Die Entwicklung von Sourcing Strategien im Rahmen von Wertschöpfungspartnerschaften


Seminararbeit, 2014
16 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Gliederung

Deckblatt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Sourcing Strategien
2.1 Grundsätzliches
2.2 Nach Anzahl der Lieferanten
2.3 Nach Herkunft der Lieferanten
2.4 Nach Beschaffungsobjekt

3 Portfolio-Analyse / Normstrategien
3.1 Bedeutung und Herleitung
3.2 Standard Materialien
3.3 Engpass Materialien
3.4 Kernmaterialien
3.5 Strategische Materialien

4 Kombination von Norm- und Sourcing-Strategien
4.1 Mögliche Paarungen
4.2 Risiken von Wertschöpfungspartnerschaften

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gegenüberstellung Unit / System Sourcing .. 6 Abbildung 2: Beschaffungsgüterportfolio ..

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Einkauf ist in Abhängigkeit von der Branche für 50 bis 80 % der externen Wertschöpfung verantwortlich1. Für ein Produktionsunternehmen ist es daher essentiell den passenden Lieferanten zu finden. Das benötigte Material muss zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der richtigen Menge verfügbar sein. Dies in einer angemessenen Qualität und zu einem möglichst niedrigen Preis. Der Beziehung zu seinen Lieferanten kommt für ein Unternehmen demnach im gesamten Produktionsprozess eine immense Bedeutung zu. Diese Bedeutung wird durch den steigenden Fremdbezugsanteil in jüngster Zeit noch gesteigert2. Es stellt sich demnach die Frage welche Strategien für den Einkäufer von heute und morgen sinnvoll sind und im Unternehmensalltag gewinnbringend beziehungsweise kostensenkend eingesetzt werden können.

1.2 Zielstellung

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, gilt es geeignete Methoden zu finden und anzuwenden. Reines Kostendenken ist im Einkauf künftig nicht genug, folglich ist der Einkäufer zukünftig auf weitergehende Ansätze angewiesen3. In dieser Arbeit soll ein Überblick über die möglichen Ansätze zur Herangehensweise an diese Problemstellung vermittelt werden. Dabei soll aufgezeigt werden inwieweit die Konzepte der Sourcing Strategien und die der Portfolio-Analyse beziehungsweise deren Kombination dem strategischen Einkäufer behilflich sein können, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Ebenfalls kritisch beleuchtet werden soll dabei speziell das Modell der Wertschöpfungspartnerschaften.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach Beschreibung der Problemstellung und der daraus resultierenden Zielstellung, wird in dieser Arbeit zunächst auf die Sourcing Strategien im Allgemeinen eingegangen. Dabei erfolgt die Unterscheidung in drei Gruppen mit deren jeweiligen Ausprägungen. Die einzelnen Beschaffungsstrategien werden allgemein in Verbindung mit deren Vor- und Nachteilen beschrieben. Darauf folgt die Erläuterung der Portfolio-Analyse mit der Darstellung der 4-Felder-Matrix und der Zuordnung der einzelnen Materialgruppen. Auf Grundlage dieser, werden entsprechende Handlungsempfehlungen, die Normstrategien abgeleitet und beschrieben. Nachfolgend werden diese beiden Betrachtungsweisen kombiniert und speziell auf den Fall der Wertschöpfungspartnerschaften untersucht.

2 Sourcing Strategien

2.1 Grundsätzliches

Die Sourcing Strategien, auch als Beschaffungsstrategien bezeichnet, bilden eine wichtige Grundlage des Lieferantenmanagements. Die jeweiligen Strategien stehen für die Art und Weise, in der ein beschaffendes Unternehmen seinen jeweiligen Bedarf decken kann. Das Hauptziel der Sourcing-Strategien ist es, festzulegen von wem in welcher Form die benötige Teile, Komponenten und/oder ganzen Systeme geliefert werden4. Je nach Differenzierungsmerkmal lassen sich die Sourcing-Strategien in verschiedene Gruppen unterscheiden, wobei auch Strategiekombinationen möglich sind. Die Beschaffungsstrategie im Hinblick auf die Lieferanten eines Unternehmens, kann nach der Anzahl der Lieferanten oder der geografischen Lage dieser definiert werden. Ebenso lassen sich die Sourcing Strategien auch nach Art des zu beschaffenden Objekts einteilen5.

2.2 Nach Anzahl der Lieferanten

Unterscheidet man die Sourcing-Strategien nach der Lieferantenanzahl so gelangt man zu folgenden Formen: Single Sourcing, Sole Sourcing, Dual Sourcing und Multiple Sourcing6.

Unter Single Sourcing ist eine Methode zu verstehen, bei der das beschaffende Unternehmen für ein bestimmtes Bedarfsgut ausschließlich auf einen Lieferanten zurückgreift. Die daraus entstehende enge Bindung erfordert ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen. Sie bietet sich daher nur für hoch komplexe Güter und Produkte mit intensiven und langen Produktentwicklungsarbeiten an7. Diese Strategie bietet Vorteile in Bezug auf vergünstigte Einkaufspreise durch die Mengenbündelung8. Ein geringerer administrativer Aufwand durch die langfristige Geschäftsbeziehung ist hier ebenso gegeben wie eine maximale Transparenz des Materialflusses. Außerdem kann von einer gleichbleibenden Qualität ausgegangen werden9. Nachteile liegen in der ausgeprägten Abhängigkeit des Abnehmers dem Lieferanten gegenüber. Dies kann bei Ausfall der Bezugsquelle, mangelnden Kapazitäten oder negativen Preisentwicklungen zu signifikanten Problemen führen. Durch den mangelnden Wettbewerbsdruck könnte der Lieferant außerdem geneigt sein, Forschung und Entwicklung zu vernachlässigen10. Da Single Sourcing jedoch strategische Partnerschaften überhaupt erst ermöglicht, ist es eine Entwicklung, die sich auch in den nächsten Jahren fortsetzen wird11.

Sole Sourcing ist eine Sonderform des Single Sourcing. Hierbei handelt es sich bei der einzigen Beschaffungsquelle um einen Monopolisten. Dem einkaufenden Unternehmen bleibt somit, zumindest temporär, nichts anderes übrig als bei diesem Handelspartner zu beschaffen. Die Gründe für die Monopolstellung des Lieferanten können beispielsweise in staatlichen Regulierungsmaßnahmen oder in technischem Know-how (Patente) liegen. Aber auch ein steter Verdrängungswettbewerb, sowie Fusionen und Zusammenschlüsse können Gründe für die Monopolstellung des Lieferanten sein. Da die Verhandlungsmacht hier höchst einseitig verteilt ist, fallen die Vorteile des Single Sourcing fast komplett weg, während die Nachteile stark überwiegen. Eine strategische Partnerschaft kommt daher nicht in Frage. Es empfiehlt sich stattdessen die Suche nach Substitutionsprodukten oder die Entwicklung neuer Lieferanten12.

Beim Dual Sourcing werden einzelne Beschaffungsobjekte bei je zwei Lieferanten bezogen. Der Lieferant, der einen besseren Preis oder höhere Qualität anbietet, erhält hier jeweils den Zuschlag. Dabei wird versucht die Vorteile des Single Sourcing mit den Vorteilen des Multiple Sourcing zu kombinieren13. Wesentlich ist dabei der entstehende Wettbewerbsdruck unter den Lieferanten. Eine mögliche Absprache der beiden Lieferanten untereinander kann sich dagegen für den Abnehmer äußerst ungünstig auswirken14.

Erweitert man dieses Konzept um weitere Lieferanten so gelangt man zum Multiple Sourcing. Dem Beschaffungsobjekt steht somit eine höhere Zahl an potentiellen Bezugsquellen gegenüber. Vorteilhaft wirkt sich hierbei der hohe Wettbewerb unter den Lieferanten aus, wodurch das Material zum aktuell günstigsten Marktpreis bezogen werden kann. Das beschaffende Unternehmen kann außerdem sehr flexibel auf Bedarfe reagieren und braucht die Lieferschwierigkeiten einzelner Zulieferer nicht zu fürchten. Als Nachteile ergeben sich dagegen hohe Transaktions- und Bestellkosten. Ebenso entfallen durch fehlende Volumenbündelung die Vorzugskonditionen einzelner Lieferanten15. Die Strategie empfiehlt sich im Grunde nur bei austauschbaren Gütern, da anderenfalls Anpassungen bei Fertigungsprozessen oder Endprodukten nötig werden. Traditionelle Konzepte sehen vor, dass besonders bei A- und B-Teilen darauf geachtet wird, nicht mehr als 30 Prozent des eigenen Bedarfs von einem Zulieferer zu beziehen. Außerdem sollte die Fertigungskapazität eines Lieferanten maximal zu 40 Prozent durch den eigenen Bedarf ausgelastet sein16.

2.3 Nach Herkunft der Lieferanten

Unterscheidet man die Beschaffungsstrategien nach dem Umkreis in dem man sich nach geeigneten Partnern umsieht, so finden sich im wesentlich das Local Sourcing sowie das Global Sourcing. Weitere Einteilungen wie beispielsweise das Domestic Sourcing (national begrenzt) werden hier nicht weiter behandelt.

Beim Local Sourcing werden einzelne Beschaffungsobjekte oder Materialgruppen in geografischer Nähe zum einkaufenden Unternehmen beschafft. Dies kann qualitative, natur- oder imagebedingte, aber auch wirtschaftliche Gründe haben17. Als vorteilhaft können dabei die niedrigeren Transportkosten und -risiken, sowie die einfachere Abwicklung in Bezug auf Kommunikation, Rechtsstreitigkeiten und Reklamationen gesehen werden18. Dem gegenüber stehen häufig schlechtere Einkaufspreise und der fehlende Kontakt zu weiter entfernten, möglichweise weiter entwickelten Partnern. Local Sourcing bietet sich insbesondere für hochwertige Beschaffungsobjekte an, welche für die Aufrechterhaltung der Produktion unbedingt notwendig sind (speziell bei der Just-in- time-Produktion)19.

Das entsprechend gegenteilige Sourcing Konzept besteht im Global Sourcing. Hierunter wird der weltweite Bezug von Beschaffungsobjekten verstanden. Die Beschaffungsmöglichkeiten werden dadurch gezielt erweitert. Es können Nachteile heimischer Märkte wie knappe Warenverfügbarkeit und hohe Preise umgangen werden. Der Wettbewerbsdruck durch hinzukommende Lieferanten aus dem Ausland steigt für bisherige Zulieferer. Dazu bedarf es jedoch einiger Voraussetzungen. So sollten Sprachkenntnisse und Kenntnisse der dortigen Mentalität vorhanden sein.

[...]


1 vgl. TARGUS Management Consulting AG

2 vgl. Kummer et al. 2013, S. 178

3 vgl. Kerkhoff 2009

4 vgl. Piontek 2011, S. 26f

5 vgl. Hofbauer et al. 2012, S. 93f

6 vgl. Gabath 2008, S. 96

7 vgl. Wannenwetsch und Comperl 2007, S. 147

8 vgl. Bichler 2010, S. 33

9 vgl. Melzer-Ridinger 2008, S. 77

10 vgl. Wannenwetsch 2008, S. 56

11 vgl. Gabath 2008, S. 97

12 vgl. Gabath 2008, S. 97f

13 vgl. Bichler 2010, S. 35

14 vgl. Gabath 2008, S. 98

15 vgl. Wannenwetsch und Comperl 2007, S. 151

16 vgl. Gabath 2008, S. 98

17 vgl. Bichler 2010, S. 35

18 vgl. Wannenwetsch 2008, S. 56

19 vgl. Wannenwetsch und Comperl 2007, S. 152

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Die Entwicklung von Sourcing Strategien im Rahmen von Wertschöpfungspartnerschaften
Veranstaltung
Produktion
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
16
Katalognummer
V307923
ISBN (eBook)
9783668107267
ISBN (Buch)
9783668107274
Dateigröße
1076 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Prouktion, Beschaffung, Sourcing, Sourcing-Strategien, Wertschöpfungspartnerschaften, Hortst Wildemann, Portfolio, Normstrategien, BCG Matrix
Arbeit zitieren
Florian Brinkmann (Autor), 2014, Die Entwicklung von Sourcing Strategien im Rahmen von Wertschöpfungspartnerschaften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/307923

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