Personalführung und Personalentwicklung in Krankenhäusern in Deutschland

Arbeitsbedingungen des medizinischen Personals und Auswirkungen


Masterarbeit, 2015

66 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

I Hinweise zur Zitierweise

II Abkurzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Abgrenzung des Themas
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
1.3 Definitionen wichtiger Begriffe
1.4 Thesen
2 Ausgewahlte Theorien der Mitarbeiterfuhrung
2.1 Definitionen und Verstandnis von Personalfuhrung
2.1.1 Uberblick
2.1.2 Personalfuhrung im Krankenhaus
2.2 Personalfuhrung als Aspekt der Organisationsfuhrung
2.3 Autoritaten und Eigenschaften einer Fuhrungskraft
2.4 Fuhrungstheorien
2.4.1 Traditionelle Fuhrungsstile nach Weber
2.4.2 Fuhrungsstile nach Lewin
2.4.3 Das Fuhrungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt
2.4.4 Kritik an den Konzepten der Fuhrungsstile
2.5 Fuhrungsprinzipien
2.5.1 Management by Objectives von Drucker
2.5.2 Das Harzburger Modell
2.5.3 Fuhrungsprinzipien in Krankenhausern
3 Ausgewahlte Kommunikationstheorien
3.1 Kommunikation der Fuhrungsrolle
3.2 Grundlagen der Kommunikationspsychologie nach Schulz von Thun
3.3 Anforderungen an gelungene Kommunikation im Krankenhaus
4 Ausgewahlte Motivationstheorien
4.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
4.2 Die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland und Atkinson
4.3 Ansatze zur Motivation des medizinischen Personals im Krankenhaus
5 Personalentwicklung als wichtige Fuhrungsaufgabe
5.1 Personalentwicklung als Fuhrungsaufgabe anjedem Arbeitsplatz
5.1.1 Voraussetzungen fur die Planung des Personalbedarfs
5.1.2 Weiterentwicklung des vorhandenen Personalbestands
5.2 Fuhrungskrafteentwicklung
5.3 Personalentwicklung im Krankenhaus
6 Uberprufung der Thesen anhand ausgewahlter Studien
6.1 These 1
6.1.1 Studienergebnisse
6.1.2 Uberprufung der Gultigkeit der These
6.2 These 2
6.2.1 Studienergebnisse
6.2.2 Uberprufung der Gultigkeit der These
6.3 These 3
6.3.1 Studienergebnisse
6.3.2 Uberprufung der Gultigkeit der These
6.4 These 4
6.4.1 Studienergebnisse
6.4.2 Uberprufung der Gultigkeit der These
6.5 These 5
6.5.1 Studienergebnisse
6.5.2 Uberprufung der Gultigkeit der These
6.6 These 6
6.6.1 Studienergebnisse
6.6.2 Uberprufung der Gultigkeit der These
6.7 These 7
6.7.1 Studienergebnisse
6.7.2 Uberprufung der Gultigkeit der These
7 Fazit und Ausblick
7.1 Fazit uber die Ergebnisse der Arbeit und Verbesserungsvorschlage
7.2 Ausblick auf katholische Krankenhauser hinsichtlich des neuen kirchlichen Arbeitsrechts

III Literaturverzeichnis

IV Abbildungsverzeichnis

V Quellenverzeichnis

I Hinweise zur Zitierweise

Direkte Zitate werden durch Anfuhrungszeichen und den Literaturbezug in Klammem am Ende des Zitats kenntlich gemacht. Indirekte Zitate werden jeweils in Klammem mittels amerikanischer Zitierweise am Ende des darauf bezogenen Absatzes durch die Abkurzung vgl. kenntlich gemacht. Wenn sich indirekte Zitate im Fliefitext befinden, beziehen sich diese nur auf die davor stehende Aussage des letzten Satzes. Eigene Uberlegungen werden als eigener Absatz ohne besondere Vermerke bzw. in manchen Fallen in runden Klammem als eigene Anmerkung dargestellt. Fachbegriffe werden kursiv gedruckt.

II Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Abgrenzung des Themas

Im Laufe des Lebens kommt jeder Mensch mehr oder weniger oft mit Krankenhausem in Beruhrung, sei es fur geplante Operationen oder langerfristige Aufenthalte in Folge von Krankheiten oder Unfallen. Bei diesen Aufenthalten wird oftmals erwartet, dass diese so gut wie moglich verlaufen.

Dabei spielen neben den Arzten, Therapeuten, Apothekern, Verwaltungs- und Wirtschaftspersonal (Management, Klinikleitung, IT, Controlling, Medizindokumentation, Technik) die Pflegekrafte als mit Abstand grofite Mitarbeitergruppe eine entscheidende Rolle. Das Pflegepersonal umfasst das Operationstechnische Personal, Kinder- bzw. Erwachsenen- Pfleger und Pflegehelfer, Fachkrankenschwestern und Hebammen sowie Entbindungshelfer (vgl. Flefia 2010: 193). Deren Aufgaben sind vielfaltig und bringen hohe Verantwortung fur die Patienten mit sich.

Ahnlich wie die Pflegekrafte sind die Assistenzarzte als junge Nachwuchsmediziner in einem Krankenhaus von zentraler Bedeutung fur die medizinische Versorgung der Patienten. Daher ist es unverzichtbar fur den Bestand eines Krankenhauses, stets genugend junge Arzte zu beschaftigen.

In der vorliegenden Arbeit werden diejenigen Pflegekrafte und Arzte, welche keine Fuhrungspositionen innehaben (z.B. Assistenzarzte, Facharzte, Pflegehelfer, Pfleger, Fachkrankenschwestern etc.) als medizinische Mitarbeiter definiert. Synonym zum Begriff medizinische Mitarbeiter wird der Begriff medizinisches Personal verwendet. Der Ubersicht und einfachen Lesbarkeit halber wird auf Gendering verzichtet. Es werden deshalb maskuline oder geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. Ebenfalls wird der Begriff Krankenhaus mit dem Begriff Klinik gleichgesetzt.

Im Folgenden werden alle Krankenhaustypen (offentlich-staatliche, frei-gemeinnutzige und privatwirtschaftliche Krankenhauser) gemeinsam betrachtet.

Betrachtet man nun den Personalbereich der medizinischen Mitarbeiter aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, so lassen sich folgende Aussagen treffen:

In Krankenhausem in Deutschland beliefen sich die Personalkosten aller Krankenhauser im Jahr 2014 auf 59,2 % der Gesamtkosten aller Krankenhauser (vgl. eigene Berechnung mit Daten vom Statistischen Bundesamt 2014). Dies bedeutet, dass die monetar bedeutsamste, jahrlich wiederkehrende Investition eines Krankenhauses in sein eigenes Personal erfolgt. Zudem hangt der betriebswirtschaftliche Output und die Qualitat der Versorgung von Patienten eines Krankenhauses maBgeblich von den dort arbeitenden Personen ab. Um den Erfolg der getatigten Investitionen zu beurteilen, bedient sich die strategische Fuhrung von Krankenhausern hauptsachlich medizinisch-prozessualer und wirtschaftlicher Kennzahlen (Deckungsbeitrage, Bettenauslastungen und Mortalitatsrate). Diese Kennzahlen sagen jedoch nichts uber die tatsachliche Qualitat der Patientenversorgung und Arbeitszufriedenheit der medizinischen Mitarbeiter aus (vgl. Picker Institut Deutschland 2013: 3).

Wenn die Zusammenarbeit der medizinischen Mitarbeiter mit denjeweiligen Fuhrungskraften (leitende Arzte, Pflegeleitungen, leitendes Management) nicht sehr gut verlauft, kann dies den Output und somit die Versorgungsqualitat des Krankenhauses mindern.

Aktuell macht das Pflegepersonal der Berliner Charite mit seinem von der Gewerkschaft Verdi geplanten, unbefristeten Arbeitsstreik ab 22.06.2015 auf die unzureichenden Arbeitsbedingungen und die mangelhafte Arbeitszufriedenheit vor Ort aufmerksam (vgl. Markische Zeitung 09.06.2015). Dies ist ein wichtiger Anlass, die Personalfuhrung und Personalentwicklung (als Ursachen der Arbeitszufriedenheit) in Krankenhausern in Deutschland genauer unter die Lupe zu nehmen.

Im Konkreten werden in dieser Arbeit die Arbeitsbedingungen des medizinischen Personals anhand der Bestimmungsfaktoren Personalfuhrung, Mitarbeitermotivation, betriebliche Kommunikation und Personalentwicklung und die Auswirkungen dieser Arbeitsbedingungen auf das medizinische Personal untersucht. Diese Faktoren wurden aus mehreren moglichen Bestimmungsfaktoren der Arbeitsbedingungen des medizinischen Personals ausgewahlt, weil sie zum einen in zahlreichen Studien untersucht wurden. Zum anderen liegen zahlreiche Theorien zu jedem einzelnen Bestimmungsfaktor vor. Als einziger der zu untersuchenden Bestimmungsfaktoren wird die Personalentwicklung in dieser Arbeit nicht ursachlich in den Thesen behandelt, sondern lediglich als Instrument zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen betrachtet. Personalentwicklung wird in der vorliegenden Arbeit vorwiegend im engeren Sinn betrachtet und umfasst somit in erster Linie die Weiterbildungsmafinahmen fur Mitarbeiter und Trainings fur Fuhrungskrafte.

Die folgenden Ausfuhrungen erfolgen aus der Perspektive des medizinischen Personals, sofern nicht ausdrucklich auf eine andere Perspektive hingewiesen wird.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, die Personalfuhrung, betriebliche Kommunikation, Mitarbeiter- motivation und Personalentwicklung in Krankenhausern in Deutschland zu beleuchten und die Auswirkungen dieser Arbeitsbedingungen auf das medizinische Personal zu untersuchen. Hierfur wird zunachst ein Katalog von Thesen uber verschiedene Aspekte der Arbeitsbedingungen des medizinischen Personals in Krankenhausern aufgestellt. Anschliefiend werden bedeutende theoretische Modelle aus den Bereichen Personalfuhrung, Kommunikation, Mitarbeitermotivation und Personalentwicklung vorgestellt und in Anwendungsbezug zum Krankenhaus gebracht. Diese theoretischen Modelle werden vorgestellt, um ein theoretisch fundiertes Verstandnis der oben beschriebenen Arbeitsbedingungen der medizinischen Mitarbeiter in Krankenhausern zu ermoglichen und die theoretische Grundlage fur die Uberprufung der Thesen zu legen. Hierbei werden diejenigen Theorien kritisch hinterfragt, welche als besonders kritikwurdig erscheinen. Diese Arbeit hat jedoch nicht den Anspruch, alle Theorien zu kritisieren, da dies ihren Rahmen sprengen wurde. Danach werden aufbauend auf diesem theoretischen Grundgerust die zuvor aufgestellten Thesen anhand der Ergebnisse von empirischen Studien analysiert und auf ihre Gultigkeit uberpruft. Im Schlussteil werden die gefundenen Ergebnisse zusammengefasst und mogliche Mafinahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen der medizinischen Mitarbeiter skizziert.

1.3 Definitionen wichtiger Begriffe

Arbeitsmotivation

,,Beweggrunde des Individuums zur Arbeitsleistung“ (Gabler Wirtschaftslexikon).

Arbeitszufriedenheit

"Positive (bei Arbeitsunzufriedenheit negative) Einstellung, die aus subjektiven Bewertungen der jeweiligen allg. und spezifischen Arbeitssituationen und der Erfahrung mit diesen resultiert“ (Gabler Wirtschaftslexikon).

Fuhrungskompetenzen

Fahigkeiten und Fertigkeiten einer Fuhrungskraft, in wichtigen Bereichen Probleme zu losen, sowie die Bereitschaft, dies auch zu tun (vgl. Dilger 2004: 12).

Fuhrungskrafte (verwendete Synonyme: Vorgesetzte, Fuhrende)

„Personen mit Personal- und Sachverantwortung. Haben aufgrund ihrer (relativ hohen) hierarchischen Stellung Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder seine wichtigsten Teilbereiche“ (Gabler Wirtschaftslexikon).

Fuhrungskultur

Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen der Fuhrungskrafte, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Fuhrungskrafte pragen (in Anlehnung an Gablers Wirtschaftslexikon: Corporate Culture).

Personalmangel (Synonym: Arbeitskraftemangel)

Personalmangel ist die zahlenmafiige Knappheit an Arbeitskraften mit den benotigten Fahigkeiten, um die zur Verfugung stehenden Stellen zu besetzen. Die zu besetzenden Stellen konnen nicht alle besetzt werden (vgl. Campus-Verlag 2015).

Trainings

Fort-und Weiterbildungsmafinahmen sowie Schulungen (eigene Definition).

Unternehmenskultur

Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder pragen (vgl. Gablers Wirtschaftslexikon: Corporate Culture).

Unzufriedenheit

Zustand eines Individuums, wenn das Individuum weniger als das von ihm Erwartete erreicht (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon).

Wertschatzung

Hochachtung, Respekt, Anerkennung (vgl. Duden-online).

Zufriedenheit

Zustand eines Individuums, wenn das Individuum mehr als das von ihm Erwartete erreicht (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon).

1.4 Thesen

1. These: Die geringe Wertschatzung der Fuhrungskrafte gegenuber den medizinischen Mitarbeitem wirkt sich negativ auf die Arbeitsmotivation der medizinischen Mitarbeiter aus.

2. These: Der hohe Personalmangel an medizinischen Mitarbeitem fuhrt zu steigender Unzufriedenheit der medizinischen Mitarbeiter mit ihrer Arbeitsstelle.

3. These: Der Fuhrungsstil des leitenden Personals im Krankenhaus ist ein wesentlicher Faktor fur die Unzufriedenheit der Pflegekrafte und Assistenzarzte mit ihrem Arbeitsplatz.

4. These: Die Art und Weise der Kommunikation der arztlichen Fuhrungskrafte mit den hierarchisch untergeordneten medizinischen Mitarbeitem fuhrt haufig zu Konflikten zwischen arztlichen Fuhrungskraften und medizinischen Mitarbeitem.

5. These: Die Arbeitsbedingungen des medizinischen Personals sind eine wesentliche Ursache fur den Fachkraftemangel an medizinischem Personal im Krankenhaus.

6. These: Zielvereinbarungen verbessern die Arbeitszufriedenheit der betroffenen Mitarbeiter.

7. These: Die mangelnden Fuhrungskompetenzen von leitenden Arzten konnen durch gezielte Trainings verbessert werden.

2 Ausgewahlte Theorien der Mitarbeiterfuhrung

2.1 Definitionen und Verstandnis von Personalfuhrung

2.1.1 Uberblick

Fuhrung bedeutet zunachst eine zielbezogene Einflussnahme von einer Person auf eine andere Person oder Personengruppe. Die gefuhrten Personen sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele desjeweiligen Arbeitgebers zu erreichen, gleich ob es sich um Gewinn erwirtschaftende Unternehmen aller Art, jegliche staatliche Organisationen oder Arbeitsplatze im non-profit- Bereich handelt.

Fuhrung kann sowohl auf formaler Ebene - durch autorisierte Organisationsmitglieder - als auch auf informaler Ebene - durch wechselseitige Beziehungen zwischen Mitgliedern oder Gruppen der Organisation - erfolgen. Des Weiteren findet Fuhrung entweder indirekt durch Strukturen, oder auf direktem Weg durch Personen statt (vgl. Dillerup/Stoi 2006: 541).

Die Fuhrung durch Strukturen erfolgt dadurch, dass vorgegebene Strukturen die Aktivitaten steuern und koordinieren. Eine Steuerung kann uber Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften, Anreizsysteme (z.B. Pramien- oder leistungsabhangige Vergutungen) als auch uber ungeschriebene Normen oder die Unternehmenskultur erfolgen.

Diese Fuhrung durch Strukturen istje nach Arbeitgeber unterschiedlich ausgepragt und kann sich im aufiersten Fall an das Ideal der burokratischen Organisation nach Max Weber annahern, wobei dann Fuhrung ausschliefilich durch Strukturen und nicht direkt durch Menschen erfolgt (vgl. Von Rosenstiel et.al. 2009: 3f).

Die Fuhrung durch Menschen hingegen bildet die tatsachlich gelebte Praxis am Arbeitsplatz ab. Dies bedeutet, dass es im Ermessen des Vorgesetzten liegt, inwieweit Vorschriften eingehalten oder Ergebnisse erzielt werden. Hierbei lasst sich die Frage, wie eine solche Fuhrung in der Praxis aussehen soll, in zwei Fragen unterteilen:

1. Wer fuhrt erfolgreich? Dies zielt auf Auswahl von Fuhrungskraften und deren Eigenschaften ab.
2. Wie fuhrt man erfolgreich? Hier wird der Fokus auf das Verhalten der fuhrenden Person gelegt. Dieses Verhalten kann trainiert, geschult und erlernt werden. Es handelt sich hierbei um eine Mafinahme der Personalentwicklung (vgl. a.a.O.: 4).

Nun stellt sich die Frage, wie erfolgreiche Fuhrung aussehen kann. Aus Sicht der Organisationspsychologie lassen sich uber 1000 verwendete Kriterien fur Fuhrungserfolg in Wissenschaft und Praxis aufzeigen, welche entweder an der Person des Fuhrenden mittels Fremdbeurteilung abgeleitet werden (z.B. hierarchische Positionen im Lebenslauf oder Gehaltshohe) oder die Wirkungen spezifischen Fuhrungsverhaltens innerhalb einer Gruppe untersuchen. Bei letzterem spielen die Effizienzdimension (z.B. Qualitat und Quantitat der Arbeit der Gruppe, gemessen durch Produktions- oder Absatzdaten, Patentanmeldungen) genauso wie die Humandimension (z.B. Arbeitszufriedenheit, Konflikthaufigkeit, Betriebsklima) eine wichtige Rolle. Einige Kriterien liegen zwischen diesen beiden Dimensionen wie z.B. Fluktuations- und Fehlzeitenraten oder Anzahl der Verbesserungsvorschlage (vgl. a.a.O. 5).

Oftmals werden einige dieser Fuhrungskriterien zwar von Unternehmen festgeschrieben, jedoch sieht die Praxis meist anders aus. Hier werden Karrierechancen an andere Mafistabe geknupft. Haufig machen Fuhrungskrafte schnell Karriere, wenn sie sehr viel Mikropolitik und Netzwerkbildung betreiben, jedoch wenig Zeit in die Forderung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren (vgl. ebd.).

2.1.2 Personalfuhrung im Krankenhaus

In Krankenhausem kann sowohl das Fuhren von Mitarbeitern als auch das Fuhren durch Strukturen gegeben sein. Beispielsweise gibt es festgeschriebene Ablaufe fur bevorstehende Operationen, Dokumentationspflichten, Reinigungsablaufe, Stellenbeschreibungen etc., welche als Fuhrung durch Strukturen betrachtet werden konnen. Das kommunikative Fuhren von Mitarbeitern hingegen geschieht z.B. bei taglichen oder wochentlichen Mitarbeiterbesprechungen, Diskussionen uber Behandlungen von Patienten einschliefilich Medikamentengabe oder bei personlichen Mitarbeitergesprachen zwischen einzelnem Mitarbeiter und dessen Vorgesetzten (eigene Anmerkung).

Der Fuhrungserfolg kann in Krankenhausem zum einen mittels Fremdbeurteilung abgeleitet werden, wenn die hierarchischen Positionen und Gehalter der Chefarzte und Verwaltungschefs betrachtet werden. Die Wirkungen des spezifischen Fuhrungsverhaltens der Fuhrungskrafte werden in Krankenhausem hingegen von den Kontrollgremien (Aufsichtsrat, Verwaltungsrat, Controlling) haufig auf die Effizienzdimension reduziert. So wird der Fuhrungserfolg in Krankenhausem hauptsachlich auf medizinisch-prozessuale und wirtschaftliche Kennzahlen zuruckgefuhrt (vgl. Picker Institut Deutschland 2013: 3). Forschungsergebnisse sprechen dafur, dass die Humandimension weitgehend vernachlassigt wird (vgl. a.a.O.: 3). So stellt beispielsweise die Zufriedenheit der untergeordneten Mitarbeiter kein Kriterium zur Beurteilung des Fuhrungserfolges einer Fuhrungskraft dar. Folglich spielen auch diejenigen Faktoren, welche mafigeblich die Zufriedenheit und Motivation eines Mitarbeiters steigern, also die von der Fuhrungskraft geschaffenen Arbeitsbedingungen (Wertschatzende Kommunikation, Lob, Grad der Selbstbestimmtheit zu erledigender Aufgaben, Konflikthaufigkeit, Betriebsklima, Beforderungsmoglichkeiten fur Mitarbeiter) keine Rolle bei der Beurteilung des Fuhrungserfolges einer Fuhrungskraft im Krankenhaus. Prinzipiell konnte allerdings eingewendet werden, dass die medizinisch- prozessualen und die wirtschaftlichen Kennzahlen indirekt auch Auskunft uber die Zufriedenheit des untergeordneten medizinischen Personals geben, weil ein Krankenhaus auch wirtschaftlich erfolgreicher sein konnte, wenn seine Mitarbeiter zufriedener und motivierter arbeiten (eigene Anmerkung).

Hier ist einzuwenden, dass eine Fuhrungskraft, die auch anhand humaner Kennzahlen wie Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, beurteilt wird, sich womoglich wesentlich starker als bei fehlender Beurteilung anhand dieser Kennzahlen fur die Verbesserung dieser Kennzahlen engagiert, da dies auch im eigenen Interesse liegt (bessere Beurteilung). Somit konnten wichtige Verbesserungspotenziale, die letztendlich auch die wirtschaftlichen Kennziffern verbessern, starker genutzt werden. Daruber hinaus ist es auch aus ethisch-moralischer Perspektive wunschenswert, wenn der Mitarbeiter mit seinen Bedurfnissen zumindest genauso ernst genommen wird, wie der wirtschaftliche Erfolg eines Krankenhauses (eigene Anmerkung).

Was die Kriterien zwischen den Dimensionen, wie Fehlzeiten- und Fluktuationsraten betrifft, so werden oftmals die hohe Fluktuation und der hohe Abwesenheitsfaktor aufgrund von Krankheitsmeldungen der Mitarbeiter im Krankenhaus bemangelt (vgl. We care 2013).

2.2 Personalfuhrung als Aspekt der Organisationsfuhrung

Personalfuhrung ist zudem ein Aspekt der Organisationsfuhrung bzw. Unternehmensfuhrung, wie nachfolgende Grafik verdeutlichen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalfuhrung als Teil der Organisationsfuhrung

Krankenhauser sind Organisationen, die sich klassischerweise aus drei unterschiedlichen Gruppen zusammensetzen, welche heterogene Ausbildungen und Arbeitsweisen aufweisen: Arzte, Pflegende, Verwaltung (vgl. Prognos AG 2011: 14).

Aus Sicht des Krankenhauses als singulare Organisation befasst sich das sog. Topmanagement (Verwaltungschefs, Chefarzte, Pflegedienstleitung) mit dem Fuhren der Organisation wahrend sich das mittlere Management im engeren Sinne (Oberarzte, kaufmannische und pflegerische Bereichsleitungen) mit dem Fuhren von Teams und Mitarbeitern beschaftigt. Zudem fuhrt auch das Management im weiteren Sinne (Stationsarzte, Stationsleitungen, kaufmannische Abteilungsleiter) Mitarbeiter und Teams, welche auf der operativen Ebene (Krankenpfleger, Fachkrankenschwestern, kaufmannische Sachbearbeiter, Assistenzarzte, Medizinstudenten im Praktischen Jahr) angesiedelt sind (vgl. a.a.O. 15f). Diese Zusammensetzung aus drei verschiedenen Gruppen fuhrt im Krankenhaus immer wieder zu Konflikten (vgl. Deutsches Arzteblatt 14.10.2011).

2.3 Autoritaten und Eigenschaften einer Fuhrungskraft

Da die Fuhrung von Mitarbeitern stark von der Personlichkeit des Vorgesetzten abhangt, werden die wichtigsten Eigenschaften einer Fuhrungskraft herausgestellt.

Jede Art von Mitarbeiterfuhrung ist mit der legitimen Autoritat oder Herrschaft der Fuhrenden uber ihre Mitarbeiter verbunden. Es lassen sich drei Autoritaten feststellen: Positionsautoritat, Fachautoritat und Personlichkeitsautoritat (vgl. Knorr 2001: 46).

,,Die Positionsautoritat leitet sich lediglich aus der hierarchischen Position des Individuums ab, wahrend die Fachautoritat auf fachlichem Konnen und die Personlichkeitsautoritat aufder personlichen Ausstrahlung beruht.“ (Knorr 2001: 46)

Herrschaft unterscheidet sich von Fuhrung darin, dass Herrschaft auf dem Status der zugesprochenen Positionsautoritat beruht, Fuhrung jedoch daruber hinaus auch Personlichkeitsautoritat und Fachautoritat umfasst.

Es lasst sich vermuten, dass eine Fuhrungskraft im Krankenhaus (Chefarzt, Oberarzt, leitendes Management, Pflegedienstleitung) von den Stakeholdern des Krankenhauses (Mitarbeiter, Patienten, Offentlichkeit, Anteilseigner) umso starker akzeptiert wird, umso starker ihre Personlichkeits- und Fachautoritat neben der zugesprochenen Positionsautoritat ist.

Eine gute Fuhrungskraft sollte folgende Eigenschaften vorweisen:

1. Geistige Fahigkeiten (Intelligenz, gute Ausdrucksweise, Kreativitat, Urteilskraft)
2. Verantwortung (Verlasslichkeit, Selbstvertrauen, Ehrgeiz, Durchsetzungsvermogen)
3. Gute soziale Kompetenz (reifer Kommunikationsstil, Aktivitat, Teamfahigkeit, Empathie, Motivationsfahigkeit)
4. Hohe Zielbindung (Willensstarke; auch bei Widerstanden das als wichtig erkannte Ziel zu verfolgen)
5. Offenheit fur neue Erfahrungen und ausgepragte Lernfahigkeit bzw. -Bereitschaft (Flexibilitat bei sich wandelnden Situationen, sich selbstorganisiert auf neue Situationen einstellend) (in Anlehnung an ,,Knorr 2001: 47“ und ,,Von Rosenstiel et.al. 2009: 9“)

In Krankenhausern werden Fuhrungskrafte meist aufgrund ihrer Ausbildung (z.B. medizinisches oder betriebswirtschaftliches Studium) bald nach Beginn ihrer beruflichen Tatigkeit als Fuhrungskraft eingesetzt. Jedoch wird in diesen Ausbildungen die Fuhrungseigenschaft ,,soziale Kompetenz (siehe oben) aufierst selten gelehrt und trainiert, sodass es den meisten Fuhrungskraften im Krankenhaus an sozialer Kompetenz mangelt (vgl. Deutsches Arzteblatt, 07.03.2008). Daher ist es sehr relevant, die soziale Kompetenz bei der Personalauswahl von Fuhrungskraften fur Fuhrungspositionen im Krankenhaus zu berucksichtigen und die sozialen Kompetenzen potentieller Fuhrungskrafte durch Mafinahmen der Personalentwicklung zu starken.

2.4 Fuhrungstheorien

Fuhrungstheorien versuchen zu erklaren, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter dahingehend beeinflussen konnen, dass sie gewunschte Leistungen oder erwartetes Verhalten erreichen. Dies ist mafigeblich fur das Bestehen und die Weiterentwicklung von Organisationen (vgl. Dillerup/Stoi 2006: 547).

In den Fuhrungstheorien geht es vor allem um die Fuhrung durch Menschen. Eine Fuhrung durch Strukturen wird in diesem Fall eine untergeordnete Rolle spielen, da Strukturen immer von Menschen vorgegeben werden und somit indirekt stets eine Fuhrung durch Menschen beinhalten.

Neben den Verhaltens- und Situationstheorien gibt es Eigenschafts-, Attributions- und Interaktionstheorien. Der Fokus wird nun auf die Verhaltenstheorien gelegt, da diese die grofite praktische Bedeutung von alien Fuhrungstheorien in Bezug auf das Thema dieser Arbeit haben und am besten nachvollziehbar sind (vgl. Dillerup/Stoi 2006: 548f).

Der Fuhrungsstil wird im Rahmen der Verhaltenstheorien als die wichtigste Grofie in Bezug auf den Fuhrungserfolg betrachtet. Fuhrungsstile beeinflussen mafigeblich die Fuhrungseffektivitat (Zielerreichung des Personalmanagements) und die Fuhrungseffizienz (Wirtschaftlichkeit des Personalmanagements) (vgl. Knorr 2001: 50).

Demnach handelt es sich bei einem Fuhrungsstil um ein individuelles Verhaltensmuster des Fuhrenden, in dem sich dessen Grundhaltungen widerspiegeln. Fuhrungsstile konnen in der Theorie nur idealtypisch beschrieben werden, da sie von vielen Faktoren abhangen und zudem in der Praxis stets als Mischformen auftreten. Nach der Anzahl der betrachteten Beurteilungskriterien konnen ein-, zwei- und mehrdimensionale Ansatze von idealtypischen Fuhrungsstilen unterschieden werden (vgl. Dillerup/Stoi 2006: 549).

Es folgt eine Auswahl an verschiedenen Fuhrungsstilen, die sich in der Praxis bewahrt haben. Die traditionellen Fuhrungsstile nach Max Weber und die Fuhrungsstile nach Kurt Lewin dienen als Basis fur alle weiteren Fuhrungstheorien und werden zu deren besserem Verstandnis im Folgenden kurz skizziert (eigene Anmerkung).

2.4.1 Traditionelle Fuhrungsstile nach Weber

1. Patriarchaler Fuhrungsstil

Als Leitbild dient die autoritare und gutige Vaterfigur in der Familie. Der Patriarch ist die einzige Fuhrungsinstanz, delegiert demnach keine Fuhrung und fordert unabdingbaren Gehorsam und Dankbarkeit von seinen Untergebenen (vgl. Knorr 2001: 50).

2. Charismatischer Fuhrungsstil

Hier beruht der Fuhrungsstil auf dem Charisma, d.h. der Gnadengabe bzw. Ausstrahlungskraft der fuhrenden Person. Gefuhrt wird nur uber die eigene Personlichkeit ohne Delegation (vgl. ebd.). Die Untergebenen sind dem Fuhrer zu Loyalitat verpflichtet, konnen keine Gegenleistungen erwarten und sind somit stark von ihrem Vorgesetzten abhangig.

3. Autokratischer Fuhrungsstil

Der Autokrat (Selbstherrscher) verfugt uber einen Machtapparat von dem die Herrschaftsfunktion ausgeht. Es besteht somit kein direkter Kontakt zwischen Fuhrer und Untergebenen (vgl. ebd.). Dieser Fuhrungsstil wird auch aufgrund der ,,Abwesenheit der Gute des Patriarchen und der Abwesenheit der Begeisterung“ (ebd.) des Charismaten autoritarer Fuhrungsstil genannt.

4. Burokratische Fuhrungsstil

Dieser Fuhrungsstil wird von Max Weber als der effektivste und stabilste Form der Herrschaftsausubung gegenuber der charismatischen und patriarchalen Herrschaftsform bezeichnet. Den legalen burokratischen Verwaltungsstab als Fuhrungsfunktion kennzeichnen folgende Faktoren: Nach dem Prinzip der generell geordneten behordlichen Kompetenzen werden Reglement und Dienststellenbefugnisse betont. Die Befehlsgewalten sind fest verteilt und durch Regeln begrenzt. Es werden nur Personen mit geregelten Qualifikationen fur die Erledigung von samtlichen Aufgaben eingestellt (vgl. Knorr 2001: 51).

Der patriarchalische Fuhrungsstil ist heute noch in manchen Familienunternehmen anzutreffen, so auch bspw. in familiengefuhrten Privatkliniken. Modern gefuhrte Krankenhauser sehen diesen Fuhrungsstil jedoch als ein Relikt aus alten Zeiten und wenden sich zunehmend davon ab. So bekennt beispielsweise das Deutsche Herzzentrum Munchen (Trager: Freistaat Bayern) auf seiner Webseite: ,,(...) ein patriarchalischer Fuhrungsstil wird den Anforderungen eines modernen Herzzentrums nicht mehr gerecht“ (Deutsches Herzzentrum Munchen 2015).

Der burokratische Fuhrungsstil ist in verwandter Weise heute nach wie vor in vielen staatlichen Organisationen, aber auch in manchen non-profit-Organisationen anzutreffen und kann ebenfalls in den Verwaltungen von Krankenhausern und bei den Arzten im Rahmen der umfangreichen Dokumentationspflichten gefunden werden (vgl. Staufer/Staufer 05/2011).

2.4.2 Fuhrungsstile nach Lewin

Aufbauend auf den Fuhrungsstilen von Weber unterscheidet Kurt Lewin zwischen autoritarer, demokratischer und laissez-faire Fuhrung. Diese Fuhrungsstile sind wie die von Weber eindimensional, da nur das Verhalten des Vorgesetzten gegenuber seinen Mitarbeitern betrachtet wird.

1. Demokratischer Fuhrungsstil

Kennzeichnend ist der partizipative Willensbildungsprozess des Mitarbeiters und des Fuhrenden sowie die Delegation von Entscheidungen des Fuhrers in bestimmtem Umfang an den ihm unterstellten Mitarbeiter (vgl. Ebert et.al. 1992: 138).

2. Autoritarer Fuhrungsstil

Befehl und Gehorsam sowie kein Mitsprache- und Mitgestaltungsrecht der Mitarbeiter sind die mafigeblichen Kriterien des autoritaren Fuhrungsstils. Der Fuhrer nimmt nicht aktiv an der Arbeit Anteil, lobt und tadeltjedoch die Untergebenen (vgl. a.a.O.: 139).

3. Laissez-faire Fuhrungsstil

Keinerlei Vorgaben oder Entscheidungen seitens des Fuhrenden an seine Mitarbeiter zeichnen diesen Fuhrungsstil aus. Es werden Arbeitsbedingungen- und Materialien gestellt, der Fuhrende beantwortet Fragen und gibt spontane Aufierungen zur Beurteilung der Arbeit (vgl. ebd.).

In allen Organisationstypen ist heutzutage eine steigende Bedeutung des demokratischen Fuhrungsstils festzustellen, da die Fuhrungsaufgaben einer Fuhrungskraft zunehmend komplexer und anspruchsvoller werden. Diese steigende Anforderungen ergeben sich in vielfaltigen Bereichen: Konflikt-und Problemlosekompetenzen, Integrationsfahigkeiten, Innovationsfahigkeiten, zeitliche und raumliche Flexibilitat (vgl. Jung 1999: 43). Es wird somit vermutet, dass der demokratische Fuhrungsstil im Krankenhaus zunehmend an Bedeutung gewinnt, wahrend der autoritare und laissez-faire Fuhrungsstil an Relevanz abnimmt.

2.4.3 Das Fuhrungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt

Eine Erweiterung und in Teilen eine Wiederholung der verschiedenen Fuhrungsstile von Max Weber und Kurt Lewin stellt das Fuhrungsstilkontinuum von Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt da. Diese eindimensionale Fuhrungstheorie weist ein Spektrum idealtypischer Fuhrungsstile von autoritar (maximale Entscheidungsmacht des Vorgesetzten) bis hin zu demokratisch (maximale Entscheidungsgewalt der Gruppe) auf. In dieser Abbildung wird sowohl das Handeln des Mitarbeiters (Mittun bis autonom entscheiden) als auch in ausfuhrlicher Version das Handeln des Fuhrenden dargestellt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 66 Seiten

Details

Titel
Personalführung und Personalentwicklung in Krankenhäusern in Deutschland
Untertitel
Arbeitsbedingungen des medizinischen Personals und Auswirkungen
Hochschule
Universität Erfurt  (Katholisch-Theologische Fakultät, Staatswissenschaftliche Fakultät)
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
66
Katalognummer
V310657
ISBN (eBook)
9783668095359
ISBN (Buch)
9783668095366
Dateigröße
749 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalführung, Personalentwicklung, Krankenhäuser, Mitarbeitermotivation, Kommunikation, Führungstheorien, Pflegepersonal, Ärzte
Arbeit zitieren
Maria Weiss (Autor:in), 2015, Personalführung und Personalentwicklung in Krankenhäusern in Deutschland, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/310657

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Blick ins Buch
Titel: Personalführung und Personalentwicklung in Krankenhäusern in Deutschland



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden