Chancen und Risiken multinationaler Unternehmen in strategischen Netzwerken. Das Beispiel Volkswagen


Hausarbeit, 2004
32 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsexplikation
2.1. Unternehmung
2.2. Unternehmensnetzwerk
2.3. Strategische Netzwerke als Form der Unternehmensnetzwerke
2.4. Strategische Netzwerke und Management des Wissens

3. Risiken und Chancen von Unternehmensnetzwerken
3.1. Chancen
3.2. Risiken und Problemfelder

4. Multinationale Unternehmen in der Automobilindustrie als Fallbeispiel strategischer Netzwerke
4.1. Multinationalität in Unternehmen
4.2. Trends in der Automobilindustrie
4.3. Partnerschaftsausprägungen in der Wertschöpfungskette der Automobilindustrie
4.3.1. Der Volkswagen-Konzern
4.3.2. Das Resende Modell
4.3.2.1. Die Produktionsphilosophie in Resende
4.3.2.2. Die Arbeitsbeziehungen in Resende

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang
1. Eigenschaften eines Netzwerkes
2. Der Lebenszyklus einer Kooperation
3. Hintergründe einer Kooperation
4. Einwände gegen Kooperationen
5. Marken des Volkswagen-Konzerns
6. Muster einer Absichtserklärung
7. Checkliste für Kooperationsabsprachen
8. Wichtige Kriterien zur Partnerwahl

Stichwortverzeichnis

- Globalisierung:[1]

Der aus der Ökonomie und Soziologie stammende Begriff Globalisierung dringt nach 1990 in die öffentlichen Debatten, und bezeichnet eine Zunahme der nationenübergreifenden sozialen Beziehungen. Dieser Prozess beginnt schon mit der Entwicklung des Kapitalismus, bekommt aber nach dem Zusammenbruch des Sozialismus eine besondere öffentliche Aufmerksamkeit. Mit der Verdichtung der transnationalen Beziehungen geht eine Zunahme der wechselseitigen Abhängigkeiten einher.

- Hierarchie:

Eine Hierarchie ist eine klar von oben nach unten gegliederte, straff in verschiedene Ebenen unterteilte Herrschafts- oder Organisationsstruktur. Als Muster einer Hierarchie kann die Pyramide angesehen werden. Umgangssprachlich wird eine (Herrschafts)hierarchie auch als Hackordnung bezeichnet.

- Fixkosten:

Die fixen Kosten (oder auch Bereitschaftskosten bzw zeitabhängige Kosten) sind ein Teil der Gesamtkosten, welche selbst bei steigendem oder fallendem Beschäftigungsgrad konstant bleiben, wie z.B. Miet- oder Zinsaufwendungen.

- Economies of Scale

Skalenerträge definieren in der Produktionstheorie der Betriebswirtschaftslehre die Abhängigkeit der Produktionsmenge von den eingesetzten Produktionsfaktoren.

- Economies of Scope

Economies of Scope bedeutet, dass trotz zunehmender Produktvielfalt durch einen Verbundeffekt Kostenvorteile realisiert werden. Voraussetzung für Economies of Scope ist, dass zur Produktion der einzelnen Produkte gemeinsame Ressourcen (Fertigungsanlagen, Technologien, Vertriebskanäle, usw.) verwendet werden können. Wenn in Folge die Gesamtkosten der Produktion eines Produktprogramms (i.e. Produktsortiments) niedriger ausfallen, als die Summe der Produktionskosten der einzelnen Produkte bei getrennter Herstellung, bezeichnet man dies als Economies of Scope.

Scope (Englisch: Geltungsbereich, Umfang, Wirkungsbereich) Deutsche Bezeichnung (Vorschlag): Verbunderträge

Abkürzungverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zulieferanten des VW-Werks in Resende

Abbildung 1: Entwicklungskooperationen auf den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette

Abbildung 2: Produktionsablauf im VW Werk Resende

1. Einleitung

„Relationships are one of the most valuable resources that a company possesses. “[2]

Viele Unternehmen unterliegen heute veränderten und wechselnden Markbedingungen.

Bedingt durch die Globalisierung und dem rasanten technischen Fortschritt des 21ten Jahrhunderts müssen sie sich einer zunehmenden Zahl von Wettbewerbern stellen. Vor dem Hintergrund eines Strukturwandels, der neben der Internationalisierung des Wettbewerbs und einer steigenden Konkurrenz auch eine immer stärkere Tendenz von Anbieter- zu Käufermärkten mit sich bringt, stehen viele Unternehmen an der Grenze ihres Leistungsvermögens. Viele Betriebe stehen nicht mehr anonymen Massenmärkten, sondern differenzierten Kundenmärkten mit individuellen Bedürfnissen gegenüber. Es werden hohe Ansprüche an die Fähigkeit und Bereitschaft eines Anbieters gestellt: Flexibilität, Innovationskraft, Schnelligkeit sowie Zuverlässigkeit und hohe Qualität sind mittlerweile unabdingbare Voraussetzungen, um im Wettbewerb mithalten zu können. Gleichzeitig ist auch der Preis als wichtiger Wettbewerbsfaktor zu beachten. Vor diesem Hintergrund stehen viele Unternehmen vor der ständigen Aufgabe, die Leistungserstellung im Hinblick auf wechselnde Markt- und Umweltbedingungen in Einklang mit den eigenen Ressourcen zu gestalten. Die Vernetzung von Geschäftseinheiten, Prozessen und Informationssystemen ist die Reaktion von Unternehmen auf eine veränderte Unternehmensumwelt und wird dabei oft als Antwort auf die aktuellen Herausforderungen gesehen.[3] Die Vernetzung ermöglicht die Kooperation mit Unternehmen in Bereichen, in denen ein Alleingang wirtschaftlich nicht zu verkraften wäre. Effizienz und Effektivität, Vertrauen und Macht, Wissen und Lernen, sowie Kooperation und Koordination von Arbeit über die Organisationsgrenzen hinaus sind dabei höchst bedeutsam.[4]

Die wichtigsten wirtschaftlichen Treiber, die zur Vernetzung führen, sind somit schon klar definiert: der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, die Globalisierung im Sinne der physischen Disintergration von Organisationen, die steigende Geschwindigkeit der Veränderungen, Deregulationen und die Demographie des Arbeitsmarktes.[5]

Ziel dieser Hausarbeit soll es sein, den Begriff des Strategischen Netzwerks zu erläutern, sowie Risiken und Chancen einer solchen Kooperationsform aufzuzeigen und ihre Ziele zu klären. An einem Fallbeispiel soll untersucht werden, inwieweit die Theorie sich im täglichen Leben umsetzen lässt. Eine Erklärung, ab wann man eine Zusammenarbeit als Netzwerk bezeichnet, ist im Anhang 1 zu finden.

2.Begriffsexplikation

2.1.Unternehmung

Eine Unternehmung ist eine selbstständige, vom Haushalt des oder der Unternehmer losgelöste Einzelwirtschaft, die (...) eine örtliche, nicht gebundene, wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheit darstellt. Das Kapital der Unternehmung wird unternehmerischem Wagnis ausgesetzt, um Gewinnmaximierung bzw. größtmögliche Rentabilität zu erreichen. Zum Fortbestehen muss die Unternehmung im finanziellen Gleichgewicht sein und langfristig Gewinne erzielen.[6]

2.2.Unternehmensnetzwerk

Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch kooperative und stabile Beziehungen zwischen Unternehmen auszeichnet. Ein solches Netzwerk besteht aus einer gewissen Anzahl von wirtschaftlich selbständigen Einheiten, welche selbst als Netzwerkunternehmungen bezeichnet werden.

Die zwischen den Netzwerkunternehmungen bestehenden Beziehungen sind meist langfristig vertraglich geregelt und personell-organisatorisch (z.b. Aufsichtsratmandate, Austausch von Führungskräften), sowie technisch-organisatorisch (z.b. interorganisationales Informationssystem) strukturiert.[7]

2.3 Strategische Netzwerke als Form der Unternehmensnetzwerke

Unter bestimmten Vorraussetzungen sollen Unternehmungsnetzwerke als strategische Netzwerke bezeichnet werden. Ein einheitliches Verständnis von Strategie ist leider nicht vorhanden, man kann aber den Begriff im Zusammenhang mit Eigenschaften wie Langfristigkeit, Rationalität und Selektivität verstehen.[8] Strategie meint soviel wie ein zielorientiertes Vorgehen und einen langfristigen Plan. Zum Beispiel zeigt die Strategie in der Unternehmensführung auf, auf welche Art ein bestimmtes Unternehmensziel erreicht werden kann. Die Strategie setzt ein eigentümliches Rationalverständnis voraus, das versucht, einen Überblick (Wissen, Objekte) und Weitsicht (Zeit) zu gewinnen.[9]

Unter allen Formen von Netzwerken nehmen strategische Netzwerke mit Abstand den bedeutendsten Platz ein. Ein strategisches Netzwerk unterscheidet sich von anderen Unternehmungsnetzwerken vor allem dadurch, dass es von einer oder mehreren fokalen Unternehmung(en) strategisch geführt wird. Das fokale Unternehmen führt das Netzwerk strategisch, d.h. es beeinflusst die strategische Ausrichtung mehr als andere Netzwerkmitglieder und bestimmt vor allem Art und Inhalt der Strategie mit der ein Markt bearbeitet wird. Das fokale Unternehmen entscheidet auch über Form und Inhalt der Interorganisationsbeziehungen. Des Weiteren unterscheiden sich strategische Netzwerke von anderen Netzwerken, das sie zu einem größeren Ausmaß Ergebnis intentionalen Handels sind. Das heißt, es gibt explizit formulierte Ziele, eigene Identität und eine formale Struktur mit Rollenzuweisungen.[10]

Ziel dieser strategischen Einzelunternehmung ist es, durch eine komplementäre Erweiterung der Kompetenzen der Einzelunternehmen, einen deutlichen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Die übrigen Partner sind meist vertraglich eng und langfristig an das fokale Unternehmen gebunden, versuchen aber gleichzeitig ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit und Unabhängigkeit zu wahren.[11] Beispiele für strategische Netzwerke finden sich in der Automobilindustrie, wo sie im wesentlichen durch die Automobilhersteller nach dem Vorbild der japanischen Keiretsu geschaffen werden. Weitere Beispiele finden sich in den „jungen Industrien“, wie der Mikroelektronik und der Biotechnologie. Außerdem im produzierenden Gewerbe, wo Unternehmensnetzwerke, wie im Falle von Nike, Puma, Dell und Marks & Spencers, oft vom „manufactors without factories“ geführt werden, sowie immer häufiger auch im Dienstleistungssektor.[12]

2.4. Strategische Netzwerke und Management des Wissens

Da die Hausarbeit in den Rahmen des Unterrichtsfaches Management von wissens- und diensleitungsorinetierten Unternehmen eingebettet werden soll, ist der folgende Abschnitt als kurze Überleitung zum oben genannten Thema zu verstehen. Der Zusamenhang zwischen Netzwerken und Wissensmanagement ergibt sich wie folgt: Wissensmanagement ist die Entwicklung und Nutzung von tangilen und intangilen Wissensquellen einer Organisation. Unternehmen betreiben Wissensmanagement, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzeilen. Einerseits kann die bewusste Organssation von Wissen die interne Effizienz von Geschäftseinheiten erhöhen, indem sie den Prozessen alle qualifizierten Ressourcen zu Verfügung stellt. Andererseits kann Wissensmanagement helfen, die Fähigkeit zum Verstehen, Organisieren und Reagieren auf externe Signale zu erhöhen und so die Beziehung zwischen Geschäftseinheiten zu verbessern. Im Zentrum des Wissensmanagement in Netzwerken stehen die (a) Schaffung eines gemeinsamen netzwerkweiten Wissens, (b) die Verteilung vom expliziten und impliziten Wisssen, und (c) das Wissen anwenden.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie es zu einem Netzwerk kommt, worauf aus Unternehmenssicht zu achten ist, und weitere wichtige Punkte fließen aus umfangtechnischen Gründen nicht in diese Arbeit mit ein. Um das allgemeine Verständnis zu fördern ist jedoch im Anhang 2 der Lebenszyklus einer Kooperation kurz erklärt. Im Anhang sechs bis neun ist außerdem ein Muster für eine Absichtserklärung interessierter Unternehmen zu finden, eine Checkliste für Kooperationsabsprachen und eine zweite Liste, welche Kriterien aufzeigt, die bei der Wahl des richtigen Partners eine Rolle spielen.

3. Risiken und Chancen von Unternehmensnetzwerken

3.1.Chancen

Vernetzung ist ein zentrales Aktionsmuster von Geschäftseinheiten. Geschäftseinheiten vernetzen sich um ihre Wettbewerbsposition am Markt zu sichern bzw. zu verbessern. Im Zentrum steht dabei das Fortschreiten der Arbeitsteilung, d.h. die weitere Konzentration der Geschäftseinheiten auf Kernkompetenzen und die parallel verlaufende Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Geschäfteinheiten, d.h. das kurz-, mittel-, und langfristige „Poolen“ von Ressourcen unterschiedlicher Geschäftseinheiten.[14]

Kurz gesagt liegt das allgemeine Ziel unternehmerischer Zusammenarbeit in der Verbesserung der Einzelwirtschaften. Die beteiligten Unternehmen verfolgen eine multinationale Netzwerkstrategie, weil sie glauben, ihre wirtschaftlichen Interessen mit einer Kooperation besser verwirklichen zu können als im Alleingang. Das bedeutet aber zunächst, dass die kooperierenden Partner mindestens zum Teil gleich gerichtete Ziele verfolgen. Um wirtschaftliche Vorteile innerhalb Kooperationsbeziehungen zu erlangen, kann dies auf verschiedene Teile der Wertschöpfungskette ausgerichtet sein. Porter und Fuller fassen diese verschiedenen Aktivitäten in drei Bereiche zusammen:

- Operative und logistische Prozesse
- Marketing
- Technologische Entwicklung

Alle drei Bereiche weisen unterschiedliche betriebswirtschaftliche Eigenheiten auf, welche jeweils beträchtliche Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. Im Bereich der Entwicklung geht es zum größten Teil darum, Fixkostenanteile zwischen den Partnern aufzuteilen. Operative und logistische Prozesse sind oft von der Größe eines Unternehmens abhängig, so dass in diesem Bereich spezieller unterschieden werden muss. Grundlegend gibt es eine übergeordnete Zielsetzung, welche mit allen Teilzielen in Verbindung stehen muss. Nur so kann ein wirtschaftlicher Vorteil durch ein strategisches Netzwerk auch erreicht werden.[15] Die Vorteile einer Netzwerkorganisation sollen im Folgenden noch einmal angesprochen werden.

- Zugang zu Ressourcen und Märkten

Durch die Gewährung von gegenseitigem Zugang zu Technologien und Patenten und die "Poolung" von Know-how wird die Erwartung umgesetzt, bessere oder neuere Produkte anbieten zu können. Partner multinationaler Unternehmen erreichen durch gemeinsame Forschung und Entwicklungsarbeit und der daraus resultierenden Produktinnovation Zugang zu neuen Märkten.[16]

- Kostenreduktion

Ein wichtiger Aspekt ist der Kostenfaktor der Forschung, Planung und Produktion. Netzwerke bieten hier gute Möglichkeiten der Kostenreduktion. Ein früher Austausch von Informationen verringert das Risiko einer Fehlinvestition. Durch Größenvorteile (economies of scale) und Verbundvorteile (economies of scope) können Fixkostenanteile der einzelnen Unternehmen zurückgefahren werden. Peugeot und Renault unterhalten z.b. eine Kooperationsverbindung, bei der die Produktion einzelner Fahrzeigteile nur ein Unternehmen übernimmt.[17]

[...]


[1] Stichwortverzeichnis erstellt mit Hilfe von www.net-lexikon.de

[2] Hankansson, H. (1987): Industrial technological development: A networked approach, London, S.10

[3] Vgl.: Fleisch, E. (2001): Das Netzwerkunternehmen: Strategien und Prozesse zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der Networked economy, Berlin, S 17

[4] Vgl.: Sydow, J.(1999):.Management von Netzwerkorganisationen–Beiträge aus der Managementforschung, Wiesbaden, S.2

[5] Vgl.: Fleisch, E.(2001): a.a.O., S.18

[6] Vgl.: Gabler, Th. (1998): Gabler Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, Wiesbaden, S.3431-3432

[7] Vgl.: Sydow, J. (1992): Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Nachdruck, Wiesbaden, S.79

[8] Vgl.: Sydow, J. (1992), S.80f

[9] Vgl.: http://www.net-lexikon.de/Strategie.html

[10] Vgl.: Sydow, J. (1992), S.81

[11] Vgl.: http://kooperationswissen.de/index.php?main=know-how&bsID=22

[12] Vgl.: Winand, U. (1998): Unternehmungsnetzwerke und virtuelle Organisation, Stuttgart, S.17.

[13] Vgl.: Fleisch, E.,a.a.O., S.40

[14] Vgl.: Fleisch, E.,a.a.O., S.47

[15] Vgl.: Porter, M./Fuller, M. (1989): Koalitionen und globale Strategien in: Porter, M.(Hrsg.): Globaler Wettbewerb: Strategien der neuen Internationalisierung, Wiesbaden, S.372

[16] Vgl.: Schäfer, H. (1994): Strategische Allianzen – Erklärung, Motivation, Erfolgskriterien in WISU Heft Nr. 4/83, S.690

[17] Vg.: Porter, M. /Fuller, M. a.a.O., S.372

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken multinationaler Unternehmen in strategischen Netzwerken. Das Beispiel Volkswagen
Hochschule
Wirtschaftsakademie Hamburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
32
Katalognummer
V32484
ISBN (eBook)
9783638331913
ISBN (Buch)
9783656899976
Dateigröße
1052 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Chancen, Risiken, Unternehmen, Netzwerken, Volkswagen)
Arbeit zitieren
Wiebke Möller (Autor), 2004, Chancen und Risiken multinationaler Unternehmen in strategischen Netzwerken. Das Beispiel Volkswagen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/32484

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