Coaching als Methode der innovativen Personalentwicklung


Hausarbeit (Hauptseminar), 2004
27 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Coaching
2.1 Der Ablauf des Coaching - Prozesses
2.2 Der Werkzeugkoffer
2.3. Der „ideale Coach“
2.4. Anlässe für Coaching
2.5. Führungskraft als Coach
2.6. Unterschiede zwischen Coaching und Supervision

3. Die Personalentwicklung
3.1. Praxis

4. Beispiel der Deutschen Steinkohle AG

5. Quellennachweis

6. Anhang
- Begriffserklärungen
- Informationsmaterial
- Mitarbeiter-Fragebogen
- Coaching - Checkliste
- Ablauf des Coachingprozesses in der DSK
- Startfragen des Coachings der DSK

1. Einleitung

Die veränderten Rahmenbedingungen der Gesellschaft beeinflussen nicht nur das Umfeld eines Unternehmens, sondern bewirken ebenfalls, dass neue Anforderungen an die Mitarbeiter gestellt werden. Es gibt immer mehr Einflussfaktoren in der Umwelt, die es früher in dieser Vielzahl nicht gab und die das Führen eines Unternehmens schwieriger werden lassen. Beobachtbar ist, dass Unternehmen immer mehr zur „just-in-time Produktion“ tendieren. Das bedeutet, dass mit möglichst wenig Zeitverlust produziert werden soll, aber dabei auch eine sorgfältige Qualitätskontrolle stattfinden muss. Flexibilität, Qualität und Schnelligkeit sind gefragter denn je und das auch in der Entwicklung des Personals. Um mit der rasenden Entwicklung des Zusammenspiels von Schnelligkeit, Flexibilität und Qualität Schritt halten zu können, möchte jedes Unternehmen am liebsten hoch motivierte und erstklassig ausgebildete Mitarbeiter, die das Unternehmen zum Erfolg führen. Hierbei kann Coaching als Instrument der Personalentwicklung eingesetzt werden. Es hilft nicht nur, eine Lösung zur optimalen Nutzung der zu erwartenden Rollen der Mitarbeiter zu finden, sondern auch persönliche Zufriedenheit im Unternehmen. Daher greift diese Arbeit das Thema des Coachings als innovative Methode der Personalentwicklung auf. Sie gliedert sich in zwei theoretische Teile (Coaching und Personalentwicklung) und einen praktischen Teil (DSK). Zunächst gibt es eine Begriffserklärung, die dazu beiträt der Hintergrund des Coachings und dessen Entwicklung zu verstehen. Daraufhin folgt eine modellhafte Erklärung des Coachingprozesses, die mit einer Grafik erläutert wird. Weiterführend geht es um den Werkzeugkoffer für den Ablauf eines Coachings, der von Maren Fischer-Epe beschrieben wurde. In dem Kapitel der „ideale Coach“ gibt es eine Antwort darauf, wie ein erfolgreicher Coach sein sollte und welche Fähigkeiten zu einer erfolgreichen Beratung beitragen könnten. Ferner werden das Arbeiten eines Coachs als Führungskraft und die Anlässe für Coaching beschrieben. Nach den Anlässen eines Coaching wird auf die Personalentwicklung eingegangen und deren Theorie und Praxis erläutert. Am Ende dieser Arbeit wird es einen Einblick in die praktische Anwendung von Coaching als Methode der innovativen Personalentwicklung bei der DSK (Deutsche Steinkohle AG) geben.

2. Coaching

Um über das Thema Coaching sprechen bzw. schreiben zu können, sollte zuerst klargestellt werden, was dieser Begriff bedeutet und was ihn ausmacht. Die „Mutter“ des Coachings ist eine Methode, die „Supervision“ genannt wird. Sie wurde bereits im 19. Jahrhundert praktiziert.[1]Zu der Zeit entstanden neue Berufe, die sich ausschließlich mit direkten, personenbezogenen und kommunikativen Dienstleistungen beschäftigten. Dies führte dazu, dass Supervision heute schwerpunktmäßig in Berufen mit Beziehungsaspekten Anwendung findet (z.B. Sozialarbeit, therapeutische Berufe etc.).Der Begriff Coaching selbst ist vieldeutig und findet im wirtschaftlichen Bereich Anwendung. Das Wort Coach bedeutete ursprünglich „Kutsche“ und kommt aus dem Ungarischen. Bei der Vorstellung der Kutsche wird der Kern des Begriffs Coaching sichtbar. „Die Kutsche ist ein Hilfsmittel, ein Beförderungsmittel, um sich auf den Weg zu machen und ein Ziel zu erreichen.“[2]

1848 tauchte das Wort Coaching das erste Mal auf, als ein Tutor es in einer Universität benutzte. In England wurde der Begriff im Sport verwendet und heute benutzt man ihn im Sinne von unterweisen, anleiten oder auch beraten.

In Deutschland hingegen wird der Begriff Coaching hauptsächlich in drei Anwendungszusammenhängen benutzt. Einmal als „psychologische Betreuung im Spitzensport“, dann als „Bezeichnung für einen entwicklungsorientierten Führungsstil“ und schließlich im Anwendungsgebiet der individuellen Beratung von Führungskräften.[3]Diese Arbeit wird sich auf den Aspekt „Individuelle Beratung“ in der Personalentwicklung konzentrieren.

Um einen besseren Einblick in die eben genannten Anwendungsgebiete zu bekommen, wird nun intensiver auf diese eingegangen. Im Sport wird der Begriff des Coachings eher für die Betreuung von Spitzensportlern verwendet. Diese ist sehr umfassend und geht über die körperlichen Fähigkeiten eines Sportlers hinaus. Der Coach arbeitet hier eher psychologisch. Das psychologische oder auch mentale Training könnte zum Beispiel so aussehen, dass der Sportler den Parcours, den er zu überwinden hat mental durchgeht und sich vorstellt, er sei bereits im Rennen. Die Aufgabe des Coachs im Sport ist aber auch, den Sportlern zu helfen Ängste abzubauen, Blockaden zu überwinden, persönliche Erfolgsstrategien zu entwickeln und sie aufzubauen, wenn der geplante Erfolg nicht eintrat.[4]

Um zu verstehen was Coaching für Führungskräfte bedeutet, sollte der Blick zuerst nach Amerika gehen. Dort wird Coaching seit den 70er Jahren praktiziert. Es fördert die persönliche Weiterentwicklung und die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Seit den 80er Jahren gibt es den Begriff Coaching auch in Deutschland. Dort hat sich Coaching als externe Beratung für Führungskräfte durchgesetzt. Diese war allerdings Top-Führungskräften vorbehalten und das führte dazu, dass Coaching vielfach mit Therapie assoziiert wurde und Führungskräfte, die ein Coaching bekamen als hilfsbedürftig und unfähig galten.[5]

Diese Haltung zum Thema Coaching hat sich grundlegend geändert. Es ist sogar erwünscht gecoacht zu werden und gilt als Imagegewinn. Viele Firmen investieren bewusst in Coachings, denn dort gilt es als Personalentwicklungsmaßnahme. Heute ist Coaching nicht nur den Top-Managern vorbehalten, sondern jeder kann gecoacht werden, wenn er es möchte.

Während es früher beim Coaching eher um die Entwicklung von sozialen Kompetenzen ging, gilt es heute auch als Konzept zur Förderung von Schlüsselpersonen und Führungsteams.

Der Begriff des Coachings verbreitet sich sehr. Man spricht von „TV-Coaching“, „Konflikt-Coaching“, „Sieger-Coaching“ usw. Diese kreative Verwendung des Begriffs schafft allerdings auch Verwirrung.[6]Für Viele wurde das Wort „Coaching“ zur Normalität. Allerdings haben eine Menge von Coachingbegriffen nicht mehr viel mit dem „Original“ zu tun. Das Wort Coaching ist somit zum Modewort geworden. Jeder kennt es, aber nicht jeder weiß, was es wirklich bedeutet.

Im Laufe der Zeit haben sich viele verschiedene Coachinvarianten entwickelt. Es gibt zum Beispiel Einzel-Coaching, Gruppen-Coaching Vorgesetzten-Coaching, Internes-Coaching, Konflikt-Coaching, Interkulturelles-Coaching und Kurz-Coaching. Jede Methode ist für ein bestimmtes Arbeitsfeld und somit kann übergreifend jedes Feld ideal beraten werden.

2.1. Der Ablauf des Coaching - Prozesses

Damit das Coaching die gewünschte Wirkung erzielt, müssen auf der Seite des Coachs und auch auf der Seite des Coachees Vorraussetzungen gegeben sein und eingehalten werden.

Als erstes ist ein ganz wichtiger Begriff die Freiwilligkeit. Das heißt, dass der Coachee ein eigenständiges und begründetes Interesse an der Beratungsbeziehung haben muss, „denn wer nicht beraten werden will, kann nicht beraten werden“.[7]

Ein weiterer Faktor, der bei einem Coaching beachtet werden muss, ist die persönliche Akzeptanz. Das bedeutet, der Coach sollte dem Coachee neutral gegenüber stehen. Kann ein Coach dies nicht, so sollte das Coaching abgebrochen werden, denn die Grundbedingungen eines Feedbacks wären gefährdet. Ohne Akzeptanz kann sich schließlich auch kein Vertrauen zwischen Coach und Coachee entwickeln.

Ferner ist Diskretion wichtig im Coaching. Das bedeutet, dass alles, was zwischen dem Coach und Coachee besprochen wird, innerhalb des Coachings bleiben muss. Ist dies gegeben, kann sich der Coachee offen in den Prozess einbringen und auch heikle Themen können behandelt werden.

Im Folgenden befindet sich eine Grafik, die den Coachingprozess deutlich macht.[8]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Maren Fischer-Epe teilt sich der Coachingprozess in drei Phasen, die folgendermaßen heißen:

- Auftragsklärung im Vorfeld
- Coachinggespräche
- Auswertung des Prozesses

In der ersten Phase wird überprüft, ob die angestrebten Ziele wirklich erreicht werden können und welche Absprachen getroffen werden müssen. Dies gilt besonders für Coachings in Unternehmen, da ein bestimmtes Ziel unbedingt erreicht werden muss.

[...]


[1]Belardi,N.; Supervision: Grundlagen, Techniken, Perspektiven , Orig.-Ausg.,München Beck ,2002

[2]Fischer-Epe, M.; Coaching – Miteinander Ziele erreichen; Hamburg 2002; 4. Auflage; S. 18

[3]Fischer-Epe, M.; Coaching – Miteinander Ziele erreichen; Hamburg 2002; 4. Auflage; S.18

[4]Fischer-Epe, M.; Coaching – Miteinander Ziele erreichen; Hamburg 2002; 4. Auflage; S.18-19

[5]Fischer-Epe, M.; Coaching – Miteinander Ziele erreichen; Hamburg 2002; 4. Auflage; S. 20

[6]Fischer-Epe, M.; Coaching – Miteinander Ziele erreichen; Hamburg 2002; 4. Auflage S.20-21

[7]http://www.coaching-report.de/ablauf_des_coachings/index.htm

[8]http://www.coaching-report.de/ablauf_des_coachings/index.htm

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Coaching als Methode der innovativen Personalentwicklung
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum  (Fakultät für Pädagogik)
Veranstaltung
Gesprächsführung in Lehr-& Lehnsituationen
Note
1
Autor
Jahr
2004
Seiten
27
Katalognummer
V31686
ISBN (eBook)
9783638326100
ISBN (Buch)
9783638678315
Dateigröße
576 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Methode, Personalentwicklung, Gesprächsführung, Lehr-&, Lehnsituationen
Arbeit zitieren
B.A. Sonja Pawlowski (Autor), 2004, Coaching als Methode der innovativen Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31686

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