Das Vorgesetzten-Feedback als Führungsinstrument. Mitarbeitermotivation durch optimierte Managementkultur

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2. Definitorische Grundlagen
2.1 Führungsinstrumente
2.2 Feedback
2.3 Rechtlicher Rahmen

3. Von der Idee zum Erfolg
3.1 Funktionen eines Vorgesetzten-Feedbacks
3.1.1 Funktionsüberblick
3.1.2 Funktionsspektrum Führungskraft
3.1.3 Funktionsspektrum Unternehmen
3.1.4 Funktionsspektrum Team und Mitarbeiter
3.1.5 Funktionsspektrum Personalentwicklung
3.2 Formale Komponenten eines Vorgesetzten-Feedbacks
3.2.1 Arten eines Vorgesetzten-Feedbacks
3.2.2 Ausprägung eines Vorgesetzten-Feedbacks
3.3 Erfolgsfaktoren für ein Vorgesetzten-Feedback
3.3.1 Vorbereitungsphase
3.3.2 Entwicklungsphase
3.3.3 Durchführungsphase
3.3.4 Ergebnisphase
3.3.5 Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren

4. Bewertung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 entnommen aus: Engagement Index Deutschland 2012

Abbildung 2: eigene Darstellung in Anlehnung an: Zentrale Instrumente der Mitarbeiterführung

Abbildung 3: eigene Darstellung in Anlehnung an: Funktionen und Ziele der Vorgesetztenbeurteilung

Abbildung 4: eigene Darstellung in Anlehnung an: Gründe zur Einführung von Vorgesetztenbeurteilungen

Abbildung 5: eigene Darstellung in Anlehnung an: Erwartungen an eine Führungskraft

Abbildung 6: eigene Darstellung in Anlehnung an: Was dem eigenen Vorgesetzten fehlt

Abbildung 7: eigene Darstellung in Anlehnung an: Alternative Formen des Führungsfeedbacks

Abbildung 8: eigene Darstellung in Anlehnung an: Formale Beschreibungskomponenten

Abbildung 9: eigene Darstellung der Erfolgsfaktoren für ein Vorgesetzten-Feedback

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Mitarbeiterzufriedenheit und die Identifikation der Mitarbeiter^[1] mit ihrem Unter­nehmen sinkt stetig. Innere Kündigung und Wechselbereitschaft sind die Folgen, welche mit hohen Kosten, von 112 bis 138 Milliarden Euro pro Jahr, durch geringere Arbeitsleistung, Rekrutierung und Qualifizierung einhergehen. Bereits 24% der deutschen Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt und weitere 61% machen Dienst nach Vorschrift. Das bedeutet, dass nur 15% der Arbeitnehmer in Deutschland ihre Leistungsfähigkeit vollständig zur Verfügung stellen (Abbildung 1). Als Ursachen werden häufig Defizite in der Personalführung genannt.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 entnommen aus: Engagement Index Deutschland 2012 ^[3]

Zusätzlich steigt die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitnehmern; Deutschland steuert auf einen Fachkräftemangel zu.^[4]

Durch ein Mehr an monetärer Entlohnung lässt sich die fehlende Mitarbeiterzufrieden­heit nicht beheben, da dies nur kurzfristig motivationsfördernd wirkt. Die Gesellschaft in Deutschland wandelt sich und Selbstverwirklichung als Bedürfnis nimmt zu.^[5]

Die Führungskultur muss sich entsprechend anpassen, um der oben beschriebenen Entwicklung entgegen zu wirken, denn „neben ungelösten Sachproblemen können ungelöste Führungsprobleme das Überlehen (sic!) von Unternehmen ernsthaft gefährden. Mitarbeiterführung ist nicht nur in guten Zeiten wichtig, wenn es darum geht, gute Mitarbeiter zu bekommen, im Unternehmen zu halten und richtig einzu­setzen. Sie ist ebenso in schlechten Zeiten gefordert, in denen es darum geht, mit engagierten Mitarbeitern mehr zu leisten.

Um Führungsprobleme zu entschärfen, sind daher die Ziele der Mitarbeiter und die des Unternehmens durch zeitgemäßes Führen zu integrieren. Hierzu sind zunächst Führungsfehler festzustellen und zu beseitigen.“^[6]

1.2 Ziel der Arbeit

Das aufgeworfene Problem führt damit zu der Frage, ob ein Vorgesetzten-Feedback als Führungsinstrument eine Möglichkeit ist, der beschriebenen negativen Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit entgegen zu wirken.

Häufig sehen Vorgesetzte jedoch in einem Feedback durch weisungsgebundene Mitarbeiter einen Autoritäts- und Machtverlust sowie die Gefahr einer missbräuchlichen Anwendung.^[7] Daher zeigt diese Arbeit Wege auf, den Konflikt in der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft durch Objektivierung und sachgerechter Anwendung zu entschärfen und damit das Vorgesetzten-Feedback als Führungs­instrument zu etablieren.

1.3 Vorgehensweise

Da die in dieser Arbeit benutzten Begriffe nicht immer eindeutig in der Literatur verwendet werden, ist eine Erläuterung der Begrifflichkeiten vorangestellt. Darüber hinaus ist eine rechtliche Beurteilung für ein systematisches und standardisiertes Vorge­setzten-Feedback als Randthema angehangen.

Im weiteren Verlauf wird ein Bogen gespannt, der von den Funktionen des Vorgesetz­ten-Feedbacks über die formalen Komponenten zu den Erfolgsfaktoren führt. Auf diesem Weg werden die mit dem Thema verbundenen Konfliktfelder herausgearbeitet und Lösungsvorschläge zu einem sachgerechten, systematischen und standardisierten Vorgesetzten-Feedback als Führungsinstrument gegeben.

2. Definitorische Grundlagen

2.1 Führungsinstrumente

Als Vorgesetzten oder Führungskraft bezeichnet man Mitarbeiter, die organisatorisch und weisungsrechtlich anderen Mitarbeitern übergeordnet sind. Neben Fachaufgaben nehmen diese auch Führungsaufgaben war. Wobei sich das Verhältnis zwischen Fach- und Führungsaufgaben mit jeder zunehmenden Hierarchiestufe in Richtung Führung verschiebt. Für die Führungsaufgaben stehen den Vorgesetzten Führungsinstrumente zur Verfügung. Führungsinstrumente sind „durch Führungskräfte eingesetzte Techniken im Umgang mit den geführten Mitarbeitern, welche die Kommunikation und die Koordination im Verantwortungsbereich der Führungsperson verbessern.“^[8] Diese Definition zeigt zwei Hauptinstrumentengruppen, die zusammen mit weiteren Instrumenten den Führungsinstrumentenbaukasten (Abbildung 2) ergeben.

Der Baukasten ist mit seinen Instrumenten nicht abschließend entwickelt. Er kann und sollte ausgebaut und verfeinert werden, um den aktuellen Führungsanforderungen gerecht zu werden. Die Einzelinstrumente ergeben in ihrer Gesamtheit gegenüber den Mitarbeitern die Führungskultur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: eigene Darstellung in Anlehnung an: Zentrale Instrumente der Mitarbeiterführung ^[9]

2.2 Feedback

Der Begriff Feedback entstammt der Kybernetik und beschreibt die zielgerichtete Steuerung eines technischen, biologischen oder sozialen Systems. In sozialen Systemen handelt es sich um eine Rückmeldung zu einem Verhalten oder einer Äußerung.

Sehr häufig werden in der Praxis und zum Teil auch in der Fachliteratur die Begriffe Feedback und Bewertung synonym verwendet. Dabei ist ein Feedback eben keine Wertung, sondern eine Beschreibung von Wahrnehmung und Auswirkung mit der Formulierung von Bedürfnissen. Für ein Feedback ist es essenziell notwendig, Informationen unterstellungsfrei, gefühlsfrei und wertungsfrei zu transportieren.^[10]

An dieser Stelle, der gefühlsfreien und wertungsfreien Rückmeldung, entstehen die Konflikte innerhalb der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten. Um diese Konflikte zu minimieren, muss ein System geschaffen werden, in dem es dem Mitarbeiter möglich ist, ein regelrechtes Feedback abzugeben. Durch dieses Feedback wird der Vorgesetzte in die Lage versetzt, die Rückmeldung zu seinem Führungs­verhalten entsprechend selbst oder in einem Coaching zu bewerten und gegebenenfalls sein Führungsverhalten anzupassen.

2.3 Rechtlicher Rahmen

Bei einem Vorgesetzten-Feedback in systematischer Form handelt es sich um einen „Personalfragebogen“ im Sinn des § 94 Betriebsverfassungsgesetzes. Im Betriebsverfassungsgesetz wird der Begriff des Personalfragebogens weit ausgelegt. Unter diesen Begriff fallen alle formalisierten und standardisierten Informations­erhebungen im Hinblick auf Arbeitnehmer, unerheblich in welcher Form (Interview, Test, Checklisten) oder aus welchem Grund (Einstellung, Qualifikationsmaßnahme, Jahresgespräch) die Informationen erhoben werden.^[11]

Da die meisten Vorgesetzten Arbeitnehmer im Sinn des Betriebsverfassungsgesetzes sind, gelten für sie die oben erwähnten Schutzrechte und die Einführung eines syste­matischen Vorgesetzten-Feedbacks bedarf der Zustimmung des Betriebsrates.

Darüber hinaus regelt der § 94 Betriebsverfassungsgesetz, dass Beurteilungsgrundsätze kein Mittel der betrieblichen Entgeltpolitik sind.^[12]

3. Von der Idee zum Erfolg

3.1 Funktionen eines Vorgesetzten-Feedbacks

3.1.1 Funktionsüberblick

Es gibt unterschiedliche Interessengruppen an den Ergebnissen eines Vorgesetzten-Feedbacks. Zum einen die Führungskraft, die eine Reflexion ihrer Führungstätigkeit erhält und diese gegebenenfalls gezielt anpassen kann. Dann das Unternehmen, das auf eine verbesserte Teamleistung hinwirken will. Nicht zuletzt die Mitarbeiter, deren Arbeitszufriedenheit gesteigert werden soll und der Personalbetreuer, der damit zum Beispiel eine Grundlage für zielgerichtete Entwicklungsmaßnahmen hat (Abbildung 3).

Je nach Zusammenstellung der Fragen für das Vorgesetzten-Feedback können die Interessengruppen gezielt mit Antworten versorgt werden. Aber: Der richtige Adressat und die nutzbringende Fragensammlung müssen im Vorfeld abgeklärt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: eigene Darstellung in Anlehnung an: Funktionen und Ziele der Vorgesetztenbeurteilung ^[13]

3.1.2 Funktionsspektrum Führungskraft

- Diagnosefunktion

Die Führungskraft erhält eine Rückmeldung über die Wirkung ihrer Führungstätigkeit. Dabei sind, unter anderem, Fragen nach dem Informationsverhalten des Vorgesetzten in Richtung der weisungsgebundenen Mitarbeiter, der Organisation des Teams durch die Führungskraft oder der Kommunikationsfähigkeit des Vorgesetzten möglich. Es kann ein Stärken-Schwächen-Profil für die Führungskraft erstellt werden, das in anderen Funktionsbereichen als Grundlage für die Entwicklung der Führungskompetenz des Vorgesetzten dienen kann.^[14]

- Entwicklungsfunktion

Mit der Entwicklungsfunktion wird die Brücke zur Personalentwicklung geschlagen, die Führungskraft kann gezielt auf Anpassung des Führungsverhaltens beraten werden.^[15] Voraussetzung ist dabei jedoch die Berücksichtigung, wie mit den Ergebnissen des Vorgesetzten-Feedbacks umgegangen werden muss (siehe Erfolgsfaktoren für ein Vorgesetzten-Feedback)

[...]

^[1] Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Doppelnennung verzichtet.

^[2] Vgl. Gallup GmbH (06.03.2013).

^[3] Gallup Inc. (06.03.2013), S. 15.

^[4] Vgl. Das Demographie Netzwerk e.V. (2013).

^[5] Vgl. Hay Group GmbH (2012).

^[6] Stroebe, R. W. (2010), S. 7.

^[7] Vgl. Olfert, K. (2010), S. 250f.

^[8] Stock-Homburg, R. (2010), S. 557.

^[9] Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 558.

^[10] Vgl. Rummel, M. (2013), S. 3ff.

^[11] Vgl. Kreuder, T. (2006), S. 800ff.

^[12] Vgl. ebd., S. 806 Tz. 24.

^[13] Vgl. Steinhoff, V. (1995), S. 10.

^[14] Vgl. ebd.

^[15] Vgl. ebd.