Fördert ein angemessener Führungsstil die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Methoden der Personalentwicklung und -führung


Hausarbeit, 2016

32 Seiten


Leseprobe

Gliederung:

A) Guter oder schlechter Arbeitsplatz?

B) Fördert ein angemessener Führungsstil die Arbeitszufriedenheit von MitarbeiterInnen in einem Unternehmen?

1. Begriffsdefinitionen
1.1 Definition von „Führungsstil“
1.2 Definition von „Arbeitszufriedenheit“

2. Unterteilung von Führungsstilen nach Lewin

3. Führungstechniken
3.1 Anerkennung und Kritik als Führungsmittel
3.2 Die Gender-pay-gap als Beispiel ungerechter Entlohnung
3.3 Work-Life-Balance von Führungskräften als wichtige Voraussetzung guter Führung

4. Führung der eigenen Person
4.1 Persönlichkeitsmanagement
4.2 Selbstbeobachtung am Beispiel des Zeitmanagements

5. Welche Aspekte fördern Arbeitszufriedenheit bei Mitarbeitern?
5.1 Verschiedene Qualitäten von Arbeitszufriedenheit
5.2 Bedürfnispyramide von Maslow

6. Inwiefern trägt der Führungsstil zur Arbeitszufriedenheit bei?
6.1 Studie zur Effizienz von autoritär und kooperativ geführten Gruppen nach Lewin, Lippit und White
6.2 Einstellung zur Arbeit und Arbeitszufriedenheit von 1989 bis heute - ein internationaler Vergleich
6.3 Studie des Institutes der deutschen Wirtschaft Köln (IW) zur Arbeitszufriedenheit
6.4 Eine Untersuchung der inqa zum Thema „Was ist gute Arbeit?“

7. Fazit

C) Ein Blick nach Dänemark

Anhang:

Literaturangaben

A) Guter oder schlechter Arbeitsplatz?

Steile Karriere, einen Firmenwagen und Spitzengehalt? Oder lieber flexible Arbeitszeiten, eine gute Work-Life-Balance und nette KollegenInnen? Was den eigenen Arbeitsplatz angeht, ist in der Tat für jeden etwas anderes entscheidend. Denn die Auffassung von guter Arbeit ist letzten Endes genauso individuell, wie die jeweilige StelleninhaberIn. Und weil die Ansprüche und Erwartungen an den Arbeitsplatz höchst unterschiedlich sind, ist die Arbeitszufriedenheit wahrscheinlich das beste Maß für die Beurteilung, ob ein Arbeitsplatz gut oder schlecht ist. Die Fehlzeiten krankgeschriebener ArbeitnehmerInnen verursachen dem Arbeitgeber nicht unerhebliche Kosten und stellen eine Planungsunsicherheit dar. Aber nicht nur eine hohe Krankenquote der MitarbeiterInnen schadet einem Unternehmen. ArbeitnehmerInnen, die sich am Arbeitsplatz unwohl fühlen, sich nicht mehr mit ihrem Unternehmen identifizieren, ausgelaugt oder demotiviert sind, bringen oft nur einen Bruchteil der möglichen Leistung.

Arbeitszufriedenheit ist ein wesentliches Kriterium guter Arbeit und da sie im direkten Zusammenhang zu Leistung steht, ist dieses Thema am Arbeitsmarkt ein sehr relevantes. Wer mit seinem Arbeitsplatz zufrieden ist, leistet mehr, fehlt weniger und ist daher auch eine größere Unterstützung im Unternehmen. Der direkte Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung lässt sich diversen Studien zuvolge in Euro und Cent messen. Negative Arbeitsbedingungen verhindern dagegen optimale Leistung und machen MitarbeiterInnen auf Dauer krank. Daher sollten Unternehmen nicht nur alle notwendigen Arbeitsmittel zur Verfügung stellen, sondern für eine optimale Gestaltung der Arbeitsplätze sorgen. Darüber hinaus sollten sie ihre ArbeitnehmerInnen auch dahingehend unterstützen, dass sie auch noch nach Dienstschluss genügend Kraft für private Anforderungen haben. Dabei ist es für Unternehmen relativ einfach, ein förderliches Betriebsklima zu schaffen und positive Arbeitsbedingungen umzusetzen. Leider schaffen es viele Arbeitgeber trotzdem nicht, ihren MitarbeiternInnen solche Arbeitsplätze zu bieten. Doch welche Aspekte sind es letztendlich, die für eine höhere Zufriedenheit am Arbeitsplatz sorgen?

Einfluss auf die Zufriedenheit der MitarbeitInnen hat - neben vielen unterschiedlichen anderen Kriterien - der Führungsstil des Vorgesetzten, was im Folgenden näher untersucht werden soll. In der aktuellen Forschung gibt es zwar dafür bereits einige Studien zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz und zu der Fragestellung, was eine gute Arbeit ausmacht.

Jedoch gibt es noch wenige Untersuchungen, um herauszufinden, welchen Einfluss die Führungskraft auf die Arbeitszufriedenheit hat. In diesem Bereich besteht noch Forschungsbedarf.

B) Fördert ein angemessener Führungsstil die Arbeitszufriedenheit von MitarbeiterInnen in einem Unternehmen?

Ein dickes Gehalt allein macht aus einer Arbeitsstelle noch längst keinen Traumjob und die Arbeitszufriedenheit steigt dadurch auch nicht automatisch. Doch was ist entscheidend, wenn es um Zufriedenheit im Job geht? Welcher Aspekt oder welche Aspekte fördern Arbeitszufriedenheit? Spielt da der Führungsstil des Vorgesetzten überhaupt eine Rolle und wenn ja, welche? Wie müsste der Führungsstil des Chefs sein, damit die Zufriedenheit der Belegschaft steigt? Was ist ein angemessener Führungsstil? Allen diesen Fragen wird in der vorliegenden Arbeit nachgegangen und versucht eine Antwort zu finden.

Im Folgenden wird zunächst eine Begriffsdefinition von „Führungsstil“ und „Arbeitszufriedenheit“ gegeben, um dann anschießend mit Hilfe der Unterteilung von Führungsstilen nach Lewin die Frage zu klären, was man unter einem angemessenen Führungsstil versteht und welche Führungstechniken als mitarbeiterfreundlich bezeichnet werden können. Darauffolgend wird untersucht, welche Aspekte Arbeitszufriedenheit bei MitarbeiterInnen fördern. Dabei bleibt zu erwähnen, dass die Variabel Arbeitszufriedenheit in Verbindung mit Führung sehr komplex ist und deshalb von verschiedenen Seiten betrachtet werden muss, um diese einfangen zu können. In der vorliegenden Arbeit geschieht das zum Einen durch das Betrachten unterschiedlicher Führungsstile, zum Anderen durch das Betrachten unterschiedlicher Führungstechniken und schließlich durch das Betrachten der einzelnen Teilaspekte von Arbeitszufriedenheit, um herauszufinden, welche Rolle die Führungskraft bezüglich der Arbeitszufriedenheit spielt. Abschließend werden die theoretischen Ergebnisse durch Resultate aktueller Studien zu diesem Thema untermauert.

1. Begriffsdefinitionen

Zunächst werden zwei Begriffe definiert, deren Bedeutung für das Verstehen der Gedankengänge die vorliegende Arbeit von entscheidender Bedeutung ist. Bei den zwei Begriffen handelt es sich um „Führungsstil“ und „Arbeitszufriedenheit“.

1.1 Definition von „Führungsstil“

Unter „Führungsstil“ versteht Klaus Macharzina, ein deutscher Ökonom, ein „regelmäßig wiederkehrendes, zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen in sich konsistentes Muster des Führungshandelns“ (Macharzina (2003)). Nach Neuberger ist Personalführung „zielbezogene interpersonelle Verhaltensbeeinflussung“ (zit. n. Krämer (2007), S. 102). Einer Führungskraft ist demnach „mittels ihrer Position in der Unternehmenshierarchie Macht übertragen, um Ziele zu formulieren, für Dynamik im Arbeitsablauf zu sorgen, steuernd einzugreifen und Rückmeldungen zu geben“ (Krämer (2007), S. 102). Bei der Personalführung handelt es sich um ein „interpersonelles Phänomen“ (ebd.), bei welchem „mittels Kommunikationsprozessen zielbezogener Einfluss auf andere genommen wird“ (ebd.). Es wird zudem zwischen Personalführung und Management unterschieden. Management bezieht sich im Gegensatz zu Personalführung auf einen Problemlösungsprozess, der mit Führung von MitarbeiternInnen verknüpft werden kann, jedoch nicht muss. Demnach ist Personalführung nicht gleich Management (vgl. Krämer (2007), S. 103).

1.2 Definition von „Arbeitszufriedenheit“

Unter Arbeitszufriedenheit versteht Rosenstiel eine „recht stabile Variabel“ und um eine „für die Person kennzeichnende Einstellung der Arbeitssituation gegenüber, um eine aus der Erfahrung kommende Wertung“ (Rosenstiel (2003), S. 219). Im Gegensatz dazu steht das Gefühl von Zufriedenheit, welches auf die Sättigung eines vorweggegangenen Hungergefühls folgt. Diese Art von Zufriedenheit unterliegt einem „ständigen Schwanken zwischen unerfüllten und erfüllten Bedürfnissen, zwischen Unzufriedenheit und Zufriedenheit“ (ebd.). Andere Autoren definieren Arbeitszufriedenheit als Einstellung zu verschiedenen Facetten der Arbeitssituation (vgl. Neuberger & Allerbeck (1978)).

2. Unterteilung von Führungsstilen nach Lewin

Es ist möglich, Führungskräfte zu differenzieren (vgl. Lewin (1939)) und relativ überdauernde, Situation unabhängige Verhaltensmuster zu identifizieren. Führungsstile bringen gleichzeitig die Grundeinstellung gegenüber den MitarbeiternInnen zum Ausdruck. Nach Lewin lassen sich die folgenden drei verschiedenen Führungsstile untergliedern: Der autoritäre Führungsstil, in der Literatur findet man zudem häufig den Begriff hierarchischer Führungsstil, den demokratischen oder auch kooperativen und der Laissez-fairen Führungsstil.

Dabei zeichnet sich der autoritäre Führungsstil dadurch aus, dass der Vorgesetzte Anweisungen gibt, welche die MitarbeiterInnen ausführen sollen. Mitsprachemöglichkeiten gibt es nicht. Widerspruch oder Kritik seitens der MitarbeiterInnen wird nicht geduldet und auf Fehlern folgt Bestrafung. Autoritäre Führungskräfte verhalten sich häufig distanziert. Im Gegensatz dazu steht der kooperative Führungsstil, wie folgt: Die Mitarbeiter werden in das Betriebsgeschehen, bei Lösungsfindungsprozessen und Entscheidungsfindungen mit einbezogen, sie können ihre Meinung äußern und den Arbeitsprozess mitgestalten. Die Entscheidungskriterien sind transparent. Zielentwicklung und Problemlösung fallen in das Aufgabengebiet der MitarbeiterInnen. Bei Fehlern wird Unterstützung gegeben und positives Verhalten wird mit Lob verstärkt. Durch Delegation wird Verantwortung übertragen. Der Laissez-faire Führungsstil lässt sich folgendermaßen beschreiben: Die MitarbeiterInnen genießen ein hohes Maß an Freiheit, sie arbeiten selbstorganisiert und autonom. Der Vorgesetzte ist praktisch nicht präsent. Bei Fehlern erfolgt weder Strafe noch Hilfe. Gegenüber den beiden anderen Führungsstilen resultieren geringere Leistungen (vgl. Krämer (2007), S. 105).

Ein primärer Unterschied zwischen den Führungsstilen liegt im Einbezug der MitarbeiterInnen bei der Entscheidungsfindung bzw. Zielfindung. Ein eindeutiger Leistungsvorsprung des kooperativen gegenüber dem autoritären Führungsstil ist nicht nachweisbar, jedoch größere Autonomie und ein stärkerer Zusammenhalt. Unter bestimmten Bedingungen, wie beispielsweise die dauerhafte Präsens der Führungskraft, Zeitdruck oder das Verrichten einer einfache Tätigkeit, erbringen autoritär Geführte im Vergleich zu kooperativ Geführten zumindest vergleichbar hohe Leistungen (ebd.).

3. Führungstechniken

Die Beherrschung des Handwerkzeugs einer Führungskraft, also die Führungstechniken, wird im betrieblichen Alltag häufig einfach vorausgesetzt, auch wenn sie zuvor kaum eingeübt wurden. Nach Krämer gibt es hauptsächlich die folgenden drei verschiedene Ansätze von Führungstechniken, welche versuchen die Personalführung erfolgreich zu machen: Die Führung durch Zielvereinbarung, in der Literatur häufig als “Management by Ojectives“ genannt, die Führung durch Einbezug (“Management by Participation“) und das sogenannte Harzburger Modell, bei welchem Führung durch Delegation geschieht (“Management by Delegation“) (vgl. Krämer (2007), S. 107f).

Nachdem im vorherigen Kapitel die Frage geklärt wurde, welche Führungsstile bei Führungskräfte identifiziert werden können, soll in diesem Kapitel das Augenmerk auf verschiedene Führungstechniken gelegt werden. Im Folgenden soll die Frage geklärt werden, welche Aspekte der Führungstechnik einer Führungskraft einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und somit auch auf die Leistung der Mitarbeiter hat.

3.1 Anerkennung und Kritik als Führungsmittel nach Rosenstiel

Anerkennung und Kritik sind wesentliche Hilfsmittel in der Hand des Vorgesetzten, die dazu führen können, die Zufriedenheit und die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters zu fördern. Die Besonderheit dieses Instrumentes liegt darin, dass es jedem Vorgesetzten jederzeit zur Verfügung steht. Anders als zum Beispiel eine Gehaltserhöhung, eine verantwortungsvollere Aufgabe oder die Perspektive baldigen Aufstieges, ist die Einsatzmöglichkeit von Anerkennung und Kritik nicht begrenzt, sondern der Vorgesetzte kann selbst über den Einsatz entscheiden, ohne dazu erst seinen Vorgesetzten um Erlaubnis fragen zu müssen. Anerkennung und Kritik sind folglich sehr flexible Führungsmittel, jedoch sollte ihr Einsatz dennoch überlegt erfolgen (vgl. v. Rosenstiel (1975); Neuberger (2000)).

Doch was bewirken Anerkennung und Kritik bei dem/r MitarbeiterIn? In erster Linie kann er/sie angeregt werden, sein/ihr Verhalten und Erleben auf Grund ganz bestimmter Lernprozesse zu modifizieren. Er wird motiviert sowie schließlich in seinem Selbstbild, in seiner eigenen Rolleninterpretation, gefestigt oder korrigiert. Anerkennung wirkt motivierend und Motivation ist ein entscheidender Faktor, wenn es um Leistungsbereitschaft, Engagement und Anstrengung bei der Arbeit geht. Schlagen wir montags morgens den Sportteil der Tageszeitung auf, können wir von Heimvorteil der Fußballmannschaft lesen. Interviews mit SportlernInnen zeigen, dass der Beifall und die anfeuernden und anregenden Rufe des Publikums Kräfte freisetzten, die man anderenfalls nicht ohne Weiteres aufbringen kann. So wird auch ein Vorgesetzter, welcher sich für die Arbeit der MitarbeiterInnen interessiert und sie mit Anerkennung oder konstruktiven Kritik begleitet, Kräfte wach rufen, die sonst nicht zum Tragen kommen. Andererseits wird ein/e MitarbeiterIn, der/ die das Gefühl gewinnt, dass sich der/ die Vorgesetzte für seine/ ihre Arbeit nicht interessiert, weil er/ sie niemals Lob oder Kritik erntet in seiner Leistungsbereitschaft nachlassen und weniger oder kein Engagement mehr zeigen (vgl. v. Rosenstiel (2003), S. 273).

3.2 Die Gender-pay-gap als Beispiel ungerechter Entlohnung

Die Diskussion um die Notwendigkeit einer Geschlechtergleichberechtigung hat seinen Ursprung in der mangelnden Chancengleichheit im Beruf. In den 1950er­Jahren galt die berufliche Leistung von Frauen bei Arbeitsgerichten noch als eine „Minderleistung“ im Vergleich zu der „Normalleistung“ von Männern. So wurde eine niedrigere Bezahlung von Frauen mit dem Argument begründet, dass Frauen eine geringere physische und auch psychische Belastbarkeit hätten (vgl. Landesarbeitsgericht Hamm, Entscheidung vom 15. Juni 1951; Aktenzeichen 2 Sa 84/51.). Das ist heute natürlich vorbei, allerding existiert immer noch eine sogenannte Gender-Pay-Gap, das heißt, dass es im Laufe des Erwerbslebens zu einem „Auseinanderklaffen von weiblicher Qualifikation“ und Berufsaussicht einerseits und der „tatsächlichen beruflichen Position und Einkommen“ (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Entgeltungleichheit zwischen Frauen und Männern. Einstellungen, Erfahrungen und Forderungen der Bevölkerung zum „gender pay gap“, S. 6) andererseits kommt.

Frauen verdienen immer noch deutlich weniger als ihre männlichen Kollegen. Ursächlich dafür sind vor allem kulturell bedingte Rollenzuschreibungen, die sich unter anderem dadurch auswirken, dass Frauen häufiger und länger als Männer in Elternurlaub gehen, dadurch unter Umständen Beförderungschancen verpassen und nach ihrer Pause nicht auf der selben Stufe wieder einsteigen können. Zudem sind Frauen eher bereit Einkommenseinschnitte in Kauf zu nehmen, um überhaupt eine geeignete Stelle zu finden. Oft wird ihnen jedoch auch notorisch und routiniert ein geringeres Gehaltsangebot gemacht als Männern. Dazu kommt, dass Frauen in der Regel ihre Erwerbstätigkeit reduzieren, wenn sie nach einer Kinderpause wieder in das Berufsleben einsteigen, Männer dagegen dann auf der Karriereleiter erst richtig aufsteigen.

Die familienbedingte Erwerbsunterbrechung wird daher als Hauptursache für die „Entgeltungleichheit“ gesehen.

Das Ziel ist es nun, Frauen und Männer bei „gleichwertiger Arbeit“ branchenübergreifend gleich zu bezahlen, wobei eine Schwierigkeit bereits darin liegt, Gleichwertigkeit der Arbeit fest zu stellen. Eine Studie zum Verdienstunterschied zulasten von Frauen, die das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend herausgegeben hat, zeigt, dass sich die Schere mit zunehmendem Alter vergrößert. Während Frauen im Alter bis zu 24 Jahren noch 7,8% weniger verdienen als ihre gleichaltrigen männlichen Kollegen, sind es bei den zwischen 25 und 34 Jährigen schon 17,5% und bei den zwischen 35 und 55 Jährigen sogar 22,2%. Am größten ist der Abstand zwischen Frauen und Männern mit 26,7% in der Altersgruppe ab 55 Jahren. Im europäischen Vergleich ist Deutschland nach Estland, Zypern und der Slowakei an vierter Stelle mit 22% Entgeltunterschied. Laut dem 2006 veröffentlichten Gender-Pay-Gap verdient eine Frau bei gleicher Qualifikation und Tätigkeit je Stunde durchschnittlich acht Prozent weniger als ein Mann (vgl. Statistisches Bundesamt (2006): www.destatis.de).

3.3 Work-Life-Balance von Führungskräften als wichtige Voraussetzung guter Führung

Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, also die sogenannte Work-Liefe- Balance, erfährt zunehmend an personalpolitischer Bedeutung (vgl. Kaiser; Reindl; Stolz (2010), S. 67). Führungskräfte sind sowohl im Berufs- als auch in ihrem Privatleben vielfältig Konfliktherden ausgesetzt und sie werden mit konträren Rollenerwartungen in beiden Bereichen des Lebens konfrontiert. Charakteristisch für die Rolle der Führungskraft am Arbeitsplatz sind ein hoher Arbeitszeitumfang, Zeitdruck und ein Übermaß an Sachaufgaben, welche nicht selten notwendige Führungsaufgaben in den Hintergrund treten lassen.

Dabei wird die noch verbleibende Freizeit als Restgröße eingeschätzt und oftmals lediglich als Regeneration für die Arbeit genutzt. Konträre Einstellungen und Lebenserwartungen des/ der LebenspartnersIn oder der Familie tragen zudem dazu bei, dass die Führungskraft auch in ihrem privaten Bereich Rollenkonflikten ausgesetzt ist. Erschwerend kommt hinzu, dass gesetzliche Regelungen, wie beispielsweise das Betriebsverfassungsgesetzt, die Entscheidungsfreiheit und damit das zentrale Zufriedenheitsgefühl der Führungskraft einschränken (vgl. Streich (2003), S. 116ff.). Wie in der Ausführung erkennbar wird, ist der zentrale Wunsch von Führungskräften, ein harmonisches Miteinander im Beruf- und Privatleben, in weite Ferne gerückt. Hier setzt der Aspekt Führung der eigenen Person an, welcher im Folgenden erläutert wird.

4. Führung der eigenen Person

Führung der eignen Person ist eine notwendige Voraussetzung für gute Führung, denn nur der Vorgesetzte, der in kritischen Situationen ruhig und überlegt handelt, kann zum einen vorbildhaft für seine MitarbeiterInnen sein und zum anderen den Berufsalltag bewältigen, ohne Krankheiten zu erliegen, welche durch zu viel Stress, mangelnder Freizeit und Anzeichen häufiger Überforderung (vgl. Linneweh; Hofmann (2003), S. 97) entstehen. Nur wer sich selbst führen kann, wird andere selbstbewusst führen (vgl. Linneweh (1994)). Persönlichkeitsmanagement kann also als zentrale Aufgabe der Personalentwicklung gesehen werden (vgl. Linneweh; Hofmann (2003), S. 107).

4.1 Persönlichkeitsmanagement

Führung der eigenen Person oder Persönlichkeitsmanagement bezeichnet das selbstbestimmte Ausüben von Leistungsfunktionen in Bezug auf die eigene Person und das eigene Lebensumfeld mit der Zielsetzung, die eigene Persönlichkeit zu stärken, von unnötigen Fremdbestimmtheiten frei zu halten und eine tragfähige Balance zwischen Beruf und Privatleben zu finden. Mit Hilfe der ökonomischen Management- und Führungslehre, die das Augenmerk auf das Aufgabenfeld ´effektives Management der eigenen Person´ (Linneweh; Hofmann (2003), S. 101) legt kann Führung der eigenen Person möglich gemacht werden. Diesem Ansatz liegt ein Persönlichkeitsmodell zugrunde, das von der Annahme ausgeht, dass die menschliche Persönlichkeit kein abgeschlossenes Produkt, sondern ein ständig fortschreitender Prozess ist. Demnach findet Persönlichkeitsentwicklung während des gesamten Lebens statt. Persönlichkeitsmanagement ist der Prozess der bewussten Reflexion und der selbstbestimmten Planung und Steuerung. Dabei wird zwischen den folgenden drei Aktionsfeldern im Persönlichkeitsmanagement von Führungskräften unterschieden: der Beruf, die Familie und die Freizeit. Die Lebensfelder beeinflussen sich wechselseitig und um zu einem ausgewogenen Gleichgewicht zu kommen, sollte keiner der drei Bereiche vernachlässigt werden (vgl. ebd., S. 101).

[...]

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Details

Titel
Fördert ein angemessener Führungsstil die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Methoden der Personalentwicklung und -führung
Hochschule
Karlsruher Institut für Technologie (KIT)  (Institut für Berufspädagogik)
Veranstaltung
Seminar Methoden der Personalentwicklung und -führung
Autor
Jahr
2016
Seiten
32
Katalognummer
V317406
ISBN (eBook)
9783668168299
ISBN (Buch)
9783668168305
Dateigröße
1060 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führungsstil, Arbeitszufriedenheit, Persönlichkeitsmanagement, Selbstbeobachtung, Zeitmanagement, Führungstechniken, Gender-pay-gap, Work-Life-Balance, Bedürfnispyramide nach Maslow
Arbeit zitieren
Conni Endres (Autor), 2016, Fördert ein angemessener Führungsstil die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Methoden der Personalentwicklung und -führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/317406

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