Der Economic Value Added - eine Analyse der Profitabilität der deutschen (Groß-) Banken


Diplomarbeit, 2003
66 Seiten, Note: 1,6

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

VORWORT

1. EINLEITUNG
1.1.EINFÜHRUNG
1.2. ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT

2. WERTORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG
2.1 DER SHAREHOLDER - VALUE - ANSATZ
2.2 DER STAKEHOLDER - ANSATZ
2.3 WERTSTEIGERNDES MANAGEMENT

3. DAS EVA KONZEPT
3.1 BERECHNUNG VON EVA
3.1.1 NET OPERATING ASSETS (NOA)
3.1.2 NET OPERATING PROFIT AFTER TAXES (NOPAT)
3.1.3 BERECHNUNG DER KAPITALKOSTEN
3.1.3.1 ERMITTLUNG DER FREMDKAPITALKOSTEN
3.1.3.2 ERMITTLUNG DER EIGENKAPITALKOSTEN
3.1.4 WERTTREIBER
3.2 ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN IN DER PRAXIS
3.2.1 EVA ZUR MESSUNG DER PERFORMANCE DES UNTERNEHMENS
3.2.2 EVA ALS KONZEPT ZUR UNTERNEHMENSBEWERTUNG
3.2.3 EVA-BASIERTE VERGÜTUNGSMODELLE
3.2.3.1 DIE BONUSBANK

4. ANWENDUNG DES ECONOMIC VALUE ADDED IM DEUTSCHEN FINANZSEKTOR
4.1 BESONDERHEITEN IM BANKENBEREICH
4.1.1 NOTWENDIGKEIT DER EIGENKAPITALUNTERLEGUNG
4.2 BERECHNUNG VON EVA BEI BANKEN
4.2.1 VORZUNEHMENDE KONVERSIONEN
4.2.2 ERMITTLUNG DER KAPITALKOSTEN EINER BANK
4.3 IMPLEMENTIERUNG VON EVA AUF DEN NACHGELAGERTEN EBENEN DER BANK
4.3.1 VORGEHENSWEISE BEI DER KAPITALALLOKATION
4.3.2 ZUSAMMENHANG ZWISCHEN EVA UND RAROC
4.3.3 UNTERNEHMENSBEWERTUNG BEI BANKEN

5. EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
5.1 UMFRAGE „KENNZAHLEN IM RAHMEN DER GESAMTBANK- STEUERUNG BEI BANKEN“
5.1.1. DAS EVA-KONZEPT BEI DER DRESDNER BANK AG
5.2 PROFITABILITÄT DEUTSCHER (GROß-)BANKEN ANHAND DES EVA-lKONZEPTS
5.2.1 BEISPIEL COMMERZBANK AG - EVA-ABLEITUNG NACH SEGMENTEN (2000-2002)
5.2.2 BEISPIEL DEUTSCHE BANK AG - EVA-ABLEITUNG NACHlSEGMENTEN (2000-2002)
5.2.3 BEISPIEL HYPOVEREINSBANK - EVA-ABLEITUNG NACH SEGMENTEN (2000-2002)
5.2.4 BEISPIEL DRESDNER BANK AG - EVA-ABLEITUNG NACHlSEGMENTEN (2000-2002)
5.3 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE

6. FAZIT UND AUSBLICK

7. ANHANG

ANHANG I:
1 STAKEHOLDER, ZIELE UND IHRE SANKTIONSMÖGLICHKEITEN
2 ANGESTREBTE RENTABILITÄT AUS SICHT DER AKTIONÄRE
3 BERECHNUNG DER NET OPERATING ASSETS (NOA)
4 ERMITTLUNG DER EIGENKAPITALKOSTEN

ANHANG II:
1 COMMERZBANK AG - EVA-ABLEITUNG NACH SEGMENTEN 2000-2002
2 COMMERZBANK AG - ABLEITUNG DER EVA-BEITRÄGE 2000-2002
3 ENTWICKLUNG DER EVA-WERTE NACH GESCHÄFTSBEREICHEN

ANHANG III:
1 DEUTSCHE BANK AG -EVA-ABLEITUNG NACH SEGMENTEN 2000-2002
2 DEUTSCHE BANK AG - ABLEITUNG DER EVA-BEITRÄGE 2000-2002

ANHANG IV:
1 HYPOVEREINSBANK - EVA-ABLEITUNG NACH SEGEMENTEN 2000-2002
2 HYPOVEREINSBANK - ABLEITUNG DER EVA-BEITRÄGE 2000-2002

ANHANG V:
1 DRESDNER BANK AG - EVA-ABLEITUNG NACH SEGMENTENl2000-2002
2 DRESDNER BANK AG - ABLEITUNG DER EVA-BEITRÄGE 2000-2002

ANHANG VI:
1 EVA- PORTFOLIOMATRIX DEUTSCHE GROßBANKEN 2000-2002

ANHANG VII:
1 MUSTERBOGEN
2 AUSWERTUNG DER ERGEBNISSE

8. LITERATURVERZEICHNIS

II. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Die Stakeholder eines Unternehmens

Abb. 2: Die Berechnung des Economic Value Added (EVA)

Abb. 3: Der EVA-Treiberbaum

Abb. 4: Berechnung von MVA ex-post und MVA ex-ante

Abb. 5: Unterschied zw. EVA-basiertem und traditionellen Vergütungssystem

Abb. 6: Equity-Ansatz für Banken

Abb. 7: Angewendete Kennzahlen für die integrierte Gesamtbanksteuerung

Abb. 8: Genannte Gründe EVA in einer Bank anzuwenden

Abb. 9: Commerzbank - Ableitung der EVA-Beiträge 2000-2002

Abb.10: Deutsche Bank AG - Ableitung der EVA-Beiträge 2000-2002

Abb.11: HypoVereinsbank - Ableitung der EVA-Beiträge 2000-2002

Abb.12: Dresdner Bank - Ableitung der EVA-Beiträge 2000-2002

Abb.I.1: Angestrebte Rentabilität aus Sicht der Aktionäre

Abb.I.2 Berechnung NOA

Abb.I.3: Ermittlung der Eigenkapitalkosten

Abb.II.1 Entwicklung der EVA-Werte nach Geschäftsbereichen

Abb.VI.1: EVA-Portfoliomatrix deutsche Großbanken 2000-2002

Abb.VII.2: Auswertung der Umfrage-Ergebnisse

III. TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Bonuszahlung im Rahmen einer Bonusbank

Tab. 2: Vorzunehmende Konversionen auf Gesamtbankebene

Tab. 3: Berechnung des Market Value Added

Tab. 4: Auswertung (EVA/Spread/ROCE) Großbanken

Tab. I.1 Stakeholder, Ziele, Sanktionsmöglichkeiten

Tab.II.1: Commerzbank AG - EVA Ableitung nach Segmenten 2000-2002

Tab. I.2: Commerzbank AG - Ableitung der EVA-Beiträge 2000-2002

Tab.III.1: Deutsche Bank AG - EVA-Ableitung nach Segmenten 2000-2002

Tab.III.2: Deutsche Bank - Ableitung der EVA-Beiträge 2000-2002:

Tab.IV.1: HypoVereinsbank - EVA-Ableitung nach Segmenten 2000-2002

Tab.IV.2: HypoVereinsbank -Ableitung der EVA - Beiträge 2000-2002

Tab.V.1: Dresdner Bank AG - EVA-Ableitung nach Segmenten 2000-2002

Tab.V.2: Dresdner Bank AG - Ableitung der EVA-Beiträge 2000-2002

IV. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

VORWORT

Diese Diplomarbeit wurde im Rahmen meines Studiums an der Berufsakademie Karlsruhe angefertigt. Durch die studienbegleitende Tätigkeit bei der Dresdner Bank AG in Frankfurt kam ich in diesem Zusammenhang erstmals in Kontakt mit dem „Economic-Value-Added -Konzept“, welches in dieser Bank Anwendung findet. Im Rahmen einer Überprüfung der Profitabilität der deutschen (Groß-)Banken versucht die vorliegende Arbeit, den theoretischen Hintergründen und der praktischen Anwendung dieses Konzepts auf den Bankensektor gerecht zu werden.

Die dabei zugrunde liegenden Daten wurden den veröffentlichten Geschäftsberichten entnommen, wobei zu berücksichtigen ist, dass ein Vergleich der in dieser Arbeit durchgeführten Analysen mit den eventuell intern berechneten EVA-Werten der Banken - gerade im Hinblick auf die Dresdner Bank AG - nicht möglich ist. Eine Begründung hierfür liegt in der Verfügbarkeit der externen Daten, aus der nur ein vereinfachtes Modell abgeleitet werden konnte.

Im Rahmen dieser Arbeit möchte ich mich recht herzlich bei meinem Betreuer, Herrn Dietmar von Blücher bedanken, der mir mit seinen sehr fachkundigen und praxisorientierten Anregungen, bei der Gestaltung und Durchführung dieser Arbeit sehr geholfen hat. Daneben herzlichen Dank auch an meinen Dozenten, Herrn Axel Bayer, für die Übernahme und Korrektur dieser Arbeit.

Bruchsal, August 2003

Stefanie Müller

1. EINLEITUNG

1.1. EINFÜHRUNG

Das Konzept des Economic Value Added (EVA) wurde im Jahr 1991 von der New Yorker Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. als ein integriertes Management - und Anreizsystem zur Steuerung und Führung von Unternehmen entwickelt. Kern des EVA-Ansatzes ist es, deutlich zu machen, ob ein Unternehmen bzw. ein Unternehmensbereich einen „Economic Value Added“, zu deutsch „ökonomischen Wertbeitrag“, zur Steigerung des Unternehmenswertes leistet oder nicht. Gerade in den vergangenen Jahren konnten sich derartige wertbasierte Konzepte einer zunehmenden Beliebtheit erfreuen, in deren Zusammenhang EVA eine besondere Rolle spielt. Im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung dient der Economic Value Added - unter Berücksichtigung des Shareholder-Value-Ansatzes -, als entscheidende Messund Steuerungsgröße bei Investitionsentscheidungen, der Messung von Leistung und Effizienz und der daran anknüpfenden Vergütung der Mitarbeiter. In der Zwischenzeit wurde das Konzept bereits weltweit von zahlreichen (Top-) Unternehmen fast aller Branchen wie beispielsweise Allianz, Sony, Siemens und Coca-Cola eingeführt und hat sich in diesem Zusammenhang längst als globaler Standard entwickelt.

Die Idee des EVA-Konzeptes ist nichts Neues und gehört schon seit mehr als 200 Jahren unter dem Namen „ökonomischer Gewinn“ zum Instrumentarium der Ökonomen und Wirtschaftswissenschaftler. So schrieb bereits im Jahre 1890 der Ökonom A. Marshall: „ Was nach Abzug der Zinsen zum geltenden Satz von seinem Gewinn bleibt, kann man als unternehmerischer Erfolg bezeichnen “.1

Doch warum hat dieses Konzept nun gerade in den letzten Jahren verstärkt an Aufmerksamkeit gewonnen und worin unterscheidet es sich gegenüber den herkömmlichen Konzepten zur Unternehmenssteuerung? Zur Beantwortung dieser Fragen wird sich die vorliegende Arbeit intensiv mit den Grundzügen des EVAKonzeptes, seiner Berechnung und den vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis auseinandersetzen. Den Schwerpunkt dieser Arbeit soll hierbei der Übertrag des Konzepts auf den deutschen Finanzsektor bilden.

1.2 ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT

Da sich die Bankenbranche aufgrund ihrer Geschäftstätigkeit wesentlich von anderen Branchen unterscheidet, wird in der vorliegenden Arbeit die Anwendung des EVA- Konzepts in diesem Bereich näher analysiert. Die Zielsetzung ist hierbei, unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Bankensektors (z.B. bankenaufsichtrechtliche Vorschriften), eine empirische Analyse der Profitabilität der deutschen (Groß-) Banken anhand dieses Konzepts durchzuführen. Durch die Darstellung der Wertschöpfung bzw.

- vernichtung in den vergangenen Jahren wird ein Vergleich der Banken untereinander hergestellt und gleichzeitig Rückschlüsse auf den derzeitigen Stand innerhalb des Bankensektors gezogen.

In einem ersten Schritt werden zu Beginn der Arbeit zunächst systematisch und ausführlich die Grundlagen und Ziele einer wertorientierten Unternehmensführung dargestellt. Da die Anteilseigner (Shareholder) großes Interesse an einer Steigerung des Unternehmenswertes haben, wird hierbei der Fokus auf ein, auf diese Interessen ausgerichtetes, „Wertsteigerndes Management“ gelegt. Gleichzeitig soll hierbei auch auf das Zusammenspiel mit den Ansprüchen anderen Interessengruppen des Unternehmens eingegangen werden.

Ein Unternehmen, das wertorientiert wirtschaften möchte, benötigt hierfür ein entsprechendes Steuerungs- und Messsystem zur Umsetzung der strategischen und operativen Zielvereinbarungen. Aus diesem Grund wird im Weiteren der Economic Value Added (EVA) als eine Kennzahl für den residualen, d.h. den am Ende einer Periode zurückbleibenden ökonomischen Gewinn eingeführt. Hierbei wird zunächst näher auf die Berechnung von EVA und den dafür notwendigen Komponenten eingegangen, bevor schließlich die Anwendungsmöglichkeiten des „EVA-Konzepts“ in der Praxis vorgestellt werden.

Mit Hilfe der daraus gewonnenen Erkenntnisse soll im Anschluss daran der Übertrag des Konzepts auf den deutschen Bankensektor erfolgen, wobei zunächst die Anwendung auf Gesamtbankebene untersucht werden soll. In einem zweiten Schritt wird dann näher auf eine mögliche Implementierung von EVA auf nachgelagerte Ebenen der Bank eingegangen, und hierbei auch die den Banksektor betreffenden Sonderfaktoren berücksichtigt. Im Rahmen einer empirischen Analyse wird schließlich die Profitabilität der deutschen (Groß-)Banken anhand ihrer „ökonomischen“ Wertschaffung in den letzten Jahren aufgezeigt. Diese Analyse findet hierbei sowohl auf

Konzern- als auch Segmentebene statt, so dass Rückschlüsse auf die Herkunft der Wertschaffung bzw. -vernichtung möglich sind. Ein Vergleich der Banken untereinander, sowie eine Übersicht der derzeit von ihnen verwendeten wertorientierten Kennzahlen zur Gesamtbanksteuerung, runden die Arbeit schließlich ab. Auf diese Weise bietet sich dem Leser, neben einem Ausblick auf die künftige Entwicklung der deutschen (Groß-)Banken, die Möglichkeit, sich ein eigenes Bild über die Thematik des EVA-Konzepts und der Notwendigkeit einer Implementierung eines derartigen wertorientierten Ansatzes im deutschen Bankensektor zu machen.

2. WERTORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Von einer wertorientierten Unternehmenssteuerung spricht man, wenn sämtliche geschäftliche Aktivitäten und Entscheidungen des Unternehmens darauf ausgerichtet sind, den Unternehmenswert im Sinn des Shareholder- Value-Ansatzes zu steigern. Der Unternehmenswert ist hierbei der Wert, der den Eigen- und Fremdkapitalgebern zur Verfügung steht. Wird von diesem Wert das Kapital abgezogen, das den Fremdkapitalgebern zusteht, so ergibt sich daraus der Eigentümerwert (sog. „Shareholder - Value“).

2.1 DER SHAREHOLDER - VALUE -ANSATZ

Im Zuge der Globalisierung der Kapitalmärkte und zunehmendem Aktivismus der Aktionäre hat sich in den vergangenen Jahren auch in Deutschland die Orientierung vieler (Groß)-Unternehmen am sog. „Shareholder Value“ immer mehr durchgesetzt. Dieser ursprünglich aus Amerika stammende Ansatz versucht, die Ziele und Anforderungen der bestehenden Anteilseigener (Shareholder) eines Unternehmens in den Mittelpunkt der Unternehmenstätigkeit zu stellen.2 Im Rahmen einer verstärkten Ausrichtung auf die nationalen und insbesondere internationalen Kapitalmärkte versuchen die Unternehmen, sich das für Investitionen, Expansion oder der Entwicklung neuer Produkte notwendige Kapital zu beschaffen. Hierbei werden sicherlich diejenigen Unternehmen einen klaren Vorteil haben, die ihre Kapitalgeber davon überzeugen können, dass ihr gesamtes Führungs- und Steuerungssystem konsequent auf die Maximierung des Unternehmenswertes und einer effizienten Kapitalnutzung ausgerichtet ist.3 Gleichzeitig wird durch diese Wertsteigerung auch eine gesamtwirtschaftlich effiziente Ressourcenallokation sichergestellt.

In diesem Zusammenhang sind die Anteilseigner natürlich daran interessiert, bei möglichst geringem Risiko eine möglichst hohe Rendite für das von ihnen bereit gestellte (Eigen-) Kapital zu erzielen.4 Diese Rendite ergibt sich aus den summierten Dividendenzahlungen und dem Anstieg des Aktienkurses des Unternehmens. Die Maximierung dieses zukünftigen Einkommens entspricht der alternativen Zielsetzung, den Marktwert des Eigenkapitals ebenfalls bestmöglich zu steigern, da der Marktwert „gerade dem Preis entspricht, zu dem die Anteile am Eigenkapital einer Gesellschaft veräußert werden können“.5

Zusammen mit dieser einhergehenden Marktwertorientierung konnte deshalb die Entwicklung derartiger Shareholder - Value - Konzepte eine zunehmende Resonanz verzeichnen. Hierdurch soll die Basis für einen langfristigen Unternehmenserfolg und steigenden Unternehmenswert gelegt werden.6 In diesem Zusammenhang stellt der Economic Value Added (EVA) eine wichtige Kennzahl dar, um überprüfen zu können, ob das Management im Sinne der Aktionäre einen Mehrwert schafft.

2.2 DER STAKEHOLDER - ANSATZ

Die Berücksichtigung der Aktionärsinteressen als primäres Ziel der Unternehmung bedeutet jedoch nicht, dass Wertsteigerung innerhalb des Unternehmens um jeden Preis erfolgen sollte. Will ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein, so darf die Steigerung des Unternehmenswertes keinesfalls zu Lasten der anderen, ebenfalls mit dem Unternehmen verbundenen Interessengruppen wie Kunden, Lieferanten, Gesellschaft und vor allem der Mitarbeiter erfolgen.7 Stattdessen sollte das Unternehmen versuchen, die Interessen all dieser „Stakeholder“, unter denen die Aktionäre als Eigentümer des Unternehmens sicherlich eine besondere Stellung einnehmen, gegeneinander abzuwägen und in seinen Entscheidungen zu berücksichtigen. Eine Organisation kann im Sinne des Stakeholder-Ansatzes dann als effizient bezeichnet werden, wenn es ihr gelingt, die Ansprüche der einzelnen Interessensgruppen zu erfüllen, dadurch den Wert des Unternehmens für alle Beteiligten nachhaltig zu steigern und damit ihr eigenes Weiterbestehen langfristig zu sichern.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Stakeholder eines Unternehmens Quelle: eigene Darstellung

Zwischen diesen Interessensgruppen besteht insofern ein Zusammenhang, als dass sie mehr oder weniger alle eine bestimmte Leistung für das Unternehmen erbringen, und im Gegenzug auch bestimmte Gegenleistungen vom Unternehmen erwarten. So ermöglichen beispielsweise die Aktionäre durch die Bereitstellung von Kapital erst die Geschäftstätigkeit des Unternehmens. Sie werden jedoch sicherlich kein Unternehmen finanzieren, das ihnen keine Aussicht auf eine angemessene Rendite für das bereitgestellte Kapital und das dabei von ihnen eingegangene Risiko bietet. Eine Vernachlässigung der Kapitalgeber oder der Entzug von Leistungen an die anderen Interessensgruppen kann deshalb für das Unternehmen schwerwiegende, möglicherweise sogar Existenz bedrohende Folgen haben.

So wird beispielsweise ein Unternehmen, das seine Beschäftigten und Lieferanten schlecht behandelt oder auf dessen Produkte und Dienstleistungen kein Verlass ist, auf Dauer sicherlich nicht bestehen können. Werden jedoch die Mitarbeiter durch erfolgsabhängige Vergütungssysteme an der Wertsteigerung des Unternehmens beteiligt, die Zusammenarbeit mit den Lieferanten verbessert und die Bedürfnisse der Kunden optimal befriedigt, wird das Unternehmen eher in der Lage sein, seinen Aktionären eine Rendite zu gewähren, die über seinen Kapitalkosten liegt.9

Zum besseren Verständnis versucht die im Anhang (I.1) dargestellte Tabelle einen kurzen Überblick über die Ziele und Ansprüche der jeweiligen Interessensgruppen eines Unternehmens zu geben. Daraus wird erkenntlich, dass zwischen den jeweiligen Interessensgruppen sicherlich der ein oder andere Zielkonflikt entstehen kann. Ein derartiger Konflikt kann beispielsweise durch die Aufgabe nicht mehr rentabler Geschäftsbereiche entstehen, in dessen Zusammenhang es zu Entlassungen von Mitarbeitern und/oder Filialschließungen kommt.

2.3. WERTSTEIGERNDES MANAGEMENT

Die erfolgreiche Ausrichtung eines Unternehmens auf Wertsteigerung ist häufig kein einfaches Vorhaben, da es von vielfältigen Faktoren wie beispielsweise der Organisationsstruktur, der Ausgestaltung von Unternehmensprozessen oder der bestehenden Unternehmenskultur abhängig ist.10 Gerade bei weltweit tätigen Unternehmen oder Unternehmen mit einer ausgeprägten hierarchischen Führungsstruktur ist mit zahlreichen Abstimmungsprozessen bezüglich der Verantwortlichkeiten zu rechnen, die eine konsequente Ausrichtung auf Wertschöpfung deutlich erschweren und behindern können. Die in der Literatur vertretenen Konzepte wie „Discounted Cash Flow“ (DCF), „Cash Flow Return on Investment“ (CFROI) oder Economic Value Added (EVA) basieren auf dem gemeinsamen investitionstheoretischen Grundgedanken, dass Unternehmensstrategien dann erfolgreich sind, wenn durch zukünftige Cash-Flows11 sämtliche Kapitalkosten über den Planungszeitraum hinweg erwirtschaftet werden. Im Vergleich zu den stark strategisch ausgerichteten DCF- bzw. CFROI-Konzepten verfolgt der EVA-Ansatz eine stärker periodenorientierte Erfolgsmessung und eher operativ ausgerichtete Steuerung und Beurteilung der Unternehmensaktivitäten.12

Für ein Unternehmen bedeutet die Entscheidung für eine wertorientierte Unternehmensführung den Anstoß zu zahlreichen Optimierungsprozessen, mittels derer eine wertgerechte Darstellung der jeweiligen Unternehmensbereiche ermöglicht wird. Auf diese Weise können sowohl die Ergebnisse der Geschäftsbereiche untereinander, als auch gegenüber den Wettbewerbern verglichen und dadurch Stärken und Schwächen kenntlich gemacht werden. Im Rahmen einer strategischen Unternehmensentwicklung besteht zudem die Möglichkeit - in Abhängigkeit der Wertschöpfung des entsprechenden Investitionsvorhabens - fundierte Investions- bzw. Desinvestitions- entscheidungen zu treffen. „Wertsteigerndes Management" bedeutet in diesem Zusammenhang eine entsprechende Ausrichtung des Unternehmens, um sowohl den Aktionären, als auch den Kreditgebern eine angemessene Rendite für die Bereitstellung des Kapitals gewähren zu können.13 Um für die Aktionäre über diese „Kapitalkosten“ hinaus noch weiteren Wert schaffen zu können, bedarf es zusätzlich einer hohen Wertschöpfung innerhalb des Unternehmens.14 Hierzu ist es unumgänglich, den operativen Funktionseinheiten entsprechende Entscheidungskompetenzen zu übertragen, da diese am besten in der Lage sind, Möglichkeiten zur Wertsteigerung zu identifizieren und entsprechend umzusetzen.15 Gleichzeitig wird durch die Übertragung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen, diesen Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnet, aktiv das Unternehmen mitzugestalten und unternehmerisches Denken zu entwickeln. Die Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass alle Mitarbeiter das Unternehmensziel und die Wirkungszusammenhänge einer derartigen wertorientierten

Unternehmenssteuerung verstanden haben. Neben interner Kommunikation sollten deshalb Schulungen und Workshops für die Mitarbeiter durchgeführt werden, um dadurch das Verständnis und die Akzeptanz für die Wertorientierung zu fördern. Diese Maßnahmen werden dann i.d.R. durch ein geeignetes variables Anreiz- und Vergütungssystem abgerundet, wodurch sichergestellt werden soll, dass sämtliche Entscheidungen innerhalb des Unternehmens im Sinne der angestrebten Wertsteigerung getroffen werden.16 Mit EVA steht dem Management hierbei eine Kennzahl zur Verfügung, die leicht aus den Daten der Finanzbuchhaltung abgeleitet werden kann und als Performancemaßstab eine direkte Bewertung der Wertschöpfung der Managementleistungen ermöglicht. Im Folgenden soll deshalb gezeigt werden, wie Wertorientierung innerhalb eines Unternehmens mit Hilfe des EVA-Konzepts in der Praxis konkret erfolgen kann.

3. DAS EVA- KONZEPT

Eine wertorientierte Unternehmenssteuerung bzw. -führung im Sinne des EVAKonzepts zielt darauf ab, für das Unternehmen nachhaltig Wert zu schaffen und zu sichern. Ein Unternehmen schafft aus ökonomischer Sicht dann Wert, wenn der operative Gewinn nach Steuern (NOPAT) die Kosten des betriebswirtschaftlich notwendigen („investierten“) Kapitals übersteigt (positiver EVA). Liegt der NOPAT unter den Kapitalkosten, wird Wert vernichtet (negativer EVA), d.h. dem Unternehmen ist es nicht gelungen seine Kapitalkosten zu verdienen.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Die Berechnung des Economic Value Added (EVA) Quelle: eigene Darstellung

Zusätzlicher Wert kann demnach nur dann entstehen, wenn es dem Unternehmen langfristig gelingt, die Kosten für das zur Gewinnerzielung investierte Kapital zu übertreffen. Um eine derartige Wertschöpfung zu erzielen, sollten allerdings auch sämtliche Prozesse innerhalb des Unternehmens - angefangen bei der Planung und der Investitionsrechnung bis hin zu strategischen und operativen Entscheidungen - konsequent auf Wertsteigerung ausgerichtet sein. Für die Aktionäre (Shareholder) stellt daher die Kennzahl EVA eine wichtige Kennzahl als Maß dafür dar, ob für sie genügend Shareholder Value geschaffen wurde und der vom Unternehmen erzielte Gewinn ausreicht, um das von ihnen investierte Kapital „angemessen“ zu verzinsen.

Ein ideales EVA-Programm umfasst ein wertorientiertes Führungs-, Steuerungs- und Vergütungssystem, welches direkt auf die Steigerung des Unternehmenswertes abzielt. Um die Zusammenhänge und Anwendungsmöglichkeiten des EVA-Konzepts besser verstehen zu können, soll deshalb im Folgenden näher auf die Berechnung der Wertkennzahl EVA eingegangen werden.

3.1 BERECHNUNG VON EVA

Der Economic Value Added (EVA) ergibt sich zunächst aus der Differenz zwischen der erzielten Rendite auf das im Unternehmen investierte Kapital (ROCE) und den dafür anfallenden Kapitalkosten, die laut EVA-Gleichung sowohl das Fremdkapital als auch das Eigenkapital umfassen. Durch Multiplikation dieser Differenz mit dem investiertem Kapital ergibt sich schließlich der Economic Value Added (= Residualeinkommen) des Unternehmens, dessen Berechnung i.d.R. auf Jahresbasis erfolgt.18

Die Berechnung kann in folgender Formel verdeutlicht werden:

EVA = (ROCE-Kapitalkosten) x investiertes Kapital

Durch den daraus resultierenden Residualgewinn (EVA), der als absoluter Betrag in monetären Einheiten angegeben wird, wird gezeigt, inwiefern der Wert des Unternehmens in der betrachteten Periode gesteigert werden konnte.19 Die für diese Berechnung notwendige Rendite ergibt sich aus dem Quotienten zwischen dem operativen Ergebnis nach Steuern (NOPAT) und dem im Unternehmen investierten Kapital (NOA).

ROCE = NOPAT / NOA

Nach Umformung der obigen Gleichung erhält man schließlich folgenden Ausdruck

(Entity-Ansatz):

EVA = NOPAT - NOA x Kapitalkosten

Um den EVA eines Unternehmens zu steigern, gibt es demnach folgende Möglichkeiten20:

- Steigerung des operativen Ergebnisses (NOPAT), ohne zusätzliches Kapital zu binden; dies führt zu einer höheren Rendite auf das investierte Kapital (NOA).
- Investitionen in Projekte, die eine Rendite oberhalb der Kapitalkosten erzielen.
- Unternehmensbereiche bzw. Investitionen, die keine adäquate Rendite erzeugen, werden desinvestiert bzw. nicht durchgeführt, um dadurch Mittel für profitablere Vorhaben zu schaffen.

Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, dass EVA auch durch Verminderung des eingesetzten Kapitals erhöht wird. Dieses Vorgehen steht jedoch im Widerspruch mit dem eigentlichen Ziel des EVA-Ansatzes, welcher durch Vergrößerung des Geschäftsvolumens ein langfristiges „EVA-Wachstum“ anstrebt. Dieses resultiert i.d.R. aus der Ausweitung bereits bestehender Geschäftsaktivitäten oder durch den Erwerb neuer Geschäftsbereiche.

Im Rahmen einer vorzunehmenden Investition ist es deshalb notwendig, dass zunächst eine umfassende Analyse der künftigen Wertschöpfung (EVA-Analyse) dieser Investitionen erfolgt.21 Diese Analyse wird hierdurch zu einem integrativen Bestandteil bei all jenen Entscheidungen, die Kapitalinvestitionen (und dem damit verbundenen Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital) oder die Ausweitung bzw. Veräußerung von Geschäftsbereichen betreffen. Würde man zur Analyse eines Investitionsprojekts nur die Methode der Abdiskondierung22 verwenden, so kann sich das Problem ergeben, dass der dabei angenommene Cash Flow mitunter von der Realität abweicht und somit fehlerhafte Werte die Folge wären. Mit Hilfe einer entsprechenden EVA-Analyse kann jedoch gezeigt werden, in welchem Maße die Investition einen ökonomischen Wert für die Aktionäre schafft bzw. die von ihnen angestrebte Rendite übertroffen wird. Diese von den Aktionären angestrebt Rentabilität wird im Anhang (I.2) näher erläutert.

3.1.1 NET OPERATING ASSETS (NOA)

Das in einem Unternehmen investierte Kapital (NOA) wird von Stern Stewart als sog. „ economic book value “ bezeichnet, da es sich hierbei - bereinigt um einige Korrekturen - um das in der Bilanz ausgewiesene Kapital („buchmäßige Kapital“), handelt. Zur Berechnung kann hierbei sowohl die Aktiv- als auch Passivseite der Bilanz, als oft einzige öffentlich zugängliche Informationsquelle, herangezogen werden (siehe Anhang I.3). Der Grund für die vorzunehmenden Korrekturen ist, dass EVA eine „streng betriebswirtschaftliche und aktionärsorientierte Sichtweise“23 anstrebt, und deshalb herkömmliche Buchhaltungsdaten um mögliche finanzielle, steuerliche und bewertungstechnische Verzerrungen bereinigt werden müssen, um die ökonomische Realität treffend wiedergeben zu können.24 Das investierte Kapital wird deshalb folgendermaßen berechnet25:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine derartige, auf den Daten des externen Rechnungswesen basierende Berechnung besitzt den Vorteil, dass dadurch Manipulationsmöglichkeiten und Beeinflussungen durch das Management des Unternehmens verringert werden können.

3.1.2 NET OPERATING PROFIT AFTER TAXES (NOPAT)

Das operative Ergebnis eines Unternehmens (NOPAT) entspricht dem buchhalterischen „betrieblichen“ Gewinn nach Berücksichtigung von Steuern und Korrekturen. Würde man sich lediglich auf den Bilanzwert beziehen, so würde der NOPAT zu niedrig ausfallen, da viele buchhalterische Vorschriften einige Bilanzposten als laufende Aufwendungen behandeln, die jedoch aus Sicht der Aktionäre als Vermögenswerte in der Bilanz auftauchen sollten. Um deshalb einen realistischen NOPAT-Wert zur Bewertung der Performance des Unternehmens zu erzielen, ist es notwendig, für derartige Bilanzposten Anpassungen vorzunehmen, die eine „signifikante Größenordnung darstellen, Einfluss auf das Managementverhalten haben, [sowie] leicht verständlich und für den Marktwert des Unternehmens von Bedeutung sind".26

Ausgehend vom Betriebsergebnis (BE) werden deshalb bilanzpolitisch motivierte oder buchhaltungsbedingte Verzerrungen (z.B. Abschreibung des Geschäftswertes) sowie nicht zahlungswirksame Aufwendungen (z.B. Rückstellungen) an die Realität angepasst, da sie sonst - ökonomisch gesehen - nicht zur Ermittlung der wahren Ertragskraft des Unternehmen beitragen würden.27 Stern, Stewart & Co. hat in diesem Zusammenhang über 160 Modifikationen katalogisiert, um EVA genauer im Sinne eines ökonomischen Modells berechnen zu können. Hierbei findet jedoch bei den einzelnen Unternehmen eine individuelle Anwendung statt.28

Die am weitesten verbreiteten Anpassungen betreffen sicherlich die

a) Kosten für Forschung und Entwicklung
b) Werbung und Verkaufsaufwendungen
c) Mitarbeitertraining und -entwicklung.

Derartige Ausgaben werden unter EVA kapitalisiert und über den erwarteten Nutzungszeitraum hinweg abgeschrieben, da sie realistisch gesehen Investitionen sind, die in der Zukunft eine entsprechende Rendite versprechen bzw. mit denen langfristig Unternehmenswert in Form neuer Produkte oder eines Markennamens geschaffen wird.29 Würde man sie in dem Jahr, in dem sie getätigt werden, sofort vollständig abschreiben, so käme es zu einer Unterbewertung der Rentabilität, der Vermögenswerte und des Aktionärsvermögens. Dies würde dazu führen, dass der Wert des Unternehmens geringer ausgewiesen wird, als er in der Realität eigentlich ist, wodurch die Anteilseigner keinen Anhaltspunkt mehr bzgl. des ökonomischen Werts des Unternehmens hätten. Um dies zu verhindern, geht im Rahmen einer Kapitalisierung30 lediglich der jährliche Abschreibungsbedarf als Kostenfaktor in die NOPAT- Berechnung ein, wodurch sich für das betreffende Jahr sicherlich ein realistischeres Bild der anfallenden Kosten ergibt.31 Wie detailliert hierbei jedoch im Rahmen des EVA- Konzepts die Berechnung der Größen NOA und NOPAT sowie die Korrektur bestehender Bilanzpositionen im Einzelnen erfolgt, bleibt jedem Unternehmen selbst überlassen.

3.1.3 BERECHNUNG DER KAPITALKOSTEN

Die zur Berechnung des Economic Value Added benötigten Kapitalkosten sind definiert als der „kalkulatorische Zins“,32 der für das im Unternehmen investierte Kapital bezahlt werden müsste. Anders als in vielen Konzepten wird hierbei neben der Fremdkapitalverzinsung auch eine für das Eigenkapital marktgerechte Verzinsung in die Kalkulation mit einbezogen. Zur Berechnung der anfallenden Kapitalkosten verwendet das EVA-Konzept nach Stern & Stewart die Methode der gewogenen Gesamtkapitalkosten (WACC).

Wie der Name schon besagt, werden im WACC die Zinssätze für das Eigen (EK) - und Fremdkapital (FK) mit ihrem jeweiligen Kapitalanteil gewichtet, wobei hier nicht die Buchwerte, sondern die Marktwerte der spezifischen Kapitalkategorie relevant sind:33

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch Multiplikation des WACC mit dem Geschäftsvermögen34 ergeben sich schließlich die Kapitalkosten des Unternehmens:

Kapitalkosten = WACC x Geschäftsvermögen

Um einen Vergleich zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern zu ermöglichen, muss dabei das geschäftspezifische Risiko der einzelnen Bereiche berücksichtigt werden. Würde diese Risikogewichtung unterlassen, so wäre ein derartiger Vergleich ohne Aussage und Fehlallokationen bei der Kapitalverteilung die Folge.35 Dieses geschäftsspezifische Risiko kann hierbei in Abhängigkeit der jeweiligen Unternehmensbereiche sehr unterschiedliche Werte annehmen.

3.1.3.1 ERMITTLUNG DER FREMDKAPITALKOSTEN

Die Berechnung der Fremdkapitalkosten (FK-Kosten) ist im Vergleich zur Berechnung der Eigenkapitalkosten - relativ einfach wobei hierbei sämtliche zu verzinsende Verbindlichkeiten (inkl. Pensionsrückstellung) zu berücksichtigen sind. Als Zinssatz kann grundsätzlich der Zins angesetzt werden, den das Unternehmen für langfristige Kredite zu bezahlen hat. Dieser orientiert sich im Allgemeinen am Marktzins einer langfristigen Anleihe.36 Die Kosten des Fremdkapitals hängen also deutlich von dem Risiko ab, welches die Kreditgeber dem Unternehmen beimessen.

3.1.3.2 ERMITTLUNG DER EIGENKAPITALKOSTEN

Bei der Ermittlung der Eigenkapitalkosten (EK-Kosten) hingegen ist diese Rechnung etwas komplizierter. Für die Kalkulation wird vom Zinssatz für langfristige Staatsanleihen („risikofreier Zinssatz“) ausgegangen, der derzeit für eine 10jährige deutsche Bundesanleihe bei ca. 5,25 Prozent liegt. Dieser Zinssatz entspricht dem, was der Investor bei der denkbar sichersten Anlageform am Kapitalmarkt verdienen könnte. Über diesen risikofreien Zinssatz hinaus bringt eine Aktienanlage mit einem durchschnittlichen Risiko dem Investor traditionell ca. 3-5 Prozent37 mehr. Die vom Investor erwartete Mindestrentabilität ist demnach eine Funktion des Risikos, welches er bei der Investition eingeht und dabei von Unternehmen zu Unternehmen variiert. (vgl. Anhang I.4).

Dieser risikogerechte bzw. „angemessene“ Zinssatz lässt sich mit Hilfe folgender Gleichung darstellen:

Eigenkapitalkosten = risikofreier Zinssatz + Risikofaktor (Beta) x Marktrisikoprämie.

Die Marktrisikoprämie ist die Differenz zwischen dem risikofreien Zinssatz und der durchschnittlichen Rendite des gesamten Kapitalmarkts. Diese wird dann mit dem sog. Risikofaktor (Betafaktor) multipliziert, welcher das spezifische Risiko des betrachteten Unternehmens gegenüber dem gesamten Kapitalmarkt darstellt und dabei stark von der Branche abhängig ist (z.B. Beta-Faktor Dresdner Bank: 1,22). Durch diesen Risikoaufschlag wird das Risiko38 einer Investition in dieses Unternehmen berücksichtigt, wobei als Referenz der betrachtete Marktindex (z.B. DAX) dient, dessen Risiko mit einem Beta von 1 zugrunde gelegt wird. Durch Addition mit dem risikofreien Zinssatz der langfristigen Staatsanleihen ergeben sich schließlich die Eigenkapitalkosten des Unternehmens.

3.1.4 WERTTREIBER

Die bei der Berechnung von EVA sowohl rechnerisch als auch abstrakt ermittelten Zusammenhänge lassen sich auch graphisch in einem sog. „EVA - Treiberbaum“ darstellen. Ein „Werttreiber“ ist ein Element des Herstellungs- und Vertriebsprozesses, durch den der Wertbeitrag des Unternehmens bzw. eines Unternehmensbereichs maßgeblich beeinflusst werden kann39. Diese Werttreiber können je nach Geschäftsbereich stark voneinander variieren und unterschiedliche Ausprägungen annehmen. Beispiele hierfür sind die Anzahl verkaufter Produkte, Kosten pro Transaktion oder Produktivitätsverbesserungen. Durch eine stufenweise Ableitung vom Nettoumsatz des Unternehmens bis hin zum Economic Value Added kann mittels eines derartigen Treiberbaums aufgezeigt werden, inwiefern Veränderungen in den einzelnen Zweigen des Baumes diese Hauptverbindung beeinflussen.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Der EVA-Treiberbaum

Quelle: STERN/SHIELY, (2002), S.156

In diesem EVA-Treiberbaum können somit all diejenigen „zentralen Schrauben“41 des Unternehmens abgebildet werden, an denen gedreht werden kann, um eine Verbesserung des EVA-Wertes zu erzielen. Wird beispielsweise der Umsatz gesteigert, so steigt bei gleichen Kosten auch der Gewinn vor Zinsaufwand und Steuern (EBIT)42, der NOPAT und schließlich der EVA. Entsprechend verhält es sich auch bei einer Kostensenkung. Wird das Geschäftsvermögen des Unternehmens, z.B. durch den Aufbau von Finanzanlagen erhöht, so wirkt sich dies negativ auf den EVA-Wert aus. Allerdings muss hierbei berücksichtig werden, dass sich nicht alle Veränderungen der Werttreiber in gleichem Maße auf den Economic Value Added auswirken. So führt beispielsweise eine Umsatzsteigerung bzw. Kostensenkung zunächst zu einer Veränderung des EBIT. Erst die daraus resultierende höhere bzw. geringere Steuerbelastung hat schließlich Auswirkungen auf den EVA, während dies bei einer Veränderung des Geschäftsvermögens nur im Rahmen des Kapitalkostensatzes (WACC) der Fall ist.

3.2 ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN IN DER PRAXIS

Dass EVA mehr als eine bloße Finanzkennzahl ist, zeigt sich in den zahlreichen Anwendungsmöglichkeiten des Konzepts in der Praxis.

So kann EVA beispielsweise

a) zur Messung der Performance des Unternehmens,
b) als ein Konzept zur Unternehmensbewertung oder
c) als Basis für die Implementierung eines EVA-basierten Vergütungsmodell

verwendet werden.

Um maximal vom EVA-Konzept profitieren zu können, sollten am besten all diese Anwendungskomponenten im Unternehmen implementiert werden, auf die im Folgenden noch näher eingegangen werden soll. Lediglich den EVA-Wert im Rahmen eines Bewertungssystems zu messen, ohne aber daraus entsprechende Konsequenzen für Managemententscheidungen zu treffen, wäre für das Unternehmen sicherlich nicht der effektivste Weg.

3.2.1 EVA ZUR MESSUNG DER PERFORMANCE DES UNTERNEHMENS

Soll die Performance eines Unternehmens gemessen werden, so empfiehlt es sich - ausgehend vom errechneten EVA-Wert (vgl. Seite 9) - eine entsprechende Kenngröße für eine solche Messung abzuleiten. Eine derartige Kenngröße ist der sog. „spread“, welcher die Differenz zwischen der realisierten Rendite (ROCE) und den Kapitalkosten darstellt („Überrendite“).43 Durch entsprechende Umformung kann er auch durch Division von EVA mit dem investierten Kapital (NOA) berechnet werden:

Spread = ROCE - Kapitalkosten = EVA / NOA

Auf diese Weise ist es möglich, Unternehmen von unterschiedlicher Größe,

Risikoprofil, Kapitalintensität und Kapitalstruktur zu vergleichen.44 Doch auch innerhalb des Unternehmens lässt sich EVA nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch problemlos auf die jeweiligen Geschäftsbereiche bis hin zu einzelnen Filialen, Produktlinien oder gar auf den Kundenstamm übertragen.

Beispiel: Eine Bank wendet EVA auf ihren Kundenstamm an, indem sie sich beispielsweise auf die gewinnbringendsten Kunden konzentriert. Um ihren eigenen Ertrag zu steigern strebt sie für diese Gruppe eine optimale Bedürfnisbefriedigung durch entsprechende Produkte und Beratung an.

Das Ziel einer derartigen Performance-Messung ist es, den (Wert-)Beitrag der jeweiligen Unternehmensbereiche zum gesamten Unternehmenserfolg darzustellen. Auf diese Weise kann deutlich gemacht werden, in welchen Bereichen Verbesserungspotential vorhanden ist, und dementsprechende Entscheidungen zum Ausbau dieses Potentials getroffen werden. Dadurch besteht die Möglichkeit den Unternehmenserfolg für die Zukunft langfristig aufrechtzuerhalten bzw. auszubauen. Die Performance - Messung kann prinzipiell bis auf die untersten Ebenen des Unternehmens (z.B. Bankfiliale) ausgedehnt werden. Allerdings ist es hierbei notwendig, dass derjenige Unternehmensbereich, dessen Performance nach EVA gemessen wird (sog. „EVA-Center“), auch eine höhere Entscheidungskompetenz zugeteilt bekommt. Diese Übertragung von Entscheidungen über Gewinnverwendung und Investitionsausgaben sollte allerdings nur dann durchgeführt werden, wenn die Unternehmensleitung davon überzeugt ist, dass die Verantwortlichen der entsprechenden Einheiten über das erforderliche Wissen bzw. über alle Informationen für derartige Entscheidungen verfügen.45

3.2.2 EVA ALS KONZEPT ZUR UNTERNEHMENSBEWERTUNG

Daneben kann das EVA-Konzept im Rahmen von Unternehmensbewertungen wertvolle Hilfestellung leisten. Hierbei orientiert sich das Konzept (wie übrigens auch die meisten anderen der modernen Unternehmensbewertungsansätze) an folgender Berechnung des Unternehmenswertes46:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgehend von diesem Unternehmenswert lässt sich im Rahmen des EVA-Konzepts die Wertschaffung für die Anteilseigner als Differenz zwischen Unternehmenswert und eingesetzten Kapital (NOA) berechnen („ex-post“-Berechnung). Diese Differenz wird als Market-Value-Added (MVA) bezeichnet und beschreibt den über das eingesetzte Vermögen hinaus erzielten Wertzuwachs nach Abzug der Kapitalkosten.47

MVA = Unternehmenswert - NOA

Dieser „betriebliche Goodwill“ ist demnach - und nicht nur die Börsenkapitalisierung - für die Entwicklung des Shareholder Value entscheidend. Übertrifft der gegenwärtige Marktwert des Unternehmens den Geldbetrag, den der Investor in das Unternehmen eingebracht hat, so wurde vom Unternehmen Wert geschaffen (positiver MVA), ansonsten wurde Wert vernichtet (negativer MVA).48

Die im Rahmen eines wertsteigernden Managements angestrebte Maximierung des Unternehmenswertes führt also neben der Wertsteigerung für die Anteilseigner i.d.R. auch zu einem Anstieg des Aktienkurses des betreffenden Unternehmens.49 Über den Aktienkurs beurteilt der Markt die Fähigkeit des Unternehmens, mit dem Kapital seiner Investoren sinnvoll umzugehen, und dadurch auch indirekt die daraus resultierende zukünftige (Unternehmens-) Performance50. Wird demnach der EVA eines Unternehmens gesteigert, so ist davon auszugehen, dass der MVA ebenfalls ansteigen wird. Diese signifikant hohe Korrelation zwischen delta-EVA und MVA wurde bereits in empirischen Studien51 erwiesen und hat dazu geführt, dass im Rahmen des EVA- Konzepts eine externe, kapitalmarktorientierte und zukunftsgerichtete Sichtweise direkt mit der internen Steuerung eines Unternehmens verbunden werden kann.52 Hierbei ist

jedoch zu berücksichtigen, dass Aktienkurse nicht immer die gegenwärtige Performance

des Unternehmens darstellen, sondern zu einem großen Teil die künftigen Erwartungen der Investoren widerspiegeln. Aus diesem Grund lässt sich der Market Value Added auch als Barwert der „zukünftig erwarteten EVA-Werte“ definieren („ex-ante“- Berechnung).53

Das folgende Schaubild verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Berechnung von MVA ex-post und MVA ex-ante Quelle: HOSTETTLER, (1998), S.185

Mit Hilfe von EVA-Prognosen ist es deshalb möglich, eine theoretische Kapitalisierung bzw. einen theoretischen Aktienpreis des Unternehmens berechnen zu können.54

EVA entfaltet seine Wirkung durch eine Reihe mitunter einschneidender Unternehmensinitiativen, die alle dazu dienen, das Unternehmen auf die Orientierung am wahren ökonomischen Gewinn neu auszurichten. Die Verbesserung des EVA führt dann in diesem Zusammenhang nicht nur zu einem Anstieg des Aktienkurses, sondern auch - als positiver Nebeneffekt - zu einer Verbesserung der Kreditwürdigkeit des Unternehmens.

3.2.3 EVA-BASIERTE VERGÜTUNGSMODELLE

Der Economic Value Added kann jedoch auch die Grundlage für ein - auf EVA- Veränderungen basierendes - Vergütungsmodell bilden. Ein solches „Incentivsystem“ versucht, Abweichungen zwischen den Interessen der Anteilseigner (Aktionäre) und denen des Managements zu überbrücken. Der Grund für derartige Interessenkonflikte

(„Agency-Problematik“)55 liegt im Wesentlichen darin, dass das Management i.d.R.

über weniger Anteile am Unternehmen als die Aktionäre verfügt. Dadurch kann es vorkommen, dass von den Führungskräften mitunter andere Ziele als die der Anteilseigner verfolgt werden wie beispielsweise die Verfolgung eigener finanzieller Interessen oder dem Streben nach Prestige. Hängt die Vergütung der Manager, insbesondere der variable Teil, von anderen Faktoren als der EVA-Verbesserung ab, so kann man davon ausgehen, dass das Verhalten der Manager diejenigen Entscheidungen begünstigt, die vom Incentivsystem unterstützt werden.56 Wird die Bonifikation („Boni“) beispielsweise an die Verbesserung der Geschäftsergebnisse oder an gesamtgewinnorientierte Kennzahlen (z.B. Eigenkapitalrendite (ROE)) geknüpft, so besteht die Gefahr, dass durch bilanzpolitische Maßnahmen diese Resultate bewusst gesteuert werden können. Dadurch sind selbst dann gute Resultate möglich, „wenn die Lage des Unternehmens unter EVA-Gesichtspunkten alles andere als gut aussieht.“57 Bei derartigen Vergütungsmodellen befinden sich die Führungskräfte ständig in einem Interessenkonflikt, einerseits ihre eigenen finanziellen Interessen zu verfolgen und andererseits der Erfordernis, den durch EVA repräsentierten Shareholder Value zu verbessern. Sinnvoll gestaltete Maßstäbe für Leistungsbewertung sowie Anreiz- und Entlohnungssysteme für Führungskräfte sind jedoch für den Prozess der Wertsteigerung innerhalb eines Unternehmens besonders wichtig. Aus diesem Grund verfolgt ein EVA- basiertes Vergütungsmodell den klaren und eindeutigen Zweck, das „unternehmerische Denken [der Führungskräfte] durch die Schaffung eines wertorientierten Bonussystem zu fördern“58 und dadurch zur Wertsteigerung zu motivieren. Dies wird dadurch erreicht, indem die Entlohnung der Manager davon abhängig gemacht wird, welchen Beitrag sie zur Wertsteigerung des Unternehmens beigetragen haben. Im Rahmen eines derartigen „EVA-Incentivsystem“ haben die Manager nun plötzlich ein persönliches Interesse daran, den ökonomischen Gewinn des Unternehmens nachhaltig zu steigern, wodurch „wertvernichtende“ Entscheidungen und Abläufe vermindert oder gar vermieden werden.59 Indem die angestrebten EVA-Ziele für Jahre im Voraus festgelegt werden, wird eine Belohnung für anhaltende, gute Performance garantiert und verhindert, dass die Zukunft des Unternehmens für kurzfristige Gewinne geopfert wird. Auf dieses Weise werden langfristige Anreize erzeugt, die sowohl den Shareholdern des Unternehmens dienen, als auch erfolgreiche Manager an das Unternehmen binden.

Die meisten der herkömmlichen, erfolgsbasierten Vergütungssysteme haben den

Nachteil, dass sie über eine Ober - und Untergrenze für den Bonus verfügen. Eine Bonusuntergrenze soll hierbei den Entscheidungsträger dafür bestrafen, dass er eine zuvor festgelegte Grenze („Zielwert“) nicht erreicht hat, die Obergrenze soll verhindern, dass er zuviel Bonus erhält. Diese zwei Grenzen sind die kritischen Stellen des Systems (siehe Abb. 5). Oberhalb der kritischen Stelle besteht für den Manager kein Anreiz mehr, seine Leistung zu steigern, da er dadurch keinen höheren Bonus erzielen würde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5 Unterschied zw. EVA-basierterten und traditionellen Vergütungssystem,

Quelle: WEBER/KOCH (2000), S.1348

Entsprechend verhält es sich, wenn das Ergebnis seines Verantwortungsbereiches so schlecht ist, dass der Manager seine Zielvorgabe auf keinen Fall erreicht. In diesem Fall wäre es bei einem traditionellen Vergütungssystem irrelevant, wie schlecht die Leistung in diesem Jahr genau ausfallen würde. Um dies zu verhindern, kennt ein EVA-basiertes Vergütungssystem weder Ober- noch Untergrenzen bei der Bonifikation. Dadurch wird der Manager zwar einem erheblich höheren persönlichen Risiko als bisher ausgesetzt, jedoch aber gleichzeitig auch der Ehrgeiz und die Leistungsfähigkeit des Einzelnen unbegrenzt honoriert.

3.2.3.1 DIE BONUSBANK

Die Bonusbank ist ein anderes, sehr wichtiges Merkmal des EVA-Incentivsystems, auf der die jährlichen „Boni“-Zahlungen teilweise oder ganz deponiert werden. Dieses „Bankguthaben“ wird dann erst in den folgenden Jahren - je nach gezeigter Performance des Gesamtunternehmens oder des Geschäftsbereich - ausgezahlt. Hierbei wird zunächst der gesamte Bonus des Managers zurückbehalten und dann in jedem Jahr ein Drittel des aktuellen (Bank-) Guthabens ausbezahlt.

[...]


1 zitiert in: COPELAND/KOLLER/MURRIN, (1998)

2 zitiert aus: ALBACH (1994), S.273

3 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.9

4 vgl. SCHMIDT/TERBERGER (1999), S.48

5 vgl. OLETZKY (1998), S.35

6 vgl. HERBECK/KAMMER/SINN, (2001), S.128

7 vgl. HAHN, (1996), S.14ff

8 vgl. STEINLE./THIEM/DUNSE, (1998), S.140f

9 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.79

10 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.11

11 künftiger Zahlungsstrom aus einer Investition

12 vgl. BURGER/BUCHHART, (2001), S.83

13 vgl. SCHMIDT-GROTJOHANN, (2001), S.380

14 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.144

15 vgl. STERN/SHIELY,. (2002), S.11

16 vgl. STERN/SHIELY,. (2002), S.11

17 vgl. STERN/SHIELY,. (2002), S.11

18 vgl. Controller News 4/99, o.V., (1999), S.1

19 vgl. EWERT/WAGENHOFER (2000), S.9

20 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.146

21 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.103

22 Mittels der Abdiskondierung (Abzinsung) zinst man zukünftig erwartete Cashflows mit einem angemessenen Zinssatz ab, und ermittelt so den Barwert (heutiger Wert, Gegenwartwert) dieser künftigen Zahlungen

23 HOSTETTLER, (1997), S.309

24 vgl. EWERT/WAGENHOFER, (2000), S.18

25 vgl. ControllerNews 4/99, o.V., (1999), S.2

26 vgl. UYEMURA/KANTOR/PETTIT, (1996), S.101

27 vgl. EWERT/WAGENHOFER (2000), S. 18

28 vgl. STEWART (1991), S.112 ff

29 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.21

30 Kapitalisierung bedeutet, dass die Aufwendung als Vermögensgegenstand in die Bilanz aufgenommen wird

31 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.42

32 rein kalkulatorische Größe, die für Analysen und Vergleiche verwendet wird, aber in der Realität niemandem bezahlt wird

33 vgl. EWERT/WAGENHOFER, (2000), S.13

34 Das Geschäftsvermögen ist definiert als (Umlaufvermögen + Anlagevermögen) - kurzfristige Verbindlichkeiten

35 vgl. NOWAK, (2002), S.10

36 vgl. MÜLLER /KLATT/PFITZMAYER, (2001), S. 360

37 DRUKARCZYK, (2001), S. 353

38 Unter Risiko wird dabei die Schwankung der Renditen des Unternehmens im Verhältnis zum Gesamtmarkt verstanden.

39 Dresdner Banker, Ausgabe 229,2000, Seite 13

40 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.156

41 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.156

42 andere gebräuchliche Bezeichnungen: Operatives Ergebnis, Betriebsergebnis

43 Controller News 4/00, o.V., (2000), S. 6

44 vgl. Controller News 4/99, o.V., (1999), S. 4

45 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.71

46 vgl. Controller News 4/99, o.V., (1999), S.4

47 vgl. HOSTETTLER, (1997), S.184

48 vgl. EHRBAR, (1999), S.73

49 vgl. SCHMIDT-GROTJOHANN, (2001), S. 83

50 MÜLLER, (2000), S. 347

51 vgl. Empirische Untersuchung von Stern, Steward & Co., „EVA/MVA - Korrelation auf Basis 100 amerikanischer Banken“, Datenbasis: 19986-1995 in: UYEMURA/KANTOR/PETITT (1996)

52 vgl. WEBER, (2000), S.466

53 vgl. EWERT/WAGENHOFER, (2000), S.14; HOSTETTLER; (1998), S.185

54 vgl. HOSTETTLER, (1995), S.312

55 vgl. Controller News 4/99, o.V., (1999), S.5

56 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.229

57 zitiert aus: STERN/SHIELY, (2002), S.189

58 vgl. HABEGGER, (1999), S.47

59 vgl. STERN/SHIELY, (2002), S.145

Ende der Leseprobe aus 66 Seiten

Details

Titel
Der Economic Value Added - eine Analyse der Profitabilität der deutschen (Groß-) Banken
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Karlsruhe, früher: Berufsakademie Karlsruhe
Note
1,6
Autor
Jahr
2003
Seiten
66
Katalognummer
V30844
ISBN (eBook)
9783638320214
Dateigröße
1076 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Da sich die Bankenbranche aufgrund ihrer Geschäftstätigkeit wesentlich von anderen Branchen unterscheidet, wird in der vorliegenden Arbeit die Anwendung des EVA-Konzepts in diesem Bereich näher analysiert. Die Zielsetzung ist hierbei, unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Bankensektors (z.B. bankenaufsichtrechtliche Vorschriften), eine empirische Analyse der Profitabilität der deutschen (Groß-) Banken anhand dieses Konzepts durchzuführen.
Schlagworte
Economic, Value, Added, Analyse, Profitabilität, Banken
Arbeit zitieren
Stefanie Müller (Autor), 2003, Der Economic Value Added - eine Analyse der Profitabilität der deutschen (Groß-) Banken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/30844

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