Wissensmanagement-Konzepte. Best Practice aus der Privatwirtschaft für die öffentliche Verwaltung


Masterarbeit, 2014
115 Seiten, Note: 1.5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Wissen - Historie, Definition und Dimensionen
2.1 Die Demokratisierung des Wissens - eine kurze, historische Betrachtung
2.2 Wissen - Definition und Dimensionen
2.2.1 Von Daten und Informationen zu Wissen
2.2.2 Wissensdimensionen
2.2.2.1 Wissensdimension - individuell und kollektiv
2.2.2.2 Wissensdimension - implizit und explizit
2.3 Wissen - der entscheidende Produktionsfaktor

3 Einführung in das Wissensmanagement
3.1 Die Generationen des Wissensmanagements
3.1.1 DieersteGeneration
3.1.2 DiezweiteGeneration
3.1.3 DiedritteGeneration
3.2 Definition von Wissensmanagement
3.3 Theorie der Wissensschaffung im Unternehmen nach Nonaka und Takeuchi
3.4 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst, Raub und Romhardt

4 Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung
4.1 Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung
4.1.1 Phänomen Verwaltungskultur
4.1.1.1 Ebenen der Organisationskultur nach Schein
4.1.1.2 Von der bürokratischen zur modernen Verwaltungskultur
4.1.2 DiversityManagement
4.1.3 Unterschiede zu Unternehmen der Privatwirtschaft
4.2 Ansatzpunkte für Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung
4.2.1 Verwaltungshandeln als Einzelfertigung
4.2.2 DievernetzteVerwaltung
4.2.3 Open Government - Wissen als öffentliches Gut
4.3 Implikationen für die Konzeption eines Wissensmanagements

5 Wissensmanagement-Best Practice aus der Privatwirtschaft
5.1 Technologie
5.1.1 Intranet - Best Practice von BASF
5.1.2 Enterprise 2.0 - Wissensmanagement im Web 2.0
5.1.2.1 Enterprise 2.0 - Best Practice von Siemens
5.1.2.2 Vom Wiki zur Social Collaboration - Best Practice der Bundeswehr
5.1.3 Wissensidentifikation mit Yellow Pages - Best Practice von B. Braun
5.1.4 DMS, ECM und EIM - Explizites Wissen nutzbar machen
5.1.4.1 DMS - Best Practice von der Krämer GmbH
5.1.4.2 ECM - Best Practice von der Anker Teppichboden GmbH & Co KG
5.1.4.3 EIM - Best Practice aus der niederländischen Gemeinde Best
5.2 Organisation
5.2.1 Organisationskultur - Schaffung einer Wissenskultur
5.2.2 Organisationsstruktur
5.2.2.1 Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit - Best Practice von MAN
5.2.2.2 Dialog statt Top-Down - Best Practice vom Arbeiter-Samariter-Bund
5.3 Mensch
5.3.1 Wissenstransfer und -austausch
5.3.1.1 Generationen in Wirtschaft und Verwaltung
5.3.1.2 Methoden des (intergenerativen) Wissenstransfers
5.3.1.3 Wissenssicherung - Best Practice von Credit Suisse
5.3.2 Führungsmodelle 2.0 - Digital Leadership bei Bosch
5.3.3 Wissenserwerb und -entwicklung
5.3.3.1 Effiziente Weiterbildung durch Blended Learning - Best Practice von Görtz
5.3.3.2 Interkulturelle Lernstile
5.4 Implikationen für die Konzeption eines Wissensmanagements

6 Einführung von Wissensmanagement-Konzepten in der öffentlichen Verwaltung
6.1 Einführungsstrategien
6.1.1 StrategischerAnsatz
6.1.2 OperativerAnsatz
6.2 Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Einführung und Ausgestaltung
6.2.1 Barrieren
6.2.1.1 AllgemeineBarrieren
6.2.1.2 Verwaltungsspezifische Barrieren
6.2.2 Erfolgsfaktoren
6.2.2.1 Erfolgsfaktoren der Dimension Technologie
6.2.2.2 Erfolgsfaktoren der Dimension Organisation
6.2.2.3 Erfolgsfaktoren der Dimension Mensch

7 Konzeption eines ganzheitlichen Wissensmanagements für die öffentliche Verwaltung am Beispiel der Landesregierung Schleswig-Holstein
7.1 Kurzvorstellung Landesregierung Schleswig-Holstein
7.2 Konzeption
7.2.1 Zielsetzungen & Rahmenbedingungen für die Einführung
7.2.2 TechnologischeDimension
7.2.2.1 Landesregierung2.0
7.2.2.2 Papierlose Landesregierung
7.2.3 Organisatorische Dimension
7.2.3.1 Eine wissensorientierte Verwaltungskultur für die Landesregierung
7.2.3.2 Anpassung der Kommunikationsprozesse
7.2.4 MenschlicheDimension
7.2.4.1 Prozess zum intergenerativen Wissenstransfer in der Landesregierung
7.2.4.2 Intraorganisationaler Wissensaustausch in der Landesregierung
7.2.4.3 Arbeitsmodell Digital Public Employee
7.2.5 Fazit

8 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auszug der Wissenstreppe. Vgl. North, 2005, S.32

Abbildung 2: Dimension des Wissensmanagements. Vgl. Bullinger et al., 2009, S. 700

Abbildung 3: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen. Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 87

Abbildung 4: Vier Formen der Wissensumwandlung. Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 75

Abbildung 5: Bausteine des Wissensmanagements. Vgl. Probst et al., 2010, S. 32

Abbildung 6: Prozess der Wissensbewahrung. Vgl. Probst et al., 2010, S. 197

Abbildung 7: Ebenen der Organisationskultur. Vgl. Schein, 2010, S. 24

Abbildung 8: Personalisierung im BASF-Intranet. Möhren, 2009, S. 14

Abbildung 9: Microblogging in References+. Stocker/Müller, 2012, S. 13

Abbildung 10: Kernelemente der World Café-Methode. In Anlehnung an Sollberger, 2013, S. 12

Abbildung 11: Funktionen der Landesregierung 2.0-Plattform

Abbildung 12: Vereinfachte Darstellung: Verwaltungsprozesse im EIM

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel zur Umsetzung der Wissenstreppe

Tabelle 2: Implizites und explizites Wissen. In Anlehnung an Hasler Roumois, 2007, S.44

Tabelle 3: Wissensziele und ihre Bewertungsmethoden. Vgl. Probst et al., 2010, S. 229

Tabelle 4: Kerndimensionen des Diversity-Managements. Vgl. Ciesinger/Weiling, 2008, S.20

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Verwaltungsprozesse abwickeln, so einfach wie Einkäufen über eBay, Amazon & Co, die transparente Darstellung von Verwaltungsprozessen und die Bereitstellung des Verwaltungswissens - Bürger, Wirtschaft und der Gesetzgeber stellen immer höhere Ansprüche an die öffentlichen Verwaltungen. Einerseits wird Wissen zur Abwicklung der Verwaltungsprozesse, andererseits zur Weitergabe an Bürger, Wirtschaft oder andere Verwaltungen benötigt. Das Wissen dazu findet sich an vielen Stellen: in den Köpfen der Verwaltungsmitarbeiter, in verwaltungsinternen E-Mails, Dateien und Datenbanken oder in großen Papierarchiven. Um das entscheidende Wissen effi­zient nutzen, weitergeben und aufbewahren zu können, bedarf die öffentliche Ver­waltung eines ganzheitlichen Managements ihres Wissens.

Die Zielsetzung der vorliegenden Master-Arbeit ist es, auf Basis von Best Practice- Beispielen aus der Privatwirtschaft eine Konzeption für ein ganzheitliches Wissens­management für die öffentliche Verwaltung zu entwickeln. Dazu ist es notwendig, die theoretischen Grundlagen von Wissen, Wissensmanagement und insbesondere die Anforderungen an die Ganzheitlichkeit eines Wissensmanagements zu betrach­ten. Ebenso müssen die besonderen Rahmenbedingungen erarbeitet werden, die in der öffentlichen Verwaltung vorliegen. Eine Vorstellung aktueller Best Practice- Beispiele aus der Privatwirtschaft soll einen Einblick in den aktuellen Stand des Wis­sensmanagements in der Praxis geben. Um eine Wissensmanagement-Konzeption erfolgreich einführen zu können, müssen ebenfalls die allgemeinen und verwal­tungsspezifischen Barrieren und Erfolgsfaktoren sowie die möglichen Einführungs­strategien bekannt sein.

Zunächst wird in Kapitel 2 der Wissensbegriff definiert und in seinen verschiedenen Dimensionen dargestellt. Anschließend werden in Kapitel 3 im Rahmen einer theo­retischen Einführung in das Wissensmanagement die drei Generationen des Wis­sensmanagements, die Theorie der Wissensschaffung im Unternehmen nach Nonaka und Takeuchi (1997) sowie die Bausteine des Wissensmanagements von Probst et al. (2010) vorgestellt. In Kapitel 4 werden die besonderen Voraussetzungen für Wis­sensmanagement in der öffentlichen Verwaltung untersucht. Dabei wird vor allem auf die Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung, die verwaltungsspezifischen Ansatzpunkte für Wissensmanagement und die Unterschiede zu Unternehmen der Privatwirtschaft eingegangen. In Kapitel 5 werden aktuelle Best Practice-Beispiele aus der Privatwirtschaft der Kategorien Technologie, Organisation und Mensch vor­gestellt. Die Einführungsstrategien sowie die Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Implementierung von Wissensmanagement werden in Kapitel 6 beschrieben. Auf Basis der vorgestellten Best Practice-Beispiele wird in Kapitel 7 eine Konzeption ei­nes ganzheitlichen Wissensmanagements für die Landesregierung Schleswig­Holstein vorgeschlagen. Abschließend wird in Kapitel 8 eine Schlussbetrachtung vorgenommen.

2 Wissen - Historie, Definition und Dimensionen

Im folgenden Kapitel wird nach einer kurzen historischen Betrachtung des Wissens­zugangs der Wissensbegriff hinsichtlich seiner Zusammensetzung und Dimensionen betrachtet.

2.1 Die Demokratisierung des Wissens - eine kurze, historische Betrach­tung

Der Zugang zu Wissen hat sich vom Mittelalter zur Neuzeit stark gewandelt. Im Mit­telalter sicherten Kirche und Universitäten ihr Wissen durch den exklusiven Zugang zu Schriften und die Kodifizierung dieser Schriften vor der Allgemeinheit ab. Haupt­grund für diese Absicherung war ihr Machtanspruch: die Worte des Klerus und der Gelehrten waren für das Volk die einzige Wissensquelle. Bereits Francis Bacon (1561-1626) stellte mit seiner Analogie Wissen ist Macht heraus welch hohen Wert der Besitz von Wissen hat. Die zunehmende Alphabetisierung der Bevölkerung trug entscheidend dazu bei, dass sich eine demokratische, weltliche Gesellschaft mit einer Fokussierung auf die „Emanzipierung des Individuums"1 entwickelte. Die für die Epoche der Aufklärung charakterisierende Bildungsförderung und Wissensver­breitung basierte auf den philosophischen Erkenntnissen von Descartes und Kant. Diese Epoche bildete das Fundament für die westliche, ökonomische Gesellschaft.2

In unserer heutigen Gesellschaft bestehen die Hürden, Wissen zu beschaffen oder Wissen zu entschlüsseln nicht mehr, da über die Informationstechnologien eine große Menge an Daten, Informationen und Wissen zur freien Verfügung steht.3 Vielmehr besteht die Herausforderung darin, aus der großen Menge, jene Informa­tionen auszuwählen und zu verarbeiten, aus denen das relevante Wissen gewonnen werden kann. Man könnte davon ausgehen, dass von einer „Demokratisierung von Wissen" gesprochen werden kann, da der Zugang zu Wissen über die heutigen In­formationstechnologien jedem jederzeit möglich ist. Tatsächlich trifft dies nur zu, wenn neben dem Zugang zur Wissensquelle auch die Fähigkeit besteht, dieses Wis­sen zu verstehen und zu neuem Wissen weiterzuverarbeiten. Die Quintessenz dar­aus ist, dass heute nicht derjenige mächtig ist, der Wissen besitzt, sondern derjeni­ge, der fähig ist, Wissen zu generieren.4

2.2 Wissen - Definition und Dimensionen

Die vorliegende Masterthesis folgt, wie auch North (2005)5, der Wissensdefinition von Probst et al. (2010). Diese definieren Wissen als „Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungs­anweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge"6. Probst et al. (2010) konzentrieren sich dabei vor allem auf das individuelle Wissen.

Für eine Betrachtung des Wissens der gesamten Organisation, ist die Betrachtung der verschiedenen Wissensdimensionen und der Zusammensetzung von Wissen notwendig.

2.2.1 Von Daten und Informationen zu Wissen

Bevor eine nähere Betrachtung der Wissensdimensionen vorgenommen wird, ist es wichtig zu verstehen, wie sich Wissen zusammensetzt. Einen Ansatz für die Zusam­mensetzung von Wissen macht North (2005) mit seiner Wissenstreppe (siehe Abbil­dung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Auszug der Wissenstreppe. Vgl. North, 2005, S.

North differenziert bei der Entstehung von Wissen zwischen Zeichen, Daten und Informationen. Werden Zeichen, beispielsweise Buchstaben oder Zahlen, nach einer Syntax zusammengesetzt, entstehen Daten. Daten können bestimmte Zahlen- oder Buchstabenfolgen sein. Aus Daten entstehen Informationen, wenn diese mit einer Bedeutung verknüpft bzw. in einen Kontext gebracht werden. Diese Informationen können allerdings erst betriebswirtschaftlich entscheidungsrelevant sein, wenn sie mit weiteren Informationen verbunden werden können. Wissen entsteht bei „der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen"7. Diese Vernetzung läuft bei jedem

Individuum unterschiedlich ab. Sie ist beispielsweise durch kulturelle Einflüsse und individuelle Erfahrungen geprägt.8

An folgendem Beispiel soll die Entstehung von Wissen verdeutlicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beispiel zur Umsetzung der Wissenstreppe

Die Zeichen 1, 2 und % werden durch eine bestimmte Syntax zu einem Datensatz, in diesem Fall 12 %. Werden diese 12 % mit einem Kontext versehen, beispielsweise der Eigenkapitelrendite, entsteht eine Information: 12 % Eigenkapitalrendite. Durch die Vernetzung dieser Information mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen über die Bedeutung der Eigenkapitalrendite und aktuellen Branchen- und Marktwerten, lässt sich Wissen generieren. In diesem Fall beispielsweise Wissen darüber, dass 12 % in Anbetracht der aktuellen Marktlage eine vergleichsweise gute Eigenkapitalren­dite ist.

2.2.2 Wissensdimensionen

Wissen lässt sich in verschiedene Dimensionen einteilen. Im Rahmen der vorliegen­den Master-Arbeit werden die Wissensdimensionen individuell und kollektiv sowie implizit und explizit betrachtet.

2.2.2.1 Wissensdimension - individuell und kollektiv

Die Wissensbasis einer Organisation setzt sich aus individuellem und kollektivem Wissen zusammen. Das individuelle Wissen findet sich in den Köpfen der Menschen wieder, die in der Organisation arbeiten. Dazu gehört beispielsweise jegliches Fak­ten- und Sachwissen, Erfahrungen oder Fähigkeiten. Der Mensch als der „zentrale Träger der organisationalen Wissensbasis"9 besitzt die entscheidende Fähigkeit, die Vernetzung von verschiedensten Daten und Informationen zu Wissen vorzuneh­men. Für diese sogenannte Wissenstransformation werden auch Elemente des kol­lektiven Wissens verarbeitet. Das kollektive Wissen entsteht aus der Kombination der individuellen Fähigkeit der Menschen in der Organisation und ist „mehr als die Summe des Wissens einer Anzahl von Individuen"10. Nach Hasler Roumois (2007) entsteht produktive, also effektive und effiziente, Zusammenarbeit in einer Organi­sation, wenn alle Individuen ihre individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse kombi­nieren. Dieses sogenannte organisationale Lernen hat Vorteile. So erhöht eine kol­lektive Problemlösung die Effizienz existierender Aktivitäten und fördert eine intra- organisationale Verbreitung von Best Practice.11

2.2.2.2 Wissensdimension - implizit und explizit

Michael Polanyi unterschied als Erster implizites und explizites Wissen. Seine Auftei­lung basierte auf der Erkenntnis, dass Menschen Wissen in sich tragen, das über das hinausgeht, was sie artikulieren können. Dieses Wissen nannte er implizites Wissen. Da die Differenzierung zwischen implizitem und explizitem Wissen die Grundlage für viele Wissensmanagementansätze darstellt, bedürfen die Begriffe einer näheren Betrachtung.12

Explizites Wissen ist artikulierbar, transferierbar und archivierbar. Das bedeutet, dass das explizite Wissen vom Wissensträger bewusst wiedergegeben, an eine an­dere Person weitergegeben und zum Beispiel in Dokumenten oder Datenbanken gespeichert werden kann. Das explizite Wissen ist im Gegensatz zum impliziten Wis­sen nicht an eine Person gebunden.13 Beispiele für explizites Wissen sind Fakten, Sachwissen, Geschichten, Regeln, Pläne oder Formeln. Somit gehören dazu alle In­halte, die kognitiv fassbar sind.14

Hasler Roumois (2007) definiert implizites Wissen als „alles, was eine Person auf­grund ihrer Erfahrung, ihrer Geschichte, ihrer Tätigkeiten und ihres Lernens im Kopf hat"15. Das implizite Wissen ist damit an den Menschen als Wissensträger gebun­den. Beispiele für implizites Wissen sind Erfahrungen, Fertigkeiten, Phantasie, men­tale Bilder, DenkmodelleoderWerte.16

Implizites Wissen kann in bewusstes, latentes und stilles Wissen aufgeteilt werden, wobei die Übergänge hinsichtlich ihrer Umwandlungsfähigkeit als fließend angese­hen werden müssen.17 Bei der näheren Untersuchung des impliziten Wissens steht im Mittelpunkt welches Potenzial besteht, implizites Wissen in explizites Wissen umzuwandeln.18

Bewusst sind alle Bestandteile des Wissens, die zielgerichtet erlernt wurden und in einer bestimmten Situation wiedergegeben werden können. Beispiele dafür sind Fakten- und Sachwissen, Regeln oder Theorien. Dieser Bestandteil des impliziten Wissens wird dem expliziten Wissen zugerechnet, sobald dieses in Form von Daten artikuliert, zu Informationen angereichert und wegen seiner Relevanz erneut verar­beitet wurde. Bewusstes Wissen lässt sich somit nach Hasler Roumois (2007) in ex­plizites Wissen umwandeln.19 Das latente Wissen zeichnet sich dadurch aus, dass dieses nicht bewusst erlernt wurde, sondern als Begleiterscheinung angeeignet wurde. Das Wissen über eine bestimmte Methodik, Gestaltungsweise sowie Exper­tenwissen zählen zum latenten Wissen. Latentes Wissen ist bei Wiederherstellung der Lernsituation potentiell abrufbar, eine Umwandlung in explizites Wissen ist also mit gewissem Aufwand möglich. Zum stillen Wissen als dritte Differenzierung des impliziten Wissens zählen alle weiteren Bestandteile des Wissens, die unbewusst aufgenommen wurden. Das sind beispielsweise persönliche Erfahrungen und Kenntnisse, aber auch subjektive Einstellungen, der Glaube und Denkmuster. Diese können nach Hasler Roumois (2007) nicht in explizites Wissen umgewandelt wer­den.20

Abweichend von dieser Darstellung widersprechen Schreyögg und Geiger (2003) der Aussage, dass überhaupt die Möglichkeit besteht, implizites Wissen in explizites Wissen umzuwandeln. Der Logik von Polanyi folgend bezeichnen sie implizites Wis­sen als nicht-verbalisierbar. Auch Neuweg (2004) hält eine Externalisierung implizi­ten Wissens für unmöglich. Wissen, das nicht-verbalisierbar ist, kann auch nicht formalisiert werden. Nicht-formalisierbares Wissen kann nach Neuweg (2004) kein explizites Wissen werden.21

Hasler Roumois (2007) zählt das bewusste Wissen zum impliziten Wissen und wählt damit eine relativ weite Definition von implizitem Wissen. Schreyögg und Geiger (2003) dagegen zählen das bewusste Wissen zum expliziten Wissen. Einigkeit herrscht darüber, dass das latente und stille Wissen nur schwierig bis gar nicht zu explizitem Wissen umwandelbar ist. Die Möglichkeit zur Umwandlung ist also davon abhängig wozu das bewusste Wissen gezählt wird. Bewusstes Wissen ist immer an eine Person gebunden, auch wenn es kognitiv fassbar ist. Erst bei beispielsweise einer schriftlichen Dokumentation verliert es die Bindung an die Person. Mit der schriftlichen Dokumentation wird das bewusste Wissen in explizites Wissen umge­wandelt. Daher wird das bewusste Wissen in der vorliegenden Master-Arbeit zum impliziten Wissen gezählt und damit der Auffassung von Hasler Roumois (2007) ge­folgt.

Die folgende Tabelle 2 fasst abschließend die Merkmale von impliziten im Vergleich zu explizitem Wissen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Implizites und explizites Wissen. In Anlehnung an Hasler Roumois, 2007, S. 44

2.3 Wissen - der entscheidende Produktionsfaktor

In unserer heutigen Wissensgesellschaft mit Großkonzernen wie Twitter, eBay und Facebook ist die Geschäftstätigkeit eindeutig von wissensbasierten Produkten, wie Beratung und Dienstleistung, geprägt. Wissen hat sich zum entscheidenden Produk­tionsfaktor entwickelt. Das effektive und effiziente Management dieser Ressource ist ausschlaggebend, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.22 An dieser Stelle muss differenziert werden, in welchem Zusammenhang Wettbewerbsvorteile zu verste­hen sind. Bei gewinnorientierten Unternehmen soll mit dem Wettbewerbsvorteil ein gewisser Markterfolg erzielt werden. Für die öffentliche Verwaltung besteht das

Ziel darin, Wissen zu nutzen, um die staatliche Leistungserstellung produktiver, fle­xibler, transparenter und kontrollierbarer zu gestalten.23

Wissensmanagement spielt somit heutzutage eine zentrale Rolle für alle wissens­orientierten Organisationen. Das gilt unabhängig davon, ob das Motiv der Organisa­tion markt- oder eher ressourcenorientiert ist, das hinter dem Bestreben des Mana­gements der Ressource Wissen steckt.

3 Einführung in das Wissensmanagement

Nachdem ein Einblick in Wissen gegeben wurde, geht es im folgenden Kapitel um das Management des Wissens. Dafür wird zunächst ein historischer Überblick über die drei Generationen des Wissensmanagements verschafft. Darauffolgend werden die Gestaltungsdimensionen des Wissensmanagements erläutert. Anschließend wird die Theorie zur Wissensschaffung im Unternehmen nach Nonaka und Takeuchi (1997) sowie die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst et al. (2010) vorgestellt.

3.1 Die Generationen des Wissensmanagements

Die Wahrnehmung von Wissensmanagement hat sich im Laufe der Jahre stark ge­wandelt. Wissensmanagement lässt sich in drei Generationen einteilen. Im Folgen­den werden diese drei Generationen vorgestellt.

3.1.1 DieersteGeneration

Die erste Generation war vom Informationsbegriff24 und der Strukturierung des Informationsflusses geprägt.25 Der zentrale Zweck der Entwicklung von Wissensma­nagement-Konzepten in dieser Zeit war die Versorgung von Entscheidungsträgern mit vorhandenen, relevanten Informationen. Dabei stand die technische Umsetzung in Form von Management-Informationssystemen und Decision Support Systemen im Mittelpunkt.26 Änderungen im organisatorischen oder anderen Bereichen wur­den nicht vorgenommen, das letztlich dazu führte, dass die „reine Technisierung [...] nicht die gewünschten positiven Effekte lieferte"27 und die entwickelten Systeme oftmals als „Datenfriedhöfe"28 endeten.

3.1.2 Die zweite Generation

Snowden (2002) sieht das Bekanntwerden der Theorie zur Wissensschaffung im Un­ternehmen29 nach Nonaka und Takeuchi (1997) als Beginn der zweiten Generation von Wissensmanagement an.30 Die zweite Generation berücksichtigte insbesondere die sozialen und organisatorischen Aspekte von Wissen- und Wissensschaffung.31 Dabei wurde erstmals der Mensch als zentraler Wissensschöpfer im Unternehmen betrachtet.32 Darüber hinaus wurde Wissen erstmals als Objekt angesehen, welches innerhalb eines Managementprozesses bearbeitet werden muss. Dabei wurden die Kernprozesse als Bausteine des Wissensmanagements33 innerhalb des Manage­mentprozesses beschrieben. Allerdings schlugen viele Versuche, Wissensmanage­ment-Konzepte zu implementieren, aufgrund verschiedener Barrieren fehl.34 Nach Lenk et al. (2014) zweifelten einige Autoren, wie beispielsweise Schreyögg und Gei­ger (2003) an der grundsätzlichen Möglichkeit zur Externalisierung impliziten Wis-35

3.1.3 Die dritte Generation

Die dritte Generation ist als aktuelle Generation des Wissensmanagements anzuse­hen.36 Snowden (2002) beschreibt die dritte Generation als kompliziert, komplex und chaotisch.37 Es gibt diverse Ansätze, die beschreiben wie die Konzeption eines solchen Wissensmanagements der dritten Generation aussehen könnte. Schreyögg und Geiger (2003) sprechen von einer systematischen Reflexion von Narration bzw. narrativem Wissen38 im Rahmen des Wissensmanagements sowie der Einrichtung eines Skill-Managements zur Erfassung des impliziten Wissens.39 Eine einheitliche Zielsetzung der dritten Wissensmanagement-Generation ist es jedoch, ein ganzheit­liches Wissensmanagement zu schaffen, welches die drei Gestaltungsdimensionen Mensch, Technik und Organisation berücksichtigt.40 Nach Lenk et al. (2014) stehen dabei die „Besonderheiten menschlicher Wissensverarbeitungsprozesse in Abhän­gigkeit vom jeweiligen Kontext"41 im Mittelpunkt der Konzeption von Wissensma­nagement. Die Ausgestaltung des Wissensmanagements in Abhängigkeit zum jewei­ligen Kontexts wird damit nach Lenk et al. (2014) den unterschiedlichen Aufgaben- und Handlungstypen42 im öffentlichen Sektor gerecht.43

3.2 Definition von Wissensmanagement

Die Definition des Begriffs Wissensmanagement hat sich im Laufe der Jahre über die verschiedenen Generationen des Wissensmanagements gewandelt. War Wissens­management anfangs eher technisch-geprägt, so wird Wissensmanagement in der heutigen Zeit ganzheitlich betrachtet. Gerade diese ganzheitliche Betrachtungswei­se hat eine Vielzahl von Definitionen hervorgebracht.44

Hasler Roumois (2007) definiert den Begriff Wissensmanagement weit als „Gesamt­heit aller Strategien und Maßnahmen, die in einer Organisation den Umgang mit der Ressource Wissen gestalten und steuern"45. Diese finden sich nach dem TOM­Modell von Bulliger et al. (2009) in den drei Gestaltungsdimensionen eines ganzheit­lichen Wissensmanagements wieder: Technologie, Organisation und Mensch (siehe Abbildung 2).46 47

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dimension des Wissensmanagements. Vgl. Bullinger et al., 2009, S. 700

Die drei Dimensionen stehen dabei in einem interdependenten, „komplexen Bezie­hungsgefüge"47. Bei der Konzeption eines Wissensmanagements müssen die drei Dimensionen daher kongruent miteinander gestaltet werden. Ein Beispiel dafür ist die Einführung eines Informationsmanagement-Systems: neben der rein technologi­schen Bereitstellung des Systems muss auch der Mensch als Wissensträger, der Wissen in ein solches System einpflegt und abfragt, in ein solches Konzept einflie­ßen. Gleichermaßen müssen Rahmenbedingungen für eine wissensorientierte Struktur und Kultur geschaffen werden, um der Technologie ihr Dasein und dem Menschen die Wissensweitergabe zu ermöglichen.

Die Technologiedimension umfasst jegliche Ausgestaltungsmöglichkeiten der Infor­mations- und Kommunikationstechnik, dazu gehören insbesondere software-, hardware- und plattformbasierte Wissensmanagement-Systeme. Bei der Organisa­tionsdimension stehen die Organisationsstruktur sowie die Entwicklung von wis­sensorientierten Prozessen im Mittelpunkt. Darüber hinaus ist die Gestaltung einer motivierenden und vertrauensvollen Unternehmenskultur wichtig. Sie muss so ge­staltet werden, dass sie dem Menschen als zentralem Wissensträger ein kontinuier­liches organisationales Lernen ermöglichen kann und die Nutzung der IT-basierten Wissensmanagement-Systeme fördert. In der Dimension Mensch geht es vor allem um die Gestaltung von Lernvorgängen sowie die Förderungen von Lernfähigkeit und Know-How.48

Auf weitere Erläuterungen zu den Instrumentarien der drei Gestaltungsdimensio­nen wird an dieser Stelle verzichtet, da im Kapitel 5 aktuelle Best Practice-Beispiele zu diesen drei Dimensionen vorgestellt werden.

3.3 Theorie der Wissensschaffung im Unternehmen nach Nonaka und Takeuchi

Nonaka und Takeuchi (1997) haben einen Ansatz zur Wissensschaffung im Unter­nehmen geliefert. Die Entstehung von Wissen wird von Nonaka und Takeuchi (1997) in zwei Dimensionen betrachtet: die epistemologische und ontologische Dimension. Die epistemologische Dimension bezieht sich auf die Differenzierung von implizitem und explizitem Wissen nach Polanyi.49 Ihrer Ansicht nach liegt „der Schlüssel zur Wissensschaffung in der Mobilisierung und Umwandlung von implizitem Wissen"50.

Die ontologische Dimension, auch Wissensebene genannt, bezieht sich auf die Ebe­nen der Wissenserzeugung. Dabei wird nicht nur das Individuum betrachtet, son­dern auch der intra- und interorganisationale Kontext, der das Individuum bei der Wissenserzeugung unterstützt: die Gruppe, das Unternehmen und die Unterneh­mensinteraktion. Die Wissensschaffung wird als Spirale dargestellt, die sich aus den Wechselwirkungen in der epistemologischen Dimension und den daraus resultie­renden Änderungen der Wissensebene ergibt (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen. Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 87

Für diese entstehende Spirale haben Nonaka und Takeuchi (1997) vier Formen der Wissensumwandlung identifiziert. Diese vier Formen sind der „Motor der gesamten Wissensschaffung"51 in einer Organisation.52 Die Abbildung 4 zeigt die vier Formen der Wissensumwandlung: von implizitem zu implizitem Wissen (Sozialisation), von implizitem zu explizitem Wissen (Externalisierung), von explizitem Wissen zu explizi­tem Wissen (Kombination) und vom explizitem zum implizitem Wissen (Internalisie­rung). Dieses Modell wird auch als SECI-Modell bezeichnet, wobei sich der Begriff SECI aus den Anfangsbuchstaben der vier Formen zusammensetzt.53

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vier Formen der Wissensumwandlung. Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 75

Sozialisation

Die Sozialisation wandelt bestehendes, implizites Wissen zu neuem, impliziten Wis­sen um. Dabei spielt der Erfahrungsaustausch die Schlüsselrolle. Durch Beobachten und die eigene praktische Anwendung entstehen gemeinsame Methoden und tech­nische Fähigkeiten können erlernt werden. Eine reine, sprachliche Beschreibung der Methoden bzw. Tätigkeiten, ohne die gemeinsame Erfahrung, ist dabei nicht ziel­führend. Die Methoden und Tätigkeiten sollen für den Lernenden erlebbar gemacht werden. Insbesondere in der betrieblichen Ausbildung ist dieses Prinzip wiederzuer­kennen: das gemeinsame, praktische Arbeiten von Lehrling und Ausbilder ermög­licht dem Lehrling am Wissen und den Erfahrungen des Ausbilders54 teilzuhaben. Nonaka und Takeuchi (1997) beschreiben, dass die Sozialisation für Unternehmen insbesondere in der Produktentwicklung Anwendung findet. So findet die Entwick­lung von neuen Produkten, Managementsystemen und Unternehmensstrategien in japanischen Unternehmen oftmals in Brainstorming-Camp durch einen zwanglosen Erfahrungsaustausch und kreative Diskussionen statt.55

Externalisierung

Bei der Externalisierung wird implizites Wissen in explizites Wissen umgewandelt. Die Externalisierung wird als „Prozess der Artikulation"56 beschrieben, an dessen Ende implizites Wissen in Form von Bildern, Metaphern, Modellen oder Hypothesen steht. Dieses artikulierte Wissen ist jedoch meist lückenhaft und ungenau. Bei der gemeinsamen Konzepterstellung ist genau diese Art der Wissensartikulierung sinn­voll. So belegen Erfahrungen von Honda die Sinnhaftigkeit von Metaphern und Ana­logien bei der Konzeptentwicklung. Honda hat mit Diskussionen über die Metapher einer Automobilevolution die Erkenntnis gewonnen, dass der nächste Schritt einer Automobilevolution sich in einer Maximierung des Fahrgastraums wiederspiegelt. Auf Basis dieser Erkenntnis entstand das Konzept für den Honda City.57 Die Externa­lisierung des impliziten Wissens durch sequentiellen Gebrauch von Metaphern, Ana­logien und Modellen sehen Nonaka und Takeuchi (1997) sogar als Schlüssel zur Wis­sensbeschaffung innerhalb der vier Formen zur Wissensumwandlung an.58

Kombination

Die dritte Form der Wissensumwandlung ist die Kombination. Hierbei wird explizites Wissen mit anderem expliziten Wissen innerhalb eines Wissensgebiets vernetzt. Mit der Neuformierung, z.B. durch eine andere Sortierung, das Hinzufügen weiterer Informationen oder Kombinieren mit weiteren Erkenntnissen kann neues Wissen geschaffen werden. Der Kombinationsprozess an sich erfolgt über verschiedene Medien wie Dokumente, Besprechungen oder das Internet. Für Unternehmen spielt die Kombination von verschiedensten Informationen in Datenbanken als Grundlage für strategische Entscheidungen eine wichtige Rolle. In einer Datenbank können Analysen auf Basis von bestehenden Informationen durchgeführt werden, die neue Erkenntnisse aus dem bestehenden Wissen heraus ermöglichen. Die Firma Kraft wertet beispielsweise die Daten ihrer Points of Sale59 aus, um daraus neue Ver­kaufsmethoden zu entwickeln.60

Internalisierung

Bei der Internalisierung wird explizites Wissen in implizites Wissen umgewandelt. Die Wissensschaffung läuft dabei im Sinne der Learning-by-Doing-Methode ab. Die Erfahrungen, beispielsweise technische Fähigkeiten, werden durch Sozialisation, Externalisierung und Kombination bei der Internalisierung zu sogenanntem Wis­senskapital. Nonaka und Takeuchi (1997) empfehlen zur Unterstützung in dieser Phase das explizite Wissen in Dokumenten, Handbüchern oder mündlichen Ge­schichten aufzuzeichnen. Damit wird die Internalisierung an sich und bei Bedarf die Weitergabe des Wissens an andere Personen erleichtert. So hat General Electric im Rahmen der Internalisierung ihres organisationalen Wissens eine Datenbank ange­legt, in der Kundenprobleme und die dazu gehörigen Lösungen abgespeichert wer­den. Die Mitarbeiter können das gespeicherte, explizite Wissen abrufen und zur Lösung ihrer Probleme verwenden.61

Dieser beschriebene „Prozess des organisationalen Lernens"62 ist als Kreislaufmo­dell angelegt. Die durch die vier Formen der Wissensumwandlung entstehende Wis­sensspirale63 erfasst im Laufe immer weitere Wissensebenen und kann bis hin zur unternehmensübergreifenden Interaktion führen.64 Damit es zu einer intra- und sogar interorganisationalen Interaktion kommen kann, nennen Nonaka und Takeu­chi (1997) eine sogenannte Hypertextorganisation als Voraussetzung für ihr Modell, welche aus einer Erweiterung der starren Bürokratiestruktur um eine flexible Ar­beitsgruppenstruktur besteht.65

Auch wenn die Theorie zur Wissensschaffung einen wertvollen Beitrag für das Wis­sensmanagement bringt, gibt es Kritikpunkte. Der entscheidendste Kritikpunkt be­trifft dabei die Umwandlung von implizitem Wissen in explizites Wissen. So ist nach Schreyögg und Geiger (2003) eine Externalisierung von implizitem Wissen in Form von Metaphern und Analogien nicht möglich, da implizites Wissen nach ihren Er­kenntnissen nicht verbalisierbar ist.66

3.4 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst, Raub und Romhardt

Probst et al. (2010) haben mit ihren Bausteinen des Wissensmanagements einen praxisorientierten, integrierten Managementansatz zur Konzeption eines ganzheitli­chen Wissensmanagements gemacht. Probst et al. (2010) sehen den entscheiden­den Vorteil gegenüber anderen Ansätzen darin, dass bei ihrer Bausteinkonzeption das Wissen als Gliederungsprinzip eingesetzt wird und nicht wie bei den anderen Ansätzen Wissen einer externen Gliederung unterliegt. Nur so ist nach Probst et al. (2010) „eine tiefgreifende Verankerung der Basisvariable Wissen möglich"67. Die integrierte Sichtweise auf andere Ebenen macht den ganzheitlichen Charakter des Ansatzes aus. So umfassen die Bausteine unter anderem Maßnahmen des Perso­nalmanagements, die auf das Individuum und die Gruppe abzielen, eine Fortent­wicklung des Unternehmens sowie strategische und informationstechnische Pla­nungen. Probst et al. (2010) haben acht Bausteine zur Konzeption eines Wissens­managements definiert. Sechs davon werden als Kernprozesse bezeichnet. Diese sechs Kernprozesse werden durch eine Zieldefinition im Baustein Wissensziele und durch eine abschließende Überprüfung des Wissens im Baustein Wissensbewertung in einen Managementregelkreislauf integriert (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bausteine des Wissensmanagements. Vgl. Probst et al., 2010, S. 32

Wissensziele

Den Ausgangspunkt der Konzeption stellt die Formulierung von Wissenszielen dar. Dieser Baustein gibt die grundsätzliche Ausgestaltung und Entwicklungsrichtung des Wissensmanagements vor. Die Wissensziele teilen sich in Anlehnung an das St. Gal- ler Managementkonzept in normative, strategische und operative Ziele auf. Bei der normativen Zielsetzung geht es darum, in Unternehmensverfassung, -politik und -kultur die grundlegenden Rahmenbedingungen für die Entwicklung einer wissens­orientierten Organisation zu schaffen. Die strategische Zielsetzung umfasst die Fest­legung von Organisationsstrukturen, langfristiger Programme und eines gewissen Problemverhaltens. Diese zielen darauf ab, die normativen Ziele zu erreichen. Die Zielsetzung für das operative Management spiegelt sich in der Definition von Pro­zessen und Aufträgen für das operative Geschäft wieder.68

Wissensidentifikation

Nach der Festlegung der Wissensziele geht es darum, Transparenz darüber zu schaf­fen, wo innerhalb und außerhalb der Organisation Wissen vorhanden ist. Insbeson­dere in der heutigen Zeit mit einer Daten- und Informationsflut ist es problematisch,
das dabei relevante Wissen zu identifizieren. Instrumente wie beispielsweise Exper­tenverzeichnisse, Yellow Pages, Wissenskarten, Wissenstopographie und Wissens­matrix helfen bei der Suche und Strukturierung des vorhandenen Wissens bzw. der Wissensquellen.69 Neben der Identifikation von vorhandenem Wissen ist die Identi­fikation von Wissenslücken, insbesondere für die Bausteine Wissenserwerb und -entwicklung, relevant.70

Wissenserwerb

Oftmals können Organisationen einen beträchtlichen Teil ihres Wissensbedarfs nicht über interne Wissensquellen abdecken. Diese Wissenslücken können durch externes Wissen gefüllt werden. Wie auch für die anderen Produktionsfaktoren71 Arbeit, Kapitel und Boden gibt es Märkte, auf denen externes Wissen erworben werden kann. Zum Erwerb von Wissen zählen der Kauf von Wissensprodukten und externen Beratungsleistungen, sowie die Einstellung von Arbeitskräften mit Spezi­alwissen und der Kauf ganzer Unternehmen. Problematisch kann der Erwerb von Wissen allerdings dann sein, wenn das importierte, externe Wissen nicht mit dem bestehenden internen Wissen kompatibel ist. Dies drückt sich beispielsweise durch die Abwehrreaktion der bestehenden Belegschaft aus, wenn ein neuer Manager aufgrund seiner Erfahrungen eine Umstrukturierung eines Unternehmensbereichs vorschlägt. Die Beteiligung der Mitarbeiter bei solchen Änderungen spielt eine gro­ße Rolle, um eine solche Abwehrreaktion zu vermindern. Eine weitere Möglichkeit des Wissenserwerbs, bei dem der Kooperationsgedanke im Mittelpunkt steht, sind strategische Allianzen mit anderen Institutionen. Diese sogenannten Knowledge links fördern das gegenseitige Lernen und damit den partnerschaftlichen Wissens­erwerb. Allerdings können Wissenslücken nicht nur durch den Wissenserwerb ge­füllt werden, sondern auch durch die Wissensentwicklung in der eigenen Organisa­tion.72

Wissensentwicklung

Zur Wissensentwicklung zählt die interne Entwicklung neuer Fähigkeiten, Produkte, Prozesse und Ideen. Diese Wissensentwicklung findet dabei nicht nur strukturell begrenzt in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung statt, sondern an jeglichen Stellen in der Organisation. Neben der bewussten Entwicklung von Wissen, wie bei­spielsweise im Rahmen der Produktentwicklung, wird implizites Wissen häufig bei­läufig entwickelt. Probst et al. (2010) fordern, auch in Anbetracht hoher Kosten, eine möglichst weitgehende Externalisierung dieses impliziten Wissens zu ermögli­chen, um es für die Organisation nutzbar zu machen. Nach Probst et al. (2010) liegt der Schlüssel für eine kollektive Wissensentstehung in einer Organisation, die Inter­aktion und Kommunikation ermöglicht sowie Transparenz und Integration fördert. Instrumente für die Wissensentwicklung sind der Einsatz von Thinktanks, Lernare­nen und Szenario-Technik sowie eine Selbstreflektion im Sinne von Lessons Learned.73

Wissens(ver)teilung

Probst et al. (2010) sehen eine Schlüsselrolle innerhalb des Wissensmanagements in der Verteilung und Teilung von Wissens. In einer immer stärker vernetzten, virtuali- sierten Arbeitswelt, die durch Gruppenarbeit und Kooperationen geprägt ist, sind die Wettbewerbsfaktoren Zeit und Qualität von zentraler Bedeutung für Organisati­onen. Bei der Wissens(ver)teilung stehen die Fragen im Mittelpunkt, wie vorhande­nes Wissen für die gesamte Organisation nutzbar gemacht werden kann und wie viel und welches Wissen an die richtigen Personen verteilt werden kann. Ob Intra­net, Wikis, Workflow-Management oder Groupware, wie E-Mail- oder Instant­Messaging-Anwendungen, die Instrumente zur Gestaltung der Wissensverteilung in der Organisation sind zahlreich und vielfältig. Den größten Nutzen für die Wis- sens(ver)teilung sehen Probst et al. (2010) in der Nutzung von hybriden Systemen.

Hybride Systeme entstehen, wenn technische Infrastrukturen mit einer menschli­chen Komponente kombiniert werden. Ein Beispiel dafür ist die Bereitstellung von internen Experten für ein Dokumentenmanagement-System, die Nutzer bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen. Eine weitere zentrale Aufgabe wird in der Förderung des intraorganisationalen Transfers von Best Practice gesehen, mit dem eine be­trächtliche Effizienzsteigerung erreicht werden kann.74

Nach Probst et al. (2010) sind die Barrieren innerhalb der Organisation das Haupt­problem für die Wissens(ver)teilung. Individuelle Unwilligkeit, beispielsweise be­dingt durch die Angst vor Macht- oder Vertrauensverlust, oder fehlende, unter­nehmenskulturelle Rahmenbedingungen können die Wissens(ver)teilung stören.75

Wissensnutzung

Die Nutzung von Wissen stellt die globale Zielsetzung eines Wissensmanagements dar. Nachdem das relevante Wissen für die richtigen Personen grundsätzlich ver­fügbar ist, geht es darum, dass dieses nicht nur nutzbar gemacht wird, sondern auch tatsächlich genutzt wird. Damit dies möglich ist, muss das Wissensmanagement nutzungs- bzw. nutzerorientiert ausgestaltet sein. Diese Anforderung des Bausteins der Wissensnutzung stellt damit eine maßgebliche Grundvoraussetzung für alle an­deren Bausteine dar. Orientiert sich eine Ausgestaltungskomponente des Wissens­managements nicht an den Bedürfnissen der Wissensnutzer bzw. verläuft sogar konträr zu diesen, kann das Wissensmanagement-Konzept, so sinnvoll es auch sein mag, nicht erfolgreich sein.76

Wissensbewahrung

Ob Datenverlust, Kündigung oder der altersbedingte Austritt von Wissensträger aus der Organisation, das „organisatorische Gedächtnis"77 muss vor dem unreflektierten Verlust von Wissen bewahrt werden. Der Verlust von wertvollem, in den Erfahrun­gen der Wissensträger enthaltenem Wissen ist dabei besonders schwerwiegend.

[...]


1 Hasler Roumois, 2007, S. 30

2 Vgl. Hasler Roumois, 2007, S. 30-31

3 Vgl. Hasler Roumois, 2007, S. 30-31

4 Vgl. Hasler Roumois, 2007, S. 30-31

5 Vgl. North, 2005, S. 33

6 Probst etal., 2010,S. 23

7 North, 2005, S. 33

8 Vgl. North, 2005, S. 32-33

9 Probst et al., 2010, S. 18

10 Probst et al., 2010, S. 21

11 Vgl. Probst et al., 2010, S. 18-23

12 Vgl. Hasler Roumois, 2007, S. 39

13 Vgl. Schreyögg, 2003, S. 14

14 Vgl. Hasler Roumois, 2007, S. 44

15 Hasler Roumois, 2007, S. 40

16 Vgl. Hasler Roumois, 2007, S. 40

17 Vgl. Hasler Roumois, S. 42

18 Takeuchi und Nonaka (1997) widmen sich mit ihrer Theorie der Wissensschaffung im Unternehmen dieser Problematik. Ausführungen dazu in Kap. 3.3

19 Vgl. Kap. 2.2.1

20 Vgl. Hasler Roumois, 2007, S. 39-44

21 vgl. Neuweg, 2004, S. 16-18

22 Vgl. Alex et al., 2002, S. 47-48

23 Vgl. Hasler Roumois, 2007, S. 152-153

24 Vgl. Ausführung in Kap. 2.2.1

25 Vgl. Snowden, 2002, S. 4

26 Lenk et al., 2014, S. 51-52

27 Reif, 2013, S. 40

28 Lenk et al., 2014, S. 52

29 Vgl. ausführliche Erläuterungen zurTheorie der Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi (1997) in Kap. 3.2

30 Vgl. Snowden, 2002, S. 4

31 Vgl. Schreyögg/Geiger, 2003, S. 5

32 Vgl. Lenk et al., 2014,S. 55

33 Vgl. ausführliche Erläuterungen zu den Bausteinen des Wissensmanagements nach Probst et al. (2010) in Kap. 3.3

34 Vgl. Barrieren des Wissensmanagements in Kapitel 6.2.1

35 Vgl. Lenk et al., 2014, S. 56-57; weitere Ausführungen zu implizitem und explizitem Wissen in Kap. 2.2.2.2

36 Vgl. Reif, 2013, S. 42

37 Vgl. Snowden, 2002, S. 13

38 Vgl. dazu Best Practice-Beispiel: Storytelling in Kap. 5.3.1.2

39 Vgl. dazu weitere Ausführungen von Schreyögg/Geiger, 2003, S. 27

40 Vgl. Bullinger et al., 1998, S. 21-22

41 Lenk et al., 2014, S. 59

42 Vgl. Ausführungen zu den unterschiedlichen Aufgaben- und Handlungsfeldern in den Ansatzpunk­ten des Wissensmanagements für die öffentliche Verwaltung in Kap. 4.2

43 Vgl. Lenk et al., 2014, S. 59-60

44 Siehe dazu ausführliche Begriffsbestimmung von Wissensmanagement nach Reif, 2013, S. 38

45 Hasler Roumois, 2007, S. 70

46 Vgl. Bullinger et al., 2009, S. 700

47 Hasler Roumois, 2007, S. 71

48 Vgl. Bullinger, 2009, S. 700; Hasler Roumois, 2007, S. 72

49 Vgl. Ausführungen Kap. 2.2.2.2

50 Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 68

51 Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 69

52 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 68-72

53 Kombination lautet im englischen Combination, daher ergibt sich das C im SECI-Modell.

54 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf dieser Master-Arbeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personen­bezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

55 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997. S. 75-77

56 Jaspers/Westerink, 2008, S. 73

57 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 78-79

58 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 77-79

59 Gabler Wirtschaftslexikon, 2014, Suchbegriff: Point of Sale: „ [...] Ort des Verkaufs (aus Sicht des Händlers) [...], an dem die Kunden unmittelbaren Kontakt mit der Ware haben [...].", http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54807/point-of-sale-pos-v7.html (aufgerufen am 22.09.2014)

60 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 81-82

61 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 82-83

62 Lenketal., 2014,S:55

63 Vgl. Abbildung 3

64 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 86-87

65 Vgl. Jaspers/Westerink, 2008, S. 74

66 Vgl. Ausführungen in Kap. 2.2.2.2

67 Probst et al., 2010, S. 32

68 Vgl. Probst et al., 2010, S. 31, 35-60

69 Nähere Erläuterung findet sich dazu in Probst et al., 2010, S. 67-70

70 Vgl. Probst et al., 2010, S. 61-90

71 Gabler Wirtschaftslexikon, 2014, Suchbegriff: Produktionsfaktor: „Wirtschaftsgut, das bei der Leis­tungserstellung (Produktion) eingesetzt wird.", http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1260/produktionsfaktoren-v12.html (aufgerufen am 22.09.2014)

72 Vgl. Probst et al., 2010, S. 29, 93-109

73 Vgl. Probst et al., 2010, S. 29, 111-138

74 Vgl. Probst et al., 2010, S. 30, 139-171

75 Vgl. Probst et al., 2010, S. 160-162

76 Vgl. Probst et al., 2010, S. 175-189

77 Probst et al., 2010, S. 191

Ende der Leseprobe aus 115 Seiten

Details

Titel
Wissensmanagement-Konzepte. Best Practice aus der Privatwirtschaft für die öffentliche Verwaltung
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Veranstaltung
Wissensmanagement
Note
1.5
Autor
Jahr
2014
Seiten
115
Katalognummer
V304625
ISBN (eBook)
9783668028340
ISBN (Buch)
9783668028357
Dateigröße
1697 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Öffentliche Verwaltung, Wissensmanagement, Best Practice, Privatwirtschaft, Vergleich, Raub, Romhardt, Probst, Wissensspirale
Arbeit zitieren
Timm Heimburger (Autor), 2014, Wissensmanagement-Konzepte. Best Practice aus der Privatwirtschaft für die öffentliche Verwaltung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/304625

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