehmenskultur

Die „harten“ Faktoren des Veränderungsmanagements – Strategie und Struktur – sind weiterhin die zentralen Ansatzpunkte für Erfolg steigernde Maßnahmen. Die Unternehmenskultur als „weiches“ Handlungsfeld gewinnt jedoch zunehmend an Bedeutung. Unter dem Terminus Unternehmens- oder Organisationskultur ist die Gesamtheit aller in einer Organisation wirksamen Werte, Normen und Einstellungen zu verstehen, die – geschrieben oder ungeschrieben, bewusst oder unbewusst – nach innen und außen aktiv die Interaktionen der Unternehmensmitglieder bestimmt.[12]

Werte und Normen stellen Steuerungsgrößen dar. Durch diese wird das Verhalten der Menschen kanalisiert. Letztlich wird auf eine Reduktion von Komplexität abgezielt: Es wird für alle Organisationsmitglieder Transparenz geschaffen, was in der betreffenden Organisation als „gut“ oder „nicht gut“ gilt, was „erlaubt“ oder „nicht erlaubt“ ist, beziehungsweise was „belohnt“ oder „bestraft“ wird. Durch dieses Wissen können sich die Einzelnen sowohl ihrer Umwelt anpassen als auch nahezu konfliktfrei leben und vom Umfeld akzeptiert werden. Die Mitglieder erhalten auf diese Weise Orientierung bezüglich des Verhaltens der anderen Personen. Sie wissen, was sie von ihren Mitmenschen erwarten dürfen und was nicht. Das soziale Umfeld in der Organisation wird durchschaubar, berechenbar und verstehbar. Gleich welcher Art menschliche Gemeinschaften sind, ohne solche „Spielregeln“, also Normen, die Orientierung nach innen und Zusammenhalt nach außen gewährleisten, können diese nicht funktionieren.

Das Verhalten der Individuen wird durch alle Normen und Werte in eine ganz bestimmte Richtung gesteuert, die für die Existenz und den Erfolg des Gesamtverbands bedeutend ist. Früher war „Unternehmenskultur“ in der Wirtschaft kaum ein Thema. Die Menschen wurden in den klassisch-hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen direktiv, durch eng begrenzte Arbeitsinhalte sowie durch die direkte Führungsautorität der Vorgesetzten gesteuert. Im heutigen Zeitalter der dezentralen Selbstorganisation verfügen Mitarbeiter aller Stufen über einen großen Handlungsspielraum. Schlagworte wie „Kundenorientierung“, „Kostenbewusstsein“ oder „Teamarbeit“ gewinnen an Bedeutung. Durch die Mitarbeiter werden komplexe und anspruchsvolle Aufgaben ohne hierarchische Aufsicht und im Rahmen einer Organisation, die sich ständig im Fluss befindet, wahrgenommen. Da in dieser Situation nicht mehr die äußere Struktur existiert, die Orientierung und Sicherheit geben kann, treten an deren Stelle vielmehr transparente und stabile Normen und Werte, welche die entscheidende Ordnungsfunktion übernehmen. Sie geben der Gemeinschaft Identität und schaffen den Rahmen, in dem sich Individuen und Gruppen weitgehend selbstständig organisieren können, ohne das gemeinsame Ziel zu vernachlässigen.[13]

Die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur kann als entwicklungsorientierte Analyse unternehmensrelevanter Ist-Abläufe betrachtet werden. Diese Ist-Analyse kann zu einer ungeschönten Beschreibung der realen Verhaltens- und Einstellungsgegebenheiten im Unternehmen genutzt werden. Hieraus kann anschließend ein Set von entwicklungsorientierten und problemlösenden Maßnahmen, die das Unternehmen mittel- und langfristig weiterführen, abgeleitet werden. Außerdem können die Erfolgsaussichten von strategischen, organisationalen oder personellen Neuausrichtungen (wie beispielsweise Neupositionierungen oder Restrukturierungen), die das Unternehmen erreichen möchte, abgeschätzt werden. Hierzu wird eine fundierte Einschätzung, inwieweit die Schlüsselpersonen des Unternehmens zu einer erfolgreichen Umsetzung der neuen Ziele bereit und befähigt sind, benötigt. Neue strategische und organisationsbezogene Ziele können eher erreicht werden, wenn die Ziele, Strategie und neuen Marktanforderungen mit der Kultur harmonieren.[14]

Durch die Studie von Clifford/Cavanaugh „The Winning Performance – in a Changing Environment“ aus dem Jahr 1985 wird deutlich, dass das Thema “Kulturwandel” bereits Mitte der 1980er Jahre von wissenschaftlichem Interesse war. In diesem Zusammenhang wurde von den Autoren eine größere Anzahl von Unternehmen untersucht, die sich in besonders turbulenten Märkten im internationalen Wettbewerb erfolgreich behauptet haben. Die Studie diente den Organisations- und Managementberatern Klaus Doppler und Christoph Lauterburg im Jahr 2000 zur Beschreibung fünf zentraler Elemente einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur. Bei den fünf entscheidenden Voraussetzungen für ein dynamisches Management des Wandels handelt es sich um:

- Kreative Unruhe: Die Veränderungen im Umfeld, in der Strategie des Unternehmens, in den zur Bewältigung der zukünftigen Aufgaben des Unternehmens notwendigen Strukturen und Abläufen sowie in den erforderlichen Fähigkeiten bringen nicht nur Unruhe in das System, sondern erfordern gerade Unruhe im System. Auf sämtlichen Stufen sind Pioniergeist, kreative Unruhe und Experimentierfreudigkeit unbedingt notwendige Bestandteile der Veränderungskultur.
- Konfliktfähigkeit: Durch die Veränderung werden Gewohntes und Liebgewordenes durch Ungewohntes und Neues ersetzt, Strukturen und Abläufe, Spielregeln und Verhaltensweisen, Informationskanäle und Entscheidungswege müssen verändert werden. Diese Vorgänge vollziehen sich nicht ohne Spannungen und Konflikte. Wenn Meinungen, Interessen und Bedürfnisse aufeinander prallen, wird eine konstruktive Streitkultur zum Erfolgsfaktor. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass Spannungsfelder frühzeitig geortet werden und die Konflikte konstruktiv ausgetragen werden.
- Zusammengehörigkeitsgefühl: Bei Unternehmensmitgliedern, die im operativen Tagesgeschäft keinen Einfluss auf Entscheidungen haben und bei konjunkturellen Schwankungen ihre Arbeitsplätze in Gefahr sehen, ist es unwahrscheinlich, dass diese bezüglich des Unternehmens in der „Wir“-Form sprechen. Unternehmen, in denen ein ausgeprägtes Zusammengehörigkeitsgefühl spürbar ist, bieten ihren Mitarbeitern keine Arbeitsplatz-Sicherheit, jedoch ein hohes Maß an Beschäftigungs-Sicherheit.
- Sinnvermittlung: Hierunter wird die Kunst verstanden, jedem Unternehmensmitglied – bis hinunter an die Basis – die Philosophie und die Ziele des Unternehmens, den Sinn des Handelns im Dienste des Kunden und der Gesellschaft sowie den Stellenwert des eigenen, individuellen Beitrags zum gemeinsamen Ganzen verständlich zu machen. Je deutlicher dem Einzelnen wird, welchem Sinn seine tägliche Arbeit dient, desto eher ist dieser bereit, sich persönlich für das Unternehmen, in dem er tätig ist, zu engagieren.

[...]


[1] Vgl. Reiß (1997), S. 9.

[2] Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 7.

[3] Vgl. Kraus et al. (2006), S. 14 f.

[4] Vgl. Böning/Fritschle (1997), S. 34 f.

[5] Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 7.

[6] Vgl. Kraus et al. (2004), S. 16.

[7] Vgl. Vahs/Leiser (2003), S. 2 f.

[8] Vgl. Vahs (2003), S. 282 ff.

[9] Vgl. Probst, G. J. B. (1992): Selbstorganisation. In HWO, 3. A., hrsg. von Frese, E. Stuttgart, Sp. 2255 - 2269.

[10] Vgl. Vahs (2005), S. 297.

[11] Vgl. Krüger (1994), S. 368 f.

[12] Vgl. Böning/Fritschle (1997), S. 60 f.

[13] Vgl. Doppler/Lauterburg (2002), S. 451 f.

[14] Vgl. Böning/Fritschle (1997), S. 60 ff.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Grundlagen und Ansätze des Change Managements
Autor
Jahr
2008
Seiten
31
Katalognummer
V288699
ISBN (eBook)
9783656888291
ISBN (Buch)
9783656905974
Dateigröße
528 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
grundlagen, ansätze, change, managements
Arbeit zitieren
Melanie Schmeink (Autor), 2008, Grundlagen und Ansätze des Change Managements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/288699

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