Notwendigkeit eines pflegerischen Casemanagements in einem mittels Profitcenter-Strukturen geführten Krankenhaus


Hausarbeit (Hauptseminar), 2014

24 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1 Theoretische Darstellung
1.1 Definitionen
1.1.1 Profitcenter
1.1.2 Prozessorientierung
1.2 ProfitcenterAnsatz
1.2.1 ProfitcenterOrganisation in einem Krankenhaus
1.2.2 Controlling in ProfitcenterOrganisationen
1.2.3 Verrechnungspreisproblematik
1.2.4 Strategische und operative Leistungsplanung
1.3 Prozessorientierung
1.4 Profitcenter und Casemanagement

2 Praxisbezug
2.1 Fallbeispiel
2.2 Darstellung des Behandlungsverlaufes
2.2.1 Patientenbetreuung ohne Casemanagement
2.2.2 Patientenbetreuung mit Casemanagement
2.3 Monetäre Gegenüberstellung

Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

Anhang
Anhang 1
Anhang 2

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Grundzüge eines Anreizsystems für Krankenhäuser (Strehlau-Schwoll, 1999)

Tabelle 2: Monetäre Gegenüberstellung der Krankenhauskosten

Tabelle 3: Dauer der Krankenhausbehandlung ohne Casemanagement

Tabelle 4: Dauer der Krankenhausbehandlung mit Casemanagement

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Patientenführung durch den Prozessablauf im Krankenhaus (modifiziert nach Picot & Korb, 1999)

Einleitung

Im Laufe der Zeit ist die funktionale Aufbauorganisation im deutschen Gesundheitssystem dominierend geworden. Es werden hierbei einzelne medizinische / pflegerische Funktionen zu Bereichen zusammenfasst (Eichhorn, 1999). Durch gesetzliche Veränderungen in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts kam es zu gravierenden Änderungen der Krankenhauslandschaft. Das Gesundheits-Strukturgesetz (GSG) von 1993 und die Bundespflegesatz-Verordnung (BPflV) von 1995 haben für die Krankenhäuser einen erhöhten Wettbewerbsdruck zur Folge (Picot & Korb, 1999). Aufgrund dieser Entwicklung kommt es zu verschiedenen Problematiken. Nicht alle Krankenhäuser sind in ihrer bisherigen Struktur diesem Wettbewerbsdruck gewachsen.

Hierzu bieten verschiedene Autoren Lösungsansätze, wie das Krankenhausmanagement diesen Anforderungen sowohl im Sinne des Patienten[1] als auch im Sinne eines wirtschaftlichen Erfolges gerecht werden kann. Hierzu werden in dieser Arbeit zwei Ansätze anhand geeigneter Literatur dargestellt und auf die Situation Krankenhaus übertragen. Anschließend werden beide Ansätze (Profitcenter-Ansatz und der Ansatz der Prozessorientierung in Form eines abteilungsübergreifenden Casemanagements) in einer sinnvollen Art und Weise miteinander kombiniert. Dargestellt wird ebenfalls, welche Berufsgruppe für das Casemanagement am besten geeignet ist.

Im zweiten Kapitel der Hausarbeit wird ein Praxisbezug der theoretisch aufgearbeiteten Thematik erstellt. Hierzu wird ein fiktiver Patient kreiert. Dieser Patient durchläuft dann zum Einen ein Krankenhaus mit einer Profitcenter-Organisation, das ohne ein Casemanagement aufgebaut ist. Zum Anderen durchläuft er ein ähnliches Krankenhaus, das unterstützend zur Profitcenter-Organisation ein Casemanagement besitzt. Zusätzlich zum Vergleich der Krankenhausverweildauer wird eine Gegenüberstellung der entstandenen Kosten angeführt. Auf dieser Grundlage wird dargestellt, dass beide Ansätze auf eine sinnvolle Art und Weise miteinander kombiniert werden können.

1 Theoretische Darstellung

Die betriebliche Organisation, auch die eines Krankenhauses, kann in Aufbau- und Ablauforganisation eingeteilt werden. Der Bereich der Aufbauorganisation setzt sich mit der organisatorischen Gestaltung von Personal, Sachmitteln, Datenbeständen und insbesondere auch von Aufgabenkompetenz auseinander. Die Ablauforganisation beschreibt den Ablauf des betrieblichen Geschehens. Es geht also um die Regelung der Aktivitäten innerhalb eines Betriebes.

Durch eine zurzeit häufig dominierende funktionale Aufbauorganisation in Krankenhäusern, d.h. eine Bereichszusammenfassung einzelner Funktionen (medizinischer / pflegerischer Abteilungen) bei der Leistungserstellung, werden zum Teil erhebliche Schwachstellen deutlich:

1. Fehlen strategischer Konzepte
2. Lange Informationswege und langsamer Informationsfluss
3. Langsame und schwerfällige Entscheidungsprozesse
4. Ineffiziente Koordination der einzelnen Funktionsbereiche

(Eichhorn, 1999)

Die beiden o.g. Lösungsansätze werden mit dem beschriebenen Verständnis von betrieblicher Organisation folgend dargestellt.

1.1 Definitionen

Zuerst werden die Ansätze Profitcenter und Prozessorientierung kurz definiert.

1.1.1 Profitcenter

Profitcenter sind autonome organisatorische Teilbereiche innerhalb eines Unternehmens, für die jeweils eigene Periodenerfolge ermittelt werden. Hierbei ist es wichtig, dass die Leitungen der Center Entscheidungskompetenzen erhalten und Gewinnverantwortung tragen. Auf diese Weise kommt es zu einer erhöhten Transparenz innerhalb des Unternehmens und zu einer gesteigerten Kundennähe und Flexibilität. Außerdem kann die Motivation der Mitarbeiter durch die Entscheidungsbefugnis gesteigert werden (4managers, 2014; Behme & Roth, 1997). Es kann je nach Inhalt und Umfang der übertragenen Verantwortung in fünf verschiedene Centerarten unterschieden werden: Expensecenter, Costcenter, Revenuecenter, Profitcenter und Investmentcenter (Behme & Roth, 1997).

Behme & Roth (1997) verweisen auf die Wichtigkeit der klaren Abgrenzung und deckungsgleichen Definition von Handlungsspielräumen, Zuständigkeiten, übertragenen Aufgaben und der Verantwortung, um die Funktionsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.

1.1.2 Prozessorientierung

Prozesse sind Abfolgen zielgerichteter, betrieblicher Einzelvorgänge mit einem definierten Beginn und einem definierten Ende. Einzelne Prozesse, die im betrieblichen Ablauf verknüpft sind, können zu Prozessketten zusammengefasst werden. Im Krankenhausbereich können ein Kernprozess, der Gesamtversorgungsprozess des Patienten und unterstützende Teilprozesse, bspw. die Labordiagnostik, ausgemacht werden.

Die Prozessorientierung wird von vier Gestaltungsprinzipien geprägt:

1. Dominanz der Arbeitsprozesse über die Aufbaustrukturen
2. Cross-funktionaler Charakter der Prozessorganisation
3. Eliminierung der Blindleistungen und Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten
4. Selbstcontrolling der einzelnen Arbeitsprozesse

(Eichhorn, 1999)

1.2 Profitcenter-Ansatz

Die Profitcenter-Organisation stellt eine divisionale Aufbauorganisation dar, deren wichtigstes Charakteristikum die Entscheidungsautonomie in Verbindung mit der Erfolgsverantwortung ist. Dieses Charakteristikum bezieht sich auf den Manger[2], der den Geschäftsbereich des Profitcenters weitgehend eigenverantwortlich leitet. Hierbei ist die Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung zu beachten. Folglich müssen die Ziele des Profitcenters mit den übertragenen Kompetenzen abgeglichen werden (Eichhorn, 1999).

Ziele von Profitcenter-Organisationen bestehen zum Einen darin, den Planungs- und Steuerungsprozess eines komplexen Unternehmens, bspw. eines Krankenhauses, durch die o.g. Delegation von Kompetenz und Verantwortung besser beherrschbar zu machen. Zum Anderen versucht man die Reaktionsflexibilität auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu erhöhen. Ein drittes Ziel dieses Konzeptes besteht in der Motivationssteigerung der Mitarbeiter durch die Ergebnisverantwortung (Strehlau-Schwoll, 1999). Die Motivation kann zudem durch leistungsbezogene Anreizsysteme gesichert werden (Botta, 1997). So kann ein Anreizsystem in drei Stufen wie folgt aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Grundzüge eines Anreizsystems für Krankenhäuser (Strehlau-Schwoll, 1999)

Anhand der Art und des Umfangs der Kompetenzen unterscheiden sich die o.g. Centerarten (Behme & Roth, 1997; Eichhorn, 1999; Strehlau-Schwoll, 1999). Die beschriebenen Centerarten werden im Folgenden kurz mit Inhalt der Verantwortung und der Erfolgsmessgrößen dargestellt:

1. Das Expensecenter erhält Verantwortung über die Ausgaben, so bspw. Einkaufsabteilungen mit Planpreisen. Hierbei wird auf die Erfolgsmessgröße der Preis- und Ausgabenabweichungen geschaut.
2. Das Costcenter erhält zudem die Kostenverantwortung. Bei diesem Center wird die Abweichung vom Kostenbudget als Erfolgsmessgröße herangezogen.
3. Revenuecenter zeichnen sich dadurch aus, dass sie auch über die Umsatzverantwortung verfügen, welche durch die Abweichung zu Verkaufsquoten überprüft wird.
4. Profitcenter weisen eine Erfolgs- und Saldoverantwortung auf. Der Erfolg wird jeweils über Jahresabschlüsse und Betriebsergebnisse gemessen.
5. Die Centerart mit der größten Eigenständigkeit ist das Investmentcenter. Das Investmentcenter erhält die uneingeschränkte Verantwortung über die Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Erfolgsmessgrößen sind der Ertragswert und der Return on Investment[3]

(Behme & Roth, 1997)

Profitcenter bilden juristisch gesehen ein selbstständiges Unternehmen, das Gesamtunternehmen bietet unter einer wirtschaftlich einheitlichen Leitung eine Vereinigung der einzelnen Center. Entscheidend für Profitcenter ist die Kundenorientierung. Hier ist es wichtig, dass die gewünschten Leistungen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und in richtiger Menge zu wettbewerbsgerechten Konditionen bereitgestellt sind (Botta, 1997; Kah, 1994).

Zusammenfassend können Autonomie, Erfolgsverantwortung, Flexibilität und Kundennähe als wichtigste Stärken und Chancen genannt werden (Eichhorn, 1999).

1.2.1 Profitcenter-Organisation in einem Krankenhaus

Es stellt sich die Frage, wie eine Profitcenter-Organisation in einen Krankenhausbetrieb implementiert werden kann. Hierzu beschreibt Strehlau-Schwoll (1999) Orientierungskriterien, die eine Abgrenzung von Profitcentern unterstützen. Die Orientierungskriterien bestehen aus den Spezifika der Leistungserstellung, aus der Finanzierung stationärer Leistungen, aus tradierten Ordnungssystemen der Geschichte des Unternehmens und aus der Organisationstheorie der jeweiligen Einrichtung.

Resultierend aus dieser Abgrenzung ergeben sich Auswirkungen auf das Leistungsprogramm. Denn die einzelnen Abteilungen müssen unter dieser Organisation Wettbewerbsvorteile erarbeiten (Strehlau-Schwoll, 1999). Diese Konkurrenzsituation zwischen den einzelnen Profitcentern kann sich auf Absatzmärkte auswirken und zu egoistischen Verkaufsstrategien führen. Dies ist v.a. bei Profitcentern mit vergleichbaren Angeboten möglich, z.B. Orthopädie, Unfallchirurgie und Neurochirurgie. Die beschriebene Problematik stellt eine Schwäche der Organisationsform dar, die des Ressort-Egoismus. Weitere Schwächen von Profitcenter-Organisationen sind die Scheinautonomie und die Verrechnungspreisproblematik (Eichhorn, 1999). Eine Scheinautonomie liegt bspw. bei einer Inkongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung vor. Auf die Problematik der Verrechnungspreise wird im weiteren Verlauf eingegangen.

[...]


[1] Folgend wird aus Gründen der Vereinfachung die männliche Wortform verwendet, i.d.R. ist ebenfalls die weibliche Form gemeint.

[2] Folgend wird aus Gründen der Vereinfachung die männliche Wortform verwendet, i.d.R. ist ebenfalls die weibliche Form gemeint.

[3] kurz: RoI; auch Rentabilität; „Verhältnis einer Erfolgsgröße zum eingesetzten Kapital einer Rechnungsperiode“ (Breuer, 2014)

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Notwendigkeit eines pflegerischen Casemanagements in einem mittels Profitcenter-Strukturen geführten Krankenhaus
Hochschule
Katholische Fachhochschule Mainz  (Fachbereich Gesundheit und Pflege)
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
24
Katalognummer
V319632
ISBN (eBook)
9783668188020
ISBN (Buch)
9783668188037
Dateigröße
741 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Casemanagement, Profitcenter, Krankenhaus, Pflegemanagement
Arbeit zitieren
Martin M. Müller (Autor), 2014, Notwendigkeit eines pflegerischen Casemanagements in einem mittels Profitcenter-Strukturen geführten Krankenhaus, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/319632

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