Das Wort Projekt wird heutzutage sehr oft verwendet, man könnte auch sagen inflationär. In der Privatwirtschaft werden Projekte oft eingesetzt, um Innovationen und Veränderungen anzustoßen. Dafür wird immer häufiger ein professionelles genormtes Projektmanagement genutzt. Es „ist oftmals die einzige Arbeits- und Organisationsform, mit der flexibel, effizient und effektiv auf dynamische Umfeldveränderungen und neue Herausforderungen reagiert werden kann“.
In der öffentlichen Verwaltung wird Projektarbeit ebenso als wichtig angesehen und in verschiedenen auch verwaltungsinternen Publikationen gefordert. Der Umsetzungsstand im Vergleich zur Privatwirtschaft kann allerdings als rückständig bezeichnet werden. Es wird zwar in der öffentlichen Verwaltung häufig von Projekten gesprochen, es kommen aber kaum ganzheitliche Lösungsansätze zur Integration und Professionalisierung von Projektarbeit zum Einsatz.
Die Ursache liegt in der unterschiedlichen Struktur der Aufgabenorganisation: Die öffentliche Verwaltung hat als Aufgabe und zentrale Handlungsmotivation Gesetze, Rechtsverordnungen und Verwaltungsvorschriften umzusetzen. Im Gegensatz dazu die Privatwirtschaft, der als zentrale Handlungsmotivation der angestrebte Gewinn zugrunde liegt. Dieses führt u. a. dazu, dass mögliche Kosteneinsparungen nicht die Priorität wie in der Privatwirtschaft haben und Reformmaßnahmen sich im Kontext gewohnter Bürokratiemodelle bewähren. Neue Projekte existieren oft mit dem Zweck einer verbesserten Darstellung gegenüber den Leistungsempfängern, das heißt wiederum, dass es an Anreizen und Wissen fehlt, um verwaltungsinterne Entwicklungsprojekte durchzuführen.
Auch ist das bekannte Scheitern öffentlicher Infrastrukturprojekte ein Hindernisgrund dafür, dass andere Vorhaben, wie bspw. Entwicklungsprojekte zur Realisierung kommen. Insbesondere, weil die Projektarbeit unter ständiger, auch öffentlicher, Beobachtung steht. Ein professionelles Management der Projekte ist entscheidend, um die Ergebnisse zu jedem Zeitpunkt legitimieren zu können.
Grundsätzlich nimmt gegenwärtig die Anzahl der einmalig zu bewältigenden und komplexen Aufgaben beständig zu und vielschichtige Problemlagen müssen gleichzeitig und mit dem nötigen Sachverstand bearbeitet werden.
Inhaltsverzeichnis
1. THEMENDISKUSSION
1.1 HINTERGRUND DER ARBEIT
1.2 ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.3 AUFBAU DER ARBEIT UND METHODISCHE VORGEHENSWEISE
2. ÖFFENTLICHE VERWALTUNG
2.1 EINGRENZUNG IM STAATLICHEN SYSTEM
2.2 AUFTRAG UND LEISTUNG
2.3 NEW PUBLIC MANAGEMENT UND PUBLIC GOVERNANCE
2.4 ZWISCHENERGEBNIS UND WEITERE ENTWICKLUNG DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG
3. PROJEKTMANAGEMENT
3.1 DEFINITION UND MERKMALE
3.2 PROJEKTABLAUF – PHASENMODELL
3.3 PROJEKTORGANISATION
3.3.1 Rollen
3.3.2 Aufbauorganisation
3.4 PROJEKTMANAGEMENT IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG
3.4.1 Notwendigkeit der Betrachtung
3.4.2 Einsatzfelder für Projektmanagement in öffentlichen Verwaltungen
3.5 ANFORDERUNGEN FÜR DIE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG
3.5.1 Qualifizierung
3.5.2 Kultur
3.6 ZWISCHENERGEBNIS
4. ANREIZSYSTEME
4.1 DEFINITION UND WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN
4.2 KLASSIFIZIERUNG VON ANREIZSYSTEMEN
4.2.1 Funktionen und Ebenen von Anreizsystemen
4.2.2 Elemente eines Anreizsystems
4.2.3 Individual-, Gruppen- und organisationsweite Anreizsysteme
4.3 EINORDNUNG VON ANREIZSYSTEMEN IN DIE WISSENSCHAFTLICHE FORSCHUNG
4.3.1 Neue Institutionenökonomik
4.3.2 Prinzipal-Agent-Theorie
4.3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie
4.4 ANREIZSYSTEME IN DER PROJEKTARBEIT
4.5 ANREIZSYSTEME IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG
4.6 ANREIZTYPEN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG
4.6.1 Systembelohnung
4.6.2 Individuelle Leistungsanreize
4.6.3 Nichtmonetäre Anreize
4.7 ZWISCHENERGEBNIS
5. ANREIZSYSTEME FÜR PROJEKTMANAGEMENT IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG
5.1 GEGEBENER RAHMEN UND EINSETZBARE ANREIZE
5.2 IDENTIFIZIERUNG VON PRAKTIKABLEN VERWALTUNGSBEREICHEN
5.2.1 Projektunterscheidung
5.2.2 Abgrenzung zur Linienarbeit
5.3 IDENTIFIKATION DER MITARBEITER
5.3.1 Teamorientierung
5.3.2 Konfliktmanagement - Teambuilding
5.4 SCHEMA UND BEDINGUNGEN DER IMPLEMENTIERUNG
5.5 WEITERENTWICKLUNG
5.5.1 Cafeteria-System
5.5.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
5.5.3 Auswertung und Lösungsbewertung
6. FAZIT
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, die notwendigen Anreizstrukturen zu identifizieren und systemisch zu verknüpfen, um die Einführung und erfolgreiche Anwendung von Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung zu fördern. Die Forschungsfrage untersucht, welche Anreize erforderlich sind, damit Mitarbeiter im öffentlichen Dienst motiviert sind, Projekte durchzuführen und effektive Projektmanagement-Methoden anzuwenden.
- Analyse der Besonderheiten und Herausforderungen des Projektmanagements in öffentlichen Verwaltungen.
- Untersuchung und Einordnung von Anreizsystemen basierend auf der personalökonomischen Perspektive.
- Vergleich von Projektarbeit und Linienarbeit hinsichtlich ihrer Anreizstrukturen.
- Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für Anreizsysteme unter Berücksichtigung von Change-Management-Aspekten.
- Untersuchung der Bedeutung von Führung, Kultur und Qualifizierung für den Projekterfolg.
Auszug aus dem Buch
3.1 Definition und Merkmale
Als Projekt wird ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Kreierung eines neuartigen Produktes oder einer Dienstleistung gesehen und hat ein bleibendes Ergebnis zum Ziel. Nach DIN 69901 ist ein Projekt gekennzeichnet durch einmalige Bedingungen in der Gesamtheit, die zu Unsicherheit und Unschärfe im Ziel führen.
Weitere Merkmale sind die Neuartigkeit, Zielvorgabe, Abgrenzung von anderen Vorhaben und zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Beschränkungen. Dabei wird von einem definierten Beginn und Ende ausgegangen.
Die Zeit dazwischen wird meist in Phasen unterteilt und durch detaillierte Pläne ergänzt. Dadurch entsteht eine mathematisch-technische Betrachtungsweise des Ablaufs, der Schnittstellen und des Ergebnisses. Damit soll das „magische Dreieck der Projektsteuerung“ aus den Zieldimensionen Kosten, Zeit und Leistung erreicht werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. THEMENDISKUSSION: Dieses Kapitel erläutert den Hintergrund der Arbeit, die Forschungsfrage sowie den methodischen Ansatz, welcher primär auf einer systematischen Literaturanalyse beruht.
2. ÖFFENTLICHE VERWALTUNG: Hier erfolgt die Einordnung der öffentlichen Verwaltung in das staatliche System sowie eine Betrachtung ihrer Aufgaben, Leistungen und der Reformbestrebungen durch New Public Management und Public Governance.
3. PROJEKTMANAGEMENT: Dieses Kapitel definiert Grundlagen des Projektmanagements, stellt Phasenmodelle und Projektorganisationsformen dar und erörtert deren spezifische Anwendung und Notwendigkeit in der öffentlichen Verwaltung.
4. ANREIZSYSTEME: Hier werden wissenschaftliche Grundlagen und die Systematik von Anreizen (intrinsisch/extrinsisch) sowie deren Einordnung in die Forschung und Anwendung in der Projektarbeit dargelegt.
5. ANREIZSYSTEME FÜR PROJEKTMANAGEMENT IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG: Dieses Kapitel führt aus, wie spezifische Anreize identifiziert und in den öffentlichen Verwaltungsalltag implementiert werden können, inklusive weiterführender Konzepte wie dem KVP.
6. FAZIT: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und stellt fest, dass ein enger Zusammenhang zwischen Anreizsystemen und dem Projekterfolg besteht, wobei eine Kulturveränderung und stärkere Unterstützung durch Führungsebenen notwendig sind.
Schlüsselwörter
Projektmanagement, öffentliche Verwaltung, Anreizsysteme, New Public Management, Public Governance, extrinsische Anreize, intrinsische Anreize, Projektorganisation, Leistungsanreize, Change-Management, Verwaltungskultur, Personalentwicklung, KVP, Projektleiter, Projektmitarbeiter
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, warum Projektmanagement in öffentlichen Verwaltungen oft nicht so effektiv wie in der Privatwirtschaft eingesetzt wird und welche Anreizsysteme nötig sind, um dies zu ändern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind Projektmanagement, öffentliche Verwaltung, Anreizsysteme und deren Verknüpfung im Kontext von Organisations- und Personalentwicklung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, die notwendigen Anreize aufzuzeigen, damit Mitarbeiter einer öffentlichen Verwaltung motiviert sind, Projekte erfolgreich durchzuführen und effizientes Projektmanagement zu nutzen.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer systematischen Literaturanalyse, bei der der Forschungsstand zu Anreizen im Projektmanagement und in der öffentlichen Verwaltung aufgearbeitet und verglichen wurde.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen des Projektmanagements und von Anreizsystemen sowie deren spezifische Anwendung und Implementierung in den Strukturen der öffentlichen Verwaltung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Anreizsysteme, öffentliche Verwaltung, Projektmanagement, Change-Management und Verwaltungskultur.
Warum sind materielle Anreize in der öffentlichen Verwaltung oft weniger effektiv?
Aufgrund strenger Reglementierungen und Tarifverträge im öffentlichen Dienst ist der variable Lohnanteil oft zu gering, um als starker Leistungsanreiz zu wirken.
Welche Rolle spielt die Verwaltungskultur für Projektmanagement?
Die Verwaltungskultur ist oft durch Bürokratie und Sicherheitsstreben geprägt, was Projektarbeit erschweren kann, weshalb ein aktives Change-Management erforderlich ist.
Was ist das Cafeteria-System im Kontext der Anreizgestaltung?
Das Cafeteria-System bietet Mitarbeitern die Möglichkeit, Anreize innerhalb eines Budgets individuell zu wählen, was der unterschiedlichen Bedürfnisstruktur in einer heterogenen Belegschaft besser gerecht wird.
Wie kann der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) in Projekten genutzt werden?
Der KVP kann genutzt werden, um Verbesserungspotenziale systematisch zu dokumentieren und die Teamkultur zu stärken, indem auch in der öffentlichen Verwaltung kleine evolutionäre Schritte zur Prozessoptimierung angestrebt werden.
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- Master of Arts Ingo Frühauf (Author), 2015, Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung. Anreizsysteme für eine Implementierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/309152
