Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in der endogenen ländlichen Regionalentwicklung

Analyse am Beispiel der LEADER-Förderperiode 2007-2013 in der Region Hesselberg


Bachelorarbeit, 2013

163 Seiten, Note: 1,0


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Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Vorwort und Danksagung

Abstract

1 Einleitung

2 Bottom-Up-Ansatz in der endogenen ländlichen Regionalentwicklung: Forschungsstand
2.1 Ländliche Räume und endogene ländliche Regionalentwicklung
2.1.1 Ländliche Regionen
2.1.2 Endogene Regionalentwicklung
2.2 Der Bottom-Up-Ansatz
2.2.1 Definition, Entstehung, verwandte Konzepte
2.2.2 Chancen, Probleme und Erfolgsfaktoren
2.3 Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes: das Beispiel LEADER
2.3.1 Einordnung von LEADER in die ländliche Regionalentwicklung
2.3.2 Methode, Entwicklung und Grundsätze von LEADER
2.4 Das System Region im Regionalentwicklungsprozess und Akteure
2.4.1 Das System Region und Regionalentwicklungsprozess
2.4.2 Abgrenzung der „normalen Bürger/-innen“ als regionale Akteure
2.4.3 Konzepte zur Typisierung der Akteure
2.5 Regionalmanagement und Öffentlichkeitsarbeit
2.5.1 Das Regionalmanagement
2.5.2 Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit
2.6 Zusammenfassung und untersuchungsleitende Fragestellungen

3 Empirische Vorgehensweise
3.1 Eignung der Region Hesselberg als Untersuchungsgebiet
3.2 Forschungsdesign
3.3 Empirische Erhebung

4 Empirische Untersuchung des Erfolgs der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ in der Region Hesselberg
4.1 Aktueller Stand der Regionalentwicklung in der Region Hesselberg
4.2 Typisierung der befragten Bürger/-innen
4.2.1 Typisierung nach Akteurskreisen und Promotorentypen
4.2.2 HBDI-Profile der befragten Bürger/-innen
4.3 Beweggründe und Voraussetzungen für das Engagement
4.3.1 Anreize für das Engagement
4.3.2 Gegebenheit der Erfolgsfaktoren
4.3.3 Zwischenfazit
4.4 Aufbau der Region Hesselberg und Beteiligung am Regional-entwicklungsprozess
4.4.1 Aufbau der Region Hesselberg aus Sicht der befragten Bürger/-innen
4.4.2 Beteiligung am Regionalentwicklungsprozess
4.4.3 Zwischenfazit
4.5 Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes durch Öffentlichkeitsarbeit
4.5.1 Erfolg der Anwendung medialer PR-Instrumente
4.5.2 Erfolg der Anwendung nicht-medialer PR-Instrumente
4.6 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse
4.7 Kritische Reflexion der Ergebnisse

5 Fazit und Handlungsansätze

6 Literatur

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Probleme und Funktionen ländlicher Räume und Notwendigkeit der Regionalentwicklung

Abbildung 2: Handlungsebenen zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung

Abbildung 3: Schwerpunkte von ELER

Abbildung 4: Logo von LEADER

Abbildung 5: Mögliches Kooperationssystem einer Region

Abbildung 6: Der Regionalentwicklungsprozess

Abbildung 7: Die drei Akteursgruppen und Hauptanreize für das Engagement

Abbildung 8: Die drei Akteurskreise nach Diller

Abbildung 9: Die vier Quadranten des HBDI-Modells nach N. Hermann

Abbildung 10: PR-Instrumente nach Partizipationsstufen

Abbildung 11: Lage der Region Hesselberg in Bayern

Abbildung 12: Kommunen, Verkehrsinfrastruktur und Zentralität der Region Hesselberg

Abbildung 13: Ausschnitt aus der Strukturkarte des LEP Bayern

Abbildung 14: Einwohner pro Verein Region Hesselberg und Stadt Ansbach

Abbildung 15: Die „Drei Säulen der Regionalen Entwicklung“ der Region Hesselberg

Abbildung 16: Organisationsstruktur der LAAW

Abbildung 17: Heimatkommunen der Interviewpartner

Abbildung 18: Zuordnung der befragten Akteure zu den Akteurskreisen

Abbildung 19: Der Hesselberg - laut REK Identitätsstifter der Region

Abbildung 20: Die „Drei Säulen“ nach dem REK (1) und Einschätzung der Akteure (2)

Abbildung 21: Im Regionalentwicklungsprozess primär geforderte HBDI-Quadranten

Abbildung 22: Der „Beteiligungsmotor“ und seine „Stellschrauben“

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegebenheit der Erfolgsfaktoren durch ländliche Sozialstruktur

Tabelle 2: LEADER-Phasen, Schwerpunkte und LAGs

Tabelle 3: Region Hesselberg im Vergleich zu anderen bayerischen LEADER-Regionen

Tabelle 4: Ausgewertete Interviews

Tabelle 5: Ausschnitt aus den Interviewleitfäden zur Ermittlung der HBDI-Profile

Tabelle 6: Präferierte Quadranten der Interviewpartner

Tabelle 7: Vorrangige Anreizfaktoren bei den befragten Akteuren

Tabelle 8: Beteiligung der befragten Akteure an ausgewählten Subsystemen

Tabelle 9: Beteiligung am Regionalentwicklungsprozess nach Akteurskreisen

Tabelle 10: Tatsächliche, gewünschte und potenzielle Beteiligung am Regionalentwicklungsprozess

Tabelle 11: Nutzung Formen medialer PR-Instrumente durch die Region Hesselberg

Tabelle 12: Bewertung des Mediums „Zeitung“ durch die Akteure

Tabelle 13: Bekanntheitsgrad, Reichweite und Nutzung des Hesselberg-Newsletters

Tabelle 14: Bewertung interner Veranstaltungen durch die befragten Akteure

Vorwort und Danksagung

Diese Arbeit wäre nie zustande gekommen, wenn ich auf meinem Lebensweg nicht jene Leute getroffen hätte, welche mein Interesse an der Thematik der endogenen ländlichen Regionalentwicklung geweckt und gestärkt haben.

Drei Jahre vor Abgabe dieser Arbeit kam ich das erste Mal in Berührung mit LEADERProjekten und der endogenen ländlichen Regionalentwicklung. Nach meinem Abitur machte ich im September 2010 ein Praktikum bei der Entwicklungsgesellschaft Region Hesselberg. Meine Patin arbeitete derzeit in der Geschäftsstelle und ihre Erzählungen hatten mein Interesse geweckt. Während meines Praktikums verfasste ich Pressetexte und arbeitete danach nebenberuflich im Bereich Öffentlichkeitsarbeit weiter für die Region Hesselberg. Der erste Dank gilt also meiner Patin Margarete Riedel.

Durch mein Geographiestudium und die Pressetexte, welche ich weiterhin für die Region Hesselberg schrieb, stieg ich unbewusst immer tiefer in diese Thematik ein. Zeitgleich baute ich durch diverse Ausflüge mit Familie und Freunden sowie die Sportveranstaltung „Tour de Hesselberg“ eine emotionale Bindung zum Hesselberg auf. So verfasste ich zwei weitere Hausarbeiten im Rahmen meines Studiums, in denen der Hesselberg eine zentrale Rolle spielt. Bereits im vierten Semester war mir klar, dass meine Bachelorarbeit die Regionalentwicklung der Region Hesselberg zum Thema haben sollte. Dieses Ziel änderte sich auch nicht durch meinen Auslandsaufenthalt in Neuseeland von Juli 2012 bis Januar 2013.

Nach meiner Rückkehr nach Deutschland galt es, das Thema meiner Bachelorarbeit konkret festzulegen. An dieser Stelle folgt mein nächster Dank. Er gilt meinem Erstgutachter und Betreuer Dr. Ansgar Dorenkamp, der an jenem Tag früher als ich erkannte, dass mein Interesse vor allem den „normalen Bürger/-innen“, dem „Bürger auf der Straße“ oder „OttoNormalverbraucher“ galt, und dass meine Arbeit darauf fokussiert sein musste. Der BottomUp-Ansatz - das war mein Forschungsansatz, den ich von nun an verfolgte. Und Dr. Ansgar Dorenkamp betreute mich dabei umfassend und für eine Bachelorarbeit wahrscheinlich auch überdimensional. Ihm gilt mein größter Respekt und Dank.

Mein nächster Dank gilt Dr. Franz Hitzelsberger und noch viel mehr Oliver Sollbach von der Geschäftsstelle der Region Hesselberg. Sie verschafften mir diejenigen internen Dokumente aus der Geschäftsstelle, die ich zu meiner Analyse brauchte. Zudem kam ich über Oliver Sollbach mit Oliver Brimmers in Kontakt, der mir stets bei Fragen zum methodischen Vorgehen zur Seite stand. Eine besondere Erfahrung und eine große Hilfe für meine Arbeit war die Teilnahme am bundesweiten LEADER-Treffen nach Bad Kissingen im Mai 2013. Vielen Dank an Oliver Sollbach für die Mitnahme und Betreuung!

Ein weiterer Dank gilt Robert Lukesch von der ÖAR Regionalberatung GmbH. Mit ihm in Kontakt kam ich über die Geschäftsstelle der Regionalentwicklung Vorarlberg, wo ich bereits ein Praktikum absolviert hatte und nach Beendigung meines Bachelorstudiums erste Berufserfahrungen sammeln werde. Mit Lukesch konnte ich per E-Mail stets über heikle Themen diskutieren. Ebenfalls - auch persönlich - geholfen hat mir Dr. Manfred Geißendörfer von der Forschungsgruppe Agrar- und Regionalentwicklung (ART) in Weidenbach-Triesdorf, meiner Heimatkommune. Über seine Literaturempfehlungen und die Zeit, die er sich für mich genommen hat, bin ich sehr beeindruckt.

Ein ganz großer Dank gilt natürlich meinen Interviewpartnern/-innen. Immer auf dem Fahrrad unterwegs, kam ich teilweise verschwitzt an und musste mich erst umziehen und dies duldeten alle und erfreuten mich zudem durch ihre „fränkische“ Gastfreundschaft, mit Kuchen, Keksen und Kaffee. An dieser Stelle danke ich auch meiner Familie, meinen Eltern, meiner Schwester und meinem Bruder, sowie meiner Gastfamilie Kummerer-Weiskopf in Oberschwaningen, bei denen ich während meiner Recherchen und Interviews wohnen und arbeiten konnte.

Zum Schluss zolle ich all meinen Korrekturlesern großen Respekt: meiner Oma Tina Neil im weit entfernten West Virginia, meinen Großeltern Elsbe und Rainer Hartmann aus Weidenbach und Robert Lukesch.

Dieses Werk ist für mehr als eine wissenschaftliche Abschlussarbeit. Ich bin in einer aus „normalen Bürger/-innen“ bestehenden Familie in einer Kommune des „Stadt- und Umlandbereichs im ländlichen Raum“ aufgewachsen, in welcher ehrenamtliches Engagement keinesfalls eine Selbstverständlichkeit darstellt. Durch die Erstellung meiner Bachelorarbeit konnte ich meine Heimat erfahren - sowohl auf dem Fahrrad als auch geistlich. Ich erkannte Strukturen und Hintergründe, kam in Dörfer, in denen ich vorher noch nie war und verstand einmal mehr, weshalb „normale Bürger/-innen“ sich ohne finanzielle Gegenleistung für Vereine, andere Menschen sowie die regionale Entwicklung engagieren und welch immense Bedeutung dieses Engagement für die Gesellschaft im ländlichen Raum hat.

Abstract

„Bottom-Up“ - „Entwicklung von unten“ - spätestens seit dem Erfolg des 1991 gestarteten EU- Programms LEADER stellt dieser Ansatz ein elementares Prinzip der endogenen ländlichen Regionalentwicklung in der Europäischen Union (EU) dar (Böcher 2009, S. 129). Projekte in Bereichen wie lokale Wirtschaft, Tourismus, Kultur und Identität sowie Landschafts- und Umweltschutz sollen unter Einbindung aller relevanten Akteure aus dem jeweiligen Gebiet endogen geplant und umgesetzt werden. Zu diesen Akteuren zählen neben Vertreter/-innen aus der Politik und der Wirtschaft auch „normale“ Bürger/-innen, die weder ein politisches Amt besetzen noch in großem Maße unternehmerisch tätig sind (Albrech 2012, S. 43). Ende des Jahres 2013 geht die aktuelle, 2007 gestartete LEADER-Förderperiode zu Ende. In Zukunft soll die Anwendung des Bottom-Up-Ansatzes unter dem Titel „CLLD“ (englisch für „ von derörtlichen Bevölkerung betriebene Maßnahmen zur lokalen Entwicklung “) auf weitere Programme und Projekte im Rahmen der EU-Regionalpolitik ausgeweitet werden (Europäische Kommission 2013, S. 2f.).

In dieser Arbeit wird der Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in der endogenen ländlichen Regionalentwicklung bei den Bürger/-innen, die kein politisches Amt innehaben und keine Inhaber/-innen größerer Unternehmen sind (Bezeichnung: „normale Bürger/-innen“), ermittelt. Im Vordergrund stehen dabei die Wirksamkeit der zur breiten Akteurseinbindung angewandten Methoden und die Bewertung dieser durch „normale Bürger/-innen“. Als Fallbeispiel dieser Arbeit dient die Region Hesselberg in Bayern, der beobachtete Zeitraum ist die LEADER-Förderperiode 2007-2013.

Die empirischen Erkenntnisse basieren auf einem umfassenden Theoriegerüst. Ländliche Räume können vielfältig abgegrenzt werden und besitzen charakteristische Funktionen (z.B. für Erholung und Tourismus) sowie Probleme (z.B. Rückgang der Infrastruktur, Abwanderung). Zur Nutzung dieser Funktionen und zur Beseitigung dieser Probleme dient die endogene Regionalentwicklung, welche im Gegensatz zu der auf verbindlichen Programmen basierenden Regionalplanung durch ihren dezentralisierten, unverbindlichen und prozessorientierteren Charakter gekennzeichnet ist (Weingarten 2009, S. 93, Franzen et al. 2008, S. 1ff. und Weick 2012b S. 5f.). Wichtige Instrumente der Regionalentwicklung sind „Regionale Entwicklungskonzepte“ (REK), in denen auf Basis einer Regionalanalyse ein entwicklungsleitendes Leitbild und Projektideen festgeschrieben werden, und das Regionalmanagement, mithilfe dessen der regionale Entwicklungsprozess durch speziell geschulte Arbeitskräfte koordiniert und vorangetrieben wird (Knieling & Weick 2005, S. 928ff. und Maier et al. 2000, S. 20f.). Der Bottom-Up-Ansatz stellt einen elementaren Bestandteil des Konzepts der endogenen Regionalentwicklung dar (Kanatschnig et al. 1999, S. 78f.). Eine große Stärke dieses Ansatzes ist die Förderung kreativer und innovativer Projektideen und die Möglichkeit, durch die Nutzung der Fähigkeiten der Bürger/-innen die Entwicklung speziell auf das jeweilige Gebiet abzustimmen. Andererseits ist es häufig nicht ohne weiteres möglich, Bürger/-innen von einem Engagement für die Regionalentwicklung zu überzeugen, weil sie dies nicht gewohnt sind (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999a, S. 5ff.).

Es hat sich herausgestellt, dass der Bottom-Up-Ansatz am besten in Kombination mit von politischer Seite ausgehenden „Top-Down-Anreizen“ funktioniert. Ob seine Umsetzung gelingt, hängt von mehreren „Erfolgsfaktoren“ (Böcher & Tränkner 2008, S. 110ff.) ab: so sollten ein Leitbild und eine regionale Identität vorhanden sein, eine breite, überkommunale Akteursbeteiligung geschaffen und ein qualifiziertes Regionalmanagement eingerichtet werden, welches Öffentlichkeitsarbeit betreibt. Bei dem Begriff „breite Beteiligung“ ist nicht gemeint, dass alle Bürger/-innen an der regionalen Entwicklung mitwirken, sondern einige Aktive sollen sich repräsentativ für die breite Bevölkerung einbringen (Hummelbrunner et al. 2002, S. 11). Ein letzter Erfolgsfaktor bezieht sich auf die Rolle der Politik: so sollten sich Kommunalpolitiker/-innen darum bemühen, Bürger/-innen vom Konzept der Regionalentwicklung zu überzeugen, diese zu einer Beteiligung zu bewegen und so als „Promotoren“ und „starke Partner“ zu fungieren (Böcher 2009, S. 134). In ländlichen Gebieten sind diese Erfolgsfaktoren durch die stark ausgeprägte regionale und lokale Identität, die Bedeutung ehrenamtlichen Engagements und des Vereinslebens sowie die hohe Position von Kommunalpolitiker/-innen zum Teil von vornherein gegeben (Henkel 2004, S. 80ff, Rückert- John 2005, S. 25ff. und Wiesinger & Machold 2001, S. 19ff.).

Beim EU-Programm LEADER werden, kofinanziert durch Mittel des EU-Fons ELER, unter Anwendung des Bottom-Up-Ansatzes regionale Entwicklungsprojekte geplant und umgesetzt. Ziel ist es, dauerhafte, sich selbst tragende Strukturen zu schaffen. Neben LEADER wird der Bottom-Up-Ansatz bei weiteren Programmen, z.B. der Integrierte ländliche Entwicklung (ILE) angewendet (Europäische Kommission 2006a, S. 6ff. und Geierhos et al. 2007, S. 162).

Die in der endogenen Regionalentwicklung handelnden Akteure bilden ein aus mehreren Subsystemen aufgebautes komplexes soziales System. In diesem „System Region“ werden Probleme mehr durch kooperatives Vorgehen und weniger durch hierarchische Steuerungsformen angegangen (vgl. Hummelbrunner 2002, S. 1ff. Diller 2002, S. 188ff und Gothe 2006, S. 31ff.). Der Regionalentwicklungsprozess lässt sich in die vier ineinander übergehenden Phasen „Klärung“ von Zielen und Handlungsfeldern, „Modellierung“ von Projekten, „Realisierung“ dieser Projekte und „Transfer“ der Erfahrungen einteilen (Gothe 2006, S. 24ff.). Es werden drei Akteursgruppen unterschieden (GIZ 2012, S. 42ff.): erstens Vertreter/-innen aus der Politik, zweitens Unternehmer/-innen und drittens die breite Bevölkerung und ihre Vertreter/-innen aus Vereinen und Verbänden. Als „normale Bürger/- innen“ werden jene bereits genannten Akteure der dritten Gruppe bezeichnet, die weder ein politisches Amt innehaben noch ein Unternehmen mit mehr als zehn Beschäftigten besitzen. Mögliche Anreize für ihr Engagement sind laut Maier & Obermaier (2000, S. 26f.) und STMLU (2003, S. 50) persönliche Erfolgserlebnisse und das Streben nach Anerkennung (emotionale Motive), Gepflogenheiten und das Selbstverständnis, sich einzubringen (traditionelle Motive), mögliche finanzielle Vorteile aus dem Engagement (rationale Motive) sowie das Bedürfnis, etwas für die Entwicklung der Region beizutragen (altruistische Motive).

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, regionale Akteure zu typisieren: Sie können je nach Intensität der Beteiligung in einen äußeren, einen mittleren und einen inneren Akteurskreis eingeteilt und die besonders stark eingebundenen Akteure verschiedenen Promotorentypen zugeordnet werden. Zudem kann aus dem Charakter und den Fähigkeiten eines Akteurs dessen Denkstil, das individuelle „HBDI-Profil“, abgeleitet werden (Diller 2002, S. 101ff., Hermann 1991, S. 85ff.).

Zur Durchführung der regionalen Entwicklung werden in Bayern Regionalmanagements eingerichtet. Regionalmanager/-innen haben vielfältige Aufgaben (STMLU 2003, S. 9 und Seibert 2006, S. 5). Eine davon ist die Anwendung von Instrumenten der Öffentlichkeitsarbeit, also die Pressearbeit, das Pflegen einer Homepage und die Nutzung von Social Media, die Gestaltung und Durchführung von Informationsständen und Aktionen sowie die Organisation und Moderation von Veranstaltungen (GIZ 2012, S. 60ff., Lindloff & Schneider 2001, S. 179ff. und Arbter 2012, S. 33ff.). Die verschiedenen Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit dienen dem Erreichen aller „Intensitätsstufen der Partizipation“, also neben der Information auch der Konsultation sowie der Kooperation (Arbter 2012, S. 33ff.).

Aus diesem, dem aktuellen Forschungsstand entnommenen Theoriegerüst lassen sich sechs untersuchungsleitende Fragestellungen formulieren:

1. Wie können „normale Bürger/-innen“ typisiert werden und welche Konsequenzen hat dies für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes?
2. Aufgrund welcher Anreize engagieren sich „normale Bürger/-innen“ und welche dieser Anreize werden vom Regionalmanagement zur Förderung der Beteiligung genutzt?
3. In wie fern sind die Erfolgsfaktoren zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei Vertretern der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ erfüllt?
4. An welchen Phasen des Regionalentwicklungsprozess beteiligen sich „normale Bürger/-innen“ und entspricht dies ihren Wünschen und Fähigkeiten?
5. Wie bewerten „normale Bürger/-innen“ den Aufbau des regionalen Kooperationssystems im Hinblick auf die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes?
6. Wie bewerten „normale Bürger/-innen“ die vom Regionalmanagement eingesetzten Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit und werden alle „Intensitätsstufen der Partizipation“ erreicht?

Für die Beantwortung dieser Fragestellungen ist das nach dem höchsten Berg Mittelfrankens benannte Untersuchungsgebiet „Region Hesselberg“ geeignet, weil es ländlich strukturiert ist und hier eine endogene Regionalentwicklung mit „Bottom-Up-Ansatz“ betrieben wird. Dabei basiert die Regionalentwicklung auf den die drei Akteursgruppen repräsentierenden „Säulen“ Entwicklungsgesellschaft ERH (Vertreter/-innen aus der Politik), Lokale Aktionsgruppe Altmühl-Wörnitz LAAW (die breite Bevölkerung und Vertreter/-innen aus Interessensgruppen) sowie Hesselberg AG (Unternehmer/-innen) (LAAW 2007, S. 76ff.). Das Regionalmanagement der Region Hesselberg führt sowohl durch LEADER als auch anderweitig finanzierte Projekte durch. Der Begriff „Region Hesselberg“ steht im Kontext dieser Arbeit für alle Subsysteme des regionalen Kooperationssystems, also die genannten „Drei Säulen der regionalen Entwicklung“, das Regionalmanagement, einzelne Projektträger und Akteure sowie die Öffentlichkeit.

Das empirische Vorgehen umfasst die Durchführung von zehn qualitativen, leitfadengestützen Experteninterviews mit Vertreter/-innen der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ und der Regionalmanagerin im Juni und Juli 2013. Ergänzend wurden Dokumente wie Sitzungsprotokolle, Zeitungsberichte sowie das REK der Region Hesselberg herangezogen. Die Interviews mit nach Akteurskreisen differenzierten „normalen Bürgern/-innen“ dienten der Beantwortung der untersuchungsleitenden Fragestellungen und somit der Ermittlung, wie erfolgreich der Bottom-Up-Ansatz bei dieser Akteursgruppe realisiert wurde. Für „normale Bürger/-innen“, die sich ohne die Übernahme einer offiziellen Funktion in hohem Maße engagieren, wurde der Akteurskreis der „ Neuen Mitte “ definiert und gerade dieser Akteurskreis ist für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes von höchster Relevanz: Vertreter des äußeren Kreises bringen sich kaum ein, der innere Kreis ist grundsätzlich klein und nur im Kreis der Neuen Mitte kann so eine „breite Beteiligung“ erreicht werden.

Aus den Ergebnissen der Erhebung lässt sich feststellen, dass die befragten regionalen Akteure sich vorrangig aufgrund emotionaler und altruistischer Motive engagieren. Bei der Beteiligung an regionalen Entwicklungsprojekten spielen darüber hinaus rationale Anreize durch in Aussicht stehende Fördermittel eine wichtige Rolle. Aufgrund der Größe der Region kann eine auf dem geographischen Bezugspunkt „Hesselberg“ fußende regionale Identität nicht überall ausgebildet werden; eine Identitätsbildung über entsprechende Projekte (z.B. im Bereich Trachten) ist möglich. Die Beteiligung vieler „normaler Bürger/-innen“ wird durch Faktoren wie Bürokratismus, die lange Dauer von Projekte und des Prozesses sowie den nicht ausreichenden Veränderungswillen behindert. Für die bereits aktiven „normalen Bürger/- innen“ stellen diese Faktoren indes keine unüberwindbaren Hindernisse für ihr Engagement dar. Das Regionalmanagement der Region Hesselberg steht für alle Akteure als Ansprechpartner zur Verfügung; es wird von denjenigen Akteuren besonders akzeptiert, die stark eingebunden sind oder ähnliche Interessen wie die Beschäftigten des Regionalmanagements besitzen.

Bei der Analyse der Beteiligung am Regionalentwicklungsprozess wurde versuchsweise die Typisierung der Akteure nach Denkstilen (oder HBDI-Profilen) angewendet. Die zentrale Erkenntnis ist, dass in der Region Hesselberg „normale Bürger/-innen“ allen Phasen des Regionalentwicklungsprozesses beteiligt werden und diese Beteiligung zu einem großen Teil deren Wünschen und aus den HBDI-Profilen abgeleiteten Fähigkeiten entspricht. Besonders gut gelungen scheint die Akteurseinbindung in der Modellierungsphase. Bei der Realisierungsphase hingegen wünschen sich gerade die befragten Akteure der Neuen Mitte mehr Beteiligungsmöglichkeiten. Obwohl es im Drei-Säulen-Modell nicht erkennbar ist, stellen Politiker/-innen die hierarchisch höchste Stufe im System der Region Hesselberg dar. Dies ist aufgrund notwendiger Top-Down-Anreize dann sinnvoll, wenn Politiker/-innen ihre Funktionen als Promotoren und starke Partner wahrnehmen und „normale Bürger/-innen“ zum Mitmachen an der Regionalentwicklung motivieren. Dementsprechend versucht das Regional- management gezielt, über die Politik an „normale Bürger/-innen“ heranzutreten. Aus den Experteninterviews lässt sich schließen, dass derzeit nicht alle Politiker/-innen die genannten Funktionen erfüllen.

Zu den wirksamen und von den befragten Akteuren positiv bewerteten Instrumenten der Öffentlichkeitsarbeit gehören vor allem Artikel in der Lokalzeitung und den Amts- und Gemeindeblättern. Von den jüngeren Akteuren begrüßt wird die Nutzung von Social Media durch die Facebook-Seite der Region Hesselberg. Informationsstände auf Veranstaltungen sind dann sinnvoll, wenn sie außergewöhnlich gestaltet, professionell betreut und nach Möglichkeit mit Aktionen kombiniert werden. Die Organisation, Moderation und Durchführung der Veranstaltungen des Regionalmanagements der Region Hesselberg wird von den befragten Akteuren positiv bewertet. Gerade bei diesen Veranstaltungen werden regionale Akteure auch konsultativ und kooperativ beteiligt, so die höheren Intensitätsstufen der Partizipation erreicht und der Bottom-Up-Ansatz damit zur Gänze verwirklicht. Diese Erkenntnis gilt allerdings nur für die Teilnehmer/-innen besagter Veranstaltungen, nicht für derzeit passive Bürger/-innen und damit potenzielle Akteure.

Aus den Ergebnissen der Erhebung lässt sich ableiten, dass die Realisierung des Bottom-Up- Ansatzes bei den bereits als regionale Akteure engagierten „normalen Bürger/-innen“ durchaus gelungen ist. So wird sich erfolgreich um die überkommunale Vernetzung der Akteure bemüht, das Regionalmanagement wird mehrheitlich akzeptiert, es betreibt eine umfassende Öffentlichkeitsarbeit und bezieht regionale Akteure durch Veranstaltungen konsultativ und kooperativ ein. Zudem werden die Akteure an allen Phasen des Regionalentwicklungsprozesses beteiligt. Da eine vollständige Beteiligung der lokalen Bevölkerung kein Ziel der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes darstellt, ist dieses Ergebnis sehr zu begrüßen.

Allerdings könnte das Gewinnen neuer „normaler Bürger/-innen“ als regionale Akteure das „Aktionspotenzial“ der Region Hesselberg erhöhen (STMLU 2003, S. 50). Was das Vordringen dieser passiven Bürger/-innen in den Kreis der Akteure anbelangt, so scheint der Bottom-Up- Ansatz nicht vollständig verwirklicht, denn es könnten mehr Top-Down-Anreize durch die Säule der Politik erfolgen; die Anforderungen an Durchhaltevermögen, Geduld und den Idealismus der Akteure aufgrund von Bürokratismus und Langatmigkeit hemmen viele „normale Bürger/-innen“ an einem Engagement und weil diese derzeit Passiven nicht an Veranstaltungen des Regionalmanagements teilnehmen, werden bei ihnen die höheren Intensitätsstufen der Partizipation weniger erreicht.

Aktuell scheinen bei der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in der Region Hesselberg also bereits aktive „normale Bürger/-innen“ im Vordergrund zu stehen. Schlussendlich besteht daher die Frage, ob das geringere Bemühen um die Einbindung derzeit passiver „normaler Bürger/-innen“ und damit potenzieller Akteure seitens der Region Hesselberg den Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes schmälert.

1 Einleitung

Sowohl in der deutschen Raumordnung als auch in der Regionalpolitik der Europäischen Union (EU) ist die Schaffung gleichwertiger Lebensverhältnisse grundlegender Leitsatz (Schroedter 2009, S. 75 und Bauer 2009, S. 97). Innerhalb der EU dienen die Strukturfonds, welche siebenjährigen Förderperioden unterliegen, der Verwirklichung dieses Ziels (MWE 2013, o. S.). Im Jahr 2013 geht die aktuelle Förderperiode 2007-2013 zu Ende (ebda.). In den letzten Jahren hat sich das EU-Programm LEADER als Methode zur Stärkung der Entwicklung ländlicher Räume bewährt (Böcher 2009, S. 128). Das zentrale Merkmal der LEADER-Methode ist der Bottom-Up-Ansatz (Schroedter 2009, S. 76). Bei diesem Ansatz soll durch die Einbindung aller relevanten Akteure einer Region eine auf deren spezielle Bedürfnisse ausgerichtete Entwicklung „von unten“ angetrieben werden (Böcher 2009, S. 129; Albrech 2012, S. 43). Dass sich der Bottom-Up-Ansatz bei LEADER bewährt hat, zeigen die geplanten Neuerungen für die kommende EU-Förderperiode 2014.2020: die Abkürzung CLLD („community-led local approach“, englisch für „von der örtlichen Bevölkerung betriebene Maßnahmen zur lokalen Entwicklung“) wird jetzt synonym zum Begriff der „LEADER-Methode“ verwendet (Europäische Kommission 2013, S. 2f.). Das Konzept „CLLD“ - und damit der Bottom-Up-Ansatz - soll in der kommenden Förderperiode auf die anderen EU-Fonds EFRE, ESF und Kohäsionsfonds übertragen werden (ebda., S. 4f.). In der aktuellen Periode ist die LEADER-Methode bereits Bestandteil des EU-Fischereifonds EFF (ÖAR 2013, S. 2).

Aufgrund der hohen Bedeutung des Bottom-Up-Ansatzes in der EU-Regionalpolitik besteht die Frage, wie ein auf der Einbindung der Bürger/-innen vor Ort fußender Bottom-Up-Ansatz erfolgreich umgesetzt werden kann und welche positiven und negativen Einflussfaktoren es gibt. Ziel dieser Arbeit ist es, den Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes unter dem Aspekt der Beteiligung der breiten Bevölkerung zu ermitteln. Im Vordergrund stehen die Wirksamkeit der angewandten Methoden und die Bewertung dieser durch die Bürger/-innen. Als Fallbeispiel dient die „Region Hesselberg“, Beobachtungszeitraum ist die LEADER- Förderperiode 2007-2013.

In Kapitel 2 dieser Arbeit wird zunächst der aktuelle Forschungsstand zur Rolle des BottomUp-Ansatzes in der endogenen ländlichen Regionalentwicklung aufgearbeitet. Hierbei wird auf die Situation ländlicher Räume in Deutschland und die Notwendigkeit ihrer Förderung eingegangen. Der Bottom-Up-Ansatz wird vorgestellt und seine Chancen und Probleme sowie Erfolgsfaktoren für seine Umsetzung aufgezeigt. Anschließend wird LEADER als Methode zur Anwendung des Bottom-Up-Ansatzes präsentiert. Daraufhin wird auf die Region als Kooperationssystem und den Regionalentwicklungsprozess eingegangen und die relevanten Akteursgruppen sowie Theorien zur Typisierung der Akteure erklärt. Es folgen die Vorstellung der Institution „Regionalmanagement“ und von Instrumenten der Öffentlichkeitsarbeit zur praktischen Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes. Der theoretische Teil der Arbeit schließt mit einer Formulierung der untersuchungsleitenden Fragestellungen.

Im empirischen Teil (Kapitel 3) wird auf die Eignung der Region Hesselberg als Untersuchungsgebiet eingegangen. Anschließend erfolgen die Beschreibung und Begründung des Forschungsdesigns und eine Darstellung der Durchführung der Erhebung. In Kapitel 4 werden die empirischen Ergebnisse rückbezogen auf die untersuchungsleitenden Fragestellungen analysiert und interpretiert. Aus den Erkenntnissen werden Schlussfolgerungen darauf abgeleitet, wie erfolgreich der Bottom-Up-Ansatz in der endogenen ländlichen Regionalentwicklung der Region Hesselberg bei den Bürger/-innen umgesetzt wurde. Anschließend folgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse und eine kritischen Reflexion dieser. Schließlich wird im Kapitel 5 ein kurzer Abriss über den Inhalt der Arbeit gegeben, daraus ein Fazit gezogen und mögliche Handlungsansätze für eine optimierte Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in der kommenden Förderperiode abgeleitet.

2 Bottom-Up-Ansatz in der endogenen ländlichen Regional- entwicklung: Forschungsstand

Zur Aufarbeitung des aktuellen Forschungsstands ist es notwendig, auf ländliche Räume und die Notwendigkeit ihrer Förderung (vgl. Kap. 2.1), auf den Bottom-Up-Ansatz selbst (vgl. Kap. 2.2) sowie auf das Programm „LEADER“ (vgl. Kap. 2.3) einzugehen. Zudem müssen organisatorische, zeitliche (vgl. Kap. 2.4) sowie instrumentelle Aspekte (vgl. Kap. 2.5) zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes beleuchtet werden.

2.1 Ländliche Räume und endogene ländliche Regionalentwicklung

Im Fokus dieser Arbeit steht der Bottom-Up-Ansatz, wie er im Rahmen der endogenen Regionalentwicklung in ländlichen Regionen angewandt wird.

2.1.1 Ländliche Regionen

Die Begriffe „Region“ und „ländlicher Raum“ sind vielschichtig und schwer abzugrenzen. Der Regionsbegriff hat in den letzten Jahren eine steigende Bedeutung erfahren (Diller 2012, S. 11). Allgemein bezeichnet die Region ein „[f]unktional, strukturell oder inhaltlich zusammenhängendes Gebiet, das von den Nachbarflächen […] deutlich abgrenzbar ist“ (Bätzing 2001, S. 1). Die Region ist in der Regel unterhalb der staatlichen und oberhalb der kommunalen Ebene anzusiedeln (Sinz 2005, S. 919). Die aktuelle Zentralität von Regionen in der Raumentwicklung hat ihren Ursprung in den 80er Jahren (Buchholz 2006, S. 16). In dieser Zeit kam die „endogene Regionalentwicklung“ auf und es wurden neue „informelle“ raumplanerische Elemente angewendet (Diller 2012, S. 11) (vgl. Kap. 2.1.2). Die Programme der EU-Strukturpolitik sind häufig auf Regionen ausgelegt (Sinz 2005, S. 923). Regionen werden entweder sektoral (nach einem Merkmal) oder integrativ (nach mehreren Merkmalen) abgegrenzt (Bätzing 2001, S. 1). Mögliche Merkmale sind Verwaltungsgrenzen, naturräumliche, wirtschaftliche oder soziale Faktoren (Sinz 2005, S. 921).

Der Grund für die Problematik einer adäquaten Definition des Begriffs „ländlicher Raum“ ist in der Vielfalt ländlicher Räume zu suchen (Franzen et al. 2008, S.1). Doch weil dieser Begriff „auf politischer Ebene [...] häufig Verwendung [findet], wenn es um die Förderung und Gestaltung von ländlichen Räumen geht“ (Koch 2012, S. 19), gibt es Formen der Abgrenzung ländlicher Räume und die daraus entstehenden Raumkategorien dienen als Grundlage für deren Förderung (OECD 2007, S. 3). Die EU richtet sich dabei nach den Raumkategorien, welche die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) festgelegt hat (Peco Institut 2010, o. J. o. S). Demnach ist eine Region „vorwiegend ländlich“, wenn die Bevölkerungsdichte 150 Einwohner/km² oder geringer ist (ebda). In Bayern werden alle Gemeinden außerhalb der Oberzentren samt deren Umland als „ländlich“ definiert (STMELF & STMUG 2012, S. 12ff.). Der Vielfalt ländlicher Räume begegnet das Landesentwicklungsprogramm (LEP) Bayern durch die Festlegung fünf verschiedener Kategorien ländlicher Räume (ebda.). Generell können als mögliche Kriterien für die Abgrenzung ländlicher Räume deren charakteristische Merkmale wie Bevölkerungsdichte sowie die landwirtschaftliche Prägung herangezogen werden.

Die Notwendigkeit der Förderung ländlicher Regionen ergibt sich aus deren speziellen Problemen und Funktionen (Weingarten 2009, S. 93 und Franzen et al. 2008, S. 1) (Abb. 1). Ein Problem ländlicher Gebiete im Vergleich zu urbanen Räumen sind die „geringere[n] Beschäftigungs- sowie damit geringere[n] Einkommensmöglichkeiten“ (Franzen et al. 2008, S. 7). Dadurch ergibt sich eine Abwanderung junger, vorrangig gut ausgebildeter Menschen („Braindrain“) (Hoppe 2010, S. 80f.). Zusammen mit dem demographischen Wandel kommt es so zum Bevölkerungsrückgang in (ebda). Der durch die ländliche Struktur bereits geringe Versorgungsgrad an infrastrukturellen Einrichtungen ist davon negativ betroffen, womit ein Verlust an Lebensqualität einhergeht (Hoppe 2010, S. 82 und Behm et al. 2009, S. 50). Bei der Lebensqualität geht es sowohl um „objektive‘ Lebensbedingungen […] sowie das ‚subjektive‘ Wohlbefinden“ (Brockhaus 2006b, S. 483 und Noll 2000, S. 7). Diesen Problemen ländlicher Räume gegenüber steht das im Raumordnungsgesetz formulierte Leitbild der Gleichwertigkeit der Lebensbedingungen, zu dessen Erfüllung Maßnahmen zur Entwicklung ländlicher Regionen notwendig sind (§1 ROG und OECD 2007, S. 123).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Probleme und Funktionen ländlicher Räume und Notwendigkeit der Regionalentwicklung

Quelle: Henkel 1999, S. 35 und 359, Weingarten 2009, S. 93, Bumeder 2009, S. 32, Hoppe 2010, S. 80ff. und Franzen et al. 2008, S. 4-7

Ländliche Räume erfüllen wichtige Funktionen, so für den Naturschutz, den Tourismus und die Versorgung mit landwirtschaftlichen Produkten (Franzen et al. 2008, S. 4 und Henkel 1999, S. 35 und 359) (Abb. 1). Wichtig ist die „Vorbildfunktion“ (Hopp 2009, S. 25) ländlicher Räume aufgrund der starken Ausprägung ehrenamtlichen Engagements. Dieses Engagement wird beim Bottom-Up-Ansatz als zentralen Bestandteil ländlicher Entwicklungspolitik genutzt (Henkel 1999, S. 349 und BMBVS 2011, S. 129). Ziel dieser Politik ist die Stärkung der spezifischen Funktionen und die Verminderung der genannten Probleme ländlicher Räume.

2.1.2 Endogene Regionalentwicklung

Maßnahmen zur Stärkung der Entwicklung von Regionen bezeichnet man als „Regionalentwicklung“ (Buchholz 2006, S. 20). Im Gegensatz zur klassischen Regionalplanung ist die Regionalentwicklung durch ihren dezentralisierten, integrativen und prozessorientierteren Charakter gekennzeichnet (Weick 2012b S. 5f.).

Die klassische Regionalplanung oder „Top-Down-Planung“ dominierte bis zu den 70er Jahren die deutsche Raumordnung und war auf die Schaffung und Umsetzung rechtlich definierter Pläne fokussiert (Benzel et al. 2011, S. 223, Danielzyk 2005, S. 465 und Langhagen- Rohrbach 2010, S. 91). Bei der Top-Down-Planung als Gegenstück zum Bottom-Up-Ansatz verlaufen Entscheidungsprozesse hierarchisch von oben nach unten, wobei die durchzuführenden Maßnahmen von staatlicher oder behördlicher Seite festgelegt werden (Danielzyk 2005, S. 465). Die Programme der Regionalplanung werden als „formale“ oder „harte“ Planungsinstrumente bezeichnet (Domhardt et al. 2011, S. 224f. und Langhagen- Rohrbach 2010, S. 91f.). Nachteile dieser Instrumente sind z. B. die lange Dauer der Verfahren, die fehlende Flexibilität sowie der geringe Einfluss auf die für die Umsetzung der Planung relevanten Akteure. In der Raumordnung der 80er Jahre kamen daher Sichtweisen und Konzepte der aus der Entwicklungszusammenarbeit stammenden endogenen Regionalentwicklung hinzu (vgl. Kap. 2.2.1). Diese waren geprägt von „informelle[n]“ oder „weiche[n]“ Planungsverfahren (Danielzyk 2005, S. 465). Die zentralen Merkmale weicher Planungsverfahren sind die geringe rechtliche Verbindlichkeit und die Bedeutung des „vernetzten Handelns von Akteuren“ (Weick 2012a, S.1). Vorteile weicher Instrumente sind ihre Flexibilität sowie die Möglichkeit, die je nach Bedarf relevanten Akteure zu beteiligen (Danielzyk & Knieling 2011, S. 476), Nachteile sind z.B. die „Unsicherheit über die Erfolgswahrscheinlichkeit“, die Gefahr des Abspringens nicht zufriedengestellter Akteure und mögliche Kompromisslösungen (Knieling & Weick 2005, S. 930). Zu den beim Ansatz der endogenen Regionalentwicklung relevanten Akteuren zählt die lokale Bevölkerung (Sondershaus 2008, S. 37f.). Informelle Planungsverfahren finden auf regionaler Ebene häufig Anwendung, hier eine größere „Nähe zu den betroffenen Akteuren“ gegeben ist (Danielzyk & Knieling 2011, S. 485), so bei der EU-Regionalpolitik (Durner 2011, S. 396).

Somit kam zum reinen Top-Down-Ansatz der Regionalplanung in den 80er Jahren nach und nach Elemente der endogenen Regionalentwicklung und damit der Bottom-Up-Ansatz hinzu. 19 Eine alleinige Anwendung dieses Ansatzes ist allerdings mit Problemen behaftet, da Anreize für ländliche Entwicklungsprozesse meist von höheren Ebenen aus erfolgen (Diller 2003, S. 79f.). Seit den 1990er Jahren werden daher Top-Down-Anreize mit Bottom-Up-Ansätzen kombiniert, was nach heutiger Erkenntnis die erfolgreichsten Resultate hervorbringt (Augustin 2006, S. 195 und Europäische Kommission 2006a, S. 9). Heute haben sich endogene Entwicklungsansätze neben und in Verbindung mit Top-Down-Planungsansätzen in der Regionalentwicklung unverzichtbar etabliert (vgl. Kap. 2.2).

Alle weichen Planungsinstrumente haben die Gemeinsamkeit, dass „die Beteiligung aller relevanten Akteure bzw. aller gesellschaftlichen Gruppen“ ein „wesentlicher Erfolgsfaktor“ ist (Langhagen-Rohrbach 2010, S. 99). Die in dieser Arbeit wichtigsten weichen Planungsinstrumente sind das Regionale Entwicklungskonzept (REK) und das Regionalmanagement. Im „Regionalen Entwicklungskonzept“ werden über einen kurz- bis mittelfristigen Zeitraum für eine Region von den verschiedenen Akteuren ein Leitbild, Ziele und Handlungsfelder formuliert und Ideen für Projekte erarbeitet (Langenhagen-Rohrbach 2010, S. 93 und Knieling & Weick 2005, S. 928). Die Ziele und Aktionsfelder basieren auf eine SWOT- Analyse. „SWOT“ steht für die englischen Begriffe Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats und ist ein „Konzept […] der strategischen Situationsanalyse“ (Bruhn & Homburg 2004, S. 795). Hier werden Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren aufgelistet und daraus Handlungsstrategien entwickelt (ebda.). Diesen Handlungsstrategien werden regionale Entwicklungsprojekte zugeordnet (Gothe 2006, S. 25). Die Beteiligung der regionalen Akteure spielt im gesamten Erstellungs- und Umsetzungsprozess des REKs eine zentrale Rolle (Danielzyk & Knieling 2011, S. 477 und Knieling & Weick 2005, S. 930). Durch die EU- Regionalpolitik hat das REK an Bedeutung gewonnen (Eser 2005, S. 259) und oft werden REKs bei der Zuweisung von Fördermitteln vorausgesetzt, z. B. bei LEADER (Danielzyk & Knieling 2011, S. 478) (vgl. Kap. 2.3). Weitere Dokumente, die in ihrem Inhalt und Aufbau weitgehend mit dem REK übereinstimmen, sind das „Integrierte ländliche Entwicklungskonzept“ (ILEK), das „Integrierte Stadtentwicklungskonzept“ (ISEK) sowie das „Teilraumgutachten“, welches in Bayern oft als Basis für die Einrichtung von Regionalmanagements dient (Langhagen-Rohrbach 2010, S. 93 und STMWIVT o.J., o. S.).

Das Regionalmanagement ist ein wichtiges Instrument der bayerischen Landesplanung und weit darüber hinaus (STMWIVT 2010, S. 7 und Seibert 2007, S. 7) (vgl. Kap. 2.5.1). Maier et al. (2000, S. 22) definieren den Begriff „Regionalmanagement“ wie folgt:

„ [Das Regionalmanagement dient der] umsetzungsorientierte[n] Initiierung und Weiterführung querschnittsorientierter regionaler Entwicklungsprozesse durch qualifiziertes Personal auf der Grundlage der Entwicklungsvorstellungen regionaler Akteure bei Beachtung externer Rahmenbedingungen “

Somit werden hauptamtliche Arbeitskräfte eingesetzt, um die Entwicklung einer Region voranzutreiben. Dabei sollen sie auf Basis der Entwicklungsvorstellungen regionaler Akteure arbeiten, welche in der Regel in REKs festgelegt sind (Diller 2012, S. 16). Daher ist der Bottom-Up-Ansatz wesentlicher Bestandteil der weichen Planungsinstrumente Regionales Entwicklungskonzept und Regionalmanagement.

2.2 Der Bottom-Up-Ansatz

Aufgrund der vielfältigen Verwendung müssen der Begriff und die Entstehung des „Bottom- Up-Ansatzes“ geklärt werden und dieser Ansatz von ähnlichen Konzepten abgegrenzt werden (vgl. Kap. 2.2.1). Darüber hinaus besteht die Frage, welche Chancen und Probleme eine auf diesen Ansatz fußende endogene Regionalentwicklung mit sich bringt (vgl. Kap. 2.2.2).

2.2.1 Definition, Entstehung, verwandte Konzepte

In vielen Wissenschaften wird der Begriff „Bottom-Up“ verwendet, beispielsweise in der Informatik und in der Sprachwissenschaft (Brockhaus 2006a, S. 566). In der vorliegenden Arbeit soll der Begriff „Bottom-Up“ ausschließlich im Kontext der endogenen Regionalentwicklung betrachtet werden.

Beim Bottom-Up-Ansatz sind alle relevanten regionalen Akteure aufgefordert, eine auf die jeweilige Region zugeschnittene Entwicklung durch das Erschließen endogener Potenziale und das Einbringen neuer Ideen im gesamten Planungs- und Umsetzungsprozess der lokalen Entwicklungsstrategie aktiv voranzutreiben (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999b,

S. 15 und Albrech 2012, S. 43). Zu diesen „relevanten Akteuren“ zählt Albrech (2012, S. 43) „die Bevölkerung im Allgemeinen sowie wirtschaftliche, soziale und politische Interessengruppen“. Die übertragene Bedeutung des Begriffs „Bottom-Up“ lautet „Entwicklung von unten“ (Schroedter 2009, S. 75).

Im EU-Programm LEADER ist die ländlich geprägte Region Anwendungsebene des Bottom- Up-Ansatzes (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999b, S. 25). Eine Beteiligung der Bevölkerung an der regionalen Entwicklung soll auf Ebene der Region möglichst von unten erfolgen (Kanatschnig et al. 1999, S. 11). Der Regionsansatz erfüllt das Subsidiaritätsprinzip (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999b, S. 25), ein „gemeinschaftrechtliches Prinzip der Europäischen Union“ (David 2005, S. 1129). Es besagt, dass Aufgaben nach Möglichkeit stets von der hierarchisch niedrigsten Ebene gelöst werden sollen (ebda, S. 1130). Weil in der endogenen Regionalentwicklung die Bevölkerung auf der untersten Ebene steht, unterliegt nach diesem Konzept also ihnen in erster Linie die Durchführung der regionalen Entwicklung.

In Abbildung 2 ist erkennbar, dass die Region auf der mittleren Handlungsebene anzusiedeln ist und damit nach dem Subsidiaritätsprinzip an der Schnittstelle zwischen Top-Down- Anreizen und Bottom-Up-Prozessen steht (Kanatschnig et al. 1999, S. 77f.) Für den Bottom- Up-Ansatz ist die „Untere Handlungsebene“ am bedeutendsten. Zu ihr gehören vor allem die in Dörfern und Städten lebenden Bürger/-innen; Unternehmer/-innen, Firmenbelegschaften und ganze Gemeinden sind zwischen der unteren und der mittleren Handlungsebene einzuordnen. Weil vor allem die Bürger/-innen selbst die untere Handlungsebene ausmachen, stellen sie „die wichtigste Gruppe für die Konzeption und Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung“ (ebda, S. 79) dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Handlungsebenen zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung

Quelle: Verändert nach Kanatschnig et al. (1999, S. 78)

Die Ursprünge der endogenen Regionalentwicklung sind in der Entwicklungszusammenarbeit mit der „Dritten Welt“ zu suchen (Heintel 2005, S. 46). Bereits seit den 50er Jahren wurden dort verstärkt selbstbestimmte und autonome Entwicklungsstrategien verfolgt und Anfang der 1980er Jahre wurde dieser Ansatz in periphere, benachteiligte Räume der „Ersten Welt“ importiert (ebda). Infolge der UN-Konferenz über Umwelt und Entwicklung im Jahr 1991 und den dadurch initiierten Agenda-21-Prozess kam die Forderung nach einer nachhaltigen Entwicklung auf, welche ökologische, ökonomische und soziale Aspekte umfasst (ZEIT Lexikon 2005, S. 197). Parallel dazu entstand das Konzept der „nachhaltigen“ Regionalentwicklung, bei welcher die Einbeziehung der Bevölkerung vor Ort zentraler Bestandteil ist (Heintel 2005, S. 46). Der Bottom-Up-Ansatz als Bestandteil der eigenständigen Regionalentwicklung wurde von Beginn an in das 1991 geschaffene EU- Programm „LEADER“ integriert und hat seitdem eine steigende Bedeutung erfahren (Europäische Kommission 2006a, S. 6, vgl. Kap. 2.3.1). Heute wird zunehmend der Begriff „Regional Governance“ für regionale Entwicklungsansätze verwendet (Heintel 2005, S. 46).

Das Konzept der Regional Governance ist aus der Governance-Theorie hervorgegangen (Seimetz 2009, S. 6). Hier steht im Gegensatz zu hierarchisch aufgebauten Regierungsstrukturen die „Selbststeuerung unter Einbezug von Akteuren aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft und/oder Zivilgesellschaft […]“ im Vordergrund (Fürst 2007, S. 356). Frey (2005, S. 563) bezeichnet den Bottom-Up-Ansatz als ein mit der Governance-Theorie „verwandtes Konzept“.

Es gibt zahlreiche, dem „Bottom-Up-Ansatz“ ähnliche Begriffe. Ein Beispiel ist die „Partizipation“. Allgemein bezeichnet sie die „Teilhabe einer Person oder Gruppe an Entscheidungsprozessen oder Handlungsabläufen in Organisationen“ (Brockhaus 2006d, S. 65). Der Partizipationsbegriff ist zwar nicht bedeutungsgleich mit dem Bottom-Up-Ansatz, weil auch die passive Beteiligung darunter fällt (Krummacher 2004, S. 4ff.) und beim Bottom-Up- Ansatz die „aktive Beteiligung“ im Vordergrund steht (Albrech 2012, S. 43). Häufig jedoch finden die Begriffe „Partizipation“ und „Beteiligung“ in der relevanten Literatur Verwendung (Hahne 2002, S. 26). Dasselbe gilt für die Begriffe „lokale Demokratie“ und „Mitwirkung“. Sie alle stehen für „Aspekte des Prozesses der lokalen Konzertierung und der Aneignung der Zukunft eines Gebiets durch seine Bewohner“ (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999a, S. 5). Der Bottom-Up-Ansatz aber beschreibt nicht nur Aspekte Prozesses der lokalen Konzertierung, sondern die Gesamtheit des regionalen Entwicklungsprozesses (ebda.). Er ist damit „Ausgangs- und Angelpunkt des Konzepts eigenständiger Regionalentwicklung“ (Pongratz & Kreil 1991, S. 93).

Bei der folgenden Diskussion des Bottom-Up-Ansatzes wird bei entsprechender Eignung auf Literatur zur nachhaltigen oder integrierten Regionalentwicklung, zum Konzept der „Regional Governance“ und zu den Begriffen der „Partizipation“, der „Bürgerbeteiligung“ und der „Mitwirkung“ zurückgegriffen.

2.2.2 Chancen, Probleme und Erfolgsfaktoren

Der Bottom-Up-Ansatz bringt sowohl Chancen als auch Probleme für die Entwicklung ländlicher Regionen mit sich. So wird das Subsidiaritätsprinzip durch diesen Ansatz zwar gestärkt, aber durch Gepflogenheiten vor Ort sowie die notwendige Kombination des Bottom- Up-Ansatzes mit Top-Down-Anreizen kommt es oft dazu, dass dieser Ansatz „mehr eine Tendenz oder eine angestrebte Arbeitsweise [ist] als eine Alltagsrealität“ (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999a, S. 5). Somit werden nicht alle möglichen Aufgaben tatsächlich von den Bürger/-innen angegangen; bei Punkten wie „Finanzierung, Personal, Leitprojekte[n]“ (Diller 2003, S. 81) dominiert häufig die „politische Steuerungsebene“ (ebda).

Eine möglichst breite und gut inszenierte Akteursbeteiligung hat das Potenzial, die Maßnahmen der regionalen Entwicklung an die aktuellen Bedürfnisse des entsprechenden Gebiets anzupassen (Schroedter 2009, S. 75). Ein weiterer Vorteil dieser Akteursbeteiligung ist, dass so kreative und innovative Projektideen zustande kommen (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999b, S. 25). Diese Potenziale des Bottom-Up-Ansatzes werden zunichte gemacht, wenn sich die Menschen vor Ort überfordert fühlen, weil sie es nicht gewohnt sind, an regionalen Entwicklungsprozessen beteiligt zu werden und dort ihre Ideen einzubringen (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999a, S. 9). Zudem stellt Diller (2003, S. 82) fest, dass durch die Einbindung der breiten Bevölkerung nur „weiche Themenfelder wie Naherholung und Kultur“ bei den Projekten angegangen werden. „Kurzfristige[…] ökonomische[…] Effekte“ (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999a, S. 19) werden dabei kaum erzielt. Eine mögliche Ursache für ein Scheitern des Bottom-Up- Ansatzes ist in der Größe der zu entwickelten Region zu suchen. Das Gebiet darf weder zu klein noch zu groß sein: In zu kleinen Gebieten besteht die Gefahr, dass es an „kritische[r] Masse in Bezug auf menschliche […] Ressourcen fehlt“ (Europäische Kommission 2006a, S. 8) während zu große Regionen nicht „überschaubar“ (Diller 2003, S. 83) genug sind. Denn nur in kleinen Regionen ist es möglich, dass sich die „Einwohner kennen, sich ohne großen Aufwand treffen können“ (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999b, S. 25).

Die Verbesserung der Lebensqualität ländlicher Regionen durch endogene Regionalentwicklung ist nur möglich, wenn gewisse Grundvoraussetzungen gegeben sind, welche Böcher & Tränkner (2008, S. 119) als „Erfolgsfaktoren“ bezeichnen. Erfolgsfaktoren einer integrierten Regionalentwicklung, die auch als Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes angesehen werden können, sind (Böcher 2009, S. 131ff. und Böcher & Tränkner 2008, S. 110ff.):

- Vorhandensein von Problembewusstsein, Leitbild und regionaler Identität
- Schaffung einer breiten Beteiligung und Vernetzung regionaler Akteure
- Kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit
- Nutzung von Promotoren und starken Partnern
- Organisation durch Regionalmanagement

Das Bewusstsein für die Probleme ihrer Region bewegt „Menschen zum Handeln“ (Krott & Böcher 2004, S. 22). Ein regionales Leitbild ist eine „handlungs[…]leitende Vorstellung“ (Brockhaus 2006b, S. 576) Sie wird als „Vision“ im REK verankert (Böcher & Tränkner 2008, S. 113). Laut Böcher (2009, S. 133) trägt ein regionales Leitbild zur Entstehung einer regionalen Identität in der Bevölkerung bei. Diese regionale Identität ist für das gemeinsame Handeln der Akteure wichtig (ebda). Dabei definiert Koch (2012, S. 11) Identität als die „allgemeine Übereinstimmung [einer Person] mit der jeweiligen Region“.

Die Schaffung einer „breiten Beteiligung“ bedeutet, dass „alle für den regionalen Entwicklungsprozess relevanten Akteure am Netzwerk beteiligt werden“ (Böcher & Tränkner 2008, S. 116). Dies funktioniert nur, wenn vorhandene Netzwerke (z.B. Vereine, Verbände) genutzt und erweitert werden und so ein dauerhaftes Akteursnetzwerk in der Region entsteht (ebda.). Dabei ist es wichtig, dass die breite Beteiligung auf Transparenz und Offenheit beruht und „fortlaufend die Möglichkeit für neue Akteure besteht, sich zu beteiligen“ (ebda, S. 117).

Die Öffentlichkeitsarbeit soll bewirken, dass „diejenigen informiert [werden], die (noch) nicht aktiv mitarbeiten wollen“ (ebda, S. 117, vgl. Kap. 2.5.2). Starke Partner sind „einflussreiche und durchsetzungsfähige Akteure“, die für die Verwirklichung regionaler Projekte von Bedeutung sind (Krott & Böcher 2004, S. 23). Sie haben nicht nur „finanzielle, personelle, informationelle und (macht-)politische Ressourcen“ (Böcher 2009, S. 134), sondern aktivieren Bürger/-innen auch zur Beteiligung (ebda). Regionale Promotoren sind „einzelne Personen[, die sich] mit höchstem Einsatz engagieren“ und „andere überzeugen und mitreißen“ (Böcher 2009, S. 134). Laut Böcher (ebda.) sind dies in der Regel ebenso wie die starken Partner „regional angesehene Persönlichkeiten“. Die Einbindung aller relevanten Akteure ist nicht möglich ohne ein professionelles Regionalmanagement (Krott & Böcher 2004, S. 22, vgl. Kap. 2.5.1).

Gerade ländliche Räume scheinen aufgrund dieser Erfolgsfaktoren für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes geeignet: So ist die Identität im ländlichen Raum grundsätzlich stark ausgeprägt (Henkel 2004, S. 88f.). Dabei dominiert entweder die lokale, also auf die einzelne Kommune bezogene, oder die regionale Identität (ebda, S. 96). Ein hoher Grad an regionaler Identität beeinflusst das im ländlichen Raum stark ausgeprägte bürgerliche Engagement positiv (Rückert-John 2005, S. 26 und 31). Bürgerliches Engagement ist immer freiwillig, am Gemeinnutz orientiert und findet im öffentlichen Leben statt (Rückert-John 2005, S. 25). Es wird in der Regel in sozialen Netzwerken (z.B. Vereinen, Verbänden) ausgeübt und bildet die Grundlage ländlicher Gemeinschaft (Schmidt 2011, S. 37). Das in ländlichen Räumen stark ausgeprägte Vereinsleben kann für die nachhaltige Regionalentwicklung genutzt werden (Wiesinger & Machold 2001, S. 19ff.). Dabei muss nach Rückert-John (2005, S. 30) zwischen passiver Mitgliedschaft und aktivem Engagement unterschieden werden. In ländlichen Gebieten herrscht häufig das „Kirchturmdenken“ vor, also das mangelnde Verständnis für die Vorteile überkommunaler Vernetzung und Kooperation und die Ausrichtung der Politik auf die eigene Gemeinde (Sondershaus 2008, S. 30). Trotzdem werden in den letzten Jahren Vereine verstärkt auf überkommunaler Ebene gegründet (Rückert-John 2005, S. 25f.) In der ländlichen Sozialstruktur finden sich Personen, die bestimmte Positionen besetzen, daher über Ansehen verfügen und eine starke Überzeugungskraft haben und somit „regionale Promotoren“ oder „starke Partner“ darstellen (Henkel 2004, S. 83). Dazu gehören Vertreter/- innen aus der Kommunalpolitik, Funktionsträger der Kirche oder Inhaber größerer Betriebe, ferner Vorsitzende von Vereinen (ebda, S. 80ff). In ländlichen Räumen tritt häufig „Positionsbündelung“ auf, z. B. wenn ein Bürgermeister gleichzeitig Unternehmer/-innen und Vereinsvorsitzender ist (Henkel 2004, S. 84). Kommunalpolitiker/-innen, also Bürgermeister/- innen, Gemeinde- sowie Stadträte/-innen genießen eine hohe Stellung in der ländlichen Bevölkerung (Henkel 2004, S. 360).

Insgesamt erfüllen die Eigenheiten der Sozialstruktur ländlicher Räume - lokale und regionale Identität, bürgerliches Engagement, Vereinsleben und die hohe Stellung von Inhabern bestimmter Positionen wie Kommunalpolitiker/-innen - einige der genannten Erfolgsfaktoren (Tab. 1). Daher sind ländliche Regionen gut geeignet für die Umsetzung des Bottom-Up- Ansatzes.

Tabelle 1: Gegebenheit der Erfolgsfaktoren durch ländliche Sozialstruktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Böcher & Tränkner 2008, S. 110ff., Henkel 2004, S. 84ff., Koch 2012, S. 109, Wiesinger & Machold 2001, S. 19ff, Schmidt 2011, S. 118 und Rückert-John 2005, S. 26ff.

2.3 Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes: das Beispiel LEADER

Das EU-Programm LEADER dient der Förderung der Entwicklung ländlicher Räume und sein Erfolg wird in der Anwendung des Bottom-Up-Ansatzes gesehen (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999, S. 47 und Schroedter 2009, S. 76). Dieses Programm wird im Folgenden vorgestellt und in den Kontext der deutschen und europäischen Politik der regionalen Entwicklung eingeordnet.

2.3.1 Einordnung von LEADER in die ländliche Regionalentwicklung

LEADER ist ein Instrument der EU, durch das die endogene regionale Entwicklung ländlicher Räume unter Anwendung des Bottom-Up-Ansatzes gestärkt werden soll (Schroedter 2009, S. 75f.). Als informelles Planungsinstrument ist LEADER seit 2007 Bestandteil des „Europäischen Landwirtschaftsfonds für die Entwicklung des ländlichen Raums“ ELER (Europäische Kommission 2006a, S. 6) und somit der der „Gemeinsamen Agrarpolitik“ (GAP) zuzuordnen (BLE 2013, o. S.). Neben ELER gibt es vier weitere EU-Strukturfonds, darunter den Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) (STMWIVT 2010, S. 11).

ELER basiert auf vier Schwerpunkten, welche in Abbildung 3 dargestellt sind. Dabei stellt LEADER den vierten, methodischen Schwerpunkt dar, mit dem die anderen inhaltlichen Schwerpunkte verwirklicht werden (Germer 2012, S. 34). Die Umsetzung dieser von der EU vorgegebenen ELER-Schwerpunkte erfolgt in einem dreistufigen Planungsprozess: Mit der ELER-Verordnung (EG) Nr. 1698/2005 und den „Strategischen Leitlinien der Gemeinschaft“ gibt die Europäische Kommission den Rahmen vor (BLE 2013, o. S.); als Bindeglied zwischen diesem Rahmen und der Länderebene dient die Gemeinschaftsaufgabe von Bund und Ländern „Verbesserung der Agrarstruktur und des Küstenschutzes“ (GAK) (Germer 2012, S. 36). Die Länder formulieren in der dritten Stufe auf in ihren Entwicklungsprogrammen konkrete Maßnahmen zur Förderung der ländlichen Entwicklung, so der Freistaat Bayern mit dem „Bayerisches Zukunftsprogramm Agrarwirtschaft und Ländlicher Raum“ (BayZAL) (Germer 2012, S. 36 und STMELF & STMUG 2012, o. S.). Als Kriterien für die Anwendung von LEADER werden im BayZAL die Größe der Region (Bevölkerung zwischen 25.000 und 125.000) und die maximale Größe einer Kommune in der Region von 65.000 Einwohnern genannt (STMELF & STMUG 2012, S. 685ff.). Konkrete Vorgaben zu den Abgrenzungskriterien einer LEADER-Region werden im BayZAL nicht gemacht (ebda.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Schwerpunkte von ELER

Quelle: nach BLE 2013b, o. S. und Verordnung (EG) Nr. 1698/2005, S. 14-25

Neben LEADER gibt es weitere Programme und Instrumente, die von der Anwendung des Bottom-Up-Ansatzes Gebrauch machen. Ein Beispiel dafür ist die „Integrierte ländliche Entwicklung“ (ILE) als Teil der GAK (Germer 2012, S. 36). Sie basiert wie LEADER auf lokalen Entwicklungsstrategien, den „Integrierten ländlichen Entwicklungskonzepten“ (ILEK) (vgl. Kap. 2.1). Im Gegensatz zu LEADER-Regionen erstrecken sich ILE-Gebiete in Bayern auf eine geringere Anzahl von Gemeinden (Geierhos et al. 2007, S. 162). Sie stellen häufig Teile von LEADER-Regionen dar (STMELF 2009, S. 24). Für Städte besteht die Möglichkeit, im Rahmen des 2004 für die alten Bundesländer eingeführten Programms „Stadtumbau West“ unter Einbezug der örtlichen Bevölkerung sogenannte „Interkommunale Städtische Entwicklungskonzepte“ (ISEK) zu erstellen (BMBVS 2013, o. S.) (vgl. Kap. 2.1.2 und 4.1). Die Dorferneuerung zur „Verbesserung der Lebens-, Wohn-, Arbeits- und Umweltverhältnisse“ (STMELF 2006, S. 87) setzt ebenfalls am Bottom-Up-Ansatz an. In Bayern können mit LEADER-Mitteln Dorferneuerungsmaßnahmen finanziert werden (STMELF & STMUG 2012, S. 657).

Das Modellvorhaben „Regionen Aktiv“ wurde von 2001-2008 in 18 ausgewählten Regionen Deutschlands durchgeführt (BMELV 2008, S. 7f.) und knüpft bewusst an der LEADER- Methode an (ebda, S. 3). Auch bei den Aktivitäten der Lokalen Agenda (LA21), die aus der UN-Konferenz für Umwelt und Entwicklung hervorgegangen sind, wird der Bottom-Up-Ansatz angewendet. Schließlich muss noch die Bund-Länder-Gemeinschaftsaufgabe zur Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur (GRW) erwähnt werden, weil sie in „strukturschwache[n] Regionen […] Regionalmanagementvorhaben“ unterstützt (Germer 2012, S. 36). Diese breite Anwendung des Bottom-Up-Ansatzes bei Instrumenten zur Förderung der regionalen Entwicklung in Deutschland zeigt einmal mehr die Relevanz dieser Thematik.

2.3.2 Methode, Entwicklung und Grundsätze von LEADER

Der Begriff LEADER ist eine Abkürzung für den französischen Ausdruck „Liaison entre actions de développement de l´économie rurale“, was „Verbindung zwischen Aktionen zur Entwicklung der ländlichen Wirtschaft“ bedeutet (Schroedter 2009, S. 76). Dieser Ausdruck zeigt, dass LEADER eine Methode ist, bei der die „inhaltliche[…] Ausgestaltung als offen bezeichnet werden kann“ (Albrech 2012, S. 42). Die Umsetzung der LEADER-Methode erfolgt auf Basis regionaler Entwicklungsprojekte (STMELF 2009, S. 10). Die Durchführung dieser Projekte wird über den EU-Fonds ELER, nationale Gelder oder Landesmittel kofinanziert (Europäische Kommission 2006a, S. 12). Bei den bei LEADER geplanten und umgesetzten Projekte ist beabsichtigt, dass diese nachhaltig sind, die aufgebauten Strukturen sich etablieren und sich schließlich selbst tragen (ebda, S. 11f.). In Abbildung 4 ist das LEADER- Logo dargestellt, mit dem auf Projekte mit LEADER-Beteiligung hingewiesen werden muss (STMELF 2009, S. 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Logo von LEADER

Quelle: BLE 2013a, o. S.

Seinen Ursprung hat der LEADER-Ansatz im Jahr 1991 mit der Gemeinschaftsinitiative „LEADER I“. Ziel dieses Ansatzes war es, die Nachteile von Top-Down-Prozessen durch eine querschnittsorientierte und auf einer Beteiligung der Bevölkerung vor Ort ausgerichteten Entwicklungsstrategie zu beseitigen (Europäische Kommission 2006a, S. 6). Bisher sind drei LEADER-Phasen mit unterschiedlichen Schwerpunkten abgeschlossen worden und die hier relevante Periode von 2007-2013 stellt die vierte Phase dar (Albrech 2012, S. 42). Die Anzahl der „LEADER-Regionen“ ist seitdem stetig gestiegen (BLE 2013, o. S.). Tabelle 2 zeigt die einzelnen LEADER-Phasen samt ihrer Schwerpunkte sowie die Anzahl der LEADERRegionen in Deutschland. Betreut werden die Akteure in diesen Regionen von der zur Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung (BLE) gehörenden „Deutsche Vernetzungsstelle Ländliche Räume“ (DVS) (BLE o. J. a, o. S.).

Tabelle 2: LEADER-Phasen, Schwerpunkte und LAGs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BLE 2013c, o. S., Albrech 2012, S. 42

Der Bottom-Up-Ansatz stellt einen - vielleicht den wichtigsten - der sieben Grundsätze von LEADER dar. Diese sieben Grundsätze sind Bedingung für den Erhalt von Fördergeldern und umfassen (Europäische Kommission 2006a, S. 8-15):

1. Territoriale lokale Entwicklungsstrategien
2. Bottom-Up-Ansatz
3. Öffentlich-private Partnerschaften: Die lokalen Aktionsgruppen (LAGs)
4. Innovationen erleichtern
5. Integrierte und multisektorale Aktionen
6. Netzwerkbildung
7. Kooperationen

Dabei spricht der Grundsatz „territoriale lokale Entwicklungsstrategien“ auf die Auswahl einer einheitlichen Region für die Erstellung und Umsetzung des REKs an (Albrech 2012, S. 43). Der Bottom-Up-Ansatz ist der „charakteristischste“ (Europäische Kommission 2006a, S. 10) LEADER-Grundsatz. Er soll eine „aktive Beteiligung der örtlichen Akteure“ (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999, S. 15) verwirklichen. Aus ebendiesen örtlichen Akteuren setzen sich die Lokalen Aktionsgruppen (LAGs) zusammen, welche für die Erstellung und Umsetzung der lokalen Entwicklungsstrategie, die Verteilung und Verwaltung der Fördergelder sowie die Projektauswahl und das Monitoring zuständig sind (Europäische Kommission 2006a, S. 10). Die Mitglieder einer LAG müssen in der durch LEADER geförderten Region wohnhaft sein (Albrech 2012, S. 45f.).

Bei LEADER-Projekten spielen innovative Ansätze eine wichtige Rolle (Albrech 2012, S. 44), wobei sich gerade der Bottom-Up-Ansatz zur Generierung innovativer Projektideen eignet (Europäische Kommission 2006a, S. 13). Im Grundsatz „Integrierte und multisektorale Aktionen“ widerspiegelt sich der querschnittsorientierte Ansatz von LEADER (Europäische Kommission 2006a, S. 13) und der Begriff „LEADER“ leitet sich aus diesem Ansatz her (Schroedter 2009, S. 76). Der sechste Grundsatz „Netzwerkbildung“ spielt vor allem auf den Erfahrungsaustausch zwischen LEADER-Gruppen an; „Kooperationen“ hingegen legen den Fokus auf die Durchführung gemeinsamer Projekte (Albrech 2012, S. 44).

In Bayern werden LEADER-Projekte sowie das LAG-Management durch eine „Anteilfinanzierung“ finanziert, d.h. der EU-Fonds ELER und der Freistaat Bayern tragen max. 50% der Kosten, der Rest muss selbst, z.B. durch Dienstleistungen des Regionalmanagements, aufgebracht werden (Obermaier 2002, S. 73, STMELF 2009, S. 10). Dabei ist Voraussetzung, dass die LEADER-Kriterien erfüllt sind und das Projekt zur Umsetzung des REKs beiträgt (STMELF 2009, S. 21f.) „[M]indestens 5% der gesamten ELER-Beteiligung“ sind laut Verordnung EG 1698/2005 Art. 17 für den LEADER-Schwerpunkt vorgesehen. Die Erstellung des REKs als Voraussetzung für das Erhalten von Fördergeldern wird nicht gefördert (STMELF 2009, S. 28).

2.4 Das System Region im Regionalentwicklungsprozess und Akteure

Die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei LEADER wird also durch LAGs geprägt, welche verantwortlich für die Erstellung und Umsetzung des REKs sind. Im Folgenden wird näher auf den Aufbau der Region sowie zeitliche und personelle Aspekte der endogenen Regionalentwicklung eingegangen.

2.4.1 Das System Region und Regionalentwicklungsprozess

Die eine endogene Regionalentwicklung betreibende Region stellt ein komplexes soziales System dar, welches sich aus mehreren Subsystemen zusammensetzt (STMLU 2003, S. 114). Die einzelnen Subsysteme stehen in einer kooperativen Beziehung zueinander.

Ein soziales System bilden die einzelnen Subsysteme der Region deshalb, weil sie sich - wie nach Luhmann (1987, S. 236) für soziale Systeme typisch - aus Kommunikation der einzelnen Akteure miteinander konstituieren (vgl. Kap. 2.5.2). Nach Hummelbrunner et al. (2002, S. 3f.) bezeichnen Regionen nicht nur als soziale, sondern auch als komplexe Systeme und berufen sich dabei auf die Theorie nach Dörner (1989, S. 58ff.): Akteure werden in sozialen Systemen mit Situationen konfrontiert, welche sich durch „Komplexität“, „Dynamik“, „Intransparenz“ sowie gegenseitiger „Unkenntnis“ auszeichnen. Durch das Zusammenwirken dieser Einzelelemente entsteht eine Eigendynamik, welche von außen schlecht analysierbar und kontrollierbar ist (Hummelbrunner et al. 2002, S. 2). Häufige Fehler im Umgang mit komplexen Systemen sind die Fokussierung auf Einzelprobleme ohne Berücksichtigung ihrer Vernetzung sowie autoritäres Verhalten (ebda, S. 3).

Wie kann am besten mit einem komplexen sozialen System wie der Region umgegangen werden? Häufig bestehen hierarchische Organisationsformen, z.B. in Verwaltungen und Verbänden (Blumenstein 2006, S. 3). In diesen „zielgerichtete[n] sozialen Systemen“ (Brockhaus 2006c, S. 432) werden Anweisungen von oben vorgegeben, die Bürger/-innen tragen keine Verantwortung und bringen sich fast nicht ein (Blumenstein 2006, S. 3). Diese hierarchische Steuerung besitzt Nachteile: so werden die Potenziale des Systems Region, also seine Eigendynamik und die Fähigkeit zur Selbstorganisation, zu wenig berücksichtigt (Hummelbrunner et al. 2002, S. 1ff.). Zudem werden bei der Korrektur von sich aus der Komplexität ergebenden Problemen häufig Fehler begangen, wodurch sich diese Probleme verstärken (ebda).

In den letzten Jahren haben daher regionale Kooperationssysteme als Alternative zur rein hierarchischen Steuerung an Bedeutung gewonnen (Diller 2002, S. 48f.). Nach Diller (2002, S. 331) können Probleme bei Kooperationen durch „positive Koordination“ besser angegangen werden als in hierarchischen Organisationsstrukturen. Wesentliches Merkmal kooperativer Steuerung sind netzwerkartige Beziehungen: auf freiwilliger Grundlage stehen die Akteure in einer offenen Verbindung zueinander (ebda, S. 332f.). Dabei können die in das Netzwerk eingebundenen Subsysteme selbst durchaus hierarchisch organisiert sein (Diller 2002, S. 51). Abbildung 5 stellt einen möglichen Aufbau eines regionalen Kooperationssystems in der endogenen Regionalentwicklung bei LEADER dar. Die Subsysteme sind auf drei Ebenen anzuordnen: auf der Entscheidungsebene der Vorstand und die Mitglieder der LAG, auf der Arbeitsebene Projektträger, das Regionalmanagement und Arbeitsgruppen sowie auf der Umsetzungsebene Projektgruppen und die Akteure selbst (Gothe 2005, S. 34ff. und Gothe 2003, S. 31f.). Der Lenkungsausschuss als beratendes Gremium ist zwischen der Arbeits- und der Entscheidungsebene anzusiedeln (Gothe 2005, S. 35). Auch die Öffentlichkeit stellt ein Subsystem dar (Gothe 2003, S. 32). Ein Beispiel für ein hierarchisch organisiertes Subsystem ist die LAG. Sie ist eine wichtige Gruppe im System Region, weil der Vorstand der LAG Entscheidungsgewalt über Projekte besitzt (Gothe 2003, S. 31 und Europäische Kommission 2006a, S. 11). Zur Erfüllung des Bottom-Up-Ansatzes kann jede/-r Bürger/-in der Region in der LAG Mitglied werden (Europäische Kommission 2006a, S. 11). Ein Akteur kann in mehreren Gremien gleichzeitig vertreten sein (Gothe 2005, S. 34f.), z. B. kann ein Vorstand der LAG zusätzlich in einem Arbeitskreis tätig sein. Der LAG-Vorstand der LAG wird von der Mitgliederversammlung gewählt; Arbeitskreise dienen der „Prozesskoordination“, Projektgruppen der Durchführung von Projekten (ebda, S. 35). Das Regionalmanagement agiert an der „Schnittstelle“ aller Subsysteme (STMWIVT 2010, S. 9). Gerade auf der Arbeitsebene ist eine hohe Anzahl an Akteuren für den Erfolg der regionalen Kooperation ausschlaggebend (Diller 2002, S. 181). Die Verflechtung der Subsysteme miteinander ist je nach Region unterschiedlich (STMLU 2003, S. 120). Ziel ist, dass die Akteure zu einer „neuen, möglicherweise kreativeren Form der Zusammenarbeit vernetzt werden“ (ebda, S. 21). Dabei sind Netzwerke regionaler Kooperationen nicht frei von Hierarchie (Diller 2002, S. 332); es braucht auch hier Führungspersonen. Andererseits darf der Grad der Hierarchie nicht zu stark sein, um die Funktionsfähigkeit der regionalen Kooperation nicht zu gefährden (ebda, S. 188); die Machtverteilung sollte ausgewogen sein und ein gewisser Autonomiegrad erhalten bleiben (ebda, S. 188f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Mögliches Kooperationssystem einer Region

Quelle: Verändert nach Gothe 2003, S. 32 und Gothe 2006, S. 35

Der Regionalentwicklungsprozess ist eine „systemische Entwicklung“ (Gothe 2003, S. 30ff.). Nach dem Konzept von Gothe (2006, S. 24ff.), welches dem bei LEADER vorgegebenen Modell ähnelt (vgl. ENRD 2012a, o. S. und ENRD 2012b, o. S.), sind die zwei Hauptphasen des Regionalentwicklungsprozesses die Erstellung und die Umsetzung der territorialen Entwicklungsstrategie (ebda), also in Bayern des REKs (STMELF & STMUG 2012, S. 685). Gothe (2006, S. 25ff.) bezeichnet die erste Phase als „Klärung“ und teilt die zweite Phase in die ineinander übergehenden Schritte „Modellierung“, „Realisierung“ und „Transfer“ ein. Abbildung 6 stellt die einzelnen Phasen dar. Ergebnis der Klärungsphase ist das REK (Gothe 2006, S. 25, vgl. Kap. 2.1.2). In dieser Phase wird häufig ein Regionalmanagement eingerichtet (ebda) (vgl. Kap. 2.5.1). Nach der Strategieentwicklung erfolgt die „Strategieumsetzung“ (ENRD 2012b, o. S.). Diese beginnt mit der Modellierungsphase bei der 32 die „Veränderung der Region durch die Konzeption und Planung von Projekten“ (Gothe 2006, S. 25) im Mittelpunkt steht. Durch Veranstaltungen und Pressearbeit kann hier eine hohe Beteiligung erreicht werden (ebda.) Die zweite Phase der Umsetzung des REKs ist die Realisierungsphase. Hier werden Projektgruppen etabliert und die Projekte umgesetzt (ebda, S. 26). In der Transferphase, am Ende der Förderperiode, sollten eine Evaluation und eine Würdigung der durchgeführten Projekte erfolgen und der Prozess anschließend von neuem begonnen werden (ebda, S. 27). Es ist wichtig, die Beteiligung der regionalen Akteure im gesamten Prozessverlauf fortzusetzen und immer wieder neu zu initiieren (Europäische Beobachtungsstelle LEADER 1999, S. 15). Dafür müssen zeitliche und finanzielle Ressourcen sichergestellt sein (ENRD 2012b, o. S.). Der hier aufgezeigte Regionalentwicklungsprozess hat Modellcharakter, weil „soziale Prozesse nicht endgültig geplant“ werden können (Hummelbrunner et al. 2002, S. 83).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Der Regionalentwicklungsprozess

Quelle: Verändert nach Gothe 2006, S. 24 mit Bezugnahme auf ENRD 2012a, o. S. und ENRD 2012b, o. S.

2.4.2 Abgrenzung der „normalen Bürger/-innen“ als regionale Akteure

Zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei LEADER sollen alle relevanten Akteure innerhalb der Subsysteme am gesamten Regionalentwicklungsprozess beteiligt werden (Böcher 2009, S. 130). Die drei Akteursgruppen sind (vgl. GIZ 2012, S. 42 und 61) (Abb. 7):

1. Vertreter/-innen aus der Politik1 („Politiker/-innen“)
2. Inhaber von Klein- und Mittelunternehmen (KMU) („Unternehmer/-innen“)
3. Die breite Bevölkerung und Vertreter/-innen von Interessengruppen („normale Bürger/-innen“)

Zu den Vertreter/-innen aus der Politik werden Personen gezählt, die ein politisches Amt innehaben und gewählt sind (Henkel 2004, S. 360). Dazu gehören im Folgenden auf kommunaler Ebene haupt- und ehrenamtliche Bürgermeister, Gemeinde- und Stadträte sowie auf höheren Ebenen Kreis- und Landräte (STMLU 2003, S. 50). Nach Henkel (2004, S. 83) sind sie durch ihre hohe Position in der ländlichen Gemeinschaft in der Lage, andere Akteure zur Beteiligung zu motivieren und verfügen über finanzielle und machtpolitische Spielräume (Kanatschnig et al. 1999, S. 84 und Böcher 2009, S. 134) (vgl. Kap. 2.2.2).

Inhaber von Klein- und Mittelunternehmen (KMU) stellen die zweite wichtige Akteursgruppe dar. Grundsätzlich ist jede Person Unternehmer/-in, die einer wirtschaftlichen Tätigkeit nachgeht, also auch Handwerker oder Selbständige (BMBF o. J. o. S.). Dabei werden Unternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von weniger als 2 Mio. Euro als „Kleinstunternehmen“ bezeichnet und werden hier nicht zur Akteursgruppe „Unternehmer/-innen“ gezählt (Europäische Kommission 2006b, S. 14). Unternehmer/-innen sind für die ländliche Entwicklung wichtig, weil sie Arbeitsplätze schaffen. Ländliche Räume sind oftmals von wenigen größeren KMU abhängig (Wiesinger & Machold 2001, S. 29).

Die dritte Akteursgruppe umfasst die breite Bevölkerung und Vertreter/-innen aus Interessengruppen. Der Begriff „breite Bevölkerung“ ist irreführend, weil beim Bottom-Up- Ansatz nicht beabsichtigt ist, alle Bürger/-innen am Regionalentwicklungsprozess zu beteiligen. Nach Hummelbrunner et al. (2002, S. 11) ist der Bottom-Up-Ansatz hier repräsentativ zu sehen: „interessierte, betroffene und engagierte Bürger“ (GIZ 2012, S. 62) stehen stellvertretend für alle Einwohner der Region. Durch ihr bürgerliches Engagement partizipieren diese Repräsentanten der breiten Bevölkerung an der Entwicklung ihrer Heimat (Kanatschnig et al. 1999, S. 79f.). Zu den „Vertreter/-innen von Interessensgruppen“ zählen Funktionsträger lokaler oder regionaler Vereine oder Verbände (GIZ 2012, S. 61). Weil gerade im ländlichen Raum viele Menschen in Vereinen engagiert sind (vgl. Kap. 2.2.2), sind diese Vertreter/-innen als repräsentativ für die breite Bevölkerung (STMUG 2003, S. 55) zu sehen. Im Folgenden sollen alle Bürger/-innen einer Region, die kein politisches Amt innehaben und keine Unternehmer/-innen sind (Ausnahme: Inhaber von Kleinstunternehmen) als „normale Bürger/-innen“ bezeichnet und als Repräsentanten der breiten Bevölkerung und ihrer Vertreter/-innen aus Interessengruppen gesehen werden. Dabei steht das Adjektiv „normal“ ausschließlich dafür, dass die untersuchten Bürger/-innen nicht gleichzeitig der ersten oder der zweiten Akteursgruppe angehören. „Normal“ sind die Bürger/-innen deshalb, weil sie keine politische oder unternehmerische Position besetzen, welche für ihr Engagement im Rahmen der regionalen Entwicklung ausschlaggebend sein könnte. Um mögliche fehlerhafte Assoziationen mit dem Begriff „normale Bürger/-innen“ auszuschließen, wird dieser im folgenden Verlauf der Arbeit durchweg in Anführungszeichen gesetzt.

Zuletzt bleibt noch die Unterteilung der Akteure in „aktive Subjekte, welche die Regionalentwicklung […] mitbestimmen, und passive Potenzialfaktoren, dies es möglicherweise noch zu aktivieren gilt“ (Buchholz 2006, S. 42). Erstere werden im Folgenden als „regionale Akteure“, letztere als „passive Bürger“ bezeichnet.

Was bewegt nun die „aktiven Subjekte“, also regionalen Akteure, zu ihrem Engagement? Maier et al. (2000, S. 26) und Rohr & Wotha (2006, S. 21) unterscheiden drei verschiedene Arten der „Anreize“: Emotionale Motive, traditionelle Motive und rationale Motive. Anreize durch „emotionale[…] Motive“ bedeuten, dass der Akteur in seinem Engagement die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung sucht oder nach Anerkennung und Erfolgserlebnissen strebt. Traditionelle Motive ergeben sich aus dem ohnehin hohen und teilweise als selbstverständlich angesehenen Engagement der ländlichen Bevölkerung. Wer es gewohnt ist, sich am Leben in der Gemeinde zu beteiligen, wird leichter zum Engagement für die Regionalentwicklung bewegt (Maier et al. 2000, S. 26). Bei den rationalen Motiven entsteht der Anreiz durch die „Nutzenerwartung für Gemeinde […] [oder] Unternehmen“ (ebda.). Dieser Anreiz ergibt sich häufig aufgrund in Aussicht gestellter Fördermittel (STMLU 2003, S. 144). Es darf angenommen werden, dass Unternehmer/-innen und Politiker/-innen stark durch rationale Motive zu ihrer Beteiligung an der Regionalentwicklung bewegt werden. Schließlich spielen altruistische Motive eine Rolle, also der Wunsch „etwas bewegen zu wollen“ (STMLU 2003, S. 50). Somit gibt es vier wichtige Anreizfaktoren für ein Engagement für regionale Entwicklung: emotionale, traditionelle, rationale und altruistische Anreize (Abb. 7).

Bei der Analyse des Erfolgs der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in der vorliegenden Arbeit wird sich auf die Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ konzentriert. Dies hat zwei Gründe: erstens stellen „normale Bürger/-innen“, nach Kanatschnig et al. (1999, S. 79) die „wichtigste Gruppe für die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung“ dar (vgl. Kap. 2.2.1). Zweitens ergibt sich die Einbindung von Vertreter/-innen aus Politik sowie Unternehmer/-innen häufig aus deren Funktion: Die Einbindung von Politiker/-innen ermöglicht die Legitimation und finanzielle Realisierbarkeit des Regionalentwicklungsprozesses und daher beteiligen sich Vertreter dieser Akteursgruppe häufig ihres Amts wegen (Schneider & Lindloff 2001, S. 162f. und GIZ 2012, S. 42); Inhaber von KMU als wichtige Arbeitgeber bringen „privates Kapital, wirtschaftliche Erfahrung und Knowhow“ ein (Schneider & Lindloff 2001, S. 78 und GIZ 2012, S. 42). Das heißt, dass bei Politiker/-innen und Unternehmer/-innen emotionale, traditionelle 35 oder altruistische Motive häufig nicht allein ausschlaggebend für eine Mitwirkung an der Regionalentwicklung sind. Dies trifft auf die Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ nicht zu, da sie seltener Funktionen innehaben, welche für diese Mitwirkung ausschlaggebend sind. Freilich können sich auch Vertreter/-innen der Akteursgruppen „Vertreter/-innen aus der Politik“ oder „Unternehmer/-innen“ aufgrund emotionaler, traditioneller oder altruistischer Anreize engagieren. Trotzdem ist bei ihnen wahrscheinlich, dass Gründe, die sich aus ihrer Funktion ergeben, auch eine zentrale Rolle spielen. Um ein Engagement von „Amts wegen“ auszuschließen und ganz explizit die wichtigste Gruppe bei der Umsetzung einer endogenen Regionalentwicklung zu untersuchen, erfolgt die erwähnte Beschränkung auf die Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die drei Akteursgruppen und Hauptanreize für das Engagement

Quellen: eigene Erstellung nach GIZ 2012, S. 61, Maier et al. 2000, S. 26 und STMLU 2003, S. 50, in Anlehnung an LAAW 2007, S. 76

2.4.3 Konzepte zur Typisierung der Akteure

Es gibt verschiedene theoretische Ansätze, mit denen regionale Akteure Typen zugeordnet werden können. Je nach Typ übernehmen die Akteure verschiedene Rollen im System „Region“ und von der Qualität ihrer Zusammenarbeit hängt das Gelingen des regionalen Entwicklungsprozesses ab (Buchholz 2006, S. 42). Die hier vorgestellten Typisierungs- ansätze sind:

1. Typisierung nach Akteurskreisen (Diller 2002, S. 101f.)
2. Promotorenmodell (Hauschildt 2004, S. 125; Diller 2020, S. 103))
3. HBDI-Denkstilanalyse (Herrmann 1991, S. 85ff.)

Diller (2003, S. 80f.) untergliedert Akteure regionaler Kooperationen in einen „inneren, eine[n] mittleren und eine[n] äußeren Akteurskreis “ und ordnet dem inneren Akteurskreis die höchste Bedeutung zu (ebda.). Diese „Promotoren“ sind Träger des Regionalentwicklungsprozesses und besetzen zentrale Funktionen (Diller 2002, S. 102 und Diller 2003, S. 80). Vertreter/-innen des mittleren Akteurskreises beteiligen sich „entweder nur zu bestimmten Zeitpunkten […] oder nur in einem ganz speziellen Aspekt“ (Diller 2003, S. 81). Wenn sie sich beteiligen, übernehmen sie eine wichtige Funktion; Beispiele sind Experten. Projektträger oder Gutachter (Diller 2002, S. 108). Angehörige des mittleren Akteurskreises haben „kaum strategische Einflüsse auf Entscheidungen“ (Diller 2003, S. 81). Personen aus dem äußeren Akteurskreis sind am Rande beteiligt oder besitzen eine „rein beobachtende oder eine passiv fördernde Funktion“ (Diller 2002, S. 101). Zu diesem Kreis gehören die meisten Akteure, z. B. die „typischen Vereinsmitglieder“ (Diller 2003, S. 81). Sie schaffen eine „Ressourcenbasis“ (Diller 2002, S. 109). Diese drei Akteurskreise können nicht strikt voneinander getrennt werden und Bewegungen zwischen Akteurskreisen sind möglich (Diller 2003, S. 81). Abbildung 8 zeigt die drei Akteurskreise. Die Strategie im Regional-entwicklungsprozess besteht darin, zunächst einen „festen Kreis von Promotoren zu bilden“ von dort aus „in immer weiteren Kreisen“ weitere Akteure zu beteiligen (STMLU 2003, S. 50). Bei Dillers Ansatz ist festzustellen, dass er den „normalen Bürger/-innen“ im Verhältnis zu anderen Akteursgruppen ein geringeres Auftreten im inneren und mittleren Akteurskreis zuschreibt (Diller 2003, S. 81). Neben Politiker/-innen sowie Unternehmer/-innen sollten Vertreter/-innen aus der „Zivilgesellschaft“ zum „zentralen Kern“ gehören (GIZ 2012, S. 38f.). Bei LEADER-LAGs ist daher festgelegt, dass auf der „Entscheidungsfindungsebene […] private Partner und Vereinigungen mindestens 50% der lokalen Partnerschaft ausmachen“ müssen. Zu diesen „privaten Partnern“ gehören Unternehmer/-innen - aber auch „normale Bürger/-innen“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die drei Akteurskreise nach Diller

Nach außen hin steigt die Anzahl der Akteure bei sinkendem Einbindungsgrad.

Quelle: Eigene Erstellung nach Diller 2002, S. 101f.

Innerhalb des inneren Akteurskreises wird häufig das Promotorenmodell zur weiteren Ausdifferenzierung der regionalen Akteure verwendet (vgl. STMLU 2003, S. 103, Buchholz 2006, S. 39 und Diller 2002, S. 103f.). Das Promotorenmodell stammt aus dem Innovationsmanagement (Hauschildt 2004, S. 125) und definiert drei Gruppen von Promotoren: Fachpromotoren, Machtpromotoren und Prozesspromotoren (ebda.). Dabei sind Fachpromotoren „Experten“, Machtpromotoren Entscheider, z.B. als „Vereinsvorstand“ (Diller 2002, S. 106) und Prozesspromotoren engagieren sich „stark für den Aufbau der Kooperation“ (Buchholz 2006, S. 40). Ihr Vorhandensein ist wichtig für den Erfolg der Regionalentwicklung (Diller 2002, S. 105).

Das dritte Modell zur Typisierung regionaler Akteure ist das HBDI-Modell von N. Hermann. Dieses Instrument „stellt ein wirksames Modell dar, die Persönlichkeit und damit Verschiedenartigkeit anderer Menschen besser begreifen zu lernen und zu verstehen“ (Hermann 1991, S. XIV). Hierbei wird zwischen vier verschiedenen Denkstilen differenziert und diese als die Quadranten A, B, C und D bezeichnet (ebda, S. 86ff.). Dabei steht Quadrant A für Logik, analytisches Denken und Rationalität; Quadrant B für Strukturiertheit, Organisationsfähigkeit und Kontrolliertheit; Quadrant C repräsentiert Sensibilität, Emotionalität und Kommunikativität und Quadrant D steht für Kreativität und Ganzheitlichkeit (ebda) (Abb. 9). Quadrant A und B sind der linken, Quadrant C und D der rechten Hemisphäre des Gehirns zuzuordnen. Jeder Mensch präferiert einen oder mehrere dieser Quadranten (ebda, S. 86f.) und somit kann für jede Person ein individuelles „HBDI-Profil“ entwickelt werden. Am häufigsten werden zwei Quadranten innerhalb der gleichen Hemisphäre bevorzugt (ebda, S. 95). HBDI-Profile werden im Management eingesetzt, um die Teamarbeit, die Unternehmenskultur oder die betriebsinterne Kommunikation zu verbessern (ebda, S. 132).

Der Anreiz der Anwendung des HBDI-Modells auf regionale Akteure liegt darin, dass „Probleme in Gruppen […] oft gelöst werden, wenn die Menschen ihre Profile verstehen“ (Hermann 1991, S. 83). Damit im Regionalentwicklungsprozess mit Bottom-Up-Ansatz eine optimale Einbindung der Akteure erfolgt, ist es notwendig, dass deren Denkstile „gezielt“ genutzt werden (ebda, S. XXIII). Es ist nicht bekannt, ob die HBDI-Denkstilanalyse bislang für Regionalentwicklungsprozesse angewandt wurde. Eine Typisierung der Akteure nach HBDI- Denkstilen jedoch verspricht Potenzial für das Gebiet der endogenen Regionalentwicklung und wird in dieser Arbeit scheinbar erstmalig erprobt (vgl. Kap. 3.2, 4.2.2 und 4.4.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Die vier Quadranten des HBDI-Modells nach N. Hermann

Quelle: Hermann International Deutschland o. J., S. 2

2.5 Regionalmanagement und Öffentlichkeitsarbeit

Die zentrale Aufgabe des Regionalmanagements ist die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes (vgl. Kap. 2.5.1). Zur Erfüllung dieser Aufgabe nutzen Regionalmanagements verschiedene Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit (vgl. Kap. 2.5.2).

2.5.1 Das Regionalmanagement

Das Regionalmanagement soll sowohl durch Bottom-Up-Prozesse initiiert werden als auch den Bottom-Up-Ansatz umsetzen (STMWIVT 2010, S. 9 und Maier et al. 2000, S. 25). Seit den 90er Jahren werden Regionalmanagements in Bayern eingesetzt (STMWIVT 2010, S. 14). Sie lassen sich generell durch ihre räumliche Bezugsebene, die Organisationsform und die Person des/der Regionalmanagers/-in beschreiben. Die Region, für die ein Regionalmanagement zuständig ist, muss sich nicht an Verwaltungsgrenzen orientieren; auch ein „Teilraum“ stellt eine geeignete Größe dar, solange er aus mehreren Kommunen besteht (Troeger-Weiss 1998, S. 181 und 233). Die Organisationsform eines Regionalmanagements ist entweder rein öffentlich-rechtlich, halb-öffentlich oder rein privat (ebda, S. 183). Entlohnt werden Regionalmanager/-innen in Bayern durch Kofinanzierung: Für einen Teil der Finanzierung werden Mittel aus dem EU-Strukturfonds EFRE oder der Landesentwicklung aufgewendet (STMWIVT 2010, S. 11), für den anderen Teil müssen Eigenmittel aufgebracht werden (vgl. Kap. 2.3.2).

Weil Regionalmanager/-innen über keine politische Legitimation verfügen, werden von ihnen zahlreiche Fähigkeiten vorausgesetzt (Maier et al. 2000, S. 25 und Troeger-Weiss 1998, S. 186). Beispiele dafür sind „Motivation, Kommunikationsfähigkeit, Moderation“ (STMWIVT 2010, S. 9). Das Regionalmanagement bildet die Schnittstelle zwischen Fördermittelgebern und den regionalen Akteuren (STMUG 2003, S. 14). Zu den Aufgaben des Regionalmanagements gehören unter anderem (vgl. STMLU 2003, S. 9, Buchholz 2006, S. 29 und Seibert 2006, S. 5):

Kontaktaufbau und das Pflegen von Kontakten Umfassende Beteiligung aller Akteursgruppen Vernetzung der regionalen Akteure Einbeziehung von Promotoren Aufbau, Beratung und Betreuung von Arbeitskreisen und Projektgruppen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Organisation und Moderation von Veranstaltungen

Alle diese Aufgaben betreffen die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes (vgl. Kap. 2.2.2, 2.4.1 und 2.5.2). Daher ist das Regionalmanagement für den Erfolg der Anwendung dieses Ansatzes im hohen Maße relevant.

2.5.2 Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit

Eine der wichtigsten Aufgaben des Regionalmanagements ist die Durchführung von Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit. Denn dadurch werden regionale Akteure und passive Bürger über den Regionalentwicklungsprozess informiert, daran beteiligt und somit der Bottom-Up-Ansatz umgesetzt. Öffentlichkeitsarbeit oder Public Relations (Abkürzung: PR) kann dabei mit Kommunikation gleichgesetzt werden und ist für das soziale System der Region deshalb wichtig, weil es nach Luhmann (1987, S. 236) aus Kommunikation aufgebaut ist (Röttger et al. 2011, S. 17 und 21). Im Folgenden sollen verschiedene Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit in ihrer Anwendung im Kontext der endogenen Regionalentwicklung vorgestellt und diskutiert werden.

Öffentlichkeitsarbeit umfasst „jegliche Art von Kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit“ (GIZ 2012, S. 60). Gerichtet sind PR-Maßnahmen an Adressaten (Franck 2012, S. 21). Röttger (et al. 2011, S. 29) unterscheidet externe und interne Adressaten. Im Kontext der endogenen Regionalentwicklung sind externe Adressaten die passiven Bürger (also die Öffentlichkeit) und interne Adressaten die regionalen Akteure (Schulz 2009, S. 568). Allgemeine Funktionen der Öffentlichkeitsarbeit sind z. B. das Bekanntmachen von Informationen (Röttger et al. 2011, S. 45) und die Erhöhung der Akzeptanz (Schulz 2009, S. 572). Bezogen auf den Regionalentwicklungsprozess aber erfüllt Öffentlichkeitsarbeit weitere Aufgaben. Denn (potenzielle) Akteure sollen nicht nur informiert, sondern aktiv beteiligt werden. Arbter (2011, S. 29) differenziert daher die PR-Instrumente nach den drei „Intensitätsstufen der Partizipation“:

1. Information
2. Konsultation
3. Kooperation

Dabei ist bei der Konsultation von den Akteuren gewünscht, Stellung zu beziehen und erst mit der Stufe der Kooperation ist der Bottom-Up-Ansatz voll verwirklicht, denn hier gestalten „Akteure bzw. die Öffentlichkeit […] aktiv mit“ (GIZ 2012, S. 41).

Es wird zwischen medialen und nicht-medialen PR-Instrumenten unterschieden (Schulz 2009, S. 583). Ein wichtiges mediales PR-Instrument ist die Pressearbeit (Lindloff & Schneider 2001, S. 175). Dies gilt gerade in ländlichen Regionen, wo Lokalmedien wie die Tageszeitung eine hohe Reichweite aufweisen und die öffentliche Meinung stark beeinflussen (Henkel 2004, S. 363 und Arbter 2012, S. 35). Eine starke Präsenz der regionalen Entwicklungsprojekte in der Presse beeinflusst das Interesse dafür positiv (Arbter 2012, S. 35). Die genannten Punkte gelten für Artikel in lokalen Gemeinde- oder Amtsblättern ebenso (STMLU 2003, S. 63).

Das Regionalmanagement kann eigene Publikationen herausbringen (Lindloff & Schneider 2001, S. 178). Beispiele sind Aussendungen per E-Mail, Zeitungen oder Newsletter. Aussendungen per E-Mail werden direkt an Zielgruppen, z. B. Beteiligte an einem Projekt, verschickt (GIZ 2012, S. 66). Newsletter informieren regelmäßig über den neuesten Stand der Projekte (Franck 2012, S. 216 und 224) und sind „schnell und kostengünstig“ (STMLU 2003, S. 126). Auch die Herausgabe eigener Zeitungen ist möglich (Franck 2012, S. 232f.).

Die genannten medialen PR-Instrumente dienen vorrangig der Information (Arbter 2012, S. 33ff.). Sowohl für die Information als auch für die Konsultation wichtig ist das Internet (Schulz 2009, S. 584). Möglichkeiten, das Internet zu nutzen, sind eine eigene Homepage und die Nutzung von Social-Media-Kommunikation. Der Vorteil des Internets liegt in seiner Multimedialität (Schulz 2009, S. 584): Durch Links, Möglichkeiten zum Download und Aktualisierungen kann der Regionalentwicklungsprozess schnell zugänglich gemacht werden (GIZ 2012, S. 66). Jedoch verfügen nicht alle Menschen über einen modernen Internetzugang und die ältere Generation ist weniger geübt im Umgang mit dem Internet (Arbter 2012, S. 35 und 45). Wenn das Internet zur Konsultation genutzt werden soll, rückt die Welt der „Social Media“ ins Blickfeld. Social Media „umfasst alle Möglichkeiten des Austausches im Netz“ (Bernet 2010, S. 8). Facebook ist das bedeutendste der „sozialen Netzwerke“ (ebda, S. 131); insbesondere junge Menschen machen davon Gebrauch (GIZ 2012, S. 67). Durch Facebook ist es möglich, über Neuigkeiten und anstehende Veranstaltungen zu informieren und Beiträge zu bewerten oder zu kommentieren (Bernet 2010, S. 131f.). Auch Unternehmen sind auf Facebook aktiv (ebda, S. 135). Die Nutzung medialer PR-Instrumente kann das Interesse und das Engagement für die Regionalentwicklung fördern (STMELF 2005, S. 70).

Auch nicht-mediale Kommunikationsformen spielen eine bedeutende Rolle zur Information, besonders aber zur konsultativen und kooperativen Einbindung von Akteuren (Arbter 2012, S. 36ff.). Zu nicht-medialen PR-Instrumenten gehören jegliche Arten von Veranstaltungen, bei denen persönliche Kommunikation unter Akteuren oder mit der Öffentlichkeit stattfindet (Schulz 2009, S. 583). Dabei sind sowohl das Auftreten auf externen Veranstaltungen (z.B. Messen, Gewerbeschauen) oder die Durchführung interner Veranstaltungen durch das Regionalmanagement Möglichkeiten zur Nutzung nicht-medialer PR-Instrumente (Lindloff & Schneider 2001, S. 179 und STMLU 2003, S. 62).

Informationsstände auf externen Veranstaltungen erfordern eine aufwendige Vorbereitung (Lindloff & Schneider 2001, S. 179) und ermöglichen das Knüpfen von Kontakten vor Ort (Schulz 2009, S. 583). Sie dienen v.a. der Präsentation der Region nach außen und der Information (GIZ 2012, S. 67). Wichtig sind hierbei eine „lebendige Gestaltung“ und das „Bereithalten von weiterführenden Informationen“ (ebda). Auf externen Veranstaltungen können „Events“ oder „Aktionen“ durchgeführt werden, indem „Kommunikationsinhalte erlebnisorientiert vermittel[t]“ werden (Lindloff & Schneider 2001, S. 180).

Für das Erreichen der Intensitätsstufen Konsultation und Kooperation geeignet sind verschiedene Formen interner Veranstaltungen (Arbter 2011, S.40f.) Sie werden normalerweise von Regionalmanager/-innen moderiert, weil sie „für die Gestaltung von regionalen Prozessen zuständig sind“ (Gothe 2006, S. 2). Ein Moderator ist eine Person, welche eine Veranstaltung unterstützt, indem sie Methoden zur Förderung der Arbeit der Gruppe anwendet (Graessner 2008, S. 352). Der Moderator nimmt eine neutrale bzw. „[a]llparteiliche Haltung“ (Gothe 2006, S. 2) ein, d.h. er versucht, alle „Interessen zu würdigen“ (ebda). Gängige Moderationsmethoden wie das „Brainstorming“ oder die „Karten-Frage“ dienen z.B. der Schaffung einer „Themenübersicht“ oder der „Bearbeitung der Themen“ (ebda, S. 196f.).

Bei Workshops oder Arbeitskreissitzungen erarbeiten bis zu zehn Akteure Strategien zu einer bestimmten Thematik (Lindloff & Schneider 2001, S. 149). Wichtig ist, dass sich alle Teilnehmer/-innen bei der Veranstaltung einbringen (Arbter 2012, S. 42). Neben diesen kleineren Veranstaltungen gibt es „Großgruppenverfahren“ (Gothe 2006, S. 121). Hier wird zwischen mehr oder weniger strukturierten „Veranstaltungsdesigns“ (ebda, S. 86) unterschieden. Ein eher strukturiertes Design besitzt die zu Beginn eines Prozesses durchgeführte „Kick-Off-Veranstaltung“. Hier werden Akteure und bisher passive Bürger/-innen eingeladen, um zu Prozessbeginn die gemeinsame Basis der späteren Zusammenarbeit zu schaffen (Lindloff & Schneider 2001, S. 144). Eine weniger strukturierte Groß- gruppenveranstaltung ist die „Open Space Konferenz“ (Gothe 2006, S. 121). Hier bestimmen die Beteiligten selbst, „wer wie lange zu welchen Themen arbeiten will“ (Arbter 2012, S. 41). So ist erwünscht, dass jeder nach Wunsch den Arbeitskreis wechselt, eine Pause einlegt oder die Veranstaltung ganz verlässt. Zum Schluss werden die Ergebnisse im Plenum zusammengefasst (Gothe 2006, S. 126). Ziel der Open-Space-Methode ist die Erhöhung der Fähigkeit zur Selbstbestimmung der Teilnehmer/-innen, wodurch deren endogenes Potenzial genutzt wird (STMLU 2003, S. 53). Alle genannten Veranstaltungen tragen zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei, indem sie eine breite Akteursbeteiligung schaffen und so „das Aktionspotenzial“ des gesamten Systems Region erhöhen (ebda 2003, S. 50).

Öffentlichkeitsarbeit erfordert zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen, welche in vielen Regionen nicht ausreichend vorhanden sind (Lindloff & Schneider 2001, S. 2 und 169). 42

Dennoch wird eine konsequente und sichtbare PR-Arbeit als essentieller Faktor für das

Gelingen der endogenen Regionalentwicklung gesehen. Die vorgestellten Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit sind in Abbildung 10 nach Partizipationsstufen zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: PR-Instrumente nach Partizipationsstufen

Quellen: Arbter 2012, S. 29ff, Schulz 2009, S. 584, Gothe 2006, S. 121ff. und GIZ 2012, S. 66f., eigene Erstellung

2.6 Zusammenfassung und untersuchungsleitende Fragestellungen

In den vorangegangenen Abschnitten wurden der aktuelle Forschungsstand zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in der endogenen ländlichen Regionalentwicklung aufgearbeitet und Möglichkeiten zur Einteilung und Typisierung regionaler Akteure vorgestellt. Die Ausführungen haben gezeigt, dass die endogene ländliche Regionalentwicklung der Beseitigung der Probleme und der Stärkung der Funktionen ländlicher Räume dient. Ihr zentrales Merkmal ist die Beteiligung aller relevanten Akteure und damit die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes. Es hat sich herausgestellt, dass durch die ländliche Sozialstruktur viele Erfolgsfaktoren für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes gegeben sind. Daher ist dieser Ansatz Kernbestandteil der auf ländliche Räume der EU ausgerichteten LEADER-Methode. Durch LEADER erhalten ländliche Regionen ein Instrument, einen auf der Erstellung eines REKs fußenden Regionalentwicklungsprozess mithilfe finanzieller Fördermittel voranzutreiben. Die eine endogene Regionalentwicklung betreibende Region kann als komplexes, soziales Kooperationssystem gesehen werden, das aus mehreren Subsystemen besteht. Unter den für die Regionalentwicklung relevanten Akteuren stellen die breite Bevölkerung sowie deren Vertreter/-innen aus Interessengruppen die bedeutendste Akteursgruppe für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes dar; diese werden als „normale Bürger/-innen“ bezeichnet.

Möglichkeiten für die Typisierung von Akteuren sind die Zuordnung zu Akteurskreisen, das Promotorenmodell oder die HBDI-Denkstilanalyse. Im Rahmen der endogenen Regionalentwicklung werden häufig Regionalmanagements eingerichtet, deren elementare Aufgabe die Anwendung von Instrumenten der Öffentlichkeitsarbeit ist. Durch die Nutzung dieser PR-Instrumente können alle „Intensitätsstufen der Partizipation“ - die Information, die Konsultation und die Kooperation - erreicht werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, ob der Bottom-Up-Ansatz bei der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ erfolgreich umgesetzt wurde. Aus dieser Zielsetzung und den theoretischen Grundlagen ergeben sich sechs untergeordneten Fragestellungen:

1. Wie können „normale Bürger/-innen“ typisiert werden und welche Konsequenzen hat dies für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes?
2. Aufgrund welcher Anreize engagieren sich „normale Bürger/-innen“ und welche dieser Anreize werden vom Regionalmanagement zur Förderung der Beteiligung genutzt?
3. In wie fern sind die Erfolgsfaktoren zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei Vertretern der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ erfüllt?
4. An welchen Phasen des Regionalentwicklungsprozess beteiligen sich „normale Bürger/-innen“ und entspricht dies ihren Wünschen und Fähigkeiten?
5. Wie bewerten „normale Bürger/-innen“ den Aufbau des regionalen Kooperationssystems im Hinblick auf die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes?
6. Wie bewerten „normale Bürger/-innen“ die vom Regionalmanagement eingesetzten Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit und werden alle „Intensitätsstufen der Partizipation“ erreicht?

Diese Fragen werden im Folgenden am Fallbeispiel der Region Hesselberg in der LEADERFörderperiode 2007-2013 diskutiert.

3 Empirische Vorgehensweise

Der folgende Abschnitt dient der Klärung der methodischen Vorgehensweise. So wird die Auswahl des Untersuchungsgebiets begründet (vgl. Kap. 3.1). Das Forschungsdesign wird in Kapitel 3.2 beschrieben, Kapitel 3.3 geht auf die Durchführung der Erhebung ein.

3.1 Eignung der Region Hesselberg als Untersuchungsgebiet

Die Region Hesselberg liegt im Regierungsbezirk Mittelfranken in Bayern (Abb. 11). Sie ist benannt nach dem „Hesselberg“, einem einzeln stehenden Tafelberg, welcher mit 689 m über NN die höchste Erhebung Mittelfrankens darstellt und laut REK als „Identitätsstifter“ gesehen werden kann (Vieting & Tischner 2012, S. 292). In der relevanten LEADER-Förderregion leben auf 712 km² 64.325 Menschen in 24 Gemeinden (Stand: 2011) (BLE 2013, o. S. und ERH 2008, o. S.) Die Region Hesselberg nimmt etwa 40% der Fläche des Landkreis Ansbachs ein. Eine Abgrenzung dieser Region anhand von Verwaltungsgrenzen ist also nicht möglich. Vielmehr wird das Gebiet durch die Außengrenzen der beteiligten Gemeinden begrenzt (vgl. Abb. 12).

Die Region Hesselberg erfüllt zahlreiche für die Beantwortung der Untersuchungsfragen relevante Charakteristika. So ist das Gebiet ländlich strukturiert. Dies gilt aufgrund der Bevölkerungsdichte von etwa 90 Menschen pro km² nach der von der EU verwendeten Definition ländlicher Räume (vgl. Kap. 2.1.1) (Statistik Bayern 2011a, o. S. und 2011d, o. S.). Nach dem LEP Bayern ist die gesamte Region dem ländlichen Raum zugehörig und umfasst drei Kategorien des ländlichen Raums (Abb. 13). Die ländliche Prägung der Region wird auch durch die niedrige Anzahl an zentralen Orte deutlich: es gibt weder Ober- noch Mittelzentren, sondern nur drei Unterzentren (Abb. 13). Diese Unterzentren haben eine untergeordnete Bedeutung für die Versorgung der Bevölkerung, da ihre Infrastrukturausstattung weitaus geringer als jene von Mittel- und Oberzentren ist (Blotevogel 2005, S. 1310 und STMWIVT 2006, S. 68). Die Region steht unter dem Einfluss des Oberzentrums Ansbach, der nächstgelegene Verdichtungsraum ist der Großraum Nürnberg-Fürth-Erlangen (Abb. 11).

Die Notwendigkeit einer Regionalentwicklung ergibt sich aus den Problemen und Funktionen ländlicher Räume, von denen die Region Hesselberg viele besitzt. So ist ein Bevölkerungsrückgang zu beobachten: die Bevölkerung in den 24 beteiligten Gemeinden ist von 2006-2011 um 2,2% gesunken, während sie in ganz Bayern um 0,8% gestiegen ist (Statistik Bayern 2011a, o. S.). Diese Entwicklung ist auf Abwanderungstendenzen zurückzuführen: Im Jahr 2011 z.B. betrug der negative Wanderungssaldo in der Region Hesselberg 213 Menschen (Statistik Bayern 2011b, o.S.). Laut REK wandern v.a. junge Menschen ab, weil sie „keine berufliche Zukunft sehen“ (LAAW 2007, S. 150). Dementsprechend gibt es in der Region Hesselberg weniger Arbeitsplätze als Bürger im erwerbsfähigen Alter (LAAW 2007, S. 29). Die Wirtschaftsstruktur der Region ist schwach ausgeprägt: so gehören die KMU im gesamten Landkreis Ansbach eher kleinen Größenklassen an; der Anteil der Unternehmen mit über 250 Beschäftigten und mehr ist etwa halb so groß wie im bayernweiten Vergleich (Statistik Bayern 2006, o.S); ein Ähnlicher Wert darf für die Region Hesselberg angenommen werden. Bei der geringen Anzahl von nur 14 Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten in der Region kann vermutet werden, dass diese für die Wertschöpfung von entscheidender Bedeutung sind (LAAW 2007, S. 27 und Wiesinger & Machold 2001, S. 29).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Lage der Region Hesselberg in Bayern

Quellen: s. Karte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Kommunen, Verkehrsinfrastruktur und Zentralität der Region Hesselberg

Quellen: s. Karte

Der geringe infrastrukturelle Versorgungsgrad der Region Hesselberg widerspiegelt sich in der verkehrlichen Situation des Gebietes: es gibt nur zwei die Region tangierende Autobahnen (A6 und A7) und einen Personenbahnhof (Abb. 12). Der ÖPNV ist primär auf den Schulverkehr ausgerichtet (LAAW 2007, S. 48). Die Versorgung mit leistungsfähigen Internet ist ebenfalls nicht auf neuestem Stand: zahlreiche Ortsteile der Kommunen Herrieden, Burgoberbach und Leutershausen verfügen über Datenübertragungsraten von weniger als 6Mbit/Sekunde (BMWI 2013a, o. S.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Ausschnitt aus der Strukturkarte des LEP Bayern

Quelle: LEP Bayern 2006, Anhang 3, eigene Bearbeitung

Neben den genannten Problemen hat die Region Hesselberg wichtige Funktionen, z.B. als Erholungs- und Tourismusgebiet (LAAW 2007, S. 42). Wie stark der Tourismus tatsächlich ausgeprägt ist, lässt sich schwer feststellen, da die Region gleichzeitig vier Tourismusverbänden und -vereinen angehört und in zwei im LEP Bayern festgelegten Tourismusregionen („Fränkisches Seenland“ und „Romantisches Franken“) liegt (Tourismusverein Altmühl-Mönchswald-Region e. V. o.J., o.S., Touristikverband Hesselberg e.V. und STMWIVT 2006, S. 35). Zudem sind viele Unterkünfte zu klein, um statistisch erfasst zu werden (LAAW 2007, S. 43). Wie in vielen ländlichen Regionen Deutschlands stellt der Erhalt und der Ausbau eines touristischen Angebots ein wirtschaftliches Potenzial für die Region Hesselberg dar und wirkt sich positiv auf die Lebensqualität aus (BMWI 2013b, S. 4 und LAAW 2007, S. 47). Neben dem Tourismus kommen der Region Hesselberg wichtige Funktionen bei der Nahrungsmittelversorgung und der Produktion regenerativer Energien zu. So betrug der Anteil der landwirtschaftlich genutzten Fläche an der Gesamtfläche 2011 bayernweit 49%, in der Region Hesselberg aber fast 60% (Statistik Bayern 2013, o.S.). Bei den erneuerbaren Energien wird im REK die Bedeutung der Biogasanlagen betont (LAAW 2007, S. 53f.). In der Region Hesselberg gibt es 11 Biogasanlagen mit einer Leistung von 500 Kilowatt und mehr. Damit ist die Dichte an Biogasanlagen dieser Größenordnung mehr als dreimal so hoch als im bayernweiten Vergleich (STMUG 2011, o. S.).

Durch die ländliche Sozialstruktur in der Region werden einige Erfolgsfaktoren zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes begünstigt, so durch eine hohe Anzahl an Vereinen im Verhältnis zur Bevölkerung: während in der Stadt Ansbach auf 209 Einwohner ein Verein kommt, sind es in der der Region Hesselberg nur 96 Einwohner pro Verein (Abb. 14). Das REK betont die hohe Bedeutung regionaler Veranstaltungen und festlicher Aktivitäten (LAAW 2007, S. 61): So gibt es jährlich 14 Veranstaltungen mit jeweils mehr als 5000 Besuchern. Es ist anzunehmen, dass für die Organisation dieser Veranstaltungen ehrenamtliches Engagement gefordert ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Einwohner pro Verein Region Hesselberg und Stadt Ansbach

Quelle: s. Anhang 1

Ein wichtiges Medium für die Öffentlichkeitsarbeit ist die Tageszeitung (vgl. Kap. 2.5.2). In der Region Hesselberg werden v.a. die Teilausgaben der Nürnberger Nachrichten „Fränkische Landeszeitung“ (FLZ) zu 91% und „Altmühlbote“ zu 9% gelesen (Verlag Nürnberger Presse 2013, o.S. und IVW 2012, o.S.). Dabei kommen auf durchschnittlich 6,1 Einwohner eine verkaufte Zeitung dieser beiden Teilausgaben, was auf eine hohe Reichweite der Lokalpresse schließen lässt (IVW 2012, o. S.).

Insgesamt handelt es sich bei der Region Hesselberg um ein stark ländlich strukturiertes Gebiet, welches sich daher für die vorliegende Untersuchung eignet. Zum Zwecke der Analyse ist es zudem notwendig, dass das Untersuchungsgebiet eine endogene, die LEADER-Methode anwendende ländliche Regionalentwicklung betreibt.

Die Region Hesselberg ist seit dem Jahr 2002 LEADER-Region (Vieting & Tischner 2011, S. 291 und BLE 2013, o.S.). Im Vergleich zu anderen bayerischen LEADER-Regionen erweist sich die Bevölkerungsdichte der Region als gering und die Bevölkerungsentwicklung ist stärker rückläufig (Tab. 3).

Zwei Grundsätze von LEADER sind der Aufbau der Projekte auf territorialen lokalen Entwicklungsstrategien und die Einrichtung einer LAG. Die Region Hesselberg besitzt beides: das Regionale Entwicklungskonzept (REK) als Entwicklungsstrategie baut auf dem aus dem Jahr 1999 stammenden „Teilraumgutachten Ansbach-Hesselberg“ auf und wurde 2007 für die LEADER-Förderperiode 2007-2013 fortgeschrieben (GIZ 2011, S. 66). Zur Fortschreibung des REKs wurde eine Regionalkonferenz mit hoher Bürgerbeteiligung durchgeführt (LAAW 2007, S. 79). Das REK definiert zehn Handlungsfelder, z.B. „Wirtschaft“, „Tourismus“ oder „Kultur, Image und Identität“, auf denen die Projekte aufbauen (LAAW 2007, S. 89 und 97ff.). Das im REK festgesetzte Leitbild „formuliert die Leitvorstellung für die zukünftige Regional- entwicklung“ (ebda, S. 83) und lautet „ Verbesserung der Lebensqualität in der Region Hesselberg “ (ebda). Ergänzt wird es durch den Zusatz „ Die Menschen sind die wirklichen Werte unserer Region “ (ebda.). Träger des REKs ist die 2001 gegründete LAG „Lokale Aktionsgruppe Altmühl-Wörnitz“ (LAAW) (Eschenbacher & Ries 2010, S. 60). Wie bei der LEADER-Methode gefordert, stehen Mitarbeit und Mitgliedschaft allen Akteuren frei und der Anteil an privaten Akteuren beträgt mindestens 50% (LAAW 2007, S. 78) (vgl. Kap. 2.4.1). Obwohl die LAAW nicht nach dem Hesselberg, sondern den Flüssen Altmühl und Wörnitz benannt ist, bezieht sie sich auf die oben abgegrenzten 24 Kommunen (BLE 2009, o. S.).

Regionalmanagements werden zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes eingerichtet (vgl. Kap. 2.5.1). Die Region Hesselberg besitzt eine solche Einrichtung: 1999 wurde die Entwicklungsgesellschaft Region Hesselberg mbH (ERH) gegründet, ein Zusammenschluss der damals 22 beteiligten Kommunen (GIZ 2011, S. 66). Darauf aufbauend wurde im Jahr 2000 das rein privat organisierte Regionalmanagement unter der Leitung von Geschäftsführerin U. Vieting eingerichtet (STMWIVT 2010, S. 17). Die Besetzung der Geschäftsstelle des Regionalmanagements ist im bayernweiten Vergleich hoch (Tab. 3). Finanziert wird das Regionalmanagement durch Dienstleistungen, Mitgliedsbeiträge der Kommunen der ERH sowie Mittel aus der LEADER-Förderung (LAAW 2007, S. 81).

Tabelle 3: Region Hesselberg im Vergleich zu anderen bayerischen LEADER-Regionen (Daten aus unterschiedlichen Zeitpunkten der LEADER-Förderperiode 2007- 2013 )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BLE o. J. b, o. S. und DVS 2013, o. S., eigene Darstellung

Der Aufbau einiger wichtiger Subsysteme der Region Hesselberg basiert auf drei voneinander unabhängigen Säulen (Abb. 15): die erste Säule umfasst die Entwicklungsgesellschaft, die zweite Säule wird von der Lokalen Aktionsgruppe Altmühl-Wörnitz (LAAW) sowie Mitwirkenden an Arbeitskreisen und Projektgruppen gebildet und die dritte Säule stellt die 2004 gegründete Region Hesselberg AG dar (GIZ 2011, S. 66). Jede dieser drei Säulen ist mit einer der in Kapitel 2.4.2 abgegrenzten Akteursgruppen assoziierbar: Die erste Säule der ERH wird durch die „Gesellschafter“, also die jeweils ersten Bürgermeister/-innen der 25 Mitgliedskommunen gebildet (Eschenbacher & Ries 2010, S. 63). Sie entspricht in etwa der Akteursgruppe „Vertreter/-innen aus der Politik“. Die zweite Säule mit der LAAW als „gemeinnützig anerkannter Verein“ (LAAW 2007, S. 76) soll als repräsentativ für die Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ gesehen werden, auch wenn sich hier ebenso Kommunalpolitiker/-innen und Unternehmer/-innen als Bürger/-innen einbringen können. Vieting & Tischner (2010, S. 294) zufolge konnten bereits etwa 4000 Bürger als „regionale Akteure“ gewonnen werden. Die dritte Säule der Hesselberg AG als Zusammenschluss von „Unternehmen, Selbständige[n] und Freiberufler[n]“ (LAAW 2007, S. 82) ist mit der Akteursgruppe „Unternehmer/-innen“ vergleichbar. Allerdings können bei der Hesselberg AG auch Inhaber von Kleinstunternehmen Mitglied werden (GIZ 2011, S. 67). Verbunden werden die drei Säulen durch das Regionalmanagement und dadurch, dass „Vertreter/-innen der einzelnen Säulen zu Sitzungen der jeweils anderen geladen [sind]“ (ebda, S. 82).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Die „Drei Säulen der Regionalen Entwicklung“ der Region Hesselberg

Quelle: LAAW 2007, S. 76

Laut REK greift der Organisationsaufbau des Subsystems LAAW „den Bottom-Up-Ansatz […] auf“ (LAAW 2007, S. 79) (Abb. 16). Eine Aufgabe der LAAW ist die „Vernetzung lokaler und regionaler Akteure“ (GIZ 2011, S.67). Die Mitglieder der LAAW geben „über ihre Bewertung der LEADER-Fähigkeit eines jeden […] Projektvorschlages eine Empfehlung ab“ (LAAW 2007, S. 215). Der Vorstand der LAAW entscheidet durch Abstimmung über die „Freigabe der LEADER-Förderung“ (ebda.). Beraten wird er vom Lenkungsausschuss. In diesem Subsystem werden Akteure aller drei Säulen zusammengebracht (LAAW 2007, S. 80). Der Entwicklungsbeirat wurde für die Fortschreibung des REKs eingerichtet. Die Geschäftsführung wird vom Regionalmanagement übernommen. An Arbeitskreisen und Projektgruppen können alle interessierten Bürger - ob LAAW-Mitglied oder nicht - mitwirken (ebda, S. 80). Die Organisationsstrukturen der ERH und der Hesselberg AG werden hier nicht weiter thematisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Organisationsstruktur der LAAW

Quelle: LAAW 2007, S. 79

Wird im Folgenden der Begriff „Region Hesselberg“ verwendet, so sind alle Subsysteme des regionalen Kooperationssystems gemeint: Sowohl die „Drei Säulen der regionalen Entwicklung“ als auch das Regionalmanagement, der Lenkungsausschuss, einzelne Projektträger sowie die Öffentlichkeit (Vieting & Tischner 2011, S. 291).

Um den Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ in den einzelnen Phasen des Regionalentwicklungsprozesses zu analysieren, sollte das Untersuchungsgebiet am Ende dieses Prozesses stehen. Dies gilt für die Region Hesselberg, da die aktuelle LEADER-Förderperiode im Jahr 2013 zu Ende geht. In der Förderperiode 2007-2013 wurden insgesamt 120 Projekte umgesetzt und damit etwa 4,5 Mio.

Euro investiert. 25 dieser Projekte wurden durch LEADER teilgefördert und 34% der investierten Gelder stammen aus LEADER-Mitteln (ERH 2013a, o. S.).

Die Region Hesselberg betreibt eine umfassende Öffentlichkeitsarbeit, welche sie geeignet für die Analyse des Beitrags dieser PR-Instrumente zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes macht: sie ist in regionalen Printmedien vertreten, bringt einen Newsletter heraus, besitzt eine Homepage und ist auf Facebook aktiv (LAAW 2007, S. 70) (vgl. Kap. 4.5.1). Was die nicht- medialen PR-Formen angeht, so nimmt die Region Hesselberg mit Informationsständen und Aktionen an externen Veranstaltungen teil (ERH 2011c, S. 3 und ERH 2012a, S. 1) (vgl. Kap. 4.1). Das Regionalmanagement führt verschiedene interne Veranstaltungen durch. Dazu gehören unter anderem Workshops, Arbeitskreissitzungen und Kick-Off-Treffen im Rahmen von aktuellen Projekten sowie Lenkungsausschuss-Sitzungen (LAAW 2007, S. 8f.). Im REK wird der Öffentlichkeitsarbeit eine wichtige Bedeutung zugeordnet (LAAW 2007, S. 71).

Der Erfolg von regionalen Entwicklungsprojekten der Region Hesselberg zeigt sich auch in Veröffentlichungen: So zählt der Dorfladen im Markt Arberg zu 100 ausgewählten LEADER+- Projekten Deutschlands (DVS 2006, S. 68ff.). Es sind nicht nur LEADER-Projekte, die in der Region Hesselberg unter Einbindung der Bürger geplant und umgesetzt werden, sondern es werden auch andere Fördertöpfe genutzt, z. B. EFRE-Mittel oder Mittel aus der Dorferneuerung) (LAAW 2007, S. 126 und 193) und es werden Projekte ohne jegliche Förderung umgesetzt, beispielsweise die Gründung einer Breitbandgenossenschaft (Kießling 2012, S. 30ff.). Das Regionalmanagement der Region Hesselberg gilt als Beispiel für erfolgreiche Entwicklungsansätze in Deutschland (GIZ 2011, S. 66ff.). Laut REK ist das Ziel der Entwicklungsstrategie der Region Hesselberg, dass sie auf „andere, vergleichbare Regionen“ übertragen werden kann (LAAW 2007, S. 93).

Diese Ausführungen zeigen die optimale Eignung der Region Hesselberg für die Durchführung der Analyse zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes.

3.2 Forschungsdesign

Die dieser Arbeit zugrundeliegende Zielsetzung lässt ein qualitatives Vorgehen als sinnvoll erscheinen. Dies liegt daran, dass Basis der Analyse Untersuchungsfragen und nicht Hypothesen sind (Kromrey 2009, S. 29). Ein rein quantitatives Vorgehen würde nicht die für die Beantwortung der Untersuchungsfragen wichtige Offenheit ermöglichen (Mayring 2002, S. 27). Zudem stehen im Zentrum der Analyse als Subjekte „normale Bürger/-innen“, welche nach dem ersten Postulat qualitativen Denkens nach Mayring (2002, S. 20) „Ausgangspunkt und Ziel der Untersuchung[…]“ sind. Gerade von dieser Akteursgruppe darf angenommen werden, dass sie nicht aufgrund von in Vornherein vorgegebenen Positionen oder Rollen aktiv werden (vgl. Kap. 2.4.2). Es ist wahrscheinlich, dass persönliche und emotionale Beweggründe von Bedeutung sind, welche erst durch die Interpretation sowohl des Akteurs selbst als auch des Forschers deutlich werden. Daher wird hier vom Denkmodell des „interpretativen Paradigmas“ Gebrauch gemacht (Mayring 2002, S. 10). Schließlich zeigt das zu untersuchende Skalenniveau, dass sich ein vorrangig quantitativer Ansatz für die Untersuchung nicht eignet: Denn wie in Kapitel 2.4.2 erwähnt, ist die Forderung nach einer breiten Beteiligung beim Bottom-Up-Ansatz nicht quantitativ, sondern repräsentativ zu sehen. Somit wird der Fokus in dieser Arbeit auf ausgewählte Vertreter/-innen dieser Akteursgruppe gelegt. Sie gelten als Beispiele für die große Bandbreite an (potenziellen) Akteuren der Region Hesselberg. Alle zur Veranschaulichung vorgenommenen quantitativen Analysen dürfen aufgrund der geringen Fallzahl nicht auf die Gesamtheit der Akteursgruppe „normale Bürger/- innen“ übertragen werden.

Es ist selbsterklärend, dass die aussagekräftigsten Daten über den Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei den „normalen Bürger/-innen“ selbst gewonnen werden. Daher wurde als primäre Erhebungsform das halbstrukturierte, leitfadengestützte Experteninterview gewählt. Zusätzlich erfolgten qualitative Inhaltsanalysen ausgewählter Dokumente (Lamnek 2005, S. 460). Zur Untersuchung der Beteiligungspotenziale wurde eine nicht wissenschaftlich fundierte Ermittlung der HBDI-Profile durchgeführt (vgl. Kap. 2.4.3).

Beim Experteninterview steht das „Expertenwissen“ der befragten Person im Mittelpunkt (Flick 2009, S. 214). Dieses Expertenwissen kann als „spezifisches Rollenwissen“ (Przyborski & Wohlrab-Sahr 2010, S. 134) und ist oft mit „Rollen in außerberuflichem Engagement verbunden“ (Przyborski & Wohlrab-Sahr 2010, S. 32), wie eben der Rolle, die ein ehrenamtlicher regionaler Akteur einnimmt. Im Rahmen dieser Arbeit sind die „normalen Bürger/-innen“ im Hinblick auf ihre Rolle als regionale Akteure Experten: nur sie selbst wissen, wie „gut“ die gegebenen Voraussetzungen und angewandten Instrumente zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei ihnen selbst „ankommen“. Dabei ist anzunehmen, dass sich dieses spezifische Rollenwissen je nach Intensität der Beteiligung unterscheidet, weshalb eine Typisierung der befragten Bürger/-innen nach den drei Akteurskreisen vorgenommen wurde (vgl. Kap. 2.4.3). Das Wissen darüber, welche Methoden derzeit in der Region Hesselberg zur Einbindung der normalen Bürger/-innen angewendet werden und welche Intention diese haben, besitzt die Regionalmanagerin selbst. Sie ist daher ebenfalls „Expertin“.

Durch das Leitfadeninterview entsteht ein „Gerüst für Datenerhebung und Datenanalyse, das die Ergebnisse unterschiedlicher Interviews vergleichbar macht“ (Bortz & Döring 2006, S. 314). Die Form des leitfadengestützten Interviews soll neutral sein, allerdings ist darauf Acht zu geben, das Entstehen von Distanz zwischen Befragten und Interviewerin zu verhindern. Eine angenehme Gesprächsatmosphäre wird durch eine Haltung des „freundlichen Gewährenlassens“ erreicht (ebda, S. 138). Zu Minimierung möglicher Fehlerquellen muss die Interviewerin „fachlich kompetent kommunizieren und gleichzeitig den eigenen Informationsbedarf an dem spezifischen Erfahrungswissen des Experten deutlich“ machen (Przyborski & Wohlrab-Sahr 2010, S. 32) Das Vorwissen der Interviewerin ist aufgrund ihrer Herkunft aus sowie ihrer Tätigkeit für die Region Hesselberg umfassend vorhanden und wurde durch weitere Recherchen vertieft.

Das zweite zur Validierung der Informationen in Form von Datentriangulation angewandte Erhebungsinstrument ist die Analyse von Dokumenten (Flick 2009, S. 519f.). Dokumente sind „standardisierte Artefakte“ (Wolff 2000, S. 509, zit. in Flick 2009, S. 322). Im Rahmen dieser Arbeit sind Dokumente in Textform relevant, z.B. interne Texte des Regionalmanagements oder Zeitungsartikel (Mayring 2002, S. 46) (vgl. Kap. 3.3). Weil vorhandenen zeitlichen Ressourcen nicht ausreichen, alle relevanten Dokumente zu analysieren, hat die „qualitative Interpretation des [gewählten] Dokuments einen entscheidenden Stellenwert“ (Flick 2009, S. 328 und Mayring 2002, S. 47). Hier muss berücksichtigt werden, für wen die Dokumente bestimmt sind, welchem Zweck sie dienen und wie sie genutzt werden (Flick 2009, S. 331).

Neben der Datentriangulation durch Dokumentenanalyse trägt die Schaffung einer natürlichen Interviewsituation zur Validierung der Daten bei (Przyborski & Wohlrab-Sahr 2010, S. 38). So wird den befragten Akteuren die Auswahl des Intervieworts überlassen. Das Gütekriterium der Reliabilität wird sowohl durch die Durchführung der Pretests zur Überprüfung der Leitfäden als auch durch die Trennung von Interviewaussagen und eigener Interpretation erreicht (Flick 2009, S. 214 und 491f.). Diese Maßnahmen dienen der Sicherstellung der „Qualität der Forschungsergebnisse“ (Mayring 2002, S. 140).

Dieses Forschungsdesign ist geeignet für die Analyse der Umsetzung des Bottom-Up- Ansatzes: Durch die Experteninterviews wird ermittelt, wie die aktuell praktizierte Methode der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes von der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ reflektiert und bewertet wird. Nur bei einem qualitativen Forschungsdesign ist es möglich, zwischen verschiedenen Akteurstypen zu differenzieren und deren emotionale Beweggründe zu entschlüsseln. Zudem ist das methodische Vorgehen mit den im Rahmen einer Bachelorarbeit vorhandenen zeitlichen und finanziellen Ressourcen umsetzbar.

3.3 Empirische Erhebung

Die Ergebnisse dieser Arbeit beruhen auf insgesamt zehn Experteninterviews. Sie fanden vom 3. Juni bis zum 19. Juli 2013 statt. Dabei wurden drei verschiedene Arten von „Experten“ befragt: erstens „normale Bürger/-innen“, zweitens die Regionalmanagerin und drittens Bürger/-innen zwischen 20 und 30 Jahren, die geübt im Umgang mit Social Media sind.

Die für die Beantwortung der Untersuchungsfragen wichtigsten Informationen stammen aus Interviews mit sechs nach Akteurskreisen differenzierten „Experten“. Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte nach folgenden Kriterien: Erstens sollten diese „normale Bürger/- innen“ sein, zweitens ihren Wohnsitz in der Region Hesselberg haben. Drittens wurde darauf geachtet, dass die befragten Akteure aus verschiedenen Kommunen der Region kommen (Abb.17). Die Zugehörigkeit zu einem Akteurskreis ergab sich aus Teilnehmerlisten von Veranstaltungen, möglicher LAAW-Mitgliedschaft oder der Besetzung von Positionen im Vorstand (vgl. Kap. 4.2.1 und Anhang 4). Dabei war eine nachträgliche Korrektur der Akteurskreis-Zuordnung möglich und bei einem Interviewpartner notwendig (vgl. Kap. 4.2.1).

Die Typisierung nach Akteurskreisen diente der Differenzierung von Ergebnissen nach Beteiligungsintensität.

Die Kontaktaufnahme erfolgte durch per Post versendete Anschreiben, in denen das Forschungsvorhaben kurz dargelegt und auf das persönliche Engagement des betreffenden Akteurs eingegangen wurde (vgl. Anhang 2). Eine Woche später wurden die Akteure angerufen und Interviewtermine ausgemacht. Die Resonanz war ausgesprochen positiv, sodass mit zehn von 13 angeschriebenen Personen Interviews stattfinden konnten. Zu jedem Akteurskreis wurde je ein Pretest durchgeführt, von denen sich einer als so erfolgreich erwies, dass er ausgewertet wurde (vgl. Neue Mitte B). Die Interviewpartner wurden unter anderem zu ihrem ehrenamtlichen Engagement innerhalb und außerhalb der Region Hesselberg, zu ihrer Vernetzung mit anderen Akteuren sowie zu ihrer Bewertung der Öffentlichkeitsarbeit des Regionalmanagements befragt (vgl. Leitfäden Anhang 3a, b, c). Die ersten Interviews dauerten 45-75 Minuten und fanden größtenteils beim Interviewpartner zu Hause statt (Tab. 4, Anhang 4). Bei der Auswertung dieser Interviews stellte sich heraus, dass weiterer Informationsbedarf zum Thema „nicht-mediale PR-Instrumente“ bestand, weshalb mit fünf Akteuren Ergänzungsinterviews durchgeführt wurden (Leitfäden der Ergänzungsinterviews s. Anhang 3e).

Als Expertin für die angewendeten Methoden zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in der Region Hesselberg wurde die Regionalmanagerin U. Vieting befragt (Tab. 4). Die Kontaktanfrage erfolgte per E-Mail, auch dieses Interview war leitfadengestützt (vgl. Anhang 3f). Der dritte „Expertentyp“ waren „normale Bürger/-innen“ zwischen 20 und 30 Jahren. Aufgrund ihres Wissens über das Mediums „Facebook“ wurden diese unter Verwendung eines Leitfadens befragt (vgl. Anhang 3g). Hier wurden fünf der Interviewerin bekannte Personen über Facebook angeschrieben; drei Interviews fanden schließlich statt (Tab. 4).

Ausgewertet wurden alle Interviews durch wörtliche Transkription bei einer Übertragung ins normale Schriftdeutsch, wobei sich eine völlige Bereinigung des fränkischen Dialekts als schwierig erwies (Mayring 2002, S. 91) (vgl. Anhang 5). Die demographischen Daten der Befragten wurden nicht aufgenommen und daher nicht transkribiert, sind aber in Anhang 6 aufgeführt. Zur Auswertung der Transkriptionen per Hand wurde die Methode der strukturierten, qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring herangezogen (Lamnek 2005, S. 470f. und 479). Bei der Anwendung des HBDI-Instruments wurden die Interviewpartner direkt nach einer Selbsteinschätzung ihrer Fähigkeiten befragt. Zwei Experteninterviews konnten nicht ausgewertet werden, weil die Experten wider Erwarten politische Ämter besetzen und daher keine „normalen Bürger/-innen“ darstellen (vgl. Kap. 4.7).

Tabelle 4: Ausgewertete Interviews

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Erhebung

Aufgrund der Bekanntheit der befragten Akteure untereinander und in der Region Hesselberg wurde auf Maßnahmen zur Anonymisierung und der vertraulichen Behandlung der Daten größter Wert gelegt. So werden in Abschnitt 4 mit Ausnahme der Mitarbeiter des Regional- managements weder Namen noch Geschlechter noch Heimatkommunen der Interviewpartner kenntlich gemacht.

Für die Dokumentenanalyse wurden von der Region Hesselberg selbst herausgegebene Texte herangezogen, vorrangig das REK, ferner Projektanträge, Protokolle, Einladungen zu Veranstaltungen sowie der Hesselberg-Newsletter. Darüber hinaus wurden Artikel aus Printmedien untersucht. Schließlich wurde eine Halbzeitbewertung zum Programm LEADER+ genutzt, an der die Region Hesselberg beteiligt war. Bei dieser Halbzeitbewertung wurden Vertreter/-innen aller Akteursgruppen befragt (vgl. STMELF 2005, S. 10f.).

Ziel der Experteninterviews sowie der Dokumentenanalyse ist die Beantwortung der untersuchungsleitenden Fragestellungen und damit die Gewinnung von Erkenntnissen darüber, wie erfolgreich der Bottom-Up-Ansatz in den Augen der befragten „normalen Bürger/- innen“ in der Förderperiode 2007-2013 umgesetzt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Heimatkommunen der Interviewpartner

(ohne Regionalmanagerin, nur ausgewertete Interviews) Quellen: s. Karte

4 Empirische Untersuchung des Erfolgs der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ in der Region Hesselberg

Dieser Abschnitt präsentiert und interpretiert die Ergebnisse der empirischen Erhebung. Dabei wird zunächst auf die Situation der Region Hesselberg zum Zeitpunkt der Erhebung eingegangen. Daraufhin werden die untersuchungsleitenden Fragestellungen anhand der empirischen Ergebnisse beantwortet (vgl. Kap. 2.6). Abschließend werden alle Teilergebnisse zusammengeführt zur Beantwortung der Frage, wie erfolgreich der Bottom-Up-Ansatz bei den befragten „normale Bürger/-innen“ umgesetzt wurde.

4.1 Aktueller Stand der Regionalentwicklung in der Region Hesselberg

Die folgende Darstellung der Lage der Regionalentwicklung der Region Hesselberg zum Zeitpunkt der Durchführung der Experteninterviews dient ausschließlich zur Vorbereitung auf die Untersuchungsergebnisse und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Von den fünf im Regionalmanagement beschäftigten Personen sind vorrangig die Regionalmanagerin und Geschäftsführerin der ERH Dipl.-Ing. U. Vieting (Kennung: Regionalmanagerin) und der seit 2008 tätige LEADER-Referent und Zuständige für das LAG- Management Dipl.-Ing. O. Sollbach (Kennung: LEADER-Referent) relevant. Sie und die anderen drei Mitarbeiter sind zuständig für Dienstleistungsaufträge; und kümmern sich um die Projekt- und die Öffentlichkeitsarbeit. Die Geschäftsstelle hat ihren Sitz in Unterschwaningen.

In der Region Hesselberg gibt es sechs „Schlüsselprojekte“. Diese setzen sich „aus verschiedenen Einzelprojekten“ zusammen (LAAW 2007, S. 90) und verbinden die „Nachhaltigkeitsbereiche Ökonomie, Soziales und Ökologie“ (ebda, S. 194). Zwei Schlüssel- projekte sind hier besonders relevant: die „Fränkische Moststraße“ und das Projekt „Netzwerk Umweltbildung/Naturerlebnisregion“ (ebda, S. 195). Das Schlüsselprojekt „Fränkische Moststraße“ setzt das Konzept der Nachhaltigkeit um, indem es auf den Erhalt der Kulturlandschaft (Ökologie), die Vermarktung regionaler Produkte (Ökonomie) und die Steigerung der Lebensqualität (Soziales) abzielt (ebda). Ein - ohne LEADER-Förderung laufender - ehemaliger Bestandteil der Fränkischen Moststraße sind die Hesselberg-Trachten (LAAW 2007, S. 105). Moderne Schnitte dieser Trachten werden unter dem Label „Berghexe“ von den „Hesselberg-Models“ präsentiert (ERH 2011a, S. 1 und ERH 2012a, S. 1).

Beim Schlüsselprojekt „Netzwerk Umweltbildung/Naturerlebnisregion“ werden bestehende Klassenzimmer im Grünen, also Einrichtungen zur Förderung der Umweltbildung, durch verschiedene Einzelprojekte miteinander vernetzt (LAAW 2007, S. 150ff.). Im Rahmen eines LEADER-Projekts wurde z.B. eine Kneipp-Anlage bei Herrieden zu einem solchen Klassenzimmer erweitert (LAAW 2010, S. 1). Dieses wird derzeit mit dem LEADER-Projekt „Grüne Klassenzimmer Wald - Tracht- und Blühpflanzenpfad“ verbunden (ERH 2012b, S. 2).

In der Region Hesselberg gibt es drei kommunale Allianzen: die Kommunale Allianz Hesselberg-Wassertrüdingen, die Altmühl-Mönchswald-Region (Abkürzung: AMR) und die AGIL (Wirtschaftsförderung Landkreis Ansbach 2013, o. S.). Hier relevant ist v.a. die AMR (Weidenbach, Merkendorf, Wolframs-Eschenbach, Mitteleschenbach, Ornbau) (ebda.). Die Kooperation der Gemeinden der Allianzen untereinander soll durch ILEKs und ISEKs gefördert werden (vgl. Kap. 2.3.1), Region Hesselberg besitzt dabei eine „übergeordnete koordinierende und moderierende Funktion“ (ERH 2013d, S. 9). In der LEADER- Förderperiode 2007-2013 wurde mit dem „Vernetzten Themen- und Erlebniskonzept“ der AMR ein interkommunales Entwicklungskonzept unter Bottom-Up-Ansatz erarbeitet (ERH & Ermisch und Partner Landschaftsplanung 2011, S. 1f.). In Arbeitskreisen und Workshops wurde dieses Konzept entwickelt, Ideen für Projekte eingebracht und diese geplant (ebda, S. 131ff.). Derzeit entstehen Erlebnisstationen in den AMR-Gemeinden, welche durch Themenwege und das Projekt „Audioguide“ im Jahr 2014 vernetzt werden sollen (ebda, S. 55ff. und ERH 2012c, o. S.).

Kontrovers diskutiert wird das seit Mai 2013 bestehende und mit einer gleichnamigen „Imagekampagne“ verbundene Radtrikot aufgrund seines Schriftzugs „I bin a Hesselberger“, (ERH 2013b, S. 14). Insgesamt präsentiert sich die Region sportlich aktiv, so durch die „Tour de Hesselberg“, welche von 2009-2012 als dreitägiges Sportereignis durchgeführt und 2013 vorübergehend eingestellt wurde (bikesport Ansbach e.V. o.J., o.S.). In manchen Gemeinden ist die Mitgliedschaft zur ERH strittig und der Austritt Mitteleschenbachs aus der ERH zum 1. Januar 2014 ein diskutiertes Thema (Fränkische Landeszeitung vom 19. 3. 2013). Seit Juli 2013 gehören drei neue Gemeinden (Oettingen, Dombühl, Auhausen) der dann aus 27 Kommunen bestehenden Region Hesselberg an (ERH 2013c, o. S.). Dies wird erst in der kommenden Förderperiode (2014-2020) sichtbare Auswirkungen nach sich ziehen und bleibt daher hier unberücksichtigt.

Obwohl bei weitem nicht alle Projekte durch LEADER finanziert werden, ist der Bottom-Up- Ansatz nach dem REK „Entwicklungsstrategie“ der gesamten Regionalentwicklung (LAAW 2007, S. 79) (vgl. Kap. 3.1). Daher sollen zur Beantwortung der Untersuchungsfragen sowohl durch LEADER als auch anderweitig finanzierte Projekte und Tätigkeiten der Region Hesselberg herangezogen werden.

4.2 Typisierung der befragten Bürger/-innen

Die Interviewpartner wurden nach Akteurskreisen ausgewählt und die Angehörigen des inneren Akteurskreises den Promotorentypen zugeordnet. Zudem wurden im die HBDI-Profile der befragten Akteure ansatzweise ermittelt.

4.2.1 Typisierung nach Akteurskreisen und Promotorentypen

Die drei Akteurskreise nach Diller (2002, S. 101ff.) sind der innere Akteurskreis, der von den „Promotoren“ besetzt wird, der mittlere Akteurskreis, dessen Angehörige bei einzelnen Projekten oder Aspekten eine wichtige Rolle übernehmen, und der äußere Akteurskreis, dessen Vertreter/-innen im geringen Maße beteiligt sind und den Prozess beobachten.

Bei der Auswahl der Interviewpartner nach Akteurskreisen wurden Mitglieder des Vorstands der LAAW zu den inneren Akteuren gezählt (vgl. Kap. 3.3). Als mittlere Akteure wurden Interviewpartner ausgewählt, die sich bei einem bestimmten Projekt der Förderperiode 2007- 2013 stark eingebracht haben. Zu den Vertreter/-innen des äußeren Akteurskreises gehört, wer - z.B. durch LAAW-Mitgliedschaft - eine passiv fördernde Funktion besitzt und so am Rande beteiligt ist. Des Weiteren wurden Personen ausgewählt, die aufgrund ihres Interesses und ihres sonstige Engagements „Beobachterstatus“ haben.

Im Forschungsprozess stellte sich heraus, dass Dillers Definition des mittleren Akteurskreises im Rahmen dieser Arbeit modifiziert werden muss. Diller nennt als Beispiele für mittlere Akteure „externe Projektträger“, „Gutachter“ oder „wissenschaftliche Begleiter“ (vgl. Kap. 2.4.2). Doch an der endogenen ländlichen Regionalentwicklung bringen sich auch engagierte Bürger ein, die den Prozess durch ihre Mitwirkung an Arbeitskreisen und Projekten aktiv mitgestalten, aber keine der genannten Rollen besetzen. Diese „normalen Bürger/-innen“ passen in keinen der von Diller beschriebenen Akteurskreise: Sie sind weder Promotoren (innerer Kreis) noch Inhaber wichtiger Funktionen (mittlerer Kreis) und zu stark in den Prozess eingebunden für den äußeren Kreis. Aufgrund dessen soll für die Anwendung des Akteurskreis-Konzepts auf den Kontext des Bottom-Up-Ansatzes in der endogenen ländlichen Regionalentwicklung anstatt des mittleren Akteurskreises die „Neue Mitte“ definiert werden. Ein im Vorfeld der Interviews dem mittleren Akteurskreis zugeordneter Interviewpartner stellt ein gutes Beispiel der „Neuen Mitte“ dar:

„ [Und ich] hab mich ein bisschen versucht [ … ] zu engagieren [ … ] als Bürger, der etwas aufmerksam ist [ … ]. Und durch verschiedene Ideen und Anregungen wurde ich dann zu Arbeitskreisen geladen “ (Neue Mitte A)

Diese „Neue Mitte“ ist der bedeutendste Kreis für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes. Denn durch möglichst viele auf der Arbeitsebene tätige Akteure wird ein hohes Aktionspotenzial erreicht (vgl. Kap. 2.4.2). Dies geschieht durch Akteure des inneren Akteurskreises nicht in dem Maße, da ihm naturgemäß weniger Vertreter/-innen angehören (Diller 2003, S. 81).

Wechsel zwischen Akteurskreisen sind möglich (vgl. Kap. 2.4.3). Für die Einordnung der Befragten zählte daher der Akteurskreis, den sie der gesamten (vgl. Innen A und Außen A) oder einem Großteil der Förderperiode (vgl. Innen B und Neue Mitte A), der gesamten Laufzeit bestimmter Projekte (vgl. Neue Mitte B) oder zum Zeitpunkt der Befragung bei bewusstem Akteurskreiswechsel angehörten (vgl. Außen B). Bei vier von sechs befragten Akteuren erfolgte mindestens ein Wechsel zwischen Akteurskreisen im betrachteten Zeitraum. Dabei gab es Bewegungen nach außen und nach innen (vgl. Anhang 7 Variable 1):

„ So bin ich dann da reingerutscht. Und dann haben wir ’ s vier Jahre gemacht, die Tour de Hesselberg [ … ]. Und dann bin ich ausgestiegen “ (Außen B).

Dieser Akteur ist während der Förderperiode vom äußeren Kreis in die Neue Mitte gewechselt, weil er im Rahmen der Tour de Hesselberg eine wichtige Funktion übernommen hat. Da er anschließend bewusst aus diesem Akteurskreis ausgestiegen ist, ist er innerhalb der Förderperiode in den äußeren Akteurskreis zurückgekehrt und gilt als Vertreter dieses Kreises. Anders verhält es sich bei Akteur Neue Mitte A:

„ Auf jeden Fall war das dann quasi für mich der Eintritt in die Hesselberg Region [ … ] Da habe ich meinen damaligen Bürgermeister aufgesucht und gesagt, da muss man mehr draus machen, und so ist das Engagement [ … ] entstanden [ … ]Und wir hatten letzte Woche ein Gespräch mit dem Oliver [Anm.: LEADER-Referent] …“ (Neue Mitte A)

Dieser Akteur ist in der Förderperiode 2007-2013 in den Kreis der „Neuen Mitte“ eingestiegen und dort bis zum Abschluss der Förderperiode verblieben. Ein Akteur wurde im Vorfeld Interviews trotz seiner starken Beteiligung dem äußeren Akteurskreis zugeordnet. Seine Akteurskreiszugehörigkeit wurde zur Neuen Mitte hin korrigiert:

„ [U]nd es waren da noch mehrere Veranstaltungen, wo ich jedes Mal dabei war. [ … ]. Von dem Workshop, wo ich dabei war, das hab ich sogar vorgetragen. “ (Neue Mitte B)

Dieser Akteur ist ein Vertreter der Neuen Mitte, weil er während der gesamten Phase der Bürgereinbindung mit großem Engagement bei den AMR-Projekten mitgewirkt hat. Im Gegensatz zu Akteur Außen B ist er nicht bewusst aus dem Kreis der Neuen Mitte ausgestiegen, da die Phase der Bürgereinbindung bei den AMR-Projekten vor Ende der Förderperiode 2007-2013 (Ende 2011) abgeschlossen wurde (ERH 2012c, o. S.). Abbildung 18 zeigt die Bewegungen der befragten Akteure innerhalb der Akteurskreise. In der folgenden Analyse wird, falls erforderlich, nach Akteurskreiszugehörigkeit differenziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18: Zuordnung der befragten Akteure zu den Akteurskreisen

Quelle: eigene Darstellung nach Diller (2003, S. 80f.) und eigener Erhebung.

Vertreter/-innen des inneren Akteurskreises können Fach- Macht- oder Prozesspromotoren sein (vgl. Kap. 2.4.3 und Anhang 7, Variable 2). Bei einem Vertreter des inneren Kreises verbinden sich alle drei Promotorentypen auf eine Person, weil er über Expertenwissen verfügt (1.), Vorsitzender der LAAW ist (2.) und beim Aufbau der Region Hesselberg mitgewirkt hat (3.) (vgl . Innen A). Er ist somit „Fach- Macht- und Prozesspromotor“:

1. „ Ich besuche [ … ] Veranstaltung der DVS. Und wenn man da hingeht, hat man das Wissen, wie Regionalentwicklung gehen könnte “ (Innen A)
2. „ Und seitdem bin ich da [Anm.: bei der LAAW] Vorstand. “ (Innen A).
3. „ Ich hab mir auch intensiv Gedanken gemacht, wie die [Anm.: die LAAW] strukturiert werden muss “ (Innen A)

Der zweite Akteur des inneren Kreises kann als „Machtpromotor“ gesehen werden, denn er ist Beisitzer im Vorstand der LAAW. Er ist auch deshalb Machtpromotor, weil er politische Entscheider beeinflusst und dadurch Macht auf sie ausübt (vgl. Innen B):

„ Ich werde von denen [den Politiker/-innen] nicht beeinflusst, ganz im Gegenteil, eher umgekehrt. Ich bin dann schon immer so etwas wie der Rebell “ (Innen B)

Diese Beispiele zeigen, dass unter den befragten inneren Akteuren alle Promotorentypen vertreten sind, auch wenn sie keine politische Funktion innehaben. Innen A ist als FachMacht- und Prozesspromotor der der am stärksten eingebundene Akteur.

4.2.2 HBDI-Profile der befragten Bürger/-innen

Das in Abschnitt 2.4.3 vorgestellte HBDI-Modell dient der Ermittlung des Denkstils von Personen. Tabelle 5 stellt die von den Interviewpartnern auszuwählenden, sie auszeichnenden Fähigkeiten dar, welche den in Klammern angegebenen Quadranten A, B, C und D zuzuordnen sind (vgl. Anhang 3a, b, c). Die befragten Akteure konnten beliebig viele Fähigkeiten auswählen. Die HBDI-Profile ergaben sich aus den Buchstaben, zu denen die meisten Kreuze gemacht wurden. Wurde z. B. zweimal C und zweimal D angekreuzt, aber nur einmal B, so ergab sich daraus das Profil CD (vgl. Außen A in Tab. 6).

Tabelle 5: Ausschnitt aus den Interviewleitfäden zur Ermittlung der HBDI-Profile

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung nach Herrmann 1991, S. 87ff.

Wenn die befragten Akteure die aus dem HBDI-Profil ergebenden Fähigkeiten angemessen in den Regionalentwicklungsprozess einbringen, fördert dies die Umsetzung des Bottom-Up- Ansatzes (vgl. Herrmann 1991, S. XXIII) (vgl. Kap. 2.4.1). Tabelle 6 zeigt die HBDI-Profile der befragten Akteure. Alle Vertreter des äußeren und mittleren Akteurskreises weisen verschiedene zweifach dominante und die beiden Vertreter des inneren Akteurskreises dreifach dominante Profile auf.

Tabelle 6: Präferierte Quadranten der Interviewpartner

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erhebung

Die Vertreter/-innen des äußeren Akteurskreises haben ihre zweifache Dominanz „innerhalb der gleichen Hemisphäre“, also ein Profil von AB bzw. CD (Herrmann 1991, S. 96). Außen B (A, B) ist nach dieser Analyse „strukturiert“ und „effizient“ (ebda.), was ihm selbst bewusst ist:

„ [S]obald ich sehe, dass was - geschieht, wo die Struktur nicht optimal ist, da kitzelt es bei mir sofort, [ … ] dann denk ich, [ … ] wo könnt ‘ man die Struktur optimieren “ (Außen B)

Bei Akteur Außen A lässt die Dominanz der Quadranten C und D auf Teamfähigkeit und Kreativität schließen. Die bevorzugten Quadranten der Akteure der „Neuen Mitte“ liegen in unterschiedlichen Hemisphären, d.h. AD und BC (Herrmann 1991, S. 96). Bei Akteur Neue Mitte A treffen Rationalität und Kreativität aufeinander. Nach Herrmann (1991, S. 97) müsste dieser daher „am Handeln interessiert“ sein, was Akteur Neue Mitte A im Interview verbalisiert:

„ Man sagt immer so leicht, man müsste, aber man muss es selbst anpacken “ (Neue Mitte A)

Bei Akteur Neue Mitte B verbinden sich Kommunikations- und Teamfähigkeit mit Organisationstalent:

„ Macht mir einfach Spaß, da was zu organisieren. [ … ] Bin einfach der Typ dazu, geh auch gern mit fremden Menschen um, einfach auch die Gespräche. “ (Neue Mitte B)

Nach Herrmann (1991, S. 99) besitzen die inneren Akteure durch ihre dreifach dominanten Profile die Fähigkeit, mit Menschen unterschiedlichster Denkstile zu kommunizieren und je nach Situation vom gerade benötigten Quadranten Gebrauch zu machen. Es ist daher anzunehmen, dass die beiden inneren Akteure gerade aufgrund ihrer dreifachen Dominanz und der damit einhergehenden Flexibilität ihres Denkstils in den inneren Kreis vorgedrungen sind.

In Kapitel 4.3.1 wird auf die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes im Regionalentwicklungsprozesses eingegangen und dort auf die HBDI-Profile und die sich daraus ergebenden Beteiligungspotenziale der Akteure in den einzelnen Phasen des Prozesses Bezug genommen.

4.3 Beweggründe und Voraussetzungen für das Engagement

In diesem Abschnitt wird geklärt, welche Anreize die wichtigste Rolle für das Engagement der befragten Akteure spielen (vgl. Kap. 4.3.1) und in wie fern die „Erfolgsfaktoren“ für eine erfolgreiche Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes gegeben sind (vgl. Kap. 4.3.2).

4.3.1 Anreize für das Engagement

Als mögliche Anreize für die Beteiligung am Regionalentwicklungsprozess wurden in Kapitel 2.4.2 rationale, traditionelle, emotionale sowie altruistische Motive genannt. Im Folgenden wird dargelegt, wie das Regionalmanagement der Region Hesselberg versucht, diese Anreize zu nutzen und welche Motivationsfaktoren bei den befragten Akteuren entscheidend sind.

In der Zeitung oder in Amtsblättern veröffentlichte Einladungen zu Veranstaltungen der Region Hesselberg zeigen, welche Anreize das Regionalmanagement verwendet, um Bürger/-innen zur Teilnahme zu bewegen. Zwei Dokumente wurden für diese Analyse hinzugezogen: die Einladung zur „Regionalkonferenz“ in der Klärungsphase und die Einladung zur Kick-Off- Veranstaltung für das AMR-Themen- und Erlebniskonzept (vgl. Kap. 4.1). Bei diesen Einladungen wird deutlich von emotionalen Motiven Gebrauch gemacht, gefolgt von altruistischen Anreizen: Bei der AMR-Einladung wird die Verbesserung des Freizeitwerts der Teilregion hervorgehoben (Amts- und Mitteilungsblatt Gemeinde Mitteleschenbach 2010, S. 8), was sowohl emotionale (persönlicher Freizeitwert) als auch altruistische (Freizeitwert für andere) Motive beinhaltet. Bei der Einladung zur Regionalkonferenz wird durch den Begriff „Spaß“ von emotionalen Motiven Gebrauch gemacht (ERH 2007, S. 1). Außerdem wird versucht, altruistische Motive zu nutzen, da den Akteuren eine Verantwortung gegenüber der Entwicklung „ihrer“ Region bewusst gemacht wird: „Was ist wichtig, um die Region […] voranzubringen? […] Es geht um die nächsten 7 Jahre“ (ebda). Die Nutzung rationaler Motive wird in der AMR-Einladung lediglich zwischen den Zeilen bei der Ansprache bestimmter Akteure erkennbar: „Diese Einladung richtet sich […] an alle, die rund um Tourismus […] aktiv sind“ (Amts- und Mitteilungsblatt Gemeinde Mitteleschenbach 2010, S. 8). Es ist anzunehmen, dass sich Aktive im Tourismus einen finanziellen Vorteil von der Verbesserung des Freizeitwerts ihrer Region erhoffen.

Der Bottom-Up-Ansatz wurde im Hinblick auf die Nutzung dieser Anreize dann erfolgreich umgesetzt, wenn auch bei den befragten Akteuren emotionale und altruistische Anreize dominieren und rationale sowie traditionelle Anreize eine geringere Rolle spielen (vgl. Anhang 7, Variable 3). Tatsächlich zeigt Tabelle 7 eine Übereinstimmung der Stoßrichtung der Region Hesselberg mit den Ergebnissen der Experteninterviews. Hier wurden die genannten Anreize mit der Verteilung von vier Punkten pro Akteur gewichtet. Gab es z.B. drei Anreize, bei denen zwei vom Akteur mehr hervorgehoben oder öfters erwähnt wurden (z.B. bei Akteur Neue Mitte A), so wurden die dominanten Anreize stärker gewichtet (1,5) als der schwächere Anreiz (1). Mit 0 kodierte Anreize wurden im Verlauf der Interviews nicht genannt.

Tabelle 7: Vorrangige Anreizfaktoren bei den befragten Akteuren

(max. Gewichtung: 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erhebung

Die Tabelle zeigt, dass emotionale Anreize den Interviews zufolge bei allen befragten Akteuren die wichtigste Rolle für das Engagement spielen.

„ Es macht mir einfach Spaßda was zu organisieren, mich mit einzubringen “ (Neue Mitte B). An zweiter Stelle stehen altruistische Anreize, die bei Akteur Innen B sogar dominieren: „ Ich kann meine Heimat nicht vergammeln lassen, ich möchte meine Heimat pflegen. “ (Innen B)

Traditionelle und rationale Motive sind dagegen von geringerer Bedeutung.

Allerdings beziehen sich die befragten Akteure bei dieser Analyse sowohl auf ihr Engagement allgemein als auch das für die Region Hesselberg. Betrachtet man allein die Motive für die Beteiligung an der Regionalentwicklung, so spielen rationale Anreize, vor allem durch in Aussicht stehende Fördermittel, eine nicht zu vernachlässigende Rolle:

„ Wir hatten den Arbeitskreis [ … ] und da haben wir uns gedacht, wir könnten in [unserer Gemeinde] finanziell eine Unterstützung rausbauen “ (Neue Mitte A)

Auch beim Fach-, Macht- und Prozesspromotor waren rationale Anreize (Projekt im Gebiet der Direktvermarktung) ausschlaggebend für den Einstieg in die Regionalentwicklung:

„ [Das] hat mich selber interessiert, weil ich Landwirt bin, und landwirtschaftliche Direktvermarktung interessiert natürlich immer. “ (Innen A)

Dasselbe gilt für einen Akteur Neue Mitte B, da im Tourismus tätig ist und daher von einer positiven touristischen Entwicklung finanziell profitieren würde (vgl. Neue Mitte B).

Die Übereinstimmung der auf emotionale und altruistische Motive abzielenden Einladungen mit den Aussagen der befragten „normalen Bürger/-innen“ zeigt, dass die Region Hesselberg bei der Nutzung der Anreizfaktoren an der richtigen Stelle ansetzt. Viele befragte Akteure sind jedoch bereits in erheblichem Umfang außerhalb der Region Hesselberg aktiv (vgl. Anhang 6). Gerade deshalb spielen bei ihnen rationale Motive für ein zusätzliches Engagement für regionale Entwicklungsprojekte eine wichtige Rolle. Dies liegt an in Aussicht gestellten Fördermitteln (vgl. Neue Mitte A) und der Tatsache, dass viele „normale Bürger/-innen“ als Kleinstunternehmer/-innen tätig sind und daher von Projekten finanziell profitieren können (vgl. Innen A und neue Mitte B). Somit besitzt gerade die Nutzung rationaler Anreize ein hohes Potenzial für die Gewinnung von Akteuren für die Regionalentwicklung und die Region Hesselberg macht davon noch nicht ausreichend Gebrauch.

4.3.2 Gegebenheit der Erfolgsfaktoren

Die in Kapitel 2.2.2 auf S. 23 genannten Erfolgsfaktoren sind ausschlaggebend für eine gelungene Einbindung „normaler Bürger/-innen“ in den Regionalentwicklungsprozess.

Aufgrund der für ländliche Räume typischen Probleme der Region Hesselberg (vgl. Kap. 3.1) ist ein Problembewusstsein bei den befragten Akteuren anzunehmen, welches in den Interviews bestätigt werden konnte (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte A, Neue Mitte B, Außen A und Außen B) (vgl. Anhang 7, Variable 4) . Das Leitbild - sowohl das des REKs (vgl. Kap. 3.1) oder das des AMR-Erlebniskonzepts- konnte nur der Macht-, Fach- und Prozesspromotor nennen (vgl. Innen A). Vier weitere Akteure gaben an, es schon einmal gehört zu haben (vgl. Innen B, Neue Mitte A, Neue Mitte B und Außen A) und drei Akteure haben in der Förderperiode 2007-2013 ein Leitbild mitentwickelt (vgl. Innen A, Neue Mitte A und Neue Mitte

B) (vgl. Anhang 7, Variable 5) . Dabei wird die Wirkkraft des Leitbilds sowohl positiv (vgl. Innen A, Neue Mitte A) als auch kritisch (vgl. Außen B) bewertet:

„ Das ist das Ziel, das wir erreichen wollen - und das passiert dann auch. “ (Neue Mitte A)

„ [d]a bin ich inzwischen nüchtern - auch ein Leitbild einer Entwicklungsgesellschaft erzieht Menschen nicht um. Und regionale Eigenheiten [ … ], die kannst du nicht mit theoretischen Ansätzen irgendwieändern. “ (Außen B)

Somit ist der Erfolgsfaktor „Leitbild“ zwar vorhanden; dieses Leitbild ist jedoch nicht in den Köpfen der befragten Akteure verankert und seine Wirkkraft wird teilweise bezweifelt.

Bei der regionalen Identität stand die Frage im Vordergrund, ob der sich aus der Landschaft hervorhebende Hesselberg - wie im REK definiert - einen „Identität stiftenden Bezugspunkt“ (LAAW 2007, S. 11) darstellt (vgl. Anhang 7, Variable 6) (Abb. 19). Die Förderung der Identität seitens der Region Hesselberg erfolgt durch Projekte (z. B. Hesselberg-Trachten, Fränkische Moststraße) (STMELF 2005, S. 74), Marketingaktivitäten (LAAW 2007, S. 63) und die Imagekampagne „I bin a Hesselberger“ (ERH 2013b, S. 14) (vgl. Kap. 4.1).

Ein Großteil der befragten Akteure ist sich einig, dass der Hesselberg nicht das Potenzial besitzt, Identität für die gesamte Region zu stiften (vgl. Innen B, Neue Mitte A, Außen A und Außen B), obwohl diese Akteure sich zum Teil selbst sehr wohl mit dem Hesselberg identifizieren (vgl. Neue Mitte B und Außen A). Dies wird vor allem mit der Größe der Region und der hohen Entfernung einiger Kommunen zum Hesselberg begründet (vgl. Neue Mitte A, Außen A und Außen B):

„ Der Hesselberg ist einfach meine Stätte [ … ]. In Leutershausen, Mitteleschenbach, [ … ] da wird ’ s schon zwiegespalten sein [ … ]Wer den Hesselberg noch von seinem Anwesen [ … ]sieht, da könnt ich mir das noch denken, aber wer den Hesselberg [ … ]nur vom Namen kennt [ … ] würde vielleicht ein Fluss oder ein Gebäude bei ihm das [identitätsstiftende Merkmal] sein. “ (Außen A)

„ Es ist schon dem Leutershäuser schwer zu vermitteln, warum er jetzt ein Hesselberger ist, und ich weißauch nicht, ob es das Ziel sein muss “ (Außen B)

Zudem bemerken zwei Akteure, dass ein geographischer Bezugspunkt für die Ausbildung einer Identität nicht zwingend notwendig ist (vgl. Innen B und Außen B):

„ Heimat ist da, wo ich mich wohlfühle, egal, wo “ (Innen B)

„ Heimat ist da wo ich mit gut fühle, ‚ ubi bene ibi patria ‘ ist das Schlagwort “ (Außen A)

Bei bestimmten Zielgruppen besitzt der Hesselberg eine identitätsstiftende Funktion:

„ [D]er Hesselberg, das ist doch DER Berg bei den Rennradlern “ (Neue Mitte A)

Folglich scheint die identitätsstiftende Funktion des Hesselbergs auf Personen, welche in dessen Nähe wohnen, oder den Hesselberg als Freizeitziel nutzende Gruppen beschränkt zu sein (vgl. Außen A und Neue Mitte A). Ein räumlicher Bezugspunkt als zur Schaffung einer regionalen Identität und damit auch die Aktion „I bin a Hesselberger“ ist keine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg der Regionalentwicklung, und eine regionale Identität kann auch durch regionale Entwicklungsprojekte entstehen:

„ Die Bürger können sich, wenn sie Projekte durchführen, damit identifizieren “ (Innen B)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 19: Der Hesselberg - laut REK Identitätsstifter der Region

Quelle: Eigene Aufnahme von O. Sollbach vom 22.08.2013

Zwei weitere Erfolgsfaktoren sind die Schaffung einer breiten Beteiligung sowie die überkommunale Vernetzung der Akteure (vgl. Kap. 2.2.2). Im REK wird die Schwierigkeit und lange Dauer der Etablierung einer breiten Beteiligung betont (LAAW 2007, S. 91). Bei der Umsetzung der regionalen Entwicklung können sich die Bürger/-innen vor allem im Rahmen von Arbeitskreisen und Projekten einbringen (ebda, S. 84f.). In der Region Hesselberg liegt eine „projektbezogene Beteiligung“ vor (STMELF 2005, S. 69). Beispiele der Bemühung um breite Beteiligung sind die Regionalkonferenz 2007 sowie die Einbindung der Bürger der Kommunen der AMR bei den Projekten „Erlebniskonzept“ und „Audioguide“ (vgl. Kap. 3.1 und 4.1). Die Problematik des „Kirchturmdenkens“ wird im REK erwähnt (LAAW 2007, S. 63). Ein Hindernis für die überkommunale Vernetzung könnte die Größe der Region sein (STMELF 2005, S. 69) (vgl. Kap. 2.2.2).

Die im REK formulierte Problematik einer breiten Beteiligung wird von den befragten Akteuren bestätigt. Gründe dafür sind die lange Dauer des Prozesses und der bürokratische Aufwand bei der Planung und Umsetzung von Projekten, denn scheinbar bringen viele Bürger/-innen nicht die notwendige Geduld dafür auf (vgl. Innen B und Neue Mitte A) (Anhang 7, Variable 7):

„ Als Akteur braucht man einen langen Weg durch Bürokratie, damit man aktiv werden kann. Das ist eigentlich ganz schlecht, weil dann ist irgendwann die Luft raus. “ (Innen B)

„ Wenn du sagst, in drei Jahren wird ’ s gemacht, dann lachen die Leute und sagen, es wird doch nichts, also, eine große Skepsis ist da “ (Neue Mitte A)

Die befragten Akteure werden selbst durch diese Faktoren nicht an ihrer Beteiligung gehindert:

„ Ich hab den langen Atem gehabt, aber die Akteure fast nicht mehr “ (Innen B).

„ Das zieht sich manchmalüber drei, vier, fünf Jahre hin, da denk ich mir, das kann es doch nicht gewesen sein, dass wir das einfach liegenlassen! “ (Neue Mitte A)

Die Vertreter des inneren Kreises wünschen sich vor allem von denjenigen Personen eine Beteiligung, welche sich durch Offenheit, Geduld und Veränderungswillen auszeichnen. Diese Eigenschaften treffen ihrer Ansicht nach auf viele „Leute“ nicht zu:

„ Ich arbeite gerne mit Leuten zusammen, die auch offen sind, die Neues an sich heranlassen und [ … ] nicht so die typische fränkische Mentalität haben: 'ach, das brauchen wir nicht'. “ (Innen A)

„ [D]ie Leute wollen immer was haben, und wenn es um Pflege geht, will keiner was machen “ (Innen B)

Daraus lässt sich schließen, dass die befragten Akteure sich durch die genannten Eigenschaften von vielen anderen Bürger/-innen unterscheiden. Faktoren wie Bürokratie und Langatmigkeit und der fehlende Wille zur Veränderung verhindern derzeit scheinbar eine breitere Beteiligung „normaler Bürger/-innen“ an der Regionalentwicklung.

Eine breite Beteiligung kann nur erfolgreich sein, wenn Transparenz gewährleistet ist (vgl. Kap. 2.2.2). Diese Transparenz ist nach Meinung des Akteurs Innen A aufgrund der öffentlichen Zugänglichkeit von Veranstaltungen und die öffentliche Einsehbarkeit von Dokumenten im Internet gegeben (vgl. Innen A). Durch eine bessere Information über die Hintergründe der Regionalentwicklung könnte die Transparenz nach Ansicht anderer Akteure weiter erhöht werden (vgl. Innen B, Neue Mitte A und Neue Mitte B; vgl. Kap. 4.5.1 ).

Bei der Frage nach dem Erfolg der überkommunalen Vernetzung wurden von den befragten Akteuren die regelmäßigen Treffen der Bürgermeister/-innen im Rahmen der Entwicklungsgesellschaft, die Gründung überkommunaler Vereine, die Vernetzung der „Klassenzimmer im Grünen“ und überkommunale Projekte (Beispiel AMR-Themen- und Erlebniskonzept) als positive Beispiele genannt (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte A, Neue Mitte B) (vgl. Anhang 7, Variable 8):

„ Den Verein [Anm.: Kneippverein der AGIL-Gemeinden] hätt ich so oder so gemacht [ … ] [aber]überkommunal hätt ich den so nicht gemacht “ (Innen B)

„ Hier [Anm.: bei AMR-Workshops] hab ich dann die Personen aus fünf Gemeinden zusammen, und die sitzen dann schon mal am selben Tisch, und bei manchen Treffen waren das dann 50, 60 Leute, und dann findet dann schon mal ein Austausch statt “ (Neue Mitte A)

Dennoch stellt Kirchturmdenken ein Hindernis beim Aufbau überkommunaler Strukturen dar:

„ Gerade in Bezug auf unserem Verein ist es sehr schwer, Akteure von meinetwegen Leutershausen nach Burgoberbach zu bewegen. [ … ] Ich weißnicht, wie die Leute so ticken, wahrscheinlich ist für die am Ortsschild irgendwie eine Grenze “ (Innen B)

Der Grad dieses Kirchturmdenkens scheint positiv mit der Größe der Region zu korrelieren:

„ Es ist wirklich unglaublich schwer, Kirchturmdenken zuüberwinden. Und das ist schon schwer, wenn ’ s vier Kommunen miteinander machen und es wird nicht einfacher, wenn ’ s mehr werden “ (Außen B).

Insgesamt hat die Region Hesselberg trotz der Vorrangstellung der eigenen Kommune für viele Bürger/-innen und trotz der Größe der Region bereits einen wichtigen Teil zur überkommunalen Vernetzung beigetragen.

Zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes sollten Vertreter/-innen aus der Politik eine Funktion als „starke Partner“ und „regionale Promotoren“ übernehmen und Bürger zur Beteiligung motivieren. Laut STMLU (2005, S. 69) „ist der Bottom-Up-Ansatz in der Region Hesselberg stark durch offizielle politische […] Repräsentanten geprägt“ (vgl. Kap. 3.1). Geht es um die Planung von Projekten, in welche Bürger/-innen einbezogen werden sollen, werden „die Bürgermeister gebeten, [dies] in den Mitteilungsblättern zu veröffentlichen und auch gezielt Personen anzuschreiben“ (vgl. Regionalmanagerin). Somit wird gezielt versucht, über Politiker/-innen an die Bürger/-innen heranzutreten und somit deren erwähnte Funktion zu nutzen. Es besteht die Frage, ob dieser Erfolgsfaktor in der Region Hesselberg erfüllt ist.

Die grundsätzliche Notwendigkeit der Einbindung der Politik in die regionale Entwicklung ist allen befragten Akteuren bewusst (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte A, neue Mitte B, Außen A und Außen B) ( vgl. Kap. 4.4.2):

„ Ich glaub, dass die Bürgermeister da gut zusammenarbeiten müssen [ … ] dass es wirklich weitergeht “ (Außen A)

„ [A]lso Thomas K. aus W., der kann schlecht Bürgermeister motivieren, das muss schon irgendwer sein [ … ]. Man ist [ … ] ein kleiner Engagierter “ (Innen A)

Ob Kommunalpolitiker/-innen ihre Funktion als starke Partner oder Promotoren erfüllen, hängt allerdings von der Person des/der Politikers/-in ab (vgl. Anhang 7, Variable 9):

„ Die Zusammenarbeit ist immer dann gut, [ … ] wenn denen [Anm.: Politiker/-innen] die Sache wichtig ist [ … ]. Das hat auch was mit Persönlichkeit zu tun “ (Außen B).

„ [D]a ist das ganze unterm [Bürgermeister XY] gelaufen, [ … ] solche natürlichen Autoritäten, [ … ], die find ich klasse “ (Neue Mitte A)

Somit bemühen Politiker/-innen sich nicht immer um die Einbindung „normaler Bürger/-innen“:

„ [D]ie Bürger werden nicht immer einbezogen. Das fällt mir auf, wenn was von der Stadt initiiert wird “ (Innen B)

„ [D]ie Information geht von den Bürgermeistern zu den Bürgern, und da hapert ’ s manchmal, das wird oft vergessen “ (Neue Mitte A)

Nicht nur das Regionalmanagement versucht, die Politik für die Regionalentwicklung zu nutzen. Auch die befragten Akteure selbst üben Einfluss auf Politiker/-innen aus:

„ [D]a hab ich meinen damaligen Bürgermeister aufgesucht und hab gesagt, da muss man mehr draus machen, und so ist das auch das Engagement in der Region entstanden] “ (Neue Mitte A).

„ [J]etzt ist es so gelaufen, dass ich mit dem Politiker gesprochen hab [ … ]. Also ist er der Träger [des Projektes] geworden. “ (Innen B)

Obwohl die Region Hesselberg also gezielt über die Säule Politik an „normale Bürger/-innen“ herantritt, ist dieser Erfolgsfaktor nur teilweise erfüllt. Denn nicht alle Politiker/-innen fungieren als „starke Partner“ und „regionale Promotoren“. Auch regionale Akteure können Politiker/- innen beeinflussen und zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben bewegen.

Das Regionalmanagement als Erfolgsfaktor wurde bereits analysiert, da die Schaffung einer breiten Beteiligung, die Vernetzung der Akteure und die Nutzung von Promotoren Aufgaben des Regionalmanagements sind (vgl. Kap. 2.5.1). Eine weitere Aufgabe ist die Öffentlichkeitsarbeit (vgl. Kap. 2.5.2). Weil das Regionalmanagement über keine politische Legitimation verfügt, ist eine hohe Akzeptanz vonseiten der Bürger/-innen wichtig. Schließlich sollte das Regionalmanagement (potenziellen) Akteuren die Kontaktaufnahme ermöglichen und den Kontakt zu ihnen pflegen (STMELF 2005, S. 103). Dies geschieht in der Region Hesselberg dadurch, dass die Mitarbeiter des Regionalmanagements für jedermann „als Ansprechpartner zur Verfügung“ (vgl. Regionalmanagerin) stehen.

Bei den befragten Akteuren des inneren Kreises besteht ein durch Sympathie gekennzeichnetes Verhältnis zum Regionalmanagement und dessen Funktion als persönlicher Ansprechpartner ist gegeben (vgl. Anhang 7, Variable 10).

„ Oliver [Anm.: Referent LEADER] schreibt Mails, sehr intensive Kommunikation. “ (Innen A) „ Also, ich hab eine gute Beziehung. “ (Innen B)

Bei den Akteuren der „Neuen Mitte“ und des äußeren Kreises ist der Kontakt weniger intensiv und es besteht entweder eine neutrale (vgl. Neue Mitte B) bis eher negative (vgl. Außen B) Einstellung zum Regionalmanagement.

Interessanterweise ist die positive Einstellung einzelner Akteure zu den Beschäftigten des Regionalmanagements auf die Existenz gleicher Interessen zurück zu führen: So besitzen der Akteur Außen A und die Regionalmanagerin eine Affinität für Trachten (vgl. Außen A und ERH 2011f, o.S.), während der Akteur Neue Mitte A und der Referent LEADER als ihre Vorliebe für Fahrräder teilen (vgl. Neue Mitte A und ERH 2012d, S. 9 ). In Kapitel 4.1 wurde ersichtlich, das die Themen „Trachten“ (Hesselberg-Models) und „Fahrrad“ (Tour de Hesselberg, Radtrikot) bei Projekten angegangen werden, weshalb sich aus gemeinsamen Interessen eine Zusammenarbeit ergeben kann.

Ob die befragten Akteure eine positive Beziehung zum Regionalmanagement haben, hängt also sowohl von der Intensität der Beteiligung als auch von der Existenz ähnlicher Interessen ab. Die Funktion des Regionalmanagements als Ansprechpartner besteht für jeden Akteur und wird stärker genutzt, je intensiver der Akteur in die Region Hesselberg eingebunden ist (vgl . Innen A, Innen B, Neue Mitte A und Außen A).

4.3.3 Zwischenfazit

In diesem Kapitel wurden die Anreize der befragten Akteure für ihre Beteiligung sowie die Gegebenheit der Erfolgsfaktoren untersucht. Der Spaß am Engagement und der Wunsch, etwas bewegen zu wollen, spielen eine wichtige Rolle für das Engagement und von diesen Motiven macht die Region Hesselberg bereits Gebrauch. Als Anreiz bereits anderweitig engagierter Bürger für die Beteiligung an regionalen Entwicklungsprojekten spielen zudem rationale, d.h. finanzielle Anreize eine Rolle; diese werden momentan weniger genutzt.

Das aktuelle Leitbild ist nicht in den Köpfen der befragten Akteure verankert. Eine auf den Hesselberg bezogene regionale Identität kann - trotz vorhandener Bemühungen - nicht für die gesamte Region geschaffen werden. Eine Identifizierung über Projekte ist ebenfalls möglich. Die Schaffung einer breiten Beteiligung wird aktuell durch den Bürokratismus, die lange Dauer des Prozesses sowie die hohen Anforderungen an die Geduld und den Veränderungswillen der Bürger/-innen behindert. Für die bereits Aktiven jedoch stellen diese Faktoren keine Hindernisse zur Beteiligung dar. Die Förderung der überkommunalen

Vernetzung ist trotz der Vorrangstellung der eigenen Kommune durchaus gelungen. Ob „normale Bürger/-innen“ von Politiker/-innen zu einer Mitwirkung an der Regionalentwicklung motiviert werden, hängt von dem/der Politiker/-in ab. Für die Akzeptanz der Mitarbeiter des Regionalmanagements spielen neben der Intensität der Beteiligung gemeinsame Interessen eine wichtige Rolle.

4.4 Aufbau der Region Hesselberg und Beteiligung am Regional- entwicklungsprozess

Im Folgenden werden sowohl die Einstellung der befragten Akteure zu den „Drei Säulen der regionalen Entwicklung“ (vgl. Kap. 4.4.1) als auch deren Einbindung in den Regionalentwicklungsprozess (vgl. Kap. 4.4.2) analysiert.

4.4.1 Aufbau der Region Hesselberg aus Sicht der befragten Bürger/- innen

Die Region ist ein komplexes, soziales Kooperationssystem, welches aus mehreren Subsystemen besteht, die netzwerkartige Beziehungen zueinander aufweisen (vgl. Kap. 2.4.2). Aufgrund der Nachteile hierarchischer Steuerung sollte der Hierarchiegrad innerhalb dieses Systems begrenzt sein und somit das Aktionspotenzial der Regionalentwicklung gestärkt werden. Der wichtigste Bestandteil des Kooperationssystems Region Hesselberg sind die „Drei Säulen der regionalen Entwicklung“, welche die drei Akteursgruppen Kommunalpolitiker/-innen (erste Säule), „normale Bürger/-innen“ (zweite Säule) und Unternehmer/-innen (dritte Säule) repräsentieren (vgl. Kap. 3.1). Ein Akteur kann an mehreren Subsystemen gleichzeitig beteiligt sein (vgl. Kap. 2.5.1).

Die Zuordnung der unterschiedlichen Akteursgruppen zu selbständigen Subsystemen liegt laut REK darin begründet, dass so „Kontakt- und Hierarchieängste, unterschiedliche Arbeitsweisen und Zeit- sowie Zielvorstellungen“ (LAAW 2007, S. 174) berücksichtigt werden. Das für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes wichtigste Subsystem ist die LAAW aufgrund der freien Mitgliedschaft und der öffentlichen Zugänglichkeit von Veranstaltungen (vgl. Regionalmanagerin).

Tabelle 8 zeigt die Anzahl und Art ausgewählter Subsysteme, an denen die befragten Akteure im Regionalentwicklungsprozess beteiligt waren (vgl. Kap. 2.4.1). An einem Subsystem können entweder beide (2), einer (1) oder kein (0) Vertreter des jeweiligen Akteurskreises mitwirken. Die Anzahl der Subsysteme ist erwartungsgemäß bei den Akteuren der Neuen Mitte und des äußeren Akteurskreises geringer als bei denen des inneren Kreises.

Tabelle 8: Beteiligung der befragten Akteure an ausgewählten Subsystemen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Erhebung

Nachdem den Interviewpartnern das Drei-Säulen-Modell und der Organisationsaufbau der LAAW erklärt wurde (vgl. Anhang 3d), war es von Interesse, ob die Befragten die aus drei Säulen bestehende Struktur begründen können und ob der schematische Aufbau bezogen auf den Hierarchiegrad und die Rolle der Bürger/-innen mit der von den befragten Akteuren empfundenen Realität übereinstimmt. Zudem wurden Erkenntnisse darüber gewonnen, in wie fern die „Drei Säulen“ die Beteiligung beeinflussen (vgl. Anhang 7, Variable 12).

Jeder Befragte hat eine Begründung dafür, weshalb die verschiedenen Akteursgruppen auf drei Säulen aufgeteilt sind (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte A, Neue Mitte B, Außen A und Außen B). Zwei Akteure erkennen in der Säulenstruktur eine Art „Gewaltenteilung“ (vgl. Innen A und Außen B), weitere Akteure begründen diese Struktur mit unterschiedlichen Denk-, Sicht- und Arbeitsweisen:

„ Sind ja verschiedene Leute [ … ]. Die Bürger haben ja ein ganz andre Sichtweise als die Politiker oder die Wirtschaft, die haben viel mehr Erfahrungswert, auch wo die Politiker gar nicht so an die Leute hinkommen [ … ]und auch die Firmen. Die Firmen, die wollen ja auch was bewirken für die Wirtschaft “ (Neue Mitte B)

Die Struktur aus drei Säulen ist somit aus Sicht aller Akteure grundsätzlich sinnvoll. Was den Grad der Hierarchie anbelangt, besteht bei einigen Akteuren die Erkenntnis, dass die Entwicklungsgesellschaft - also die Politik - an oberster Stelle steht (vgl. Innen A, Innen B und Neue Mitte A):

„ Aber letzten Endes hat die Entscheidung, wenn die Politik nicht mitspielt, keine Auswirkungen [ … ]. Es geht nur mit den Politikern. “ (Innen B)

„ Ich sehe jetzt hier keine [Hierarchie], aber wenn ich auf die politische Seite schaue, dann [ … ] sitzt hier die Autorität “ (Neue Mitte A).

Daraus ergibt sich eine hierarchische Komponente, welche im schematischen Säulenmodell nicht dargestellt ist. Allerdings betont ein Akteur, dass die Dominanz der Politik in den letzten Jahren abgenommen hat (vgl. Innen A). Zudem sind sich die meisten befragten Akteure der Notwendigkeit der Einbindung der Politik bewusst (vgl. Kap. 4.3.2) und von einer Mehrheit der befragten Akteure wird Hierarchie bis zu einem gewissen Grad als notwendig angesehen (vgl. Innen A, Innen B, Außen und Außen B):

„ Hierarchie ist schon wichtig, und zwar wenn es um Entscheidungen geht [ … ]. Weil man

dann vielleicht noch mit anderen Augen drüber schaut [ … ]. Allerdings, zu viel Hierarchie ist auch nicht gut, weil dann die Entscheidungsfreudigkeit der unteren Gruppe leidet. “ (Innen B)

Die hierarchische Höherstellung der Entwicklungsgesellschaft hängt eng mit der in den Kapiteln 2.2.2 und 4.3.2 diskutierten Funktion von Politikern/-innen als Promotoren und starke Partner zusammen. Nur wenn die Vertreter/-innen aus der Politik ihre Höherstellung dazu nutzen, Bürger/-innen von der regionalen Entwicklung zu überzeugen und sie zu einer Beteiligung zu motivieren, wird die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes gefördert und die Dominanz der Säule der Entwicklungsgesellschaft ist positiv zu bewerten.

Auf die Rolle der Hesselberg AG als Repräsentation der Akteursgruppe Unternehmer/-innen gingen die befragten Akteure kaum ein. Was die Förderung der Beteiligung durch die Struktur aus drei Säulen an sich anbelangt, kamen zwei mögliche Gründe auf, weshalb die Struktur in der aktuellen Form die Beteiligung „normaler Bürger/-innen“ an der Regionalentwicklung behindern könnte:

„ Das Ganze muss [ … ] einfach griffig sein, und nicht irgendwo zu sehr zersplittert [ … ]. Da sollte wirklich eine Region, ein Schlagwort sein, wie der Hesselberger, der alles aussagt, alles beinhaltet. [ … ] Das Ganze ist ein Haus, und so sollten die sich auch nach außen darstellen “ (Neue Mitte A)

Dieser Akteur sieht eine Gefahr einer uneinheitlichen Repräsentation der Region nach außen hin. Ein weiterer Akteur stellt das Vorhandensein der Struktur aus drei Säulen an sich in Frage:

„ Ich finde es ein wenig problematisch, dass ichüber die Strukturen, die bestehen, nochmal eine Struktur stülpe [ … ]. Die Leute kriegst du nicht mehr so leicht für die Vereine [ … ] und dann erwartest du für die, die eh schon was machen, dass die nochmal in einen Arbeitskreis einsteigen und sich einbringen. Wenn man das verkürzen würde, glaub ich, wäre man auch näher am Bürger. “ (Außen B).

Dieser Akteur vertritt die Meinung, dass die schlichte Existenz einer zusätzlichen Struktur für potenzielle Akteure ein Hindernis zur Beteiligung darstellt. Ein Einwand gegen dieses Argument ist, dass die Mitarbeit an Arbeitskreisen und Projektgruppen ohne LAAWMitgliedschaft möglich ist (vgl. Kap. 3.1).

Nach Ansicht der Akteure könnte die Region Hesselberg den Bottom-Up-Ansatz also besser umsetzen, wenn sie sich als „ein Haus“ präsentieren und den Weg zur Beteiligung „verkürzen würde“. Abbildung 20 zeigt die schematische Darstellung der drei Säulen aus dem REK (1) verglichen mit dem von den Interviewpartnern wahrgenommenen Aufbau (2). Die hierarchisch höherstehende Säule der ERH liegt hier nach Interpretation der befragten Akteure über den Säulen der LAAW und der Hesselberg AG.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 20: Die „Drei Säulen“ nach dem REK (1) und Einschätzung der Akteure (2)

Quelle: verändert nach LAAW 2007, S. 76, eigene Erhebung (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte A und Außen B)

4.4.2 Beteiligung am Regionalentwicklungsprozess

Der Regionalentwicklungsprozess besteht aus den vier ineinander übergehenden Phasen Klärung, Modellierung, Realisierung und Transfer (vgl. Kap. 2.4.1). Dabei dient die Klärungsphase der Erstellung oder Fortschreibung der regionalen Entwicklungsstrategie, die drei Phasen der Strategieumsetzung der Planung (Modellierungsphase) und Umsetzung (Realisierungsphase) von Projekten sowie der Reflexion des Prozesses (Transferphase). Im Folgenden wird analysiert, in welchen Phasen sich die befragten Akteure an der Regionalentwicklung beteiligt haben und ob dies ihren Wünschen entsprach. Zudem soll durch Einbeziehung der HBDI-Profile der Akteure geklärt werden, in wie fern diese ihre spezifischen Fähigkeiten einbringen konnten (vgl. Kap. 2.4.3 und 4.2.2).

In der LEADER-Förderperiode 2007-2013 wurden die „Drei Säulen der regionalen Entwicklung“ aus der LEADER+-Phase übernommen und das REK für den neuen Förderzeitraum fortgeschrieben (LAAW 2007, S. 5f.). Daher kann diese Periode als Fortsetzung des in der LEADER+-Phase begonnenen Prozesses gesehen werden (ebda, S. 5). In dieser Arbeit soll die 2013 zu Ende gehende Periode jedoch als ein Regionalentwicklungsprozess für sich betrachtet werden. Abgeschlossene Projekte werden in Lenkungsausschuss-Sitzungen von den Akteuren vorgestellt und gewürdigt, eine Evaluation der aktuellen Periode findet im Jahr 2013 statt (vgl. Regionalmanagerin).

In Tabelle 9 wird ersichtlich, in welchen Phasen sich die Vertreter der drei Akteurskreise in der Förderperiode 2007-2013 beteiligt haben. Dabei zählen zur Klärungsphase die Fortschreibung des REKs (vgl. Innen A) sowie die Erstellung des AMR-Erlebniskonzepts (vgl. Neue Mitte A und Neue Mitte B). Die Modellierungsphase umfasst die Auswahl und Planung konkreter Projekte, z.B. eines Klassenzimmers im Grünen (vgl. Innen B) oder einer „Erlebnisstation“ in der Altmühl-Mönchswald-Region (vgl. Neue Mitte A). Zur Realisierungsphase zählt die konkrete Umsetzung von Projekten (vgl. Neue Mitte A und Innen B). Das alleinige Mithelfen bei Veranstaltungen fällt nicht unter diese Phase (vgl. Kap. 2.4.1) (vgl. Außen A). An jeder Phase haben sich entweder einer (1), beide (2) oder keiner (0) der Vertreter des jeweiligen Akteurskreises beteiligt.

Die Akteure des äußeren Kreises zeigen die geringste aktive Beteiligung innerhalb des Regionalentwicklungsprozesses. Die Akteure der „Neuen Mitte“ bringen sich bei ähnlich vielen Phasen ein wie die Vertreter des inneren Kreises. An der Transferphase sind deshalb alle befragten Akteure beteiligt, weil die vorliegende Arbeit Bestandteil der Evaluation ist .

Tabelle 9: Beteiligung am Regionalentwicklungsprozess nach Akteurskreisen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Erhebung

Der Bottom-Up-Ansatz soll dann als optimal umgesetzt gelten, wenn die befragten Akteure sich ihren Wünschen und Fähigkeiten entsprechend in den Regionalentwicklungsprozess eingebracht haben. Diese Frage soll im Folgenden für die einzelnen Phasen beantwortet werden.

Die Interviewpartner wurden gefragt, an welchen Phasen sie beteiligt waren oder gerne beteiligt sein würden (vgl. Anhang 3a, b, c und Anhang 7, Variable 11). Um herauszufinden, ob sie ihre sich aus den HBDI-Profilen ergebenden speziellen Fähigkeiten einbringen konnten, mussten Annahmen darüber getroffen werden, welche Eigenschaften wann besonders gefordert sein könnten. Eine hypothetische Zuordnung der einzelnen HBDI-Quadranten zu den ersten drei Phasen des Regionalentwicklungsprozesses ist in Abbildung 21 dargestellt. Tabelle 10 stellt daraus ableitend dar, in wie fern tatsächliche, gewünschte und die sich aus dem HBDI-Profil ergebende optimale Beteiligung bei den Befragten übereinstimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 21: Im Regionalentwicklungsprozess primär geforderte HBDI-Quadranten

Quelle: Gothe 2006, S. 24, ENRD 2012a, o. S., ENRD 2012b, o. S., Hermann 1991, S. 96ff., eigene Annahme; eigene Erstellung

Tabelle 10: Tatsächliche, gewünschte und potenzielle Beteiligung am Regionalentwicklungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

P1= Klärungsphase, P2= Modellierungsphase P3= Realisierungsphase

Quelle: eigene Erhebung

An der Klärungsphase (P1) waren ein Akteur des inneren Kreises (Innen A) sowie beide Vertreter der Neuen Mitte beteiligt. Akteur Innen B hat sich nicht bei dieser Phase eingebracht, äußert aber den Wunsch dazu und besitzt aufgrund seiner Kreativität das Potenzial für das Mitwirken an dieser Phase. Akteur Neue Mitte A hat seinen Wünschen entsprechend an der Entwicklung des AMR-Erlebniskonzepts mitgewirkt, besondere zu beachtende Fähigkeiten ergeben aus seinem HBDI-Profil nicht. Akteur Außen A könnte sich sehr gut in der Klärungsphase einbringen, hat dies jedoch bislang nicht getan und scheinbar wenig Interesse daran, was mit seiner allgemeinen geringen aktiven Mitwirkung an der regionalen Entwicklung zu tun haben könnte.

Bei der Modellierungsphase (P2) haben fast alle Akteure mitgewirkt, Akteur Außen B, als er noch der Neuen Mitte angehörte (vgl. Kap. 4.2.1). Zudem haben sich hier die meisten Akteure ihren Fähigkeiten entsprechend eingebracht (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte B und Außen

B) und für zwei von ihnen stellt die Planung von Projekten die favorisierte Form der Mitwirkung dar (vgl. Innen B und Außen B).

An der Realisierungsphase (P3) waren wie bei der Klärungsphase drei Akteure beteiligt (vgl. Innen B, Neue Mitte A und Außen B). Im Gegensatz zur ersten Phase sind nicht nur einer, sondern drei Akteure an einer (stärkeren) Beteiligung bei der Projektumsetzung interessiert (vgl. Neue Mitte A, Neue Mitte B und Außen A). Nach dem HBDI-Profil haben zwei von ihnen das Potenzial, sich erfolgreich an der Realisierungsphase einzubringen (vgl. Neue Mitte B und Außen A).

Bei der Transferphase (P4) wurde nach der Notwendigkeit einer Evaluation und einer Würdigung des Engagements erfragt. Die Evaluation finden alle befragten Akteure sinnvoll, doch fünf von ihnen wünschen keine offizielle Würdigung ihrer Tätigkeiten (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte A, Außen A und Außen B).

Wie ist die Beteiligung an den einzelnen Phasen des Regionalentwicklungsprozesses zu bewerten? Aus Tabelle 10 lässt sich schließen, dass bei der Modellierungsphase die größte Übereinstimmung zwischen tatsächlicher, erwünschter und potenzieller Beteiligung besteht. Hier werden die Bürger also am besten eingebunden. Diese Erkenntnis wird in der LEADER+- Halbzeitevaluation bestätigt: Dort heißt es, dass sich die Bottom-Up-Strategie „meist auf die Projekt-Entwicklungsphase“ bezieht (STMELF 2005, S. 75).

Bei der Klärungsphase besteht teilweise Übereinstimmung zwischen beteiligt-sein, beteiligtsein-wollen und der Fähigkeit zur Beteiligung. Nur ein Akteur konnte sich hier weder seinen Wünschen noch seinen Fähigkeiten entsprechend einbringen:

„ Das würde mich interessieren, da [bei Veranstaltungen zur Fortschreibung des REKs] tiefer einzusteigen “ (Innen B)

Bei der Realisierungsphase hingegen ist diese Übereinstimmung am niedrigsten. Hier möchten drei Akteure mehr oder zusätzlich beteiligt sein und könnten ihre Fähigkeiten gut einbringen (vgl. Neue Mitte A, Neue Mitte B und Außen A):

„ Ach, da [beim Bau des Spielplatzes] wär ich auch gern dabei “ (Neue Mitte B)Am liebsten [würde ich] umsetzen und durchführen “ (Außen A)

Ein Akteur bedauert ausdrücklich die geringe Mitwirkungsmöglichkeit an der

Projektumsetzung:

„ [W]enn man ein Projekt einmal fest geschnürt hat, dann erfolgt leider der ganz normale Behörden- und Gewerbeweg. [ … ] Dann treten die Fachfirmen auf und die machen die Umsetzung. Da ist man teilweise beim Audioguide noch ganz leicht eingebunden und den Rest machen die Fachleute. “

Aus diesen Ausführungen lässt sich schließen, dass die Beteiligung am Regionalentwicklungsprozess bei der Modellierungsphase am besten und bei der Realisierungsphase weniger gut gelungen ist. Scheinbar ist die Bemühung in der Region Hesselberg, „normale Bürger/-innen“ zu beteiligen, in der Klärungs- und Modellierungsphase größer als in der Realisierungsphase. Doch gerade die Akteure der Neuen Mitte wünschen sich eine (stärkere) Beteiligung an der Projektumsetzung. Dies wird dadurch erschwert, dass hier häufig Fachkenntnisse gefragt sind, welche „normale Bürger/-innen“ vielleicht nicht besitzen. Andererseits zeigen die Beispiele anderer Akteure (Innen B, Neue Mitte A, Außen

B), dass „normale Bürger/-innen“ durchaus an der Realisierungsphase beteiligt werden. Was die Transferphase anbelangt, so ist eine Bemühung um eine offizielle Würdigung der Tätigkeiten aus Sicht der befragten Akteure nicht zielführend, eine Evaluation hingegen gewünscht.

4.4.3 Zwischenfazit

In der Diskussion über die Rolle der befragten „normalen Bürgern/-innen“ im Aufbau der Region Hesselberg sowie deren Mitwirkung am Regionalentwicklungsprozess ergaben sich interessante Erkenntnisse.

Der Aufbau der „Drei Säulen der regionalen Entwicklung“ aus dem REK stimmt aufgrund der hierarchisch höheren Stellung der Entwicklungsgesellschaft nicht mit der Wahrnehmung der befragten „normalen Bürger/-innen“ überein. In Kapitel 2.2.1 wurde erläutert, dass der Bottom- Up-Ansatz von der Verknüpfung mit Top-Down-Anreizen lebt, welche häufig von politischer Seite ausgehen. Somit ist die Machtposition der Entwicklungsgesellschaft durchaus positiv zu beurteilen, solange Politiker/-innen ihre erwähnte Funktion als Promotoren und starke Partner wahrnehmen. Dann ist ihre „starke Einbindung […] kein Manko, sondern ein unbewusstes Erfolgskonzept“ (STMELF 2005, S. 122).

Im Hinblick auf den Regionalentwicklungsprozess ist die Übereinstimmung der tatsächlichen Beteiligung der befragten Akteure mit deren Wünschen und Fähigkeiten in der Modellierungsphase am besten gelungen. In der Realisierungsphase sind mehr Beteiligungsmöglichkeiten erwünscht und hier sowie in der Klärungsphase könnten weitere Potenziale bei den Bürgern ausgeschöpft werden.

4.5 Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes durch Öffentlichkeitsarbeit

Im Folgenden wird analysiert, wie die vom Regionalmanagement angewendeten PRInstrumente von den befragten Akteuren bewertet werden.

4.5.1 Erfolg der Anwendung medialer PR-Instrumente

Im Regionalmanagement der Region Hesselberg entfallen etwa 20% des Personalaufwands auf Öffentlichkeitsarbeit. Dies soll sowohl der Information als auch der Erhöhung der Akzeptanz dienen (vgl. Regionalmanagerin). Für die Lokalzeitung werden Presseberichte von Angestellten oder freien Mitarbeitern verfasst oder die Presse wird zu Veranstaltungen oder Pressekonferenzen eingeladen (vgl. Regionalmanagerin und ERH 2011d, S. 1). Insgesamt beläuft sich die Anzahl der Presseartikel auf etwa 300 im Jahr, allerdings wird die Region Hesselberg als regionales Kooperationssystem dabei nicht immer explizit genannt (vgl. Regionalmanagerin). Die Reichweite des viermal jährlich erscheinenden Newsletters ist aufgrund technischer Probleme, der begrenzten Verfügbarkeit von leistungsfähigem Internet sowie fehlender E-Mailadressen begrenzt (vgl. Regionalmanagerin). Die Herausgabe der Hesselberg-Zeitung und des Hesselberg-Journals als weitere interne Medien wurde im Laufe der Förderperiode eingestellt; diese Medien sollen hier unberücksichtigt bleiben (LAAW 2007, S. 70). Ein Problem bei der Öffentlichkeitsarbeit ist die begrenzte Verfügbarkeit von zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen, weshalb eine Verschickung des Newsletters per Post nicht erfolgt (vgl. Regionalmanagerin). Die Facebook-Seite dient nach Angaben der Regionalmanagerin v.a. der Information und Einbindung jüngerer Bürger/-innen. So können durch Facebook sogar die Partizipationsstufen Konsultation und Kooperation erreicht werden und somit bei der Jugend Workshops und andere Veranstaltungen ersetzen (ebda). In Tabelle 11 ist eine Übersicht der in der Region Hesselberg genutzten medialen PR-Instrumente aufgeführt.

Tabelle 11: Nutzung Formen medialer PR-Instrumente durch die Region Hesselberg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Verlag Nürnberger Presse 2013, o.S., LAAW 2007, S. 70, STMELF 2005, S. 103, eigene Zusammenstellung

Bei der Lokalzeitung als Mittel zur Information wurden deren generelle Nutzung, die qualitative und quantitative Bewertung des Auftretens der Region Hesselberg sowie die Problematik der Existenz verschiedener Ausgaben analysiert (vgl. Tab. 12 und Anhang 7, Variable 13). Dabei beziehen fünf der befragten Akteure die FLZ (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte A, Außen A und Außen B) und einer den Altmühlboten (vgl. Neue Mitte B). Alle Interviewpartner lesen die Zeitung täglich, was die in Kapitel 3.1 getroffene Annahme der hohen Reichweite bestätigt (STMELF 2005, S. 103). Die Qualität von Artikeln mit Bezug zur Region Hesselberg wird von der Mehrheit der Interviewpartner positiv bewertet, aber fünf Befragte wünschen sich ein häufigeres Auftreten der Region Hesselberg in der Zeitung. Dieser Bewertung durch die befragten Akteure gegenüber steht die genannte hohe Anzahl von etwa 300 Presseartikeln im Jahr. Es besteht daher die Frage, ob die fehlende explizite Bezugnahme auf die Region Hesselberg in zahlreichen Presseartikeln dazu führt, dass den befragten Akteuren nicht bewusst ist, bei wie vielen dieser Artikel die Region Hesselberg tatsächlich „dahintersteckt“.

Tabelle 12: Bewertung des Mediums „Zeitung“ durch die Akteure

(N=6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Erhebung

Als problematisch werden die Existenz der verschiedenen Regionalausgaben der Nürnberger Nachrichten in der Region und der geringe Stellenwert der LAAW im Rahmen der Berichterstattung angesehen (vgl. Kap. 3.1):

„ Aber viel ist halt in der FLZ, wir haben den Altmühlboten, aber Unterschwaningen oder so ist im Altmühlboten nicht so drin. “ (Neue Mitte B)

„ Wir sind für die [Anm.: die FLZ] ein normaler Verein, und da kommt ein Foto von der LAG nur rein, wenn sich der Vorstand totaländert [ … ]. Die Berichterstattung ist wichtig, und da liegt ’ s im Argen “ (Innen A)

Was die Bedeutung des Gemeinde- oder Amtsblatts angeht, so wurde in der LEADER-+- Halbzeitbewertung eine hohe Reichweite dieses Mediums festgestellt, diese aber vorrangig auf Vertreter/-innen aus der Politik und stark eingebundene Akteure bezogen (STMELF 2005, S. 104). Diese Erkenntnis kann aufgrund der Aussagen der befragten „normalen Bürger/- innen“ relativiert werden: alle lesen das Gemeinde- oder Amtsblatt regelmäßig und somit besitzt es eine ähnlich hohe Bedeutung wie die Lokalzeitung (vgl. Innen B, Neue Mitte A und Außen B). Die Region Hesselberg ist hier regelmäßig vertreten und besitzt im Amtsblatt der Stadt Herrieden sogar eine eigene Rubrik, welche allerdings von einigen Bürgern/-innen kritisch gesehen wird (vgl. Innen A und Innen B). Den Ergebnissen der Experteninterviews zufolge erfüllen also die Printmedien Lokalzeitung und Amts- bzw. Gemeindeblatt ihre Informationsfunktion über die regionale Entwicklung, auch wenn die Berichterstattung in der Lokalpresse noch gesteigert werden und expliziter auf die Region Hesselberg bezogen sein könnte.

Die Bewertung des internen Mediums Hesselberg-Newsletter durch die befragten Akteure ist schlechter als in der LEADER+-Halbzeitbewertung dargestellt (STMELF 2005, S. 103). Tabelle 13 zeigt, dass nur drei der befragten Akteure den Newsletter kennen, er jedoch an fast alle Akteure verschickt wird. Auch gelesen wird der Newsletter nur von einem Teil der Adressaten (vgl. Anhang 7, Variable 14). Grund für den geringen Bekanntheitsgrad des Newsletters könnte dessen seltenes Erscheinen, dessen Untergehen bei einer hohen Anzahl an E-Mails oder die elektronische Versendung sein (vgl. Regionalmanagerin). Als mögliche Verbesserungsvorschläge wurden die Verbreitung in gedruckter Form, ein häufigeres Erscheinen sowie eine Integration von Interviews mit regionalen Akteuren genannt (vgl. Innen A, Innen B und Außen B).

Tabelle 13: Bekanntheitsgrad, Reichweite und Nutzung des Hesselberg-Newsletters

(N=6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Erhebung

Bei den Onlinemedien wurden die befragten Akteure zur Homepage der Region Hesselberg befragt (vgl. Anhang 7, Variable 15). Obwohl im Rahmen der Experteninterviews kein Blick auf die Internetseite geworfen wurde, konnten sich fünf befragte Akteure diese in Erinnerung rufen (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte B, Außen A und Außen B). Drei Akteure bewerteten deren Gestaltung als angemessen (vgl. Innen A, Neue Mitte B und Außen A), zwei machten Verbesserungsvorschläge, z.B. das Platzieren besonders wichtiger Projekte auf der Startseite sowie die Nutzung der Homepage für „Aufrufe“, also die konsultative Beteiligung der Bürger/- innen (vgl. Außen B und Innen B). Die Multimedialität des Mediums Internet wird durch Links und Downloadmöglichkeiten genutzt (vgl. Innen A). Über die Aktualität der Homepage wurden kaum Aussagen gemacht. Insgesamt erfüllt auch die Internetseite ihre Informationsfunktion so ausreichend, wird aber derzeit nicht zur konsultativen Einbindung der Bürger/-innen genutzt. Insbesondere mit den Akteuren des inneren Kreises steht die Region Hesselberg in intensiven Kontakt über Aussendungen per E-Mail (vgl. Innen A und Innen B).

Wie bereits erwähnt, präsentiert sich die Region Hesselberg auf Facebook und es besteht die Frage, ob diese Facebook-Seite zur Information und Konsultation der „normalen Bürger/- innen“ beiträgt (vgl. Anhang 7, Variable 16). Von den sechs befragten Akteuren ist keiner auf Facebook aktiv, weshalb eigens zu diesem Thema drei Interviews mit jüngeren Bürgern/-innen (zwischen 20 und 30 Jahre) durchgeführt wurden (vgl. Kap. 3.3 und Anhang 3g). Sie alle benutzen Facebook und zwei von ihnen wissen, dass die Region Hesselberg auf Facebook aktiv ist (vgl. Facebook II und Facebook III). Während vier der sechs befragten Akteure der Experteninterviews keinen positiven Nutzen in der Facebook-Seite der Region Hesselberg sehen (vgl. Innen B, Neue Mitte A, Außen A und Außen B), sehen alle drei jüngeren Akteure sowie ein Akteur des inneren Kreises darin Vorteile (vgl. Facebook I-III und Innen A):

„ Ist eine gute Sache [ … ] weil [Facebook] im Moment DAS Medium schlechthin ist. Das kann bei uns am meisten für Aufmerksamkeit sorgen “ (Facebook II)

„ [W]enn die was auf Facebook schreiben, kommt das bei mir in der Nachrichtenliste, also sehe ich sofort, was die Neues machen, und man muss nicht extra erst auf die Seite gehen “ (Facebook I)

„ Ich denke, dass man das heutzutage machen muss [ … ]. Es ist ja wirklich wichtig auch junge Leute anzusprechen “ (Innen A)

Ein Akteur betont die generelle Notwendigkeit der Einbindung der Jugend (vgl. Außen A). Ein weiterer Akteur bemerkt, dass nicht nur die Jugend inzwischen auf Facebook aktiv ist, sondern auch ältere Menschen durch die Facebook-Seite der Region Hesselberg erreicht werden (vgl. Facebook II). Was die Nutzung dieses Mediums für die Intensitätsstufen Konsultation und Kooperation anbelangt, so besteht bei der Facebook-Seite der Region Hesselberg jederzeit die Möglichkeit, Beiträgen zuzustimmen, sie zu kommentieren oder zu diskutieren. Allerdings hat keiner der befragten jüngeren Akteure davon bisher Gebrauch gemacht (vgl. Facebook I, Facebook II und Facebook III).

Somit eignet sich die Facebook-Seite der Region Hesselberg für das Wecken von Interesse bei auf Facebook aktiven Personen, zur schnellen Information über Neuigkeiten sowie die Einbindung jüngerer Bürger in die regionale Entwicklung. Die Nutzung von Social Media durch die Region Hesselberg wird von den befragten jüngeren Akteuren positiv und als erfolgsversprechend angesehen, obwohl diese sich selbst noch nicht über Facebook konsultativ oder kooperativ am Regionalentwicklungsprozess beteiligt haben.

Die bislang diskutierten Instrumente der Öffentlichkeit dienen v.a. der Information und daher interessiert, welchen Informationsstand die befragten Akteure über die Region Hesselberg haben (vgl. Anhang 7, Variable 17). Die meisten Befragten können regionale Projekte nennen und wissen im Groben, was LEADER ist, kennen aber nicht das REK (vgl. Innen B, Neue Mitte A, Neue Mitte B, Außen A und Außen B). Von vier Akteuren wird ausdrücklich zusätzlicher Informationsbedarf über die Hintergründe der Regionalentwicklung verkündet (vgl. Innen B, Neue Mitte A und Neue Mitte B und Kap. 4.3.2).

Hat das Regionalmanagement mediale Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit erfolgreich zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes eingesetzt? Im Hinblick auf die Präsenz der Region Hesselberg in den Printmedien trifft dies durchaus zu, auch wenn der Bezug zur Regionalentwicklung in vielen Artikeln derzeit scheinbar nicht deutlich wird. Dieses Ergebnis ist aufgrund der hohen Reichweite von Lokalzeitung und Gemeinde- oder Amtsblatt äußerst positiv zu bewerten. Ob der Newsletter seine informationelle Funktion erfüllt, ist dagegen fraglich, weil er nur von einem Teil der Akteure gelesen wird und seine Reichweite begrenzt ist. Die Internetseite der Region Hesselberg ist derzeit angemessen, könnte aber zusätzlich zur konsultativen Beteiligung genutzt werden. Der Facebook-Seite wird ein hohes Potenzial zur Einbindung gerade jüngerer Bürger/-innen beigemessen; wie stark sie tatsächlich genutzt wird, konnte hier nicht ermittelt werden. Es besteht zusätzlicher Informationsbedarf über die Hintergründe der Regionalentwicklung.

4.5.2 Erfolg der Anwendung nicht-medialer PR-Instrumente

Bei der Bewertung nicht-medialer PR-Instrumente durch die befragten „normalen Bürger/- innen“ stehen die Präsenz der Region Hesselberg auf externen und die Durchführung interner Veranstaltungen im Fokus (vgl. Kap. 2.5.2).

Informationsstände ermöglichen das Knüpfen persönlicher Kontakte. Die Region Hesselberg präsentiert sich mit haupt- und ehrenamtlichen Standbetreuern/-innen regional und überregional. Regionale Beispiele sind z.B. Gewerbeschauen, überregional ist die Region Hesselberg über ihr Schlüsselprojekt „Fränkische Moststraße“ auf der Nürnberger Verbrauchermesse CONSUMENTA vertreten (ERH 2012a, S. 1). Darüber hinaus werden Aktionen wie Modenschauen der „Hesselberg-Models“ durchgeführt (Abb. 22), sowohl in Kombination mit Ständen als auch unabhängig davon (vgl. Kap. 4.1).

Um herauszufinden, wie die befragten Akteure Informationsstände einschätzen, wurden diese gebeten, Faktoren wie die Ausgestaltung und Betreuung dieser Stände zu bewerten. Darüber hinaus interessierte, wie die Akteure die Bedeutung von Informationsständen im Vergleich zu besagten Modenschauen beurteilen (vgl. Kap. 4.1) (vgl. Anhang 7, Variable 18).

Alle befragten Akteure messen Ständen ein hohes Potenzial bei und zwei von ihnen haben bereits selbst mindestens einen Stand der Region Hesselberg mit betreut (vgl. Innen B und Außen A). Drei weitere Akteure können sich an Stände der Region Hesselberg erinnern (vgl. Innen B, Neue Mitte A und Außen B). Der Erfolg eines Standes hängt nach Ansicht der Akteure stark von dessen Betreuung und diese wird gemischt bewertet:

„ Man muss halt auf die Leute zugehen und man kann nicht die Prospekte hinlegen und zuschauen, wie die Leute vorbeilaufen [ … ] Ich hab sie nicht vorbeigehen lassen [ … ]. Die andern haben gesagt, die Mappen [ … ] liegen ja da “ (Außen A)

Dieser Akteur hat bereits selbst bei einem Stand mitgeholfen und beklagt das fehlende Engagement anderer ehrenamtlicher Standbetreuer/-innen, an Besucher/-innen heranzutreten. Ein weiterer Akteur hat bereits Stände der Region Hesselberg als Besucher erlebt und lobt die Qualität der Standbetreuung:

Sie [die Mitarbeiterin der Geschäftsstelle] hat die Leute angesprochen, hat sie eingeladen [...].

Mit ihrer charmanten Art, hat sie gut gemacht “ (Außen B)

Eine außergewöhnliche Standgestaltung wird als wichtig erachtet und durch das bloße Auslegen von Flyern nicht erreicht (vgl. Neue Mitte B). Als positiver Blickfänger wurde die Integration einer Schaufensterpuppe bei einem Stand erwähnt (vgl. Außen B). Die Hesselberg-Models sorgen für Aufmerksamkeit: Vier von fünf Akteuren finden Modenschauen oder ähnliche Aktionen besser als reine Informationsstände (vgl. Innen B, Neue Mitte A, Neue Mitte B und Außen B). Der Fach-, Macht- und Prozesspromotor jedoch bemängelt die fehlende „fachliche“, informative Komponente dieser Aktionen:

„ [M]it diesen Mädels da, es ist zwar nett, aber das [ … ] bringt nicht viel fachlich dann rüber! Weil die ja nichts wissen, [ … ] und wir [ … ] wollen noch die Regionalentwicklung dazu rüberbringen. “ (Innen A)

Dieser Einwand ist im Hinblick auf die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes deshalb wichtig, weil durch das persönliche Gespräch am Stand eher die Möglichkeit besteht, über die Regionalentwicklung zu informieren und dadurch neue Akteure zu gewinnen. Für die vermissten Hintergrundinformationen eignen sich gerade Informationsstände gut (vgl. Kap. 4.5.1). Was deren Anzahl anbelangt, so glauben vier Akteure, dass für das Wecken von Interesse und die Information wenige, außergewöhnlich gestaltete Stände effektiver sind als möglichst viele mit standardmäßiger Gestaltung (vgl. Innen B, Neue Mitte A, Neue Mitte B und Außen B). Daraus kann gefolgert werden, dass eine Kombination von professionell gestalteten und betreuten Informationsständen mit Aktionen auf wenigen, ausgewählten Veranstaltungen in der Region die beste Möglichkeit zur Nutzung dieser PR-Instrumente darstellt.

Was die internen Veranstaltungen anbelangt, so konnten sich die befragten Akteure konnten an Sitzungen des Lenkungsausschusses (vgl. Kap. 3.1) sowie die „Kick-Off-Veranstaltung“ und darauf folgende Workshops und Arbeitskreissitzungen zum AMR-Themen- und Erlebniskonzept erinnern (vgl. Kap. 2.5.2 und 4.1). Es war von Interesse, ob die Gestaltung von Veranstaltungen durch das Regionalmanagement den Vorstellungen der befragten Akteure entspricht und die Intensitätsstufen der Partizipation „Konsultation“ und „Kooperation“ erreicht werden (vgl. Anhang 7, Variable 19).

Das Regionalmanagement lädt zu Veranstaltungen ausgewählte Akteure persönlich ein und publiziert Vorankündigungen in Printmedien (vgl. Regionalmanagerin). Die Dauer einer Veranstaltung sollte nach Angaben der Regionalmanagerin nicht mehr als zweieinhalb Stunden betragen (ebda), nach Angaben des Fach-, Macht- und Prozesspromotors maximal drei Stunden (vgl. Innen A). Dieser Zeitrahmen wird Sitzungsprotokollen zufolge eingehalten (ERH 2012b, S. 1 und ERH 2011e, S. 1), allerdings mussten Tagesordnungspunkte bereits wegen Zeitmangels aufgeschoben werden (ERH 2012b, S. 7). Die meisten Veranstaltungen finden in den Abendstunden statt (ERH 2012b, S. 1 und ERH 2011e, S. 1). Es wird darauf geachtet, dass Speisen und Getränke erhältlich sind und die Veranstaltung „straff moderiert“ wird, wobei „immer wieder neue Methoden“ angewandt werden und „jeder zu Wort“ kommen soll (vgl . Regionalmanagerin). Eine angewandte Methode ist die „Karten-Frage“, bei der alle Beteiligten etwas auf Karten notieren und diese anschließend anonym vorgestellt werden (vgl. Regionalmanagerin und Gothe 2006, S. 217).

Fünf von sechs Interviewpartnern haben bereits an Veranstaltungen der Region Hesselberg teilgenommen; sie werden in der Regel persönlich eingeladen (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte A, Neue Mitte B und Außen A), der Fach-, Macht- und Prozesspromotor hat bereits mit moderiert (vgl. Innen A). Ein Akteur kam ursprünglich über eine Einladung im Amtsblatt zu seinem Engagement. Er betont die Notwendigkeit der Einladung über Printmedien zur Beteiligung „normaler Bürger/-innen“ über die persönlich eingeladenen Akteure hinaus (vgl. Innen B):

Man sollte [Anm.: ins Amtsblatt] bewusst nochmal reinschreiben und sagen, dass sich jeder beteiligen kann, egal welche Schicht [ … ], viele denken, ich beteilige mich da nicht, weil das ist sowieso Bürgermeisterlinie. Man muss diese Hemmungen abbauen [ … ]. In die Presse muss es auch rein. “ (Innen B)

Die aktuelle Dauer der Veranstaltungen wird von drei Akteuren als zu lang empfunden und eine Verteilung der Themen auf mehr Sitzungen empfohlen (vgl. Innen B, Neue Mitte A und Außen B):

„ [M]anches [war] [ … ] zu langatmig, weil [ … ] die Anzahl der Themen zu viel war “ (Neue Mitte A)

„ [L]ieber die Sitzungen kürzer machen und mehr Sitzungen, als [ … ] Marathonsitzungen “ (Innen B)

Im Gegensatz dazu werden auch die Nachteile zu kurzer Sitzungen betont:

„ [Z]wei Stunden ist immer okay. Kürzer nicht, da fängt man gerade erst an, da kommt nichts dabei raus “ (Außen A)

Bei der Tageszeit von Veranstaltungen sind zwei Akteure unbefangen (vgl. Neue Mitte A und Neue Mitte B). Zwei weitere Akteure betonen die Notwendigkeit der Durchführung der Sitzungen am Abend aufgrund der Einbindung Berufstätiger und jüngerer Bürger/-innen (vgl. Innen A und Außen A). Allerdings müssen oft Prioritäten gesetzt werden, weil viele Akteure bereits andere Abendveranstaltungen haben (vgl. Innen B und Außen A). Fast alle Befragten wünschen sich kleine Speisen und Getränke während der Veranstaltungen (vgl. Innen A, Innen B, Neue Mitte A, Neue Mitte B und Außen B).

Die Moderation der Veranstaltungen wird überwiegend positiv bewertet und die Moderatoren haben trotz einer eigenen Meinung eine allparteiliche Haltung und bemühen sich um eine Einbindung der Teilnehmer/-innen:

„ [E]r bringt schon seine eigene Meinung mit ein “ (Innen B)

„ Also, ich gehe von Neutralität aus, eine Meinung im Hinterkopf hat er vielleicht für sich behalten “ (Neue Mitte A)

„ [D]ie haben sich schon bemüht, das gut rüberzubringen und auch die Leute miteinzubeziehen “ (Neue Mitte B )

Zur Förderung der Beteiligung dienen Moderationsmethoden, welche die Akteure der Neuen Mitte im Rahmen des AMR-Erlebniskonzepts bereits miterlebt haben. Sie beurteilen diese als nützlich, selbst wenn sie ihnen zunächst ungewohnt vorkommen:

„ [A]b und zu ist [ … ] [die Methode] mirübertrieben vorgekommen. [ … ] aber umso mehr man bei solchen Sachen miteingebunden wird und des mitmacht, umso interessanter wird es “ (Neue Mitte A)

„ [D]as ist eigentlich schon eine gute Sache, so mit Kärtchen und Pinnwand. Ja, man hat Zeit, sich da was zuüberlegen. Man ist auch nicht so gebunden “ (Neue Mitte B)

Auch bei Lenkungsausschuss-Sitzungen werden Moderationsmethoden angewendet (vgl. Abb. 22). Ein Akteur betont die Bedeutung der Diskussion über die vorgestellten Projekte bei dieser Veranstaltungsform, da so eine „Entscheidungsgrundlage“ für die Projektauswahl durch den LAAW-Vorstand geschaffen wird (vgl. Innen A). Dadurch wird die Ebene der Konsultation erreicht, was für drei Akteure wichtig für eine gelungene Veranstaltung ist (vgl. Innen A, Neue Mitte B und Außen A). Als Neuerung wurde bei einer Lenkungsausschuss-Sitzung über die vorgestellten Projekte abgestimmt und somit eine kooperative Beteiligung erzielt, was scheinbar gut bei den Teilnehmer/-innen angekommen ist (vgl. Innen A). In Tabelle 14 sind die Vorstellungen der befragten Akteure im Vergleich zur Gestaltung der Veranstaltungen durch das Regionalmanagement zusammenfassend dargestellt.

Tabelle 14: Bewertung interner Veranstaltungen durch die befragten Akteure

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erhebung

Die befragten Akteure haben in der Förderperiode 2007-2013 ausschließlich an Veranstaltungen von eher strukturiertem Design teilgenommen (vgl. Kap. 2.5.2). Deshalb wurde den Akteuren das Design der „Open-Space-Veranstaltung“ erklärt und sie nach ihrem Interesse an der Durchführung einer solchen Veranstaltung gefragt (vgl. Anhang 7, Variable 20). Nur ein Akteur verneinte dies (vgl. Neue Mitte A). Drei Befragte zeigen sich begeistert von der Idee und nennen Vorteile von Open-Space (vgl. Innen A, Innen B und Neue Mitte B):

„ Sehr super, weil du spontaner agieren kannst [ … ]. Auch die Grüppchenbildung findet nicht so statt “ (Innen B)

Ein befragter Akteur beschränkt deren Potenzial auf die Anfangsphase bei der Projektentwicklung:

„ Das ist natürlich sinnvoll, wenn ‘ s darum geht, in dieser Anfangsphase Ideen zu entwickeln [ … ], wenn es in die Umsetzung geht, bin ich der Meinung dass es klare Strukturen braucht “ (Außen B)

Die befragten Akteure stehen der Durchführung einer Open-Space-Veranstaltung also überwiegende positiv gegenüber.

Wie lässt sich die Anwendung nicht-medialer Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes durch die Region Hesselberg beurteilen? Informationsstände wecken in Kombination mit Aktionen das Interesse von Veranstaltungsbesuchern/-innen und informieren diese über Hintergründe der Regionalentwicklung. Die Gestaltung der Stände könnte noch außergewöhnlicher sein; die (ehrenamtlichen) Standbetreuer/-innen könnten aktiver auf Besucher/-innen zugehen. Die Organisation und Moderation interner Veranstaltungen finden größtenteils Zustimmung, lediglich die Dauer wird teilweise als zu lang empfunden; der Durchführung einer „OpenSpace-Konferenz“ stehen die befragten Akteure positiv gegenüber.

Diese gute Bewertung interner Veranstaltungen ist deshalb zu begrüßen, weil dadurch die höheren Intensitätsstufen der Partizipation, die Konsultation und Kooperation, erreicht werden, und auf diesen Stufen der Bottom-Up-Ansatz zur Gänze verwirklicht wird (vgl. Kap. 2.5.2). Allerdings nehmen zum großen Teil Akteure der Neuen Mitte und des inneren Kreises an diesen Veranstaltungen teil, welche persönlich eingeladen werden. Eine breite Beteiligung passiver Bürger/-innen und damit potenzieller Akteure findet nicht statt, sondern es wird sich auf die bereits „Aktiven“ konzentriert:

„ [D]as ist unsere Form der Bürgerbeteiligung: Beteiligung von aktiven Leuten. Weil, jeden können wir schlecht fragen, das wäre zu kompliziert, aber wenn jemand Lust hat, mitzumachen [ … ], dann kann er sich einbringen, und das ist so eine Art Plenum. “ (Innen A)

„ Während die Passiven, [ … ] nicht einmal [zur Veranstaltung] gekommen sind. [ … ] Das sind nur aktive, neugierige Leute, die kommen “ (Neue Mitte A)

In Kapitel 4.3.2 wurde diskutiert, dass viele passive Bürger/-innen und damit potenzielle Akteure durch Faktoren wie Bürokratismus oder Langatmigkeit an einem Engagement für die Region Hesselberg gehindert werden. Diese nehmen kaum an internen Veranstaltungen teil und werden daher nicht aktiv beteiligt. Aus dieser Erkenntnis ergibt sich die Frage, ob der Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes durch die fehlende Einbindung dieser derzeit passiven Bürger/-innen und damit potenzieller Akteure geschmälert wird. Denn einerseits kann bereits eine geringe Anzahl von Akteuren als repräsentativ für alle „normalen Bürger/- innen“ gelten (Hummelbrunner et al. 2002, S. 11). Andererseits erhöht eine breitere Beteiligung das „Aktionspotenzial“ (STMLU 2003, S. 50).

Die Diskussion über die verschiedenen PR-Instrumente hat gezeigt, dass das Regionalmanagement durch seine Öffentlichkeitsarbeit alle Intensitätsstufen der Partizipation erreicht. Dies leistet es einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes.

4.6 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse

Im Folgenden werden die wichtigsten Erkenntnisse aus der empirischen Analyse zusammengefasst und auf die Kernfrage der Arbeit rückbezogen diskutiert (vgl. Kap. 2.6).

„Normale Bürger/-innen“ engagieren sich aufgrund emotionaler, altruistischer und bei der Regionalentwicklung insbesondere rationaler Anreize; der wichtigste Akteurskreis für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes ist der Kreis der „Neuen Mitte“.

Die befragten Akteure sind v.a. aus emotionalen und altruistischen Motiven heraus engagiert und werden durch rationale Anreize (z.B. aufgrund in Aussicht stehender Fördermittel) zu einer Beteiligung über ihr vorhandenes Engagement hinaus für die Regionalentwicklung motiviert. Diese rationalen Anreize werden von der Region Hesselberg zur Gewinnung von Akteuren weniger genutzt als emotionale und altruistische Motive. Die Akteure des Kreises der Neuen Mitte beteiligen sich mit großem Engagement, ohne offizielle Funktionen zu besetzen und treiben so die endogene ländliche Regionalentwicklung voran. Eine hohe Anzahl an Akteuren der Neuen Mitte erhöht das Aktionspotenzial im System Region.

Die Ausbildung einer regionalen Identität kann allein über den Hesselberg als geographischen Bezugspunkt nicht erfolgen; das Leitbild der Region ist den befragten Akteuren weniger bekannt.

Das im REK formulierte Leitbild wurde zwar unter zwar unter Akteurseinbindung entwickelt, ist derzeit aber nicht in den Köpfen der befragten Akteure verankert. Der Hesselberg besitzt aufgrund der Größe der Region und der fehlenden Notwendigkeit eines geographischen Bezugspunkts für die Ausbildung einer Identität nicht das Potenzial, als „Identitätsstifter“ für alle Bürger/-innen der Region zu fungieren. Eine regionale Identität kann jedoch auch über Projekte entstehen.

Der Bottom-Up-Ansatz wird im Hinblick auf die Schaffung einer breiten Beteiligung derzeit nicht ideal umgesetzt; die überkommunale Vernetzung der Akteure wird erfolgreich gefördert.

Kriterien wie Bürokratismus oder die lange Dauer von Projekten stellen Hemmnisse für die Beteiligung vieler „normaler Bürger/-innen“ dar, hindern die befragten Akteure selbst aber nicht an ihrem Engagement. Die Zusammenarbeit der Akteure über die eigene Gemeinde hinaus wird durch Kirchturmdenken erschwert. Umso erfreulicher ist es, dass durch überkommunale Vereine, Projekte sowie die Entwicklungsgesellschaft bereits Erfolge im Rahmen der überkommunalen Akteursvernetzung erzielt wurden.

Innerhalb der „Drei Säulen der regionalen Entwicklung“ stellt die Entwicklungsgesellschaft und damit die Politik die hierarchisch höchste Stufe dar; die Akzeptanz zum Regionalmanagement bei den Akteuren hängt von gemeinsamen Interessen sowie der Intensität der Beteiligung ab.

Das Potenzial von Kommunalpolitikern/-innen besteht darin, dass von ihnen Top- Down-Anreize ausgehen können, welche die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes positiv beeinflussen. Diesen Top-Down-Anreizen entsprechend besitzt die Entwicklungsgesellschaft innerhalb der „Drei Säulen der regionalen Entwicklung“ und somit im gesamten Kooperationssystem Region Hesselberg eine Vorrangstellung. Die positive Beeinflussung durch Kommunalpolitiker/-innen hängt davon ab, ob diese sich aktiv um eine Mitwirkung „normaler Bürger/-innen“ bemühen. Dies trifft derzeit nur teilweise zu. Eine positive Einstellung zum Regionalmanagement ist besonders bei denjenigen Akteuren vorhanden, die intensiv in den Regionalentwicklungsprozess eingebunden sind und deren Interessen sich mit denen des/der Regionalmanagers/-in decken. Vertreter/-innen aller Akteurskreise stehen im persönlichen Kontakt mit dem Regionalmanagement.

Ob die Beteiligung den Wünschen und Fähigkeiten des Akteurs entspricht, ist je nach Phase des Regionalentwicklungsprozesses unterschiedlich und dies kann mithilfe des HBDI-Instruments analysiert werden.

In der Modellierungsphase deckt sich die aktuelle Beteiligung mit den Wünschen und Fähigkeiten der befragten Akteure, in der Realisierungsphase hingegen könnten „normale Bürger/-innen“ intensiver eingebunden werden. Die Typisierung der Akteure nach Denkstilen mithilfe des HBDI-Instruments und die dadurch mögliche Ermittlung ihrer spezifischen Fähigkeiten (vgl. Kap. 2.4.3) erweist sich als geeignet, Beteiligungspotenziale von Akteuren zu erkennen, wodurch diese entsprechend genutzt werden können.

Die Region Hesselberg betreibt eine vielfältige und gelungene Öffentlichkeitsarbeit, mithilfe derer Akteure informiert, konsultiert und direkt beteiligt werden.

Die durch diese PR-Arbeit geschaffene Kommunikation beeinflusst das Engagement positiv (siehe auch STMELF 2005, S. 129). Die Pressearbeit (Lokalzeitung, Amts- und Gemeindeblätter) spielt hier eine herausragende Rolle. Der Hesselberg-Newsletter hingegen hat derzeit eine geringere Bedeutung. Die Nutzung von Facebook ermöglicht die Einbindung jüngerer Bürger/-innen. Es sind mehr Hintergrundinformationen über die Regionalentwicklung gewünscht. Über diese Hintergründe kann durch ansprechend gestaltete und professionell betreute, im Idealfall mit Aktionen verbundene Informationsstände aufgeklärt werden. Aufgrund beschränkter zeitlicher, personeller und finanzieller Ressourcen ist die Qualität dieser Stände wichtiger als deren Quantität. Aktionen allein haben den Nachteil, dass kein Informationsaustausch stattfindet. Positiv bewertet werden die Organisation und Moderation interner Veranstaltungen des Regionalmanagements; die Akteure stehen auch modernen Veranstaltungsformen wie der „Open-Space-Konferenz“ offen gegenüber. Gerade interne Veranstaltungen sind für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes wichtig, weil durch sie eine aktive Beteiligung geschaffen wird (vgl. Kap. 4.5.2). Passive Bürger/- innen und damit potenzielle Akteure dagegen werden hingegen nicht einbezogen.

Insgesamt hat die Region Hesselberg den Bottom-Up-Ansatz bei den befragten regionalen Akteuren der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ erfolgreich umgesetzt.

Durch das Pflegen von Kontakten zu Akteuren seitens des Regionalmanagements, die Einbindung der Bürger/-innen in den Regionalentwicklungsprozess, die Förderung der überkommunalen Akteursvernetzung, die effektive Nutzung von Printmedien und die Durchführung interner Veranstaltungen wurden die befragten Akteure aktiv an der endogenen ländlichen Regionalentwicklung beteiligt. Beeinträchtigt wird die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes bei den befragten „normalen Bürger/-innen“ durch deren geringere Einbindung in die Projektumsetzung und durch fehlende Top-Down-Anreize seitens der Politik. Das größte Hindernis für das Engagement derzeit noch nicht aktiver „normaler Bürger/-innen“ im Rahmen der endogenen Regionalentwicklung stellen Faktoren wie Bürokratismus und die lange Dauer von Projekten und des Prozesses dar.

4.7 Kritische Reflexion der Ergebnisse

Die Erkenntnisse aus dieser Arbeit dürfen nicht ohne weiteres generalisiert werden und bedürfen einer kritischen Reflexion. Dies liegt zum einen daran, dass bei der Erhebung qualitativ vorgegangen wurde und somit die Ergebnisse nicht repräsentativ für alle Vertreter/- innen der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ in der Region Hesselberg sind. Wäre ein anderer Ausschnitt aus dieser Grundgesamtheit befragt worden, es hätten sich völlig andere Resultate ergeben können. Zudem kamen in der empirischen Erhebung Probleme auf, welche die Qualität der Ergebnisse mindern. Einige dieser Probleme wären vermeidbar gewesen, andere sind den im Rahmen diese Arbeit nur beschränkt verfügbaren finanziellen und zeitlichen Ressourcen geschuldet.

Erstens wurden fälschlicherweise zwei Akteure befragt, welche aufgrund ihrer politischen Funktion nicht der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ angehören (vgl. Kap 3.3). Diese Interviews wurden zwar nicht ausgewertet, haben jedoch die für die Auswertung verfügbare Anzahl an Interviews verringert. Zweitens machte Akteur Außen A oft knappe Aussagen, verwechselte Dinge und verweigerte er das Ergänzungsinterview. Daher gibt es bei ihm weniger Aussagen, welche in die Ergebnisse miteinfließen können. Die Erkenntnisse werden des Weiteren beeinträchtigt, weil viele Veranstaltungen des Regionalmanagements in weiter Vergangenheit lagen und die Akteure nicht fähig waren, sich an Details zu erinnern. Hier wäre es von Vorteil gewesen, die Interviews direkt nach einer Veranstaltung - wie bei Akteur Innen A geschehen - durchzuführen. Das Durchführen eines vollständigen Interviews mit einem unter 30-jährigen Akteur über das Thema Facebook hinaus hätte die Erkenntnisse aus dieser Arbeit ebenfalls optimiert. Das HBDI-Instrument konnte aufgrund beschränkter Ressourcen nicht vollständig eingesetzt werden. Daher stellen diese Ergebnisse eine versuchsweise Anwendung dieser Methode dar. Trotz dieser notwendigen kritischen Reflexion besitzen die gewonnenen Erkenntnisse hohe Relevanz für die Analyse der Umsetzung des Bottom-Up- Ansatzes der LEADER-Förderperiode 2007-2013 in der Region Hesselberg und darüber hinaus.

5 Fazit und Handlungsansätze

Die zentrale Forschungsfrage dieser Arbeit liegt der Erkenntnis zugrunde, dass der Bottom- Up-Ansatz als Hauptbestandteil der LEADER-Methode unter dem Synonym „CLLD“ in der kommenden EU-Förderperiode fonds- und regionsübergreifend angewendet werden soll. Somit hat sich das Bottom-Up-Prinzip - also die aktive Einbindung aller relevanten Akteure in die Regionalentwicklung - als elementare Methode der EU-Regionalpolitik und darüber hinaus etabliert. Somit ergab sich die Frage, wie gut die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in der endogenen ländlichen Regionalentwicklung derzeit gelingt. Als Fallbeispiel der Untersuchung diente die Region Hesselberg in der LEADER-Förderperiode 2007-2013, im Fokus standen jene Bürger/-innen, die weder ein politisches Amt bekleiden noch Inhaber größerer Unternehmen sind (Bezeichnung: „normale Bürger/-innen“). Im letzten Kapitel der Arbeit werden die wichtigsten Inhalte zusammengefasst, Schlüsse auf den Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes gezogen und daraus mögliche Handlungsansätze für die Zukunft abgeleitet.

In Kapitel 2 wurde der aktuelle Forschungsstand zur Thematik aufgearbeitet. Die für ländliche Räume charakteristischen Probleme (z.B. Abwanderung, Niedergang von Infrastruktur) und Funktionen (z.B. für Tourismus und Energieversorgung) machen eine Förderung von deren Entwicklung notwendig. In der Raumordnung der 80er, 90er Jahre kamen zur formalisierten Regionalplanung mit reinem „Top-Down-Ansatz“ informelle, weiche Instrumente und somit das Bottom-Up-Prinzip hinzu. Heute gilt die Verknüpfung von Top-Down-Anreizen mit Bottom-Up- Prozessen als beste Methode für eine gelungene regionale Entwicklung. Für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes müssen bestimmte Erfolgsfaktoren gegeben sein, so das Vorhandensein einer regionalen Identität und eines Leitbilds. Eine möglichst breite Beteiligung ist anzustreben und die überkommunale Vernetzung der Akteure zu fördern; durch die Überzeugungskraft von Kommunalpolitiker/-innen können Bürger/-innen zu einer Beteiligung an regionalen Projekten bewegt werden. Das EU-Programm LEADER hat stark zur Bedeutungssteigerung des Bottom-Up-Ansatzes in der ländlichen Regionalentwicklung beigetragen. Regionen sind komplexe, soziale Kooperationssysteme, in denen Akteure durch ihre Beteiligung an einem oder mehreren Subsystemen den Regionalentwicklungsprozess vorantreiben; der Hierarchiegrad dieser regionalen Kooperationssysteme sollte gering sein. „Normale Bürger/-innen“, also Nicht-Politiker/-innen und Nicht-Unternehmer/-innen, stellen die wichtigste Akteursgruppe für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes dar. Akteure können je nach Intensität der Beteiligung nach Akteurskreisen differenziert werden und verschiedene Fähigkeiten in den Regionalentwicklungsprozess einbringen. Die HBDI-Denkstilanalyse ermöglicht eine Ermittlung dieser Fähigkeiten. Eine wichtige Instanz für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes ist das Regionalmanagement; eine seiner Aufgaben ist die Anwendung von Instrumenten der Öffentlichkeitsarbeit.

Kapitel 3 befasste sich mit der methodischen Vorgehensweise und begründete die Auswahl des Untersuchungsgebiets. Die Region Hesselberg ist sowohl aufgrund ihres ländlichen Charakters als auch ihrer etablierten endogenen Regionalentwicklung für die Analyse geeignet. Bei der empirischen Erhebung wurden vorrangig Experteninterviews mit Vertretern der Akteursgruppe „normale Bürger/-innen“ durchgeführt. Darüber hinaus dienten ergänzende Interviews sowie die Analyse von Dokumenten einer Vervollständigung der Daten.

In Kapitel 4 wurden die Ergebnisse der Erhebung dargestellt und bezogen auf die untersuchungsleitenden Fragestellungen interpretiert. Es zeigt sich, dass „normale Bürger/- innen“, die sich ohne das Innehaben offizieller Funktion mit großem Engagement bei bestimmten Projekten einbringen - Vertreter/-innen des Kreises der „Neuen Mitte“ - die wichtigste Bedeutung für die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes haben. Möglichst viele Akteure der „Neuen Mitte“ schaffen ein hohes Aktionspotenzial und nur über diese Neue Mitte können „normale Bürger/-innen“ in den inneren Kreis vordringen und Träger der regionalen Entwicklung werden (vgl. Kap. 2.4.3).

Damit der Bottom-Up-Ansatz erfolgreich umgesetzt wird, müssen möglichst viele die Beteiligung positiv beeinflussende Faktoren erfüllt sein. Bildlich sind diese Faktoren als „Stellschrauben“ zu betrachten, die dafür sorgen, dass der „Beteiligungsmotor“ läuft (Abb. 22). Je mehr Stellschrauben „richtig eingestellt“ sind, desto mehr „normale Bürger/-innen“ steigen in den Kreis der Neuen Mitte ein, desto wohler fühlen sich „normale Bürger/-innen“ als regionale Akteure in ihrem Engagement und desto erfolgreicher ist der Bottom-Up-Ansatz verwirklicht.

Es gibt zwei das Laufen des Beteiligungsmotors entscheidend beeinflussende Sachverhalte: Erstens sind manche Stellschrauben von größerer Bedeutung als andere. Diese sind in Abbildung 22 vergrößert dargestellt. Zweitens gibt es in der Region Hesselberg Faktoren, welche besonders gut erfüllt sind und damit zum Laufen des Beteiligungsmotors beitragen (grüne Stellschrauben), Faktoren, die teilweise gegeben sind und das Laufen des Beteiligungsmotors kaum beeinflussen (gelbe Stellschrauben) und solche, welche unzureichend realisiert werden und den Beteiligungsmotor bremsen (rote Stellschrauben). Optimal wäre der Bottom-Up-Ansatz dann umgesetzt, wenn alle Einflussfaktoren gänzlich erfüllt wären, also alle Stellschrauben zum Laufen des Beteiligungsmotors beitragen würden.

Einige dieser Stellschrauben tragen zum Laufen des Beteiligungsmotors bei (grün). Hier zu betonen ist die umfangreiche Pressearbeit und die professionelle Veranstaltungsarbeit. Das Regionalmanagement steht für jedermann als Ansprechpartner zur Verfügung; die Beziehung zwischen Regionalmanager/-in und Akteur wird durch die Existenz gemeinsamer Interessen gefördert. Die Region Hesselberg treibt die überkommunale Vernetzung der Akteure voran. Die Durchführung von Informationsständen in Kombination mit Aktionen sorgt für das Laufen des Beteiligungsmotors; bei der Modellierungs- und Transferphase werden die befragten Akteure größtenteils ihrem Beteiligungspotenzial entsprechend eingebunden.

Die gelb gezeichneten Stellschrauben beeinflussen das Laufen des Beteiligungsmotors dagegen weniger: so gehen nicht von allen Politikern/-innen die für die Beteiligung „normaler Bürger/-innen“ wichtigen Top-Down-Anreize aus. Das Leitbild ist kaum bekannt und der Fokus auf das landschaftliche Merkmal des Hesselbergs als „Identitätsstifter“ verspricht vor allem aufgrund der Größe der Region keinen Erfolg. Die Potenziale des Internets und des Newsletters könnten noch besser ausgeschöpft werden, die Facebook-Seite besitzt Potenzial zur Einbindung jüngerer Akteure. Neben emotionalen und altruistischen könnten rationale Anreize noch mehr zu einer Förderung der Beteiligung genutzt werden.

Aktuell wird das Laufen des Beteiligungsmotors durch drei Stellschrauben gebremst (rot): zunächst fehlt es an Hintergrundinformationen über die regionale Entwicklung. Zweitens scheint die Akteurseinbindung in der Realisierungsphase nicht ausreichend zu sein. Das größte Hindernis für ein reibungsloses Laufen des Beteiligungsmotors scheinen aber die hohen Anforderungen an Geduld, Durchhaltevermögen und Veränderungswillen darzustellen, welche aufgrund des „Bürokratismus“ und der langen Dauer von Projekten an regionale Akteure gestellt werden. Es ist anzunehmen, dass diese rote Stellschraube einerseits derzeit passive „normale Bürger/-innen“ und damit potenzielle Akteure von einem Vordringen in den Kreis der Akteure abhält und andererseits Enttäuschungen bei bereits aktiven Bürgern/-innen bewirken kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 22: Der „Beteiligungsmotor“ und seine „Stellschrauben“ Quelle: Eigene Erhebung, eigene Erstellung

Aus den Ergebnissen der Erhebung lässt sich schließen, dass die Region Hesselberg den Bottom-Up-Ansatz bei den aktiven „normalen Bürger/-innen“ erfolgreich umgesetzt hat: Die Mehrheit der Stellschrauben fördert das Laufen des Beteiligungsmotors, nur drei Stellschrauben „bremsen“ ihn. Eine Erkenntnis aus dieser Arbeit ist, dass die Beteiligung der bereits aktiven „normalen Bürger/-innen“ in der Region Hesselberg im Vordergrund steht und sich der Kreis der Akteure selbst eher wenig ändert (STMELF 2005, S. 125; vgl. Kap. 4.5.2). Daraus lässt sich folgern, dass eine Einbindung weiterer, derzeit noch passiver „normaler Bürger/-innen“ in geringerem Maße erfolgt. Für die Gewinnung zahlreicher weiterer Akteure für die regionale Entwicklung sind scheinbar mehr „grüne“ Stellschrauben notwendig.

Beeinflusst diese Feststellung den Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes? Einerseits ist eine vollständige Bürgerbeteiligung für deren Gelingen nicht erforderlich, da die aktiven Bürger/-innen lediglich Repräsentanten dieser Akteursgruppe darstellen sollen (Hummelbrunner et al. 2002, S. 11). Andererseits ist anzunehmen, dass die forcierte Einbindung bisher passiver, aber motivierter Bürger/-innen den Erfolg der regionalen Entwicklung deutlich steigern kann. Obwohl also eine breitere Einbindung „normaler Bürger/- innen“ nicht zwingend notwendig ist, ist anzunehmen, dass eine Erweiterung gerade des Kreises der Neuen Mitte Potenzial für die endogene ländliche Regionalentwicklung in der Region Hesselberg birgt.

Wie könnte der Bottom-Up-Ansatz in Zukunft noch erfolgreicher umgesetzt werden? Aus den Erkenntnissen lassen sich Handlungsansätze ableiten, die neben der Region Hesselberg für weitere ländliche Regionen relevant sein können, welche eine endogene Regionalentwicklung mit Bottom-Up-Ansatz betreiben. Die Realisierung zahlreicher dieser Handlungsansätze liegt im Verantwortungsbereich von Regionalmanagements, deren zeitliche, personelle und finanzielle Möglichkeiten begrenzt sind. Andere Faktoren sind auf extern vorgegebene Bedingungen (z.B. Förderrichtlinien) zurückzuführen.

Zunächst könnten potenzielle Akteure verstärkt durch die Nutzung rationaler Anreize, z.B. in Aussicht stehende LEADER-Fördermittel, für eine Beteiligung gewonnen werden. Die Abhängigkeit der Sympathie zwischen Akteur und Regionalmanager/-in von der Existenz gemeinsamer Interessen kann gezielt zur Förderung der Beteiligung genutzt werden. Obwohl es aufgrund des notwendigen Fachwissens nicht immer möglich ist, sollten „normale Bürger/- innen“ verstärkt an der Projektumsetzung beteiligt werden. Die Ermittlung des Beteiligungspotenzials der an der endogenen Regionalentwicklung beteiligten Akteure mithilfe des HBDI-Modells ist äußerst erfolgsversprechend und über einen Einsatz dieses Instruments in entsprechenden Regionen ist nachzudenken.

Was die Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit anbelangt, so ist eine häufige für die Leser deutlich erkennbare Präsenz der Region in Printmedien (Lokalzeitung, Gemeindeblatt) anzustreben. Die Nutzung von Social Media verspricht hohes Potenzial für die endogene Regionalentwicklung. Veranstaltungen sollten kurz gehalten; dort könnten verstärkt bisher passive Bürger/-innen zu einer Teilnahme bewegt werden. Eine verbesserte Information über die Hintergründe der Regionalentwicklung ist ernsthaft zu erwägen.

Zwei Faktoren könnten die Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes besonders positiv beeinflussen: Erstens sollten alle Politiker/-innen ihre Funktion als starke Partner und Promotoren erfüllen. Der zweite Punkt betrifft die Einbindung weiterer „normaler Bürger-innen“ als regionale Akteure. Um die erwähnten Hindernisse für deren Beteiligung abzubauen, sollten Projekte schneller verwirklicht, Fortschritte sichtbar gemacht und bürokratische Hürden so gering wie möglich gehalten werden.

Die Beteiligung der lokalen Bevölkerung an der Entwicklung ihrer Region durch den Bottom- Up-Ansatz ist ein Erfolgskonzept, welches heute fest in der Entwicklungspolitik ländlicher Räume verankert ist und in Zukunft eine steigende Bedeutung erfahren wird. Und obwohl ländliche Räume große Unterschiede aufweisen und eine erfolgreiche Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes stark von lokalen Begebenheiten abhängt, sind die aus dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse und Handlungsansätze über die Region Hesselberg hinaus relevant.

6 Literatur

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Anhang

Anhang 1: Vergleich Einwohner pro Verein Region Hesselberg und Stadt Ansbach

Daten *

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*Doppelte Nennungenüberkomunaler Vereine wurden nicht berücksichtigt, erhöhen also die Anzahl der für die Region Hesselberg ermittelten Vereine. Die Angabe eines Stichtags ist aufgrund fehlender Informationen auf den Homepages der Gemeinden nicht möglich.

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Markt Weidenbach (Hrsg.) (2011): Vereine. < http://weidenbach- triesdorf.de/gemeinde/vereine/> (Stand: 2011) (Zugriff: 25.5.2013).

Markt Weiltingen (Hrsg.) (o.J.): Vereine. < http://www.weiltingen.de/seiten/ freizeit/vereine/> (Stand: o.J.) (Zugriff: 25.5.2013).

Mönchswaldgemeinde Mitteleschenbach (Hrsg.) (o.J.): Vereine und Verbände. < http://www.mitteleschenbach.de/showpage.php?SiteID=301&lang=1> (Stand: o.J.) (Zugriff: 25.5.2013).

Stadt Ansbach (Hrsg.) (o.J.): Vereine. < http://www.ansbach.de/cda/showpage.php ?SiteID=33&language=de> (Stand: o.J.) (Zugriff: 25.5.2013).

Stadt Herrieden (Hrsg.) (2013): Unsere Vereine in Herrieden. < http://www.herrieden.de/vereine_gruppierungen_herrieden_107.php> (Stand: 2013) (Zugriff: 25.5.2013).

Stadt Leutershausen (Hrsg.) (o.J.): Vereinsliste. < http://www.leutershausen.de/mediapool/93/933902/data/Vereine_Liste_1_.pdf> (Stand: o.J.) (Zugriff: 25.5.2013).

Stadt Merkendorf (Hrsg.) (o.J.): Vereine. < http://www.merkendorf.de/vereinfra.htm> (Stand: o.J.) (Zugriff: 25.5.2013).

Stadt Ornbau (Hrsg.) (o.J.): Vereinsverzeichnis. < http://www.ornbau.de/verzeichnis/ index.php?mandatstyp=2> (Stand: o.J.) (Zugriff: 25.5.2013).

Stadt Wassertrüdingen (Hrsg.) (2013): Vereine (alphabetische Sortierung). < http://www.wassertruedingen.de/index.php?id=0,46> (Stand: 2013) (Zugriff: 25.5.2013).

Stadt Wolframs-Eschenbach (Hrsg.) (o.J.): Vereine in Wolframs-Eschenbach. < http://www.wolframs-eschenbach.de/showpage.php?SiteID=65> (Stand: o.J.) (Zugriff: 25.5.2013).

Anhang 2: Anschreiben

Nadine Kießling

Phillips-Universität Marburg xxxxx

xxxxx

Telefon: xxxx E-Mail: xxxx

Adresse des Akteurs

Interview zu Ihrem Engagement für die Region Hesselberg

Sehr geehrte/-r Herr/Frau XY, Marburg, 15. Mai

In der Region Hesselberg beteiligt sich die Bevölkerung vor Ort seit über zwanzig Jahren an Projekten der Regionalentwicklung. Die Fränkische Moststraße, der Römerpark Ruffenhofen sowie die „Klassenzimmer im Grünen“ sind nur ein paar Beispiele der großen Bandbreite an Projekten, die zusammen mit Akteuren vor Ort - wie Ihnen - initiiert und umgesetzt wurden.

Ende des Jahres 2013 werden die Weichen der Regionalentwicklung in der Region Hesselberg neu gestellt und das Engagement der Bevölkerung vor Ort soll noch weiter verbessert werden. In diesem Rahmen schreibe ich als gebürtige „Hesselbergerin“ meine Bachelorarbeit über die Rolle der Bürgerinnen und Bürger bei regionalen Projekten. Dabei habe ich Sie aufgrund Ihres vielfältigen Engagements, insbesondere im Rahmen des Klassenzimmers im Grünen Lattenbuch, als Interviewpartnerin ausgewählt.

Das Interview findet im Einvernehmen mit der Entwicklungsgesellschaft Region Hesselberg, Geschäftsführerin Ute Vieting, statt und wird maximal 60 Minuten dauern. Themen des Interviews werden u.a. Ihr Informationsstand zu den Tätigkeiten der Region sowie Ihr ehrenamtliches Engagement sein. Als Zeitpunkt für das Interview kann ich den 3. Und 4. Juni oder den Zeitraum vom 10. bis zum 14. Juni vorschlagen. Für das Interview werde ich zu Ihnen nach Herrieden kommen. Ihre Daten werden nach Wunsch anonymisiert und vertraulich behandelt.

Auch im Namen der Geschäftsstelle der Region Hesselberg möchte ich Sie herzlich zu diesem Interview einladen. Ich freue mich sehr auf Ihre Antwort. Bei Rückfragen können Sie sich an mich persönlich oder an die Geschäftsstelle (Adresse siehe unten) wenden. Zudem werde ich Sie bezüglich des Interviews nächste Woche telefonisch kontaktieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhang 3: Interviewleitfäden

a. Interviewleitfaden innerer Akteurskreis

Nennung und Erklärung des Themas der Bachelorarbeit

Bestandteile des Interviews:

A: Ihr ehrenamtliches Engagement

B: Ihr Engagement für die Region Hesselberg

C: Ihre Sicht auf die Region Hesselberg und andere Akteursgruppen

D: Zeitliche Dimension und Organisation der Region Hesselberg

E: Präsenz der Region Hesselberg in den Medien und Veranstaltungsarbeit F: Allgemeines

A: Ihr ehrenamtliches Engagement

1. Erzählen Sie über ihr ehrenamtliches Engagement außerhalb der Region Hesselberg! Bei welchen Vereinen sind Sie wie aktiv?
2. Was motiviert Sie zu diesem Engagement?
3. Als wie STARK AUSGEPRÄGT schätzen Sie ihr ehrenamtliches Engagement ein? Können Sie sagen, wie viele Stunden im Monat oder in der Woche es einnimmt?
4. Welcher dieser Eigenschaften zeichnet Sie Ihrer Meinung nach aus: Bitte kreuzen Sie beliebig viele Felder an

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

B: Ihr Engagement für die Region Hesselberg

1. Erzählen Sie darüber, was Sie für die Region Hesselberg tun! (wie Sie dazu gekommen sind, was ihre Tätigkeiten sind und waren, wie Sie die Zusammenarbeit empfunden haben…)
2. Was motiviert Sie zu diesem Engagement? Gibt es andere/zusätzliche Motivationsfaktoren als bei ihrem sonstigen Engagement?
3. Was hält Sie bei der Stange, wenn es mal nicht so gut läuft?
4. Kennen Sie die Handlungsfelder (nennen) ? Kennen Sie LEADER (erklären, Logo zeigen s. Anhang) ?

C: Sicht auf Region Hesselberg & andere Akteursgruppen

1. Was bezeichnen Sie als Ihre Heimat?
2. Die Region Hesselberg besteht aus diesen 24 Gemeinden (Karte zeigen s. Anhang). Welche Herausforderungen und Probleme fallen Ihnen spontan ein, die es in der Region geben könnte?
3. Wissen Sie, was ein Leitbild ist? Kennen Sie das Leitbild der Region Hesselberg?
4. Gibt es einen Austausch oder Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Vereinen oder Akteuren, auch überkommunal? In wie fern?
5. Bei Ihrem Engagement für die Region Hesselberg: Ist eine breite Beteiligung der Bürger vorhanden? Hat die Region richtige Größe für Bürgerbeteiligung oder spielt die Größe eine Rolle? Beruht diese Beteiligung Ihrer Meinung nach auf Offenheit und Transparenz?
6. Besteht in Ihrem Engagement eine Zusammenarbeit mit Kommunalpolitikern oder Inhabern von Unternehmen? Wie empfinden Sie diese? Haben diese Akteure Einfluss auf Sie?
7. Glauben Sie, dass die Region Hesselberg Identität stiften kann? Glauben Sie, dass das Leitbild zur Entstehung von Identität beitragen kann?

D: Zeitliche Dimension & Organisation

1. Wie ist Ihr Engagement für die Region Hesselberg im zeitlichen Verlauf zu beschreiben?

a. Was war der Auslöser für Ihr Engagement für die Region Hesselberg? (Evtl. schon in Interviewteil A oder B geklärt)
b. Kennen Sie das REK ? (definieren) Waren Sie bei Erstellung/Fortschreibung des REKs dabei (Regionalkonferenz/Zukunftskonferenz) (Klärung)
c. An welchen Projekten waren Sie in den letzten Jahren beteiligt und was haben Sie da gemacht? Waren Sie mehr in der Planung oder Umsetzung aktiv?
d. Was halten Sie von einer Evaluation und einer Würdigung Ihrer Tätigkeiten am Ende der Förderperiode?
e. Würden Sie sich in der Zukunft gerne mehr oder weniger engagieren?

2. Bei welcher dieser Tätigkeiten beteiligen Sie sich am liebsten oder würden Sie sich am liebsten beteiligen?

a. Festlegung Handlungsfelder/Ziele/Mitschreiben am REK
b. Planung von Projekten
c. Umsetzung von Projekten

3. Organisationsstruktur Region Hesselberg (erklären, zeigen s. Anhang)

a. Warum, denken Sie, gibt es linke und rechte Säule?
b. Welche Vor-/Nachteile für die Bürger sehen Sie in dieser Organisationsstruktur?
c. Was halten Sie generell von hierarchischen Strukturen? Sehen Sie in diesem Organisationsaufbau eine Hierarchie? Stimmt dies mit der Realität überein?
E: Medien und Veranstaltungsarbeit

1. Wie informieren Sie sich über Neuigkeiten aus der Region? Machen Sie bitte sowohl Angaben darüber, wie Sie sich allgemein informieren, als auch darüber, wie Sie sich über Neuigkeiten über regionale Entwicklungsprojekte oder sonstige Tätigkeiten der Region Hesselberg informieren.

2. Bitte geben Sie Angaben zu diesen Medientypen:

a. Lokalpresse: Welche Nutzen Sie? Wie stark? Kommt Region Hesselberg vor? Zu oft/ zu selten? Bewertung?
b. Gemeindeblatt/Amtsblatt/Mitteilungsblatt: Lesen Sie es? ? Kommt Region Hesselberg vor? Zu oft/ zu selten? Bewertung?
c. Newsletter, Journal: Bekommen Sie das? Lesen Sie es? Bewertung? Zu oft/ zu selten?
d. Homepage: Nutzung? Aktualität? Bewertung? Sonstiges?
e. Facebook-Seite: Haben Sie eine Facebook-Seite? Die Region Hesselberg ist auf Facebook vertreten. Was ist Ihre generelle Einstellung dazu?
f. Stände: Haben Sie schon mal einen der Region Hesselberg gesehen oder mitgeholfen? Haben Sie Interesse gehabt? Was halten Sie generell von Ständen als Mittel zur Information?

3. Denken Sie an eine Veranstaltung der Region Hesselberg, bei der Sie waren. Erzählen Sie darüber!

a. Was war der Auslöser für Sie, an der Veranstaltung teilzunehmen?
b. Haben Sie danach noch etwas davon gehört?
c. Haben Sie bei der Veranstaltung das Gefühl gehabt, dass Ihre Meinung gefragt ist?
d. Gab es Personen, welche die Veranstaltung mehr dominiert haben als andere?
e. Wie würden Sie die Organisation und Moderation der Veranstaltung bewerten?
f. Was war das Ergebnis der Veranstaltung? Glauben Sie, dass Ihre Beiträge bei der Veranstaltung in das Ergebnis (z.B. Projekt) miteinfließen?
g. Sonstiges zu dieser Veranstaltung?

4. Was ist Ihnen allgemein bei Veranstaltungen wichtig? (z.B. Uhrzeit, Dauer, Verpflegung, Essen, ausreichend Teilnehmer, Ort, interessante Ausgestaltung…)

5. Erklären des Konzepts von Open Space Würden Sie gerne einmal eine Open- Space Veranstaltung durchführen? Warum/ warum nicht?

6. Stehen Ihnen die Beschäftigten des Regionalmanagements als Ansprechpartner zur Verfügung? Haben Sie persönlichen Kontakt?

Teil F: Allgemeine Informationen

1. Geschlecht:

2. Altersgruppe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Kommune, in der Befragte/-r derzeit wohnhaft ist:

4. Seit wie vielen Jahren ist Befragte/-r dort wohnhaft?

5. Kommune, in der

6. Bildungsabschluss:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

7. Familienstand:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

8. Berufsgruppe (falls im Ruhestand: ehemaliger Beruf) Unternehmer/ selbständig

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

9. Mitgliedschaft/ Funktionen bei Institutionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

10. Ort des Arbeitsplatzes (Nennung

b. Interviewleitfaden mittlerer Akteurskreis

Nennung und Erklärung des Themas der Bachelorarbeit der Kommune):

Bestandteile des Interviews:

A: Ihr ehrenamtliches Engagement

B: Ihr Engagement für die Region Hesselberg

C: Ihre Sicht auf die Region Hesselberg und andere Akteursgruppen

D: Zeitliche Dimension und Organisation der Region Hesselberg

E: Präsenz der Region Hesselberg in den Medien und Veranstaltungsarbeit F: Allgemeines

A: Ihr ehrenamtliches Engagement

5. Erzählen Sie über ihr ehrenamtliches Engagement außerhalb der Region Hesselberg! Bei welchen Vereinen sind Sie wie aktiv?
6. Was motiviert Sie zu diesem Engagement?
7. Als wie STARK AUSGEPRÄGT schätzen Sie ihr ehrenamtliches Engagement ein? Können Sie sagen, wie viele Stunden im Monat oder in der Woche es einnimmt?
8. Welcher dieser Eigenschaften zeichnet Sie Ihrer Meinung nach aus: Bitte kreuzen Sie beliebig viele Felder an

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

B: Ihr Engagement für die Region Hesselberg

5. Sie haben beim Projekt XY mitgewirkt. Erzählen Sie darüber!
6. Was motiviert Sie zu diesem Engagement? Gibt es andere/zusätzliche Motivationsfaktoren als bei ihrem sonstigen Engagement?
7. Welche Projekte der Region Hesselberg fallen Ihnen spontan ein? (Nennen) Kennen Sie die Handlungsfelder (Nennen)? Kennen Sie LEADER (erklären, Logo zeigen s. Anhang) ?

C: Sicht auf Region Hesselberg & andere Akteursgruppen

8. Was bezeichnen Sie als Ihre Heimat?
9. Die Region Hesselberg besteht aus diesen 24 Gemeinden (Karte zeigen s. Anhang). Welche Herausforderungen und Probleme fallen Ihnen spontan ein, die es in der Region geben könnte?
10. Wissen Sie, was ein Leitbild ist? Kennen Sie das Leitbild der Region Hesselberg?
11. Gibt es einen Austausch oder Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Vereinen oder Akteuren, auch überkommunal?
12. Bei Ihrem Engagement für die Region Hesselberg: Ist eine breite Beteiligung der Bürger vorhanden? Hat die Region richtige Größe für Bürgerbeteiligung oder spielt die Größe eine Rolle? Beruht diese Beteiligung Ihrer Meinung nach auf Offenheit und Transparenz?
13. Besteht in Ihrem Engagement eine Zusammenarbeit mit Kommunalpolitikern oder Inhabern von Unternehmen? Wie empfinden Sie diese? Haben diese Akteure Einfluss auf Sie?
14. Glauben Sie, dass die Region Hesselberg Identität stiften kann? Glauben Sie, dass das Leitbild zur Entstehung von Identität beitragen kann?

D: Zeitliche Dimension & Organisation

4. Wie ist Ihr Engagement für die Region Hesselberg im zeitlichen Verlauf zu

beschreiben?

a. Was war der Auslöser für Ihr Engagement für die Region Hesselberg? (Evtl. schon in Interviewteil A oder B geklärt)
b. Kennen Sie das REK ? (definieren) Waren Sie bei Erstellung/Fortschreibung des REKs dabei (Regionalkonferenz/Zukunftskonferenz) (Klärung)
c. An welchen Projekten waren Sie in den letzten Jahren beteiligt und was haben Sie da gemacht? Waren Sie mehr in der Planung oder Umsetzung aktiv?
d. Was halten Sie von einer Evaluation und einer Würdigung Ihrer Tätigkeiten am Ende der Förderperiode?
e. Würden Sie sich in der Zukunft gerne mehr oder weniger engagieren?

5. Bei welcher dieser Tätigkeiten beteiligen Sie sich am liebsten oder würden Sie sich am liebsten beteiligen?

a. Festlegung Handlungsfelder/Ziele/Mitschreiben am REK
b. Planung von Projekten
c. Umsetzung von Projekten

6. Organisationsstruktur Region Hesselberg (erklären, zeigen s. Anhang)

a. Warum, denken Sie, gibt es linke und rechte Säule?
b. Welche Vor-/Nachteile für die Bürger sehen Sie in dieser Organisationsstruktur?
c. Was halten Sie generell von hierarchischen Strukturen? Sehen Sie in diesem Organisationsaufbau eine Hierarchie? Stimmt dies mit der Realität überein?

E: Medien und Veranstaltungsarbeit

7. Wie informieren Sie sich über Neuigkeiten aus der Region? Machen Sie bitte sowohl Angaben darüber, wie Sie sich allgemein informieren, als auch darüber, wie Sie sich über Neuigkeiten über regionale Entwicklungsprojekte oder sonstige Tätigkeiten der Region Hesselberg informieren.

8. Bitte geben Sie Angaben zu diesen Medientypen:

a. Lokalpresse: Welche Nutzen Sie? Wie stark? Kommt Region Hesselberg vor? Zu oft/ zu selten? Bewertung?
b. Gemeindeblatt/Amtsblatt/Mitteilungsblatt: Lesen Sie es? ? Kommt Region Hesselberg vor? Zu oft/ zu selten? Bewertung?
c. Newsletter, Journal: Bekommen Sie das? Lesen Sie es? Bewertung? Zu oft/ zu selten?
d. Homepage: Nutzung? Aktualität? Bewertung? Sonstiges?
e. Facebook-Seite: Haben Sie eine Facebook-Seite? Die Region Hesselberg ist auf Facebook vertreten. Was ist Ihre generelle Einstellung dazu?
f. Stände: Haben Sie schon mal einen der Region Hesselberg gesehen oder mitgeholfen? Haben Sie Interesse gehabt? Was halten Sie generell von Ständen als Mittel zur Information?

9. Denken Sie an eine Veranstaltung der Region Hesselberg, bei der Sie waren. Erzählen Sie darüber!

h. Was war der Auslöser für Sie, an der Veranstaltung teilzunehmen?
i. Haben Sie danach noch etwas davon gehört?
j. Haben Sie bei der Veranstaltung das Gefühl gehabt, dass Ihre Meinung gefragt ist?
k. Gab es Personen, welche die Veranstaltung mehr dominiert haben als andere?
l. Wie würden Sie die Organisation und Moderation der Veranstaltung bewerten?
m. Was war das Ergebnis der Veranstaltung? Glauben Sie, dass Ihre Beiträge bei der Veranstaltung in das Ergebnis (z.B. Projekt) miteinfließen?
n. Sonstiges zu dieser Veranstaltung?

10. Was ist Ihnen allgemein bei Veranstaltungen wichtig? (z.B. Uhrzeit, Dauer, Verpflegung, Essen, ausreichend Teilnehmer, Ort, interessante Ausgestaltung…)

11. Erklären des Konzepts von Open Space Würden Sie gerne einmal eine Open- Space Veranstaltung durchführen? Warum/ warum nicht?

12. Kennen Sie das Regionalmanagement? Ist es für Sie ein Ansprechpartner? Teil F: Allgemeine Informationen

11. Geschlecht: ____

12. Altersgruppe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

13. Kommune, in der Befragte/-r derzeit wohnhaft ist:

14. Seit wie vielen Jahren ist Befragte/-r dort wohnhaft?

15. Kommune, in der

16. Bildungsabschluss:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

17. Familienstand:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

18. Berufsgruppe (falls im Ruhestand: ehemaliger Beruf) Unternehmer/ selbständig

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

19. Mitgliedschaft/ Funktionen bei Institutionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

20. Ort des Arbeitsplatzes (Nennung der Kommune):

c. Interviewleitfadenäußerer Akteurskreis

Nennung und Erklärung des Themas der Bachelorarbeit

Dieses Interview besteht aus 5 Teilen:

A: Ihr ehrenamtliches Engagement

B: Kenntnisstand über die Region Hesselberg

C: Ihre Sicht auf die Region Hesselberg und regionale Akteure D: Zeitliche Dimension und Organisation der Region Hesselberg E: Medien & Veranstaltungsarbeit

F: Allgemeines

A: Ihr ehrenamtliches Engagement

9. Erzählen Sie über Ihr ehrenamtliches Engagement!
10. Was motiviert Sie zu diesem Engagement?
11. Als wie STARK AUSGEPRÄGT schätzen Sie ihr ehrenamtliches Engagement ein? Können Sie sagen, wie viele Stunden im Monat oder in der Woche es einnimmt?
12. Welcher dieser Eigenschaften zeichnet Sie Ihrer Meinung nach aus: Bitte kreuzen Sie beliebig viele Felder an

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Teil B: Kenntnisstand über/ Beteiligung bei Region Hesselberg

1. Was wissen Sie über die Region Hesselberg und Ihre Projekte? (Projekte vorstellen, Handlungsfelder nennen)
2. Haben Sie schon einmal wo mitgemacht? Falls ja: Erzählen Sie darüber!
3. Es handelt sich oft (Beispiele) um sogenannte LEADER-Projekte. Kennen Sie LEADER? (Erklären, Logo zeigen s. Anhang) Wissen Sie, dass bei den LEADER-Projekten die Beteiligung der normalen Bürger eine wesentliche Rolle spielt?

Teil C: Sicht auf Region Hesselberg und regionale Akteure

15. Was bezeichnen Sie als Ihre Heimat?
16. Die Region Hesselberg besteht aus diesen 24 Gemeinden (Karte zeigen s. Anhang). Welche Herausforderungen und Probleme fallen Ihnen spontan ein, die es in der Region geben könnte?
17. Wissen Sie, was ein Leitbild ist? Kennen Sie das Leitbild der Region Hesselberg?
18. Gibt es einen Austausch oder Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Vereinen oder Akteuren, auch überkommunal?
19. Bei Ihrem Engagement für die Region Hesselberg: Ist eine breite Beteiligung der Bürger vorhanden? Hat die Region richtige Größe für Bürgerbeteiligung oder spielt die Größe eine Rolle? Beruht diese Beteiligung Ihrer Meinung nach auf Offenheit und Transparenz?
20. Besteht in Ihrem Engagement eine Zusammenarbeit mit Kommunalpolitikern oder Inhabern von Unternehmen? Wie empfinden Sie diese? Haben diese Akteure Einfluss auf Sie?
21. Glauben Sie, dass die Region Hesselberg Identität stiften kann? Glauben Sie, dass das Leitbild zur Entstehung von Identität beitragen kann?

Teil D: Organisationsstruktur und Regionalentwicklungsprozess

1. Falls Engagement vorhanden ist/war: Wie ist Ihr Engagement für die Region Hesselberg im zeitlichen Verlauf zu beschreiben?

a. Was war der Auslöser für dieses Engagement für die Region Hesselberg?
b. Kennen Sie das REK ? (definieren) Waren Sie bei Erstellung/Fortschreibung des REKs dabei (Regionalkonferenz/Zukunftskonferenz) (Klärung)
c. Bei dem Projekt, an dem Sie beteiligt waren: Waren Sie mehr in der Planung oder Umsetzung aktiv?

2. Was halten Sie von Evaluationen/Würdigungen?

3. Wie schätzen Sie Ihr allgemeines Interesse an einer Beteiligung an regionalen Entwicklungsprojekten der Region Hesselberg ein?

4. Bei welcher dieser Tätigkeiten würden Sie sich am liebsten beteiligen?

a. Festlegung Handlungsfelder/Ziele/Mitschreiben am REK
b. Planung von Projekten
c. Umsetzung von Projekten

5. Organisationsstruktur Region Hesselberg (erklären, zeigen s. Anhang)

a. Warum, denken Sie, gibt es linke und rechte Säule?
b. Welche Vor-/Nachteile für die Bürger sehen Sie in dieser Organisationsstruktur?
c. Was halten Sie generell von hierarchischen Strukturen? Sehen Sie in diesem Organisationsaufbau eine Hierarchie? Stimmt dies mit der Realität überein?

Teil E: Medien & Veranstaltungen

13. Wie informieren Sie sich über Neuigkeiten aus der Region? Machen Sie bitte sowohl Angaben darüber, wie Sie sich allgemein informieren, als auch darüber, wie Sie sich über Neuigkeiten über regionale Entwicklungsprojekte oder sonstige Tätigkeiten der Region Hesselberg informieren.

14. Bitte geben Sie Angaben zu diesen Medientypen:

a. Lokalpresse: Welche Nutzen Sie? Wie stark? Kommt Region Hesselberg vor? Zu oft/ zu selten? Bewertung?
b. Gemeindeblatt/Amtsblatt/Mitteilungsblatt: Lesen Sie es? ? Kommt Region Hesselberg vor? Zu oft/ zu selten? Bewertung?
c. Newsletter, Journal: Bekommen Sie das? Lesen Sie es? Bewertung? Zu oft/ zu selten?
d. Homepage: Nutzung? Aktualität? Bewertung? Sonstiges?
e. Facebook-Seite: Haben Sie eine Facebook-Seite? Die Region Hesselberg ist auf Facebook vertreten. Was ist Ihre generelle Einstellung dazu?
f. Stände: Haben Sie schon mal einen der Region Hesselberg gesehen? Haben Sie Interesse gehabt? Was halten Sie generell von Ständen als Mittel zur Information?

15. Falls Person schon einmal bei einer Veranstaltung war: Erzählen Sie über diese Veranstaltung!

a. Was war der Auslöser für Sie, an der Veranstaltung teilzunehmen?
b. Haben Sie danach noch etwas davon gehört?
c. Haben Sie bei der Veranstaltung das Gefühl gehabt, dass Ihre Meinung gefragt ist?
d. Gab es Personen, welche die Veranstaltung mehr dominiert haben als andere?
e. Wie würden Sie die Organisation und Moderation der Veranstaltung bewerten?
f. Was war das Ergebnis der Veranstaltung? Glauben Sie, dass Ihre Beiträge bei der Veranstaltung in das Ergebnis (z.B. Projekt) miteinfließen?
g. Sonstiges zu dieser Veranstaltung?

16. Was ist Ihnen allgemein bei Veranstaltungen wichtig? (z.B. Uhrzeit, Dauer, Verpflegung, Essen, ausreichend Teilnehmer, Ort, interessante Ausgestaltung…)

17. Erklären des Konzepts von Open Space Würden Sie gerne einmal eine Open- Space Veranstaltung durchführen? Warum/ warum nicht?

18. Kennen Sie das Regionalmanagement der Region Hesselberg? (Erklären) Teil F: Allgemeine Informationen

21. Geschlecht:

22. Altersgruppe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

23. Kommune, in der Befragte/-r derzeit wohnhaft ist:

24. Seit wie vielen Jahren ist Befragte/-r dort wohnhaft?

25. Kommune, in der

26. Bildungsabschluss:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

27. Familienstand:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

28. Berufsgruppe (falls im Ruhestand: ehemaliger Beruf) Unternehmer/ selbständig

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

29. Mitgliedschaft/ Funktionen bei Institutionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

30. Ort des Arbeitsplatzes (Nennung der Kommune):

d. Anhang zu den Interviewleitfäden

1. LEADER-Logo

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BLE 2013d, o. S.

2. Gemeinden der Region Hesselberg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ERH 2008, o. S. Wilburgstetten

3. Organisationsaufbau „drei Säulen der regionalen Entwicklung“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: LAAW 2007, S. 76

4. Organisationsaufbau LAAW

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: LAAW 2007, S. 79

e. Interviewleitfaden Ergänzungsinterviews innere, mittlere,äußere Akteure

1. Stände als Mittel zur Information

Erinnern Sie sich an einen Informationsstand der Region Hesselberg? Welcher? Bitte erzählen Sie, wie Sie diesen Stand empfunden haben!

Wie hat sich das Personal verhalten?

War der Stand ansprechend gestaltet?

Warum denken Sie, präsentiert sich die Region Hesselberg über die Fränkische Moststraße auf der Consumenta?

Auf der diesjährigen Gewerbeschau in Wassertrüdingen hat die Region Hesselberg, statt einen Stand zu machen, eine Modenschau mit den Berghexen veranstaltet. Bewertung im Vergleich zu Informationsstand?

Was ist wichtiger: auf vielen Veranstaltungen in der Region einen Stand zu machen oder diesen außergewöhnlich zu gestalten?

2. Ausgestaltung von Veranstaltungen

Zeigt der Moderator Interesse an allen Meinungen? Scheint er Ihrer Ansicht nach eine eigene Meinung zu haben?

Werden ALLE beteiligt, sowohl die Aktiven als auch die Passiven?

Welche Methoden wurden angewendet? (z.B. Kartenabfrage) Wie bewerten Sie diese?

f. Interviewleitfaden Regionalmanagerin U. Vieting

Frage 1: Nutzung von Kommunalpolitikern als Promotoren

Wie versucht das Regionalmanagement der Region Hesselberg, Politiker dazu zu bringen, dass sie ihre Bürger für eine Beteiligung an regionalen Entwicklungsprojekten motivieren? Erzählen Sie!

Frage 2: Akzeptanz des Regionalmanagements und Funktion als Ansprechpartner

Wie versucht das Regionalmanagement der Region Hesselberg, bei den Bürgern Akzeptanz für die Institution Regionalmanagement zu schaffen und wie versucht es, seine Funktion als Ansprechpartner für die Akteure zu erfüllen?

Frage 3: Beteiligung im Regionalentwicklungsprozess

Wie versucht das Regionalmanagement der Region Hesselberg, die Beteiligung im gesamten Prozess aufrecht zu erhalten und immer wieder neu zu initiieren? Ist eine Evaluation geplant und wie soll diese aussehen? Wie erfolgt eine Würdigung der Akteure?

Frage 4: Organisationsaufbau und Bottom-Up-Ansatz

Wo greift der Organisationsaufbau der Region Hesselberg den Bottom-Up-Ansatz genau auf, wie es im REK geschrieben steht?

Frage 5: Mediale Formen der Öffentlichkeitsarbeit

Wie sorgt Regionalmanagement der Region Hesselberg dafür, dass die Region in der Zeitung und den Mitteilungsblättern präsent ist? Wie oft erscheint der Newsletter, an wen wird er geschickt? Seit wann und warum gibt es die Facebook-Seite?

Frage 6: Veranstaltungen

Worauf legt das Regionalmanagement der Region Hesselberg beim Setting, bei der Organisation und Moderation von Veranstaltungen wert?

g. Interviewleitfaden Facebook-Interviews

Frage 1: Eigene Nutzung von Facebook

Du hast eine Facebook-Seite. Wozu benutzt du Facebook? Warum? Wie intensiv? Was gefällt dir daran, was nicht? Erzähle!

Frage 2: Kenntnisstand über Region Hesselberg

Kennst du die Region Hesselberg? (Projekte nennen, Erklären, was Region Hesselberg macht)

Frage 3: Nutzung und Bewertung der Facebook-Seite der Region Hesselberg

Auch die Region Hesselberg hat eine Facebook-Seite. Wusstest du das? Bist du „Freund“ von der Region Hesselberg? Warst du schon einmal darauf aktiv (kommentiert, geliked, gepostet)? Was hältst du generell davon, dass sich die Region auf Facebook präsentiert? Warum denkst du, tut sie es?

Allgemeine Infos:

1. Geschlecht m w
2. Alter:
3. Kommune, in der Befragte/-r derzeit wohnhaft ist:
4. Seit wie vielen Jahren ist Befragte/-r dort wohnhaft?
5. Kommune, in der Befragte/-r aufgewachsen ist:
6. Bildungsabschluss:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

7. Familienstand:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

8. Überwiegende berufliche Tätigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

9. Mitgliedschaft/ Funktionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

10. Wo liegt dein Arbeitsplatz? (Nennung der Kommune):

Anhang 4: Daten ausgewertete Interviews

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhang 5: Transkriptionen

Bitte verwenden Sie die beigelegte CD*! *(Nicht in Veröffentlichung enthalten)

Anhang 6: Demographische Daten der Interviewpartner

Demographische Daten Teil 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Demographische Daten Teil 2

Anhang 7: Variablen und Kategorien der qualitativen Auswertung

Variable 1: Bewegungen zwischen Akteurskreisen

Deduktive Kategorienbildung aus Kap. 2.4.3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 2: Promotoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 3: Anreize für Beteiligung

Deduktive Kategorienbildung (vgl. Kap. 2.4.2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 4: Problembewusstsein

Deduktive Kategorienbildung (vgl. Kap. 2.2.2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 5: Erfolgsfaktor Leitbild

Induktive Kategorienbildung (aus Experteninterviews)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 6: Erfolgsfaktor regionale Identität

Induktive Kategorienbildung (aus Experteninterviews)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 7: Erfolgsfaktor Breite Beteiligung

Deduktive Kategorienbildung: Bü+, Bü-, BüTrans: (vgl. Kap. 2.2.2);

Induktive Kategorienbildung: BüIch: (aus REK und Experteninterviews)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 8: Erfolgsfaktorüberkommunale Vernetzung

Deduktive Kategorienbildung (vgl. Kap. 2.2.2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 9: Erfolgsfaktor Einbindung von Kommunalpolitikern als Promotoren/starke Partner

Deduktive Kategorienbildung (vgl. Kap. 2.2.2): Po Bü+, Po Bü-, Po0 Induktive Kategorienbildung (aus Experteninterviews): Bü Po

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 10: Erfolgsfaktor Bezug zum Regionalmanagement

Deduktive Kategorienbildung (vgl. Kap. 2.5.1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 11: Beteiligung am Regionalentwicklungsprozess

Deduktive Kategorienbildung (vgl. Kap. 2.4.1 und 2.4.3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 12: Bewertung der „ Drei Säulen “ des Systems Region Hesselberg

Deduktive Kategorien: S1, S2, S3 (vgl. Kap. 2.4.1 und REK)

Induktive Kategorie: O4 (aus Experteninterviews)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 13: Printmedien

Induktive Kategorien aus eigenen Überlegungen; Z_Quant, Z_Qual, Zerebra Z_Verbr Induktive Kategorie aus Experteninterviews: Z_Verbr

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 14: Newsletter

Induktive Kategorienbildung aus Experteninterviews

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 15: Homepage

Deduktive Kategorien: www_akt, www_multi, www_kons (vgl. Kap. 2.5.1)

Induktive Kategorien: www_bek, www_gest, (aus Experteninterviews)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 16: Facebook

Induktive Kategorien (aus Facebook-Interviews und Experteninterviews)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 17: Informationsstandüber Region Hesselberg

Induktive Kategorienbildung aus Experteninterviews

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 18: Informationsstände und Aktionen auf externen Veranstaltungen

Deduktive Kategorien: Stand+, Stand_Gestalt, Stand_Akt+, Stand_Akt- (vgl. Kap. 2.5.2)

Induktive Kategorien: Stand_Pers, Stand_Pers+ (aus Experteninterviews und Dokumentenanalyse)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 19: Veranstaltungen der Region Hesselberg

Deduktive Kategorien: V_Mod, V_Met, V_Kons V_Koop (vgl. Kap. 2.5.2) Induktive Kategorien: V_Einl, V_Dauer, V_Verpfl (eigene Festlegung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variable 20: Interesse an Open Space

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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1 Nach Lindloff & Schneider (2001, S. 64) ist neben der Politik die Einbindung von Akteuren aus der Verwaltung wichtig, da diese über „wesentliche Informationen und formelle Zuständigkeiten“ verfügen. In der vorliegenden Arbeit jedoch bleibt die erste Akteursgruppe auf Vertreter aus der Kommunalpolitik beschränkt.

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Details

Titel
Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in der endogenen ländlichen Regionalentwicklung
Untertitel
Analyse am Beispiel der LEADER-Förderperiode 2007-2013 in der Region Hesselberg
Hochschule
Philipps-Universität Marburg  (Geographie)
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
163
Katalognummer
V296353
ISBN (Buch)
9783656948124
Dateigröße
2283 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erfolg, umsetzung, bottom-up-ansatzes, regionalentwicklung, analyse, beispiel, leader-förderperiode, region, hesselberg
Arbeit zitieren
Nadine Kießling (Autor), 2013, Erfolg der Umsetzung des Bottom-Up-Ansatzes in der endogenen ländlichen Regionalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/296353

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