Forderungsmanagement: Gestaltungs- und Finanzierungsaspekte zur Steuerung von Forderungsbeständen im Unternehmen


Bachelorarbeit, 2004

74 Seiten, Note: 1,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Erhebungen zum Thema
1.4 Definitionen
1.4.1 Lieferantenkredit
1.4.2 Forderungsmanagement

2 Bedeutung von Forderungen
2.1 Rahmenbedingungen
2.1.1 Insolvenzen und Insolvenzschäden
2.1.2 Eigenkapitalquoten
2.1.3 Marktstellung, Marktmacht und Finanzierungsalternativen
2.1.4 Zahlungsbedingungen und Zahlungsziele
2.1.5 Umsatzrendite und Forderungsausfälle
2.2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung
2.2.1 Finanzwirtschaftliche Bedeutung
2.2.2 Absatzwirtschaftliche Bedeutung
2.2.3 Risikopolitische Bedeutung
2.2.4 Branchenspezifische Betrachtung

3 Forderungsmanagement
3.1 Aufgaben und Ziele
3.1.1 Absatzförderung
3.1.2 Liquiditätssicherung
3.1.3 Risikominimierung
3.1.4 Bilanzstrukturierung
3.1.5 Prozessoptimierung
3.1.6 Kostenminimierung
3.1.7 Interessenkonflikt
3.2 Bausteine im Forderungsmanagement
3.2.1 Kreditmanagement
3.2.1.1 Aufgaben
3.2.1.2 Risikomanagement
3.2.1.3 Risikopolitik
3.2.2 Bonitätsanalyse
3.2.2.1 Komponenten der Bonitätsanalyse
3.2.2.2 Verfahren und Instrumente zur Bonitätseinschätzung
3.2.3 Schwachstellen im Kreditmanagement
3.3 Forderungsbearbeitung
3.3.1 Debitorenbuchhaltung
3.3.2 Administrative Systeme
3.3.3 Mahnwesen und Inkasso
3.3.4 Forderungscontrolling
3.3.4.1 Kennzahlen
3.3.4.2 Benchmarking
3.3.4.3 Berichtswesen

4 Anforderungen an die Gestaltung eines effektiven FM
4.1 Organisatorische Einordnung
4.2 Schnittstellen
4.3 Kompetenzen
4.4 Prozesse
4.5 Systeme
4.6 Informationsmanagement
4.7 Bonitätsprüfung und Kreditlimite
4.8 Mahnwesen und Inkasso

5 Steuerung von Forderungsbeständen
5.1 Forderungsstruktur
5.2 Maßnahmen zur Steuerung der Forderungsbestände
5.2.1 Interne Steuerungsmaßnahmen
5.2.1.1 Sensibilisierung
5.2.1.2 Prozesse
5.2.1.3 Sicherheiten
5.2.1.3.1 Eigentumsvorbehalt
5.2.1.3.2 Kreditversicherung
5.2.1.4 Kreditlimite
5.2.1.5 Ziel- und Bonussysteme
5.2.1.6 Vertragsgestaltung
5.2.1.7 Zahlungsbedingungen
5.2.2 Externe Steuerungsmaßnahmen
5.2.2.1 Möglichkeiten zum Outsourcing
5.2.2.2 Kreditversicherung
5.2.2.3 Factoring
5.2.2.4 Forfaitierung
5.2.2.5 Pensionsgeschäfte
5.2.2.6 Asset-Backed Securities (ABS)
5.2.2.7 Wechsel

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Text der Versicherung

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. 1: Forderungsbestand Deutscher Unternehmen

Abb. 2: Eigenkapitalausstattung der Unternehmen

Abb. 3: Zahlungsverhalten Europa

Abb. 4: Forderungsverluste

Abb. 5: Ziele des Forderungsmanagements

Abb. 6: Bausteine des Forderungsmanagements

Abb. 7: Komponenten der Bonitätsanalyse

Abb. 8: Bonitätsindex

Abb. 9: Prozesskette im Forderungsmanagement

Abb. 10: Factoring

Abb. 11: Vor- und Nachteile Factoring

Abb. 12: Forfaitierung

Abb. 13: Asset-Backed Securities (ABS)

Verzeichnis der Tabellen

Tab. 1: Berechnung Expected Loss

Tab. 2: Ableitung am Beispiel einer Geschäftsanbahnung

Tab. 3: Berechnung des Kreditlimits

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Wirtschaftslage, zunehmender Insolvenzen[1] und eines sich verstärkenden Wettbewerbes, sehen sich Unternehmen, ob regional oder international tätig, ständig mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Nicht zuletzt aufgrund der sich verändernden Bedingungen an den Finanz- und Kapitalmärkten, der durch Basel II[2] stärker risikoorientierten Kreditvergabe der Banken, als auch durch die im internationalen Vergleich schwache Eigenkapitalausstattung deutscher Unternehmen, werden immer neue und höhere Anforderungen an das Finanzmanagement der Unternehmen gestellt.

In Zeiten steigender Insolvenzen und einer allgemein angespannten Liquiditätssituation gewinnt insbesondere der Lieferantenkredit für die Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Im harten Wettbewerb um Kunden und Marktanteile spielen neben Preisen, Qualität, Service- und Lieferbedingungen auch immer häufiger die Kreditfristen des Lieferanten eine entscheidende Rolle. Um den Absatz zu fördern, werden immer häufiger Zahlungsziele ausgeweitet, mit der Folge, dass der Lieferant verstärkt die Rolle des Kreditgeber einnimmt und damit erhöhten Herausforderungen bei der Finanzierung und dem Kreditrisikomanagement gegenübersteht.[3]

Aus Sicht der Unternehmen wird der Forderungsbestand häufig als eine exogene, aus der Geschäftstätigkeit vorgegebene und zu finanzierende Größe betrachtet. Diese Sichtweise verkennt, dass ein effektives Forderungsmanagement einen internen Steuerungsbereich darstellt, der mit geeigneten Analyse- und Steuerungsinstrumenten erheblichen Einfluss auf die Höhe, die Struktur und die enthaltenen Risiken des Forderungsbestandes nehmen kann.[4] Je nach Höhe und Struktur des Forderungsbestandes und der individuellen Unternehmenssituation können dabei jedoch verschiedene Instrumente des Forderungsmanagements eingesetzt werden. Vor diesem Hintergrund ist die Implementierung eines ganzheitlichen und effektiven Forderungsmanagements sowie der Aufbau eines entsprechenden Risikobewusstseins in der heutigen Zeit, als eine „unverzichtbare Managementaufgabe“[5] anzusehen.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Arbeit soll zunächst auf die Bedeutung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht und auf die inhärenten Risiken eingegangen werden. Darauf aufbauend werden die grundsätzlichen Ziele und Aufgaben sowie die wichtigsten Bausteine eines ganzheitlichen Forderungs-managements dargestellt, um anschließend näher auf die Gestaltungs- und Finanzierungsaspekte einzugehen. Abschließend soll getrennt auf die internen und externen Möglichkeiten zur Steuerung des Forderungsbestandes und der damit verbundenen Risiken im Unternehmen eingegangen werden.

Es wird gezeigt, dass ein Unternehmen innerhalb seines Umfeldes, in Abhängigkeit der jeweiligen Marktbedingungen und seiner individuellen Situation aktiv Einfluss auf die Höhe, die Struktur und die Risiken des Forderungsbestandes nehmen kann. Dabei wird dargelegt werden, dass es sich aus Sicht des Unternehmens nicht allein um ein Reduzierungs-, sondern vielmehr ein Optimierungsproblem handelt, bei dem es auf ein ausgewogenes Gleichgewicht im Interessenkonflikt zwischen Vertrieb und Kreditmanagement, d.h. zwischen Chancen und Risiken ankommt. Es soll verdeutlicht werden, dass ein ganzheitliches, richtig verstandenes und gelebtes Forderungs-management einen deutlichen Mehrwert zum Unternehmenserfolg und damit zur Verbesserung der Unternehmenssituation beitragen kann. Diese Arbeit soll dabei einen umfassenden Überblick über das Thema Forderungsmanagement bieten, wobei, in Anbetracht der Kürze, auf eine tiefere analytische Darstellung verzichtet wird.

1.3 Erhebungen zum Thema

Zum Thema Zahlungsverhalten, Zahlungsverzug und Forderungsausfälle gibt es eine Vielzahl von Untersuchungen, die i.d.R. von Wirtschaftsauskunfteien oder Verbänden durchgeführt werden. Die größten und regelmäßigsten Erhebungen werden von dem Verband der Vereine Creditreform e.V. durchgeführt. Dabei befragt Creditreform halbjährlich, im Rahmen seiner Analyse zur Wirtschaftslage des Mittelstandes, rund 5.000 Unternehmen über die zumeist qualitativen Feststellungen aus deren Sicht sowie die Qualifizierung von unpünktlichen Zahlungen und Forderungsausfällen. Der Aussagegehalt der Erhebungen ist meist begrenzt und nicht immer repräsentativ. Spezifische Auswertungen und Daten, wie z.B. nach Unternehmensgröße und Marktstellung, liegen leider nicht vor bzw. wurden bisher nicht veröffentlicht.[6]

1.4 Definitionen

In Literatur und Praxis werden die Begriffe Lieferantenkredit und Forderungsmanagement häufig in unterschiedlicher Weise definiert und verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit werden diese Begriffe wie folgt verwendet:

1.4.1 Lieferantenkredit

„Dem Lieferantenkredit liegt ein Kaufvertrag zwischen einem Lieferanten als Kreditgeber und einem Abnehmer als Kreditnehmer zu Grunde, der Waren oder Dienstleistungen unter Stundung des Kaufpreises - also auf Ziel – erhält.“[7] Dabei ist nicht entscheidend, ob es sich um einen Buchkredit oder auch einen Wechselkredit handelt.[8]

Lieferantenkredite werden gemäß der handelsrechtlichen Bilanzgliederung im Umlaufvermögen unter der Bilanzposition „Forderungen aus Lieferungen und Leistungen“ erfasst[9] und im Rahmen dieser Arbeit kurz als „Forderungen“ bezeichnet. Diese sind unter Berücksichtigung des strengen Niederstwertprinzips (Abschreibungspflichten und Abschreibungswahlrechte) und der Zuschreibungs-wahlrechte (bei Fortfall des Abschreibungsgrundes) zu bilanzieren.[10]

1.4.2 Forderungsmanagement

In der Literatur wird der Begriff des Forderungs-, oder auch Debitorenmanagements häufig in zweierlei Hinsicht verwendet. Während unter der engen Begriffsauslegung „alle Maßnahmen zur rechnerischen Erfassung und tatsächlichen Durchsetzung von Forderungen“ verstanden werden, geht die weite Auslegung „über die Forderungsbearbeitung hinaus und erstreckt sich auch auf dispositive Funktionen“[11], d.h. auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der aktuellen und zukünftigen Forderungsbestände sowie auf eine kontinuierliche Bonitäts- und Kreditwürdigkeits-prüfung der Debitoren. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Forderungsmanagement in seiner weiten Begriffsauslegung behandelt. Damit umfasst das Forderungsmanagement auch das Kreditmanagement im Unternehmen, worunter alle betrieblichen Maßnahmen zur Risikoreduzierung und Risikovermeidung anzusehen sind.

2 Bedeutung von Forderungen

2.1 Rahmenbedingungen

Eine Auswertung von 21.840 Jahresabschlüssen deutscher Unternehmen durch die Deutsche Bundesbank hat gezeigt, dass die Höhe der gewährten Bankkredite seit Jahren konstant rückläufig ist und sich viele Unternehmen nicht mehr bei den Banken, sondern bei ihren Lieferanten verschulden.[12]

Die Entwicklung der Forderungsbestände deutscher Unternehmen im Zeitraum von 1980-2000 zeigt die enorme und zunehmende Bedeutung des Lieferantenkredites und weiterer unternehmerischer Forderungen.

Abb. 1: Forderungsbestand Deutscher Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Monatsberichte der Deutschen Bundesbank, Bilanzen Deutscher Unternehmen 1980-2000, Eigene Darstellung

Mit rund einem Drittel der Bilanzsumme stellen Forderungen die wertmäßig bedeutsamste Position im Umlaufvermögen der Unternehmen dar und haben im Rahmen der Kapitalbindung, der Finanzierungskosten und der enthaltenen Risiken erheblichen Einfluss auf den Unternehmenswert.[13] Daher gilt es dem Forderungsbestand und den damit verbundenen Risiken besondere Aufmerksamkeit zu schenken, um die Werthaltigkeit dieser Position nachhaltig zu sichern.

2.1.1 Insolvenzen und Insolvenzschäden

Im ersten Halbjahr 2003 hat die Zahl der Gesamtinsolvenzen in Deutschland, mit 47.800 Anträgen (Steigerung um 19,9% gegenüber 2002), eine neue Höchstmarke erreicht. Für das Gesamtjahr werden sogar bis zu 40.000 Unternehmensinsolvenzen prognostiziert. Die Zahl der Unternehmen, die Forderungsverluste aufgrund von Kundeninsolvenzen zu verzeichnen hatten, stieg von 60,1% auf nunmehr 62,0% an, wobei insbesondere der Handel mit 76,4% stark von Kundenausfällen betroffen war.[14]

Im Jahr 2002 entfielen in Deutschland 63% der Insolvenzen auf Unternehmen, die weniger als 8 Jahre tätig waren, 34% auf solche, die noch keine 3 Jahre existierten. Nach Rechtsformen entfielen 56% auf die GmbH und 22% auf die Einzelunternehmen, wobei der Anteil der zahlungsunfähigen Unternehmen mit einem Umsatz von unter einer halben Mio. Euro rund 40% beträgt. Die Hälfte der Insolvenzbetriebe beschäftigen weniger als 5 Mitarbeiter. Dies belegt, dass gerade junge und kleinere Unternehmen einem höheren Insolvenzrisiko unterliegen.[15]

Der finanzielle Schaden für die gesamte Volkswirtschaft betrug im ersten Halbjahr 2002 insgesamt 22,5 Mrd. Euro und ist im ersten Halbjahr 2003 nochmals auf 24,8 Mrd. Euro angestiegen. Der durchschnittliche Insolvenzschaden ist damit von 835.000 Euro im ersten Halbjahr 2002 auf 846.000 Euro im ersten Halbjahr 2003 angestiegen.[16]

2.1.2 Eigenkapitalquoten

Obwohl gemäß einer Umfrage der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) die Innenfinanzierung immer noch „die mit Abstand bedeutendste Finanzierungsquelle“ darstellt, schrumpfen die Eigenkapitalquoten der Unternehmen seit mehr als zwei Jahrzehnten.[17] Die durchschnittliche Eigenmittelquote lag nach Angaben der Deutschen Bundesbank im Jahr 2001 bei, im internationalen Vergleich, schwachen 17,5 %.[18]

Abb. 2: Eigenkapitalausstattung der Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Angaben von Creditreform ist der Anteil der Unternehmen mit einer Eigenkapitalquote von unter zehn Prozent (nach 39,6% im Jahr 2001), weiter gestiegen und hat im Jahr 2002 einen Anteil von 41,2% eingenommen.

Quelle: Creditreform, Wirtschaftsanalysen, Stand; 20.07.03

Dies bedeutet, dass deutsche Unternehmen nur einen dünnen Schutzmantel gegen mögliche Forderungsausfälle tragen, da Forderungsausfälle über die Eigenmittel aufgefangen werden müssen. In Deutschland ist bei der bilanziellen Eigenkapital-ausstattung jedoch zu beachten, dass aufgrund von Bilanzierungswahlrechten die ausgewiesenen Eigenmittel vielfach nicht den tatsächlichen Verhältnissen entsprechen, da häufig hohe stille Reserven enthalten sind.[19]

2.1.3 Marktstellung, Marktmacht und Finanzierungsalternativen

Um auf die Forderungshöhe und –struktur Einfluss zu nehmen, spielen insbesondere Faktoren wie Marktstellung, Marktmacht und individuelle Finanzierungsmöglichkeiten, z.B. des Forderungsverkaufs, eine wichtige Rolle. Je nach Branche und individuellen Marktbedingungen stellt sich die Frage, wer der beteiligten Parteien die Lieferung finanziert und wer die Kosten trägt, wobei hier verschiedene Möglichkeiten und Kombinationen denkbar sind:

- der schwächere Verhandlungspartner finanziert unabhängig seiner Bonität oder Finanzierungsmöglichkeiten und trägt die Kosten allein
- die Seite mit der besseren Bonität finanziert aufgrund günstigerer Konditionen, die Kosten werden je nach vertraglicher Regelung verteilt
- die Seite mit freien Kreditlinien oder den besseren Finanzierungsmöglichkeiten finanziert, die Kosten werden je nach vertraglicher Regelung verteilt

So wird z.B. ein Automobilzulieferer, in Abhängigkeit eines großen Automobilkonzerns, die Finanzierung der Lieferung übernehmen und die Kosten alleine tragen, obwohl der Abnehmer bei besserer Bonität ggf. günstigere Finanzierungsmöglichkeiten hat. Ökonomisch gesehen wäre die Ausnutzung dieses Vorteils sinnvoll. Die Vertragspartner könnten den geldlichen Vorteil aufteilen und somit beiderseits profitieren.

2.1.4 Zahlungsbedingungen und Zahlungsziele

Jedes Zahlungsziel, das von einem Kunden in Anspruch genommen wird, stellt eine kapitalbindende Forderung dar, die sich im Umlaufvermögen niederschlägt und den Finanzierungsbedarf erhöht. Bei den Zahlungszielen gibt es jedoch erhebliche Unterschiede. So sind z.B. im Einzelhandel die Zahlungsziele relativ kurz, während in der Investitionsgüterindustrie nicht selten Zahlungsziele bis zu einem Jahr gewährt werden.[20] Im europäischen Vergleich zeigt sich ein ebenso breit gefächertes Bild.

Abb. 3: Zahlungsverhalten Europa

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

So betrug z.B. in Italien im Jahr 2000 die durchschnittlich Zielgewährung 65 Tage, hingegen in Deutschland nur 24 Tage, wobei die tatsächliche Inanspruchnahme bei uns mit 43 Tagen, ca. 80% über den ursprünglich vereinbarten Zahlungszielen liegt. Das zeigt, Quelle: Creditreform, Wirtschaftsanalysen, Stand. 20.07.03 dass erhebliche Zahlungsverzüge bestehen.

In der Praxis kaufen Abnehmer häufig permanent unter Zielgewährung ein, wodurch es trotz der eigentlich eher kurzfristigen, in Abhängigkeit von Branche und Land auch mittelfristigen Gewährung, de facto zu einer dauerhaften Kreditgewährung durch den Lieferanten kommt.[21]

2.1.5 Umsatzrendite und Forderungsausfälle

Die Bruttoumsatzrendite deutscher Unternehmen ist, nach 3,5% im Jahr 2000, auf durchschnittlich 3% im Jahr 2001 gefallen. Im Großhandel betrug diese sogar nur 1,5% und im Einzelhandel knapp 2%.[22] Die Nettoumsatzrendite gab in diesem Zeitraum um 0,25% auf knapp 2% nach. Stellt man den niedrigen Umsatzrenditen die anteiligen Forderungsausfälle (vgl. Abb. 4) gegenüber, so zeigt sich, dass schon geringe Forderungsausfälle positive Umsatzeffekte vollständig reduzieren können. In Zahlen bedeutet dies, dass z.B. zur Kompensation eines Forderungsausfalles in Höhe von 50.000 Euro, bei einer Umsatzrendite von 4%, ein Mehrumsatz von 1,25 Mio. Euro generiert werden müsste.

Abb. 4: Forderungsverluste

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Untersuchungen von Creditreform aus dem Jahr 2001 mussten 93,1% der Unter-nehmen Forderungsausfälle hinnehmen. Bei 46,7% der Unternehmen beliefen sich diese auf bis zu 0,5% des Umsatzes, bei 20,2% auf bis zu 1% und bei 25,1% der Unternehmen lagen sie sogar auf über einem Prozent des Umsatzes. Quelle: Creditreform, Wirtschaftsanalysen, Stand; 20.07.03

2.2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung

2.2.1 Finanzwirtschaftliche Bedeutung

Der neue Akkord des Basler Bankenausschusses (Basel II) erfordert von kreditgewährenden Banken zukünftig eine an das individuelle Risiko des Kreditnehmers angepasste Eigenkapitalunterlegung. In diesem Zusammenhang werden häufig Befürchtungen geäußert, dass insbesondere mittelständische Unternehmen bei diesem Verfahren schlechter abschneiden werden und es somit zu einer Verteuerung oder gar einer Nichtbewilligung von Bankkrediten kommen könnte.[23]

In Zeiten einer beschränkten Kreditvergabe und erhöhter Bonitätsanforderungen seitens der Banken, steigt daher das Bedürfnis der Kunden alternative Finanzierungsquellen zu nutzen. Der Lieferantenkredit gehört in diesem Zusammenhang traditionell zu einem der beliebtesten Instrumente, denn wenn die Kunden keine Bankkredite mehr bekommen, wenden sie sich an ihren letzten Kreditgeber, ihren Lieferanten.[24] Dies liegt nicht zuletzt daran, dass Bankkredite schwerer zu bekommen sind als Zahlungsaufschub, welcher in einigen Branchen „...ohne jede Formalität, ohne besondere Kreditwürdigkeitsprüfung, i.d.R. ohne Sicherheiten (...) gewissermaßen „nebenbei“ bei einem Kaufvertrag gewährt wird“.[25] Diese beliebte Form der Kreditaufnahme verursacht bei den kreditgewährenden Unternehmen jedoch einen enormen Finanzierungsbedarf und bindet in hohem Umfang Liquidität.

Dieser Entwicklung kann im Rahmen eines ganzheitlichen Forderungsmanagements entgegengewirkt werden. So bietet das Forderungsmanagement (z.B. durch den Verkauf von Forderungen) die Möglichkeit, benötigte Liquidität freizusetzen. Die Reduzierung der Risiken und eine Verbesserung der Unternehmenskennzahlen (siehe Anlage 3) kann ferner eine Verbesserung der Finanzierungsmöglichkeiten und –konditionen bei Banken zur Folge haben.

2.2.2 Absatzwirtschaftliche Bedeutung

Eine Abgrenzung zur Konkurrenz allein über Produkte und Preise erscheint heutzutage immer schwieriger, weshalb der Wettbewerb verstärkt über die Kreditgewährung ausgetragen wird, „denn die Kreditpolitik stellt ein wichtiges absatzpolitisches Instrumentarium dar und hat in manchen Branchen einen erheblichen Einfluss auf die Umsatzentwicklung.“[26] Zahlungsziele werden von Kunden immer häufiger gefordert und in Anspruch genommen. Damit werden sie zu einem bedeutenden Element im Marketing-Mix und der Lieferantenkredit „seinem Wesen nach ein Mittel der Absatzförderung.“[27]

Im Ergebnis sind die meisten Unternehmen mehr oder weniger gezwungen, sich den in ihrer Branche „üblichen Usancen anzupassen, um bei den Verkaufsverhandlungen nicht im Nachteil zu sein oder die bestehenden Geschäftsverbindungen nicht zu gefährden.“[28] Vor diesem Hintergrund sind Forderungen nicht grundsätzlich als schlecht anzusehen und unbedingt zu reduzieren oder gänzlich zu vermeiden. Forderungen beinhalten auch erhebliche Geschäftspotenziale und einige Unternehmen, wie z.B. Caterpillar oder Siemens, haben die Finanzierung ihrer Abnehmer zu einem sehr erfolgreichen Teil ihrer Geschäftstätigkeit ausgebaut, denn „vor allem beim Absatz von dauerhaften, langlebigen Gebrauchs- und Investitionsgütern nimmt die Absatzfinanzierung eine immer größere Bedeutung für Anbahnung und Zustandekommen von Geschäftsabschlüssen ein.“[29]

Neben dem Lieferantenkredit stehen den Unternehmen verschiedene Finanzierungs-möglichkeiten, wie z.B. Leasinggestaltungen oder Ratenkredite, zur Verfügung. Auf die Möglichkeiten solcher Finanzierungskonstruktionen, die i.d.R. auf selbstständigen Geschäftsmodellen beruhen und häufig über Tochterunternehmen angebotenen werden, wird, in Anbetracht des Umfanges dieser Arbeit, im Folgenden nicht näher eingegangen.

2.2.3 Risikopolitische Bedeutung

Obwohl Zahlungskonditionen normalerweise vertraglich festgelegt werden sollten, zeigt sich, dass der Lieferantenkredit häufig formlos gewährt wird und einfach dadurch entsteht, „dass der Käufer einer Ware oder Dienstleistung nicht bei Lieferung, sondern erst zu einem späteren Zeitpunkt bezahlt.“[30] Die Gewährung eines Lieferantenkredites ist für den Gläubiger aber immer auch mit Risiken verbunden und sollte daher keinesfalls formlos oder einfach nebenbei erfolgen. Je nach Art des Geschäftes können verschiedene Risiken, z.B. Ausfall-, Liquiditäts-, oder Währungsrisiken, in unter-schiedlicher Ausprägung vorkommen, wobei die wichtigsten Risiken in der Anlage 1.1 näher dargestellt werden.

Je nach individueller Risikotragfähigkeit des Unternehmens, die in erster Linie durch die Liquidität und die Eigenmittel determiniert wird, kann das Eintreten eines oder mehrerer Risiken für ein Unternehmen eine akute Existenzgefährdung darstellen. Ein effektives Forderungsmanagement kann jedoch als „Immunsystem des Unternehmens“[31] fungieren und den Risiken, z.B. durch Übertragung an einen Dritten (durch den Abschluss einer Kreditversicherung oder im Rahmen eines Forderungs-verkaufs), aktiv entgegenwirken und diese dadurch erheblich reduzieren.

2.2.4 Branchenspezifische Betrachtung

Die Ergebnisse bisheriger Untersuchungen verdeutlichen, dass bestimmte Wirtschaftsbereiche mehr oder weniger stark von Zahlungsverzögerungen und Forderungsausfällen betroffen sind. Insbesondere Bereiche mit einem höheren Anteil von Werkleistungen oder Einzelfertigung sind, häufig aufgrund von Mängelrügen, stärker von Zahlungsverzug betroffen als Wirtschaftsbereiche mit überwiegend standardisierten Leistungen.[32] Im Branchenvergleich zeigt sich auch die deutlich schlechtere Situation des Handels. Dort beträgt der Anteil der Unternehmen die insolvenzbedingte Forderungsverluste erlitten 76,4% (2002: 70,5%). Das Baugewerbe hat, vermutlich aufgrund des Anspruches auf Abschlagszahlungen, mit 53,8% (Vorjahr: 49,2%) am wenigsten unter Forderungsausfällen zu leiden.[33] Auch bezogen auf die Höhe der Forderungsbestände und den Anteil an der Bilanzsumme bestehen je nach Branche erhebliche Unterschiede. So beträgt dieser Anteil z.B. im Großhandel 40,5%, im Maschinenbau 39% und im Verarbeitenden Gewerbe 33,5% sowie im Einzelhandel und Baugewerbe je 26%.[34]

3 Forderungsmanagement

3.1 Aufgaben und Ziele

Die grundsätzlichen Aufgaben des Forderungsmanagements sind in der Beschleunigung der Zahlungseingänge, sowie der Reduzierung der Forderungsverluste zu sehen.[35] Dabei sollten die Umsatz- und Gewinnziele der Unternehmung aktiv unterstützt und den Risiken aus den Lieferantenkrediten aktiv entgegengewirkt werden.[36] Ein ganzheitliches Forderungsmanagement ist in diesem Zusammenhang als „Werttreiber“ im Unternehmen anzusehen, da sich sowohl die Liquiditätssituation und Rentabilität, als auch die Umsatzentwicklung der Unternehmung (siehe Anlage 3) deutlich verbessern lässt.[37]

Die verschiedenen Ansatz- und Wirkungsbereiche des Forderungsmanagements lassen sich dabei als „Magisches Sechseck“ wie folgt darstellen:[38]

Abb. 5: Ziele des Forderungsmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krimphove (Hrsg), Praktiker-Handbuch der Unternehmensfinanzierung, S. 411-415, Eigene Darstellung

Bei einer ganzheitlichen Betrachtung des Themas Forderungsmanagement „steht daher nicht, wie häufig postuliert wird, ein Minimierungs-, sondern ein Optimierungs-problem“[39] im Vordergrund, auf dessen Wirkungsbereiche nun näher eingegangen werden soll.

3.1.1 Absatzförderung

Der eigentliche Grund für die Gewährung von Handelskrediten und die damit verbundene Entstehung von Forderungen liegt darin, Neu- und Bestandskunden einen Anreiz zu bieten, weitere Produkte oder Dienstleistungen zu beziehen.[40] Angesichts der zunehmenden Insolvenzen haben Unternehmer häufig ein schlechtes Gefühl dabei, Risken einzugehen. Die gänzliche Vermeidung jeglicher Risiken ist jedoch nicht die Lösung des Problems, da dies zum Ausschluss von Geschäft führen würde.[41] Es geht in erster Linie darum, Geschäfte zu machen. Doch nicht um jeden Preis, denn nur „gesunde“ Umsätze, mit potenziell positiver Risiko-Ertrags-Relation werden zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmenssituation führen. Ein ganzheitliches Forderungsmanagement kann dazu beitragen, die Geschäftspotenziale, bei gleichzeitiger Risikobetrachtung, zu heben und im Sinne des Unternehmens zu optimieren.

3.1.2 Liquiditätssicherung

Forderungsbestände gehören im Unternehmen zu den wichtigsten Einflussfaktoren für die kurz- bis mittelfristige Liquidität. In den Forderungsbeständen vieler Unternehmen wird jedoch häufig mehr Liquidität als notwendig gebunden.[42] Die Reduzierung des Nettoumlaufvermögens (Working Capital) stellt damit ein wichtiges Ziel im Forderungsmanagement dar, da dies zur Steigerung der Effizienz, zur Verbesserung der Finanzierungsstruktur und zur Freisetzung von gebundenem Kapital führt. Ein konsequentes Forderungsmanagement kann somit dazu beitragen, die Ertragssituation und den Unternehmenswert nachhaltig zu verbessern.[43] Die Umwandlung von Forderungen in Liquidität, über die dann zur Anlage oder Begleichung eigener Zahlungsverpflichtungen verfügt werden kann, ist dabei entscheidend von Zahlungszielen, Zahlungsverzögerungen und Forderungsausfällen abhängig.[44]

3.1.3 Risikominimierung

Lieferantenkredite beinhalten wie bereits dargestellt eine Reihe von Risiken. So ist etwa jede dritte Insolvenz Folge von Forderungsausfällen (Dominoeffekt).[45] Aufgrund dessen muss den Risiken aus Forderungen besondere Bedeutung beigemessen werden. Da Forderungsverluste schnell zu einer spürbaren Verschlechterung des Unternehmenserfolges führen, benötigen Unternehmen eine klare Risikostrategie. Diese von der Unternehmensleitung festzulegende Risikostrategie stellt den Rahmen dar, innerhalb dessen das Kreditmanagement umgesetzt wird. Ziel und Aufgabe des Forderungsmanagement ist dabei die Analyse und bestmögliche Steuerung der Risiken innerhalb der festgelegten unternehmerischen Risikostrategie (siehe auch Punkt 3.2.1.3 sowie Anlage 1.6).

3.1.4 Bilanzstrukturierung

Der Jahresabschluss eines Unternehmens stellt für verschiedene Interessengruppen, z.B. Lieferanten und Investoren, eine wichtige Informationsquelle dar. Auch und insbesondere für die Kreditentscheidungen der Banken spielt die Bilanzanalyse und Bewertung der Bilanzrelationen und –kennziffern eine entscheidende Rolle. Ein effizientes Forderungsmanagements kann durch die Reduzierung des Working Capitals, die Freisetzung von gebundenem Kapital, der Verbesserung der Liquiditätslage und Finanzierungsstrukturen dazu beitragen, dass sich die Bilanzkennzahlen und Bilanz-relationen (siehe Anlage 3) nachhaltig verbessern.[46] Diese Effekte können bessere Finanzierungsmöglichkeiten und –konditionen bewirken und somit verstärkend zur Verbesserung der Unternehmenssituation beitragen. Die Möglichkeiten, Forderungen im Rahmen von Off-Balance Geschäften außerhalb der Bilanz darzustellen, sind mit der IDW Stellungnahme[47] vom 01.10.02 erheblich eingeschränkt worden, so dass eine solche Gestaltung unbedingt im Vorfeld mit dem Wirtschaftsprüfer abzustimmen ist.

3.1.5 Prozessoptimierung

„Der häufigste Fehler beim Management von Kundenaußenständen ist eine beengte, isolierte Sichtweise. Die Forderung wird als gegeben, deren Liquidität ausschließlich als Aufgabe des Finanzmanagements betrachtet.“[48] In der Praxis wird das Forderungsmanagement immer noch eher am Ende als am Anfang der Prozesskette gesehen. Diese Betrachtung verkennt jedoch die Möglichkeiten des Forderungs-managements als strategisches Steuerungsinstrument, in welchem nahezu die gesamte Prozesskette im Unternehmen abgedeckt werden kann (siehe Punkt 5.2.1.2).

3.1.6 Kostenminimierung

Kosten, die durch hohe Forderungsbestände verursacht werden, sind für fast jedes Unternehmen ein Problem.[49] Unter dem Gesichtspunkt der Kostenminimierung spielt daher die Reduzierung der Forderungsausfall- und Refinanzierungskosten die bedeutendste Rolle. Bezüglich der Kapitalbindungs- und Finanzierungskosten verbergen sich in den Debitorenlaufzeiten enorme Einsparungspotenziale, wobei die Ursachen für lange Debitorenlaufzeiten nicht nur in einer verschlechterten Zahlungsmoral der Kunden, sondern häufig auch in organisatorischen Mängeln innerhalb des Unternehmens begründet sind.[50] Aufgrund dessen können die operationalen Kosten insbesondere durch eine Optimierung der Prozesse nachhaltig gesenkt werden.

3.1.7 Interessenkonflikt

Zwischen den einzelnen Aufgaben des Forderungsmanagements besteht teilweise ein Interessenkonflikt, welcher insbesondere innerhalb der oftmals unterschiedlichen Zielsetzung von Vertrieb und Kreditmanagement festzustellen ist. So ist zur Minimierung der Risiko-, Finanzierungs-, und Verwaltungskosten ein möglichst kleiner Forderungsbestand sinnvoll, dem allerdings Absatzziele und branchenübliche Konditionen gegenüberstehen. Eine Lösung bietet hier eine genaue Kosten-Nutzen-Analyse, z.B. im Rahmen einer Break-Even-Point-Analyse, bei der die verschiedenen Aspekte (wie Absatzchancen, Risiken und Kosten) Berücksichtigung finden.

3.2 Bausteine im Forderungsmanagement

Bei der Unterteilung des betrieblichen Forderungsmanagements ist grundsätzlich eine Gliederung in die zwei Aufgabenbereiche des Kreditmanagements und der Forderungs-bearbeitung (siehe nachfolgende Abbildung) möglich.[51]

Abb. 6: Bausteine des Forderungsmanagement es

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während sich der Bereich des Kreditmanagements vornehmlich um die Vertrags-gestaltung und Bonitätsanalyse sowie die Vereinbarung der Zahlungsbedingungen und Sicherheiten kümmert, obliegt dem Bereich der Forderungsbearbeitung die rechnerische und buchhalterische Erfassung sowie der Einzug der Forderungen.[52]

3.2.1 Kreditmanagement

3.2.1.1 Aufgaben

Die Aufgabe des Kreditmanagements liegt in der Handhabung der, aus der Vergabe von Lieferantenkrediten, entstehen Risiken und der Unterstützung der absatzpolitischen Ziele der Unternehmung.[53] Dies setzt voraus, die möglichen Risiken zunächst zu erkennen, zu identifizieren und zu bewerten.[54] Im Anschluss müssen die Risiken so gesteuert werden, dass die sich aus Bearbeitungsaufwand, Risiko- und Finanzierungskosten zusammensetzenden Gesamtkosten minimiert werden.

Als Instrumente stehen dem Kreditmanagement bei der Umsetzung unter anderem die Vertragsgestaltung (Zahlungsbedingungen und Sicherheiten) und die Bonitätsprüfung (Bonitätsanalyse und Vergabe von Kreditlimiten) zur Verfügung. Die Ausgestaltung und Umsetzung unterliegt dabei keinem festen Schema, sondern muss sich an den spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens orientieren. Die Möglichkeit, standardisierte Vertragsbestimmungen oder Bonitätsprüfungen einzusetzen, werden durch die Usancen der Branche sowie die Auftrags- und Kundenstruktur beeinflusst.[55]

3.2.1.2 Risikomanagement

Das eigentliche Herzstück und den anspruchvollsten Teil des Forderungsmanagement stellt das Kreditrisikomanagement dar. Diesem obliegt die Analyse, Bewertung und Steuerung der Kreditrisiken (siehe Anlage 1.8).[56] Als Basis können hierfür Ratingsysteme und Kreditrisikomodelle von Banken herangezogen werden. Aufgrund des Umfanges dieser Arbeit, wird hier jedoch nur auf die grundlegende Idee, nicht aber auf die quantitative Herleitung, solcher Systeme und Modelle, eingegangen.

In erster Linie geht es darum, durch die Analyse qualitativer und quantitativer Faktoren, z.B. Management und Finanzbasis, im Rahmen einer Bonitätsanalyse (siehe Punkt 3.2.2 und Anlage 1.2) eine Bewertung der Ausfallrisikos, sowie die Zuordnung einer Ausfallwahrscheinlichkeit vorzunehmen. Die so ermittelte Ausfallwahrscheinlichkeit kann anschließend in ein Kreditrisikomodell, z.B. „Value at Risk“ (VaR) oder Expected Loss Konzept, übernommen werden. Das Expected Loss Konzept gibt die grundlegende Idee, auf dem das Forderungsmanagement eines Unternehmens beruhen sollte, sehr gut wieder und wird im Folgenden kurz dargestellt.

Nachdem die (aus bestehenden oder potenziellen Geschäften) resultierenden Risiken, im Rahmen einer Bonitätsanalyse, ermittelt und entsprechende Ausfallwahrscheinlich-keiten zugeordnet wurden, erfolgt anschließend die Quantifizierung der Ausfallrisiken. Das Expected Loss Modell (siehe Anlage 1.3) unterteilt die Ausfallrisiken dabei in die drei Bereiche:[57]

- des erwarteten Verlustes (Expected Loss)
- des unerwarteten Verlustes (Unexpected Loss)
- der außergewöhnlichen Verluste (Exceptional Losses)

Der erste Bereich stellt den kalkulierbaren Erwartungswert (erwarteter Verlust) einer Kreditgewährung (auf Grundlage historischer Ausfallraten) dar. Der Expected Loss ergibt sich dabei aus der Ausfallwahrscheinlichkeit (Probability of Default, PD), dem Kreditbetrag zum Zeitpunkt des Ausfalls (Exposure at Default, EAD) und dem erwarteten Verlust bei Ausfall in Prozent (Loss Given Default, LDG).[58]

Tab. 1: Berechnung Expected Loss

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Broda, Björn M., Finanzierungsalternativen für KMU zum Bankkredit, 2003,

S.465, Eigene Darstellung

Dieses Risiko sollte durch eine entsprechende Kalkulation und Preisgestaltung des direkten Geschäftes getragen werden.

Der zweite Bereich stellt die unerwarteten Verluste, z.B. plötzlicher Ausfall eines Kunden guter Bonität, dar. Diese Risiken sollten, durch eine entsprechende Pauschalbewertung und Kalkulation, über alle Geschäfte hinweg erwirtschaftet und entsprechend durch Eigenmittel des Unternehmens abgedeckt werden.

Der Dritte Bereich stellt die außergewöhnlichen Risiken dar, die aufgrund einmaliger, nicht vorhersehbarer Ereignisse, z.B. der 11. September, entstehen. Diesen Risiken kann nur mit Hilfe von Kreditversicherungen und Kreditlimiten entgegengewirkt werden.

Die Umsetzung und Implementierung eines solchen Kreditrisikomodells sollte im Rahmen einer von der Unternehmensleitung festgelegten Risikopolitik erfolgen, auf welche im Folgenden näher eingegangen wird.

3.2.1.3 Risikopolitik

Ein erfolgreiches Kreditmanagement kann nur auf Grundlage einer vom Unternehmen festgelegten Risikopolitik implementiert werden, die grundsätzlich definiert, wie mit Risiken umgegangen werden soll (siehe Anlage 1.6). Bei dem Umgang mit Risiken kann nach Matschke zwischen sechs grundlegenden Strategien unterschieden werden:[59]

- Risikoübernahme (Risiko wird akzeptiert, keine Maßnahmen zur Reduzierung)
- Risikovermeidung (Risiken unterlassen, ggf. Unterlassung der Geschäftsaktivität)
- Risikoabwälzung (Verlagerung des Risikos auf den Vertragspartner)
- Risikoteilung (Verteilung der negativen Folgen auf die Vertragspartner)
- Risikokompensation (Gegen- oder Sicherungsgeschäfte tätigen)
- Risikoübertragung (Übertragung auf Risikoträger, z.B. eine Kreditversicherung)

Bei der Umsetzung einer unternehmerischen Risikopolitik stellt sich insbesondere die Frage nach der Risikotragfähigkeit des Unternehmens. Diese besagt welche Risiken ein Unternehmen eingehen kann, ohne bei Eintritt eines Schadens seine Existenz zu gefährden. Determinanten der Risikotragfähigkeit stellen dabei in erster Linie die Liquidität und die Eigenkapitalbasis des Unternehmens dar.

Für eine strukturierte Umsetzung der unternehmerischen Risikopolitik ist eine Unterteilung in die drei Phasen: Risikoanalyse, Risikosteuerung und Risikocontrolling (siehe Anlage 1.5) hilfreich. Da insbesondere die Bonitätsanalyse eine wichtige Rolle im Rahmen des Kreditmanagements einnimmt, wird diese nachstehend dargelegt.

3.2.2 Bonitätsanalyse

Die Bonitätsanalyse hat die Aufgabe, die Datenbasis für die Bewertung und Einstufung der individuellen Kreditrisiken zur Verfügung zu stellen. Nach Sammlung und Auswertung aller wesentlichen Daten über die Bonität des Kunden, können auf dieser Grundlage die Kunden in Risikoklassen eingeteilt, Ausfallwahrscheinlichkeiten zugeordnet und anschließend die enthaltenen Risiken bewertet werden.

Bei der Untersuchung von Bonität und Risiken kann grundsätzlich zwischen zwei Analyseformen unterschieden werden, die möglichst kombiniert einzusetzen sind.[60]

Quantitative Analyse, d.h. Berechung und Bewertung von Kennzahlen durch Auswertung von Zahlenmaterial, z.B. Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnung
Qualitative Analyse, d.h. Sammlung und Analyse von Informationen für eine Individualbewertung, z.B. aufgrund der Einschätzung der Kreditwürdigkeit des Managements und Einbeziehung des bisherigen Zahlungsverhaltens

Die Bonitätsanalyse und Bewertung sollte auf verschiedenen Ebenen erfolgen, die im Folgenden kurz dargestellt werden.

3.2.2.1 Komponenten der Bonitätsanalyse

Im Vorfeld einer Kreditgewährung muss der Gläubiger zunächst die Kreditwürdigkeit des Kreditnehmers prüfen.[61] Die Beurteilung sollte sich auf die folgenden Punkte erstrecken und regelmäßig im Rahmen einer Kreditüberwachung wiederholt werden:[62]

Kreditfähigkeit, d.h. die rechtliche Fähigkeit als Kreditnehmer auftreten zu können;
– die persönliche Kreditwürdigkeit, die sich aus der persönlichen Vertrauens-würdigkeit des Kreditnehmers ergibt;
– die wirtschaftliche Kreditwürdigkeit, die auf der Ertragskraft und der Qualität der Sicherheiten des Kreditnehmers beruht.

Abb. 7: Komponenten der Bonitätsanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schäfer, H., Unternehmensfinanzen, 2. Auflage, 2002, S. 286, Eigene Darstellung

3.2.2.2 Verfahren und Instrumente zur Bonitätseinschätzung

Bei der Bonitätsbeurteilung des Kunden sollten unter anderem gesamtwirtschaftliche Fakten, z.B. Einschätzung der Konjunktur und Branchenentwicklung, Informationen zur Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie zum Zahlungsverhalten des Kunden einfließen. Als Informationsquellen sollten sowohl interne Informationen aus Vertrieb und Buchhaltung, als auch Informationen von Wirtschaftsauskunfteien, Banken, aus Pressemitteilungen und bei publizitätspflichtigen Unternehmen aus Bilanzen und Lageberichte herangezogen werden.[63] Idealerweise ermöglichen die betriebsinternen Systeme eine automatische Integration externer Daten, z.B. Datensätze von Auskunfteien (siehe Anlage 4). Die Auswertung der Informationen sollte systematisch und strukturiert, z.B. in Form moderner Rating- und Scoringverfahren, erfolgen.

Abb. 8: Bonitätsindex

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine einfache aber doch sehr hilfreiche Methode stellt die Ermittlung eines Bonitätsindexes dar. Dieser macht, ähnlich einem Rating, in einer einzigen Zahl eine Aussage über die Bonitätseinschätzung des Kunden. Als Muster kann hierzu z.B. der Bonitätsindex der Vereine Credit-reform herangezogen werden.

Quelle: Creditreform, Risikomanagement, Stand: 18.08.03

3.2.3 Schwachstellen im Kreditmanagement

In der unternehmerischen Praxis zeigt sich jedoch, dass im Kreditmanagement selten Systeme und Techniken zur systematischen Risikoanalyse und Risikoklasseneinteilung eingesetzt werden oder die Unterstützung noch nicht optimal genutzt wird. Die unternehmensweite Steuerung erfolgt häufig aufgrund heterogener und inkonsistenter Informationsstände und eine dynamische Analyse des Debitorenbestandes erfolgt i.d.R. nicht.[64] Ebenfalls unterbleibt oftmals die faktenbezogene Analyse der wirtschaftlichen Situation des Kunden oder wird erst bei konkretem Ausfallrisiko, z.B. nach einer Pressemitteilung, durchgeführt. Die standardisierte Einbindung externer Daten, wie z.B. von Auskunfteien, wird bisher nur bei wenigen Unternehmen realisiert.[65]

3.3 Forderungsbearbeitung

3.3.1 Debitorenbuchhaltung

Ein wesentliches Instrument des Forderungsmanagements ist eine funktionierende Debitorenbuchhaltung. Ihr obliegt die technische Erfassung, Bearbeitung und Überwachung der Forderungen, wobei die „Gewährleistung einer zeitnahen Rechnungserstellung und einer kontinuierlichen Überwachung der Zahlungseingänge unverzichtbar ist.“[66] Die Ausgestaltung der Debitorenbuchhaltung muss dabei den Anforderungen und Möglichkeiten des Unternehmens angepasst, sowie von einer wirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Analyse abhängig gemacht werden. „Eine rein buchhalterische Verwaltung der Debitorenbestände, die heute noch das Debitoren-management in vielen Unternehmen prägt, wird einem wirtschaftlichen Bestands-management sicherlich nicht gerecht. Sie muss ersetzt werden, durch eine kosten-/nutzenorientierte Optimierung der Debitorenbestände, in der alle relevanten Faktoren Berücksichtigung finden.“[67] Die dafür benötigten Kapazitäten hängen insbesondere von der Auftrags- und Kundenstruktur sowie der Anzahl der Buchungsposten des jeweiligen Unternehmens ab.

Untersuchungen haben gezeigt, dass „vor allem in kleineren Unternehmen vielfach nur eine unzureichende Debitorenbuchhaltung existiert, was zur Folge hat, dass Rechnungen nicht zeitnah erstellt werden und die Einhaltung der Zahlungsfristen nicht kontinuierlich überwacht wird.“[68] Grundsätzlich sollte jedoch eine taggleiche Verbuchung der Zahlungseingänge das Ziel sein, um so dem Management eine aktuelle und vollständige Datenbasis zur Verfügung stellen zu können.[69]

3.3.2 Administrative Systeme

In Bezug auf eine kontinuierliche Analyse und Überwachung der Forderungsbestände können entsprechende Debitorensysteme einen erheblichen Mehrwert bieten. Der Begriff der Debitorensysteme lässt sich jedoch relativ weit definieren und umfasst alle administrativen Systeme, die in maßgeblicher Weise den Debitorenbestand beeinflussen können. Diese Systeme werden nach Paul in die folgenden vier Bereiche unterteilt:[70]

[...]


[1] Vgl. Creditreform, Insolvenzen, Neugründungen und Löschungen, 1. Halbjahr 2003, S. 1

[2] Akkord des Basler Bankenausschusses (Basel II)

[3] Vgl. Zellner, J., Handhabung des Lieferantenkreditrisikos, 2002, S. 4-5

[4] Vgl. Kokalj/Paffenholz/Schröer, Zahlungsverzug und Forderungsmanagement in mittelständischen Unternehmen, DUV, 2000, S. 2

[5] Paul, W., Forderungsmanagement: Eine unverzichtbare Managementaufgabe, DStR 11/2000, S. 484

[6] Vgl. Kokalj/Paffenholz/Schröer (2000), S. 8

[7] Vgl. Olfert, K., Finanzierung, 1999, S. 285

[8] Vgl. Perridon, L./Steiner, M., Finanzwirtschaft der Unternehmung, 11. Auflage, 2002, S. 429

[9] § 266 Abs. 2, Handelsgesetzbuch (HGB), 40 Auflage, 2003

[10] § 253 Abs. 3-5, HGB

[11] Vgl. Kokalj/Paffenholz/Schröer (2000), S. 7

[12] KPMG, Forderungsmanagement in mittelständischen Industrie- und Handelsunternehmen, 2002, S. 4

[13] Vgl. KPMG- Seminarunterlagen Forderungs- und Kreditmanagement, Frankfurt, 6. Mai 2003

[14] Vgl. Creditreform, Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen, 1. Halbjahr 2003, S. 1-6

[15] Vgl. Creditreform, Insolvenzentwicklung in Deutschland – Zahlen, Trends, Prognosen, August 2003

[16] Vgl. Creditreform, Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen, 1. Halbjahr 2003, S.13-15

[17] Vgl. Creditreform, Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen, 1. Halbjahr 2003, S.25

[18] Vgl. Deutsche Bundesbank, Monatsbericht April 2003, S. 49

[19] Vgl. Creditreform, Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen, 1. Halbjahr 2003, S.26

[20] Krimphove/Tytko, Praktiker-Handbuch der Unternehmensfinanzierung, 2002, S. 410

[21] Vgl. Krimphove/Tytko (2002), S. 411

[22] Vgl. Deutsche Bundesbank, Monatsbericht April 2003, S. 52-55

[23] Vgl. Universität Hamburg, Finanzierung Mittelstand 2002, Arbeitspapier Nr. 8

[24] Vgl. Mondello, C. L., So kommen Sie schneller zu Ihrem Geld, 1994, S. 8

[25] Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Auflage, 2002, S. 702

[26] Perridon, L./Steiner, M. (2000), S. 403

[27] Wöhe, G. (2002), S. 702

[28] Meyer/Pütz, Forderungsmanagement im Unternehmen, 1995, o.S.

[29] Schäfer, H., Unternehmensfinanzen, 2. Auflage, 2002, S. 330

[30] Schröder, H. (Hrsg.), Praxiswissen Unternehmensfinanzierung, 1997, o.S.

[31] Jörg Hashagen, Eröffnungsrede zum KPMG- Seminar Forderungsmanagement, Frankfurt, 06.Mai 2003

[32] Vgl. Creditreform, Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen, 1. Halbjahr 2003, S. 18-19

[33] Vgl. Creditreform, Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen, 1. Halbjahr 2003, S. 18-19

[34] Vgl. Deutsche Bundesbank, Monatsbericht April 2003, S. 64-71

[35] Kokalj/Paffenholz/Schröer (2000), S. 7

[36] KPMG (2002), S. 3

[37] Wendt, F.; Forderungsmanagement - ein aktuelles Petitum, in: Börsen-Zeitung, 14.06.2003

[38] Krimphove/Tytko (2002), S. 411-415

[39] Vgl. Paul, H.J., Debitorenmanagement – eine vergessene Rationalisierungsreserve, 1988, S. 310

[40] Wendt, F. (14.06.2003)

[41] Vgl. Creditreform, Anforderungen an ein effizientes Kreditmanagement, Juli/August 2001

[42] Vgl. Klett, C. et. al, Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, Berlin, 1998, S. 201

[43] Vgl. Krimphove/Tytko (2002), S. 413

[44] Vgl. KPMG (2002), S. 19

[45] Vgl. Krimphove/Tytko (2002), S. 413

[46] Vgl. Krimphove/Tytko (2002), S. 415

[47] IDW Stellungnahme zur Rechnungslegung: IDW RS HFA 8, vom 01.10.2002

[48] Packowski/Ochs/Thode, Forderungsmanagement als Aktives Asset Management, 1999, Heft 3, S. 214

[49] Vgl. Vitt, J., Effizientes Forderungsmanagement, 03/2003, S. 193

[50] Vgl. Vitt, J. (2003), S. 193

[51] Vgl. Kokalj/Paffenholz/Schröer (2000), S. 8

[52] Vgl. Kokalj/Paffenholz/Schröer (2000), S. 8

[53] Vgl. Zellner, J., Handhabung des Lieferantenkreditrisikos, 2002, S. 67

[54] Vgl. Paul, H.J. (1988), S. 310

[55] Vgl. Kokalj/Paffenholz/Schröer, 2000, S. 7

[56] Vgl. Broda, B.M., Finanzierungsalternativen für KMU zum Bankkredit, 2003, S. 463-465

[57] Vgl. Jovis, D., Risk Management bei Banken – Aktuelle Herausforderungen, 2001, S. 34

[58] Vgl. Broda, Björn M., Finanzierungsalternativen für KMU zum Bankkredit, 2003, S.463

[59] Nach: Matschke/Olbrich, Internationale und Außenhandelsfinanzierung, 2000, S. 71 ff.

[60] Vgl. Paul, H.J. (1998), S. 310

[61] Vgl. Schäfer, H. (2002), S. 286

[62] Vgl. Perridon, L./Steiner, M. (2002), S. 386

[63] Vgl. Paul, W. (2000), S. 485

[64] Vgl. KPMG (2002), 2002, S. 4

[65] Vgl. KPMG (2003), Frankfurt, 6. Mai 2003, o.S.

[66] Kokalj/Paffenholz/Schröer (2000), S. 12

[67] Paul, H.J. (1988), S. 309

[68] Kokalj/Paffenholz/Schröer (2000), S. 4

[69] Vgl. KPMG (2002), S. 20

[70] Vgl. Paul, W. (2000), S. 485

Ende der Leseprobe aus 74 Seiten

Details

Titel
Forderungsmanagement: Gestaltungs- und Finanzierungsaspekte zur Steuerung von Forderungsbeständen im Unternehmen
Hochschule
Hochschule für Bankwirtschaft
Note
1,4
Autor
Jahr
2004
Seiten
74
Katalognummer
V30956
ISBN (eBook)
9783638321020
Dateigröße
2532 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Forderungsmanagement, Gestaltungs-, Finanzierungsaspekte, Steuerung, Forderungsbeständen, Unternehmen
Arbeit zitieren
Dirk Verlage (Autor), 2004, Forderungsmanagement: Gestaltungs- und Finanzierungsaspekte zur Steuerung von Forderungsbeständen im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/30956

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