Kommunikationstrainings für Führungskräfte. Möglichkeiten und Grenzen solcher Schulungsmaßnahmen


Hausarbeit, 2003
31 Seiten, Note: bestanden
Josephin Hagemann (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Begriff der Kommunikation

3. Der Begriff der Führung

4. Dauerhafte Verhaltensänderung als Ziel von Kommunikationstrainings

5. Kommunikationstrainings als Notwendigkeit
5.1. Vorteile von Kommunikationstrainings
5.2. Nachteile von Kommunikationstrainings

6. Die Bedeutung der Rhetorik

7. Wichtigkeit der individuellen Sensibilität

8. Problem des Sicherungstransfers im Alltag

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Bei BUNGARTEN (1994b) heißt es, dass man in Deutschland mehr und mehr dazu übergegangen ist, Führungskräfte nicht nur als Fachkräfte, sondern auch als erfolgreiche Menschenführer auszubilden. Hierbei ist die „richtige“ Kommunikation nicht wegzudenken. Aus diesem Grund ist der Bedarf an sozialer Kompetenz und nicht zuletzt der Bedarf richtiger sprachlicher Ausdrucksweise in der Wirtschaft enorm angestiegen. Er geht allgemein davon aus, dass effektive Gesprächsführung den Gewinn steigert.

Aufgrund dessen halte ich es für notwendig, und höchst spannend heraus zu finden, wo die Möglichkeiten und Grenzen solcher Schulungsmaßnahmen liegen und welche Faktoren hierbei eine Rolle spielen.

Inhaltlich wird mit der Definition und genaueren Ausführung der Begriffe Kommunikation und Führung begonnen. Anschließend wird übergegangen zum Ziel von Kommunikationstrainings, der dauerhaften Verhaltensänderung. Um den Sachverhalt genauer zu analysieren werden zunächst die Notwendigkeit, anschließend die Vor- und Nachteile von Kommunikationstrainings aufgeführt. Da auch die Rhetorik und die individuelle Sensibilität in diesem Zusammenhang wichtige Punkte sind die separat erwähnt werden müssen, wird hierzu ebenfalls ein Bezug hergestellt werden. Vor der Zusammenfassung wird des weiteren das Problem des Sicherungstransfers im Alltag dargestellt. Zwar handelt es sich hierbei ebenfalls in gewisser Weise um einen Nachteil und hätte bereits im betreffenden Abschnitt dargestellt werden können, doch halte ich diesen Punkt für so wichtig, ihn gesondert mit Lösungsvorschlägen zu platzieren. Im Schlussteil werden die Erkenntnisse nochmals kurz zusammengefasst und ein Resumé aus den dargestellten Daten gezogen. Beginnen wir mit der genaueren Darstellung der Kommunikation.

2. Der Begriff der Kommunikation

Gehen wir ausschließlich von menschlichen Kommunikationsprozessen aus, so ist eine

einfache Definition die von JANZEN (1987), die lediglich vom Begriff der „Informationsübermittlung“ spricht. Die einzelnen Bestandteile sind der Sender, der Empfänger und der Reiz. Eine weitere Definition lautet, „Kommunikation ist Voraussetzung und Motor aller höheren sozialen Prozesse und erfolgt immer über soziales Handeln. Kommunikation begründet soziale Beziehungen, ist soziale Beziehung und ist Folge derselben, ist Medium und Prozess.“ (JANZEN, 1987, S.146, Zeile 7-10).

JANZEN´s (1987) Hypothesen zur Kommunikation beinhalten Ausführungen von anderen Forschern, wie auch die Axiome von WATZLAWICK et.al. (1969), die die einfachsten Eigenschaften menschlicher Kommunikation beschreiben. In JANZEN´s (1987) Hypothesen sind die wichtigsten Punkte, die Kommunikation betreffend enthalten, so dass eine Beschränkung auf ihre Ausführungen ausreichend ist. Hypothese Nummer eins besagt, dass eine Voraussetzung für Kommunikation die Existenz mindestens zweier Kommunikationspartner sei. Des weiteren müssen Zeichen und mehrere aufeinanderbezogene Wahrnehmungskanäle bestehen. Die zweite Hypothese ist, dass es sich bei Kommunikation um Bedeutungsaustausch handle, d.h. ein Wechselprozess eines offenen Systems das über Rückkopplungsprozesse funktioniert. Eine weitere Aussage von JANZEN (1987) ist die, dass Kommunikation identitätsbildend ist und Alltagscharakter hat. Außerdem soll über Kontrolltechniken (z.B. Sicherung der Fassade, Idealisierung,...) allgemeine selbstverständliche Übereinstimmung in der Kommunikation erreicht werden. Die weiteren Hypothesen JANZEN´s (1987) entsprechen nun noch den Axiomen WATZLAWICK´s et.al. (1969) und werden nachfolgend aufgeführt. Eines besagt, dass man nicht nicht kommunizieren kann, dass also jedes Verhalten Mitteilungscharakter besitzt. Das zweite Axiom besagt, dass jede Kommunikation einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt besitzt, wobei letzterer den ersteren bestimmt, d.h. der Inhaltsaspekt macht Aussagen über die Daten und der Beziehungsaspekt vermittelt die Art wie es aufgefasst werden soll. Im dritten sei die Natur der Beziehung bedingt durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner. Interpunktion bedeutet, Ereignisabläufen zwischen Interaktionsteilnehmern bestimmte Bedeutung und Ordnung zuzuweisen. Je nach dem wie jemand interpunktiert, herrscht Harmonie oder entstehen Konflikte zwischen den Partnern. Im vierten Axiom geht es darum, dass menschliche Kommunikation sich digitaler und analoger Modalitäten bedient. Digitales sind Namen, Bezeichnungen für etwas, Sprache und Analoges ist nonverbales wie z.B. Mimik, Gestik. Digitales wird meist in der Übermittlung von Wissen und analoges im Beziehungsbereich zu finden sein. WATZLAWICK et.al. (1969) sind der Ansicht, dass sich die beiden Kommunikationsmittel gegenseitig ergänzen bzw. in deren Bedeutung entsprechen. Eine Übersetzung wie es bei Vokabeln der Fall ist, ist hingegen schwierig, denn es handelt sich nicht wie im Englischen um für jedermann erlernbare festgeschriebene Synonyme, sondern um individuelle Auslegungssache. Das letzte Axiom besagt, dass zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe entweder symmetrisch oder komplementär sind. Es hängt davon ab, ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder auf Unterschiedlichkeit beruht. D.h. menschliche Kommunikation ist interdependent, was wiederum heißt, dass Verhaltensweisen von Kommunikationspartnern sich gegenseitig beeinflussen. Das AMT FÜR INTERKULTURELLE ANGELEGENHEITEN DER STADT FRANKFURT AM MAIN (1993) schreibt, dass Sprache nicht so eindeutig sei wie beim Morsen, wo alle Zeichen bzw. Bedeutungen genau festgelegt sind. Viele Wörter haben verschiedene Bedeutung und der Empfänger muss Gemeintes aus dem Kontext erschließen, sowie zusätzliche Faktoren wie Tonlautstärke, Mimik, Gestik,… miteinbeziehen. Aufgrund dessen ist das AMT FÜR INTERKULTURELLE ANGELEGENHEITEN DER STADT FRANKFURT AM MAIN (1993) der Ansicht, dass es zu Missverständnissen bezüglich der Interpretation auftreten kann. Z.B. kann das Beispiel, dass es schön sei, dass eine bestimmte Person mal wieder vorbei kommt als tatsächliche Empfindung des Senders, in Kombination jedoch mit Mimik bedeuten, dass das Gegenteil der Fall ist. Jedoch spielen auch weitere Faktoren, die sowohl von Sender, wie auch von Empfänger-Seite ausgehen können bei Missverständnissen eine Rolle, Beispiele wären Selbstbild, Fremdbild, Weltanschauung, Gruppenzugehörigkeit, Maß der Integration einzelner in der Gruppe, aktuelle Situation, augenblickliche Bedürfnisse oder ein soziokulturelles System.

Will man etwas mitteilen, so beim AMT FÜR INTERKULTURELLE ANGELEGENHEITEN DER STADT FRANKFURT AM MAIN (1993), handelt es sich um einen linguistischen Code. Geschieht die Handlung hingegen nonverbal, dann handelt es sich um einen kulturellen Code. Aufgrund der vielen möglichen Störfaktoren ist das „Feed-back“ eine Form zur Klärung von Missverständnissen.

Nach eingehender Erläuterung der Kommunikation wird im folgenden der Führungsbegriff näher definiert.

3. Der Begriff der Führung

JANZEN (1987) ist der Ansicht, dass heutzutage aufgrund von Ressourcenverknappung, Rationalisierungsmöglichkeiten usw. eine Ausschöpfung der personalen und organisatorischen Potentiale notwendig geworden ist. Führung wird bei ihr u.a. definiert als Funktionen von Macht und Herrschaft und diese sind wiederum Voraussetzung zur Ausführung von Führungsfunktionen und betrieblicher Kommunikation. JANZEN (1987) ist der Ansicht, dass jede soziale Einflussnahme auf andere als Ausübung von Macht definiert werden kann. Ein weiteres Zitat, diesmal von FUCHS, J. (2003) ist ein schönes Beispiel bei dem es sich zwar um das Verhalten von Pferden auf Führung handelt, welches jedoch auch auf den Menschen übertragbar ist.

„Das Pferd akzeptiert Führung, wenn sie Autorität ausstrahlt, aber nicht wenn diese autoritär ist. Es achtet auf Führung, wenn sie klar und eindeutig ist, aber nicht wenn die führende Hand zittert. Das Pferd vergibt nie, wer ihm in bedrohlichen Situationen geholfen hat, aber auch nie, wer es verletzt hat. Es hat Lust auf Leistung, aber nicht wenn es dazu gezwungen wird. Außerdem lässt es sich von einem Menschen führen, aber nur, wenn es Zeit hatte, mit ihm vertraut zu werden. Und das Pferd schafft unglaubliche Leistungen – aber nur, wenn es seinem Reiter vertraut. Es geht sogar für ihn, im wahrsten Sinne des Wortes, durchs Feuer. Ohne ihn geriete es dabei in Panik.“ (FUCHS, J., Süddeutsche Zeitung, 10./11.05.2003, 19, Zeile 82-99). Nach JANZEN (1987) gehört es in diesem Zusammenhang auch zur Aufgabe von Führungskräften, dass sie sich neben den ökonomischen Zielen der Unternehmung auch für die Belange der Mitarbeiter interessieren. Und hierbei ist die Kommunikation, insbesondere zur Konfliktlösung ein unabdingbares Mittel. Sie versteht neben anderen Führung aber auch als persönliche, zielgerichtete Einflussnahme, und ist außerdem der Ansicht, dass Führungsbeziehungen bei Menschen aus Befehl und Gehorsam bestehen, wobei Befehl die Pflicht zur Fürsorge durch den Führer bedeutet. Der Führungsbegriff entwickelte sich im Laufe der Zeit und lässt sich anhand verschiedener theoretischer Ansätze verdeutlichen, welche bei JANZEN (1987) sehr verständlich dargestellt sind. Es beginnt beim eigenschaftstheoretischen Ansatz der vorindustriellen Zeit und am Anfang der Industrialisierung. Man versuchte die ideale Führungspersönlichkeit anhand bestimmter Kombinationen von Persönlichkeits-merkmalen zu bestimmen. Es kam nicht zu eindeutigen und validen Konstellationen und auch nicht zu wissenschaftlichen Beweisen. Trotzdem wird bis heute daran festgehalten. Aufgrund dieser unbefriedigenden Ergebnisse ging man zur Analyse des Führungsverhaltens über. Wichtige Untersuchungen hierbei waren die Iowa-Studien von LEWIN, LIPPIT & WHITE (1939). Hierbei wurde bei einem Experiment mit Jugendlichen zwischen autoritärem, demokratischem und laissez- fairen Führungsstil unterschieden. Die Ergebnisse sollten jedoch nicht so ohne weiteres in die betriebliche Praxis generalisiert werden, da die Jugendlichen mit der Arbeit (Basteln) nicht ihren Lebensunterhalt verdienten und das Wichtigste, die Situation kaum mit der realen Arbeitswelt vergleichbar ist. Die Annahme, dass höhere Mitarbeiterorientierung zu höherer Leistung führe konnte ebenfalls nicht bestätigt werden. Bei den verhaltensorientierten Studien, die am Anschluss an die Human-Relations-Studien in den vierziger und fünfziger Jahren entstanden, wird Führung als relativ eindimensional betrachtet. Hier kann kritisiert werden, dass nur die Perspektiven von Organisation und des Führenden beachtet werden und Verhalten nicht als komplexer Prozess gesehen wird. Mit der situativen Theorie wurde es komplexer. Ab Ende der sechziger Jahre wurde begonnen zwischen den Führungsfunktionen Zielerreichung und Kohäsionsfunktion zu unterscheiden. Führung wurde also in Abhängigkeit von sozialen Interaktionen in der Gruppe und der Aufgabe analysiert. Trotz dem, dass hier nun die beiden vorhergegangenen Theorien gewissermaßen integriert wurden, konnten die dynamischen Phänomene von Führung nicht ausreichend erklärt werden. Durch Zuordnung der Führungstypen zu situativen Gegebenheiten ergeben sich feste Strukturen und der Kern der Erfassung des Führungsphänomens wird ahistorisch und oberflächlich. JANZEN (1987) hat Kommunikationsstrukturen bzw. eine Führungs- und Kommunikationsanalyse anhand von Aktenmaterial verschiedener Aktiengesellschaften die durch erhebliche Beteiligungen miteinander verbunden sind, durchgeführt. Es handelt sich hierbei um den Kommunikationsverlauf beim Verkauf von Aktienanteilen von einem Aktionär an einen anderen, der damit gegen bestehende Vereinbarungen (Mitteilungspflicht) verstieß, indem er versuchte diesen Verkauf trotzdem abzuwickeln. Und eben diese Analyse brachte hervor, dass Führungskommunikation nach denselben Grund-Mechanismen abläuft wie die allgemeine menschliche Kommunikation. WATZLAWICK´s et.al. (1969) Axiome bestätigen sich im Vergleich mit den dargestellten geschäftlichen Verhandlungen.

Nach eingehender Betrachtung der beiden Begriffe Kommunikation und Führung, wird es Zeit in das Thema der Kommunikationstrainings für Führungskräfte einzusteigen. Den Anfang macht das Ziel von Kommunikationstrainings, die dauerhafte Verhaltensänderung.

4. Dauerhafte Verhaltensänderung als Ziel von Kommunikationstrainings

Um eine solche dauerhafte Verhaltensänderung zu erreichen, schreibt BRONS-ALBERT (1995), dass in der Wirtschaft fast immer Rhetoriker und Psychologen die Entwicklung und Durchführung von Kommunikationstrainings übernehmen. Ziel ist es durch derartige Trainings die Routine zu durchbrechen, die trainierte Diskursform bewusster wahrzunehmen und die Beiträge bezüglich Erreichung des Gesprächsziels besser planbar zu machen. Bezüglich der Grundlagen von Verhaltensänderung, so soll nach BRONS-ALBERT (1995) störendes durch erwünschtes Verhalten ersetzt werden. Als erster Ansatz könnte der des klassischen Konditionierens von PAWLOW (1897) dienen. Der PAWLOW´sche (1897) Hund ist eigentlich für fast jeden ein Begriff. Es geht in seinen Untersuchungen darum, dass Hunde Speichel produzieren beim Anblick von Futter. Dies koppelte er nun mit einer Glocke, d.h. immer kurz bevor der Hund Futter sah, läutete die Glocke und der Hund produzierte Speichel. Nach einiger Zeit begann selbst beim Läuten der Glocke ohne Futter der Hund Speichel zu produzieren, d.h. aus dem ursprünglichen neutralen Reiz der Glocke wurde ein konditionierter. Er hat es sozusagen gelernt. Ein weiterer Ansatz ist der des operanten konditionierens nach SKINNER (1953). Bei ihm gibt es drei unterschiedliche Möglichkeiten: Verstärkung (positiv wie negativ), Löschung und Bestrafung. Das Verhalten wird durch seine Konsequenzen gesteuert, d.h. wenn Verhalten zu angenehmen Konsequenzen führt, so wird es vermutlich öfter auftreten und wenn es zu negativen Konsequenzen führt, so wird es wohl seltener auftreten bzw. irgendwann ganz verschwinden. BANDURA (1971) hingegen unterscheidet zwischen Lernen als bewusstem Einspeichern von komplexen Verhaltensweisen (sozusagen Erwerb) und der Ausführung von Verhalten. Hierbei nimmt er an, dass der Erwerb von Modellen bzw. Vorbildern beeinflusst wird, sozusagen lernen am Modell durch Beobachtung und Imitation. BRONS-ALBERT (1995) erwähnt, dass allgemein davon ausgegangen wird, dass die Gemeinsamkeit von gewöhnlichen Kommunikationstrainings und Verhaltensmodifikation ist, dass davon ausgegangen werden kann, dass einzelne Verhaltensweisen geändert werden können, ohne die Ursache für diese Verhaltensweisen zu kennen und ohne dass die Gesamtpersönlichkeit des Klienten sich ändern muss, wobei schnelle Erfolge ohne schmerzliche Eingriffe in die Persönlichkeitsstruktur versprochen werden. Messungen der erreichten Einstellungsänderungen werden laut BRONS-ALBERT (1995) sogar als Maßstäbe zur Validierung von Trainings behandelt. Als einzigste Möglichkeit für eine Deautomatisierung werden von ihr Monitoring-Prozesse genannt. Es handelt sich hierbei um einen speziellen Aufmerksamkeitsprozess, wobei der Sprecher seinen Output hinsichtlich der Variablen Form, Inhalt und Situation beobachtet . Diese Monitoring-Prozesse seien Voraussetzung für Verhaltensänderung. Geht man nach BRONS-ALBERT (1995), so gibt es in der diskursanalytischen Forschung noch viel zu wenig empirisch abgesicherte Aussagen über die Wirkungsweise bestimmter Verhaltensweisen und Formulierungen auf den darauffolgenden Gesprächsverlauf. Als Grund wird genannt, dass es schwierig ist Material mit jeweils hinreichend vergleichbaren Ausgangssituationen zu erheben. Um ein Beispiel für ein Kommunikationstraining anzuführen, so sei auf die Untersuchung BRONS-ALBERT´s (1995) verwiesen, wo ein Trainer zwei Buchhändlerinnen schulte und anschließend überprüft wurde ob und wie lange eine Verhaltensänderung erreichet wurde. Er gab ihnen Anweisungen, wie sie eine Beziehung zum Gesprächspartner aufbauen und wie der Gesprächsablauf organisiert werden sollte. Außerdem erhielten sie Empfehlungen und Verbote, sowie Anweisungen zu Intonation und nonverbalem Verhalten. Das Ergebnis war, dass sich bei gut und ausführlich begründeten Gesprächsführungstaktiken tatsächlich eine Verhaltensänderung ergab, ansonsten jedoch keine gewünschte Verhaltensänderung erfolgte. Weiterhin ist zu nennen, dass die Teilnehmer den subjektiven Eindruck hatten, dass das Training zu einer Verhaltensänderung geführt hat und für sie somit erfolgreich war. Bezüglich der Zielerreichung einer dauerhaften Kommunikationsverbesserung, kann ein Trainer sich an die Ratschläge BUNGARTEN´s (1994b) halten, und sein Trainingsprogramm auf die Kommunikationsstruktur der beauftragten Organisation zuschneiden. Dies erreicht er durch Einebnung der Unternehmenssprache, die typischen Kommunikationsbedingungen und Kommunikationsformen. Und selbstverständlich müssen sie dann allesamt analysiert werden. Anhand der Analyse kann er sein Trainingsprogramm dann auf die bestehenden Defizite und die angestrebte Sprache zuschneiden.

Da eine dauerhafte erwünschte Verhaltensänderung das Ziel von Kommunikationstrainings ist, soll im folgenden zunächst die Notwendigkeit von solchen Maßnahmen, und anschließend die Vor- und Nachteile aufgeführt werden.

5. Kommunikationstrainings als Notwendigkeit

Da Kommunikationsprozesse bei Führungskräften 70-90% der Tätigkeit ausmachen, wie JANZEN (1987) schreibt, sind verständlicherweise Kommunikationstrainings eine wichtige Maßnahme, die erheblich zum Funktionieren und dem Bestand der gesamten Organisation beitragen. Die Notwendigkeit für Kommunikationstrainings ist nach JANZEN (1987) spätestens dann gegeben, wenn Kommunikationsstörungen vorhanden sind. Besser wäre eine Vorbeugung, oder bei Auftreten eine umgehende Beseitigung dieser Störungen. Geht man nach WATZLAWICK et.al. (1969), so können eben solche Störungen aus Kommunikationsmeidung (Versuch nicht zu kommunizieren), Uneinigkeit auf Inhalts- und Beziehungs- bzw. Inhalts- oder Beziehungsebene hervorrufen. Aber auch wenn Wahrnehmungen der Realität von den Interaktionspartnern unterschiedlich sind, kann es zu Missverständnissen kommen, wie JANZEN (1987) der Ansicht ist. Es handelt sich dann um sogenannte Interpunktionskonflikte. Des weiteren schreibt sie, dass Kommunikationsstörungen Konfusionen bewirken, die eine Suche nach Ordnung und neuen Sinnbezügen, sowie zweifelndes Selbstverständnis, Handlungsunfähigkeit usw. zur Folge haben können. Nach BRONS-ALBERT (1995) sind Kommunikationstrainings für alle Gruppen geeignet, die beruflich besser kooperieren sollen, also ist ein sehr breites Spektrum von Personen angesprochen. Nachdem die Frage nach der Notwendigkeit von Kommunikationstrainings geklärt ist, kommen wir zu den Vorteilen, die solche Maßnahmen mit sich bringen.

5.1. Vorteile von Kommunikationstrainings

Bevor die Vorteile genannt werden, sollte man beachten, dass wissenschaftliche Belegungen für die tatsächliche Zielerreichung kaum vorhanden sind wie BRONS-ALBERT (1995) bemerkt. Es handle sich um allgemeingültige, im Laufe der Zeit gefestigte Thesen. Zwar handelt es sich hierbei um eine Einschränkung und keinen konkreten Vorteil, doch werden Kommunikationstrainings durchgeführt, weil man sich das Nachfolgende davon verspricht. Und dies sind dann doch Vorteile! Ein Beispiel für eine solche Nicht-Belegung ist das Buch von BOWN & BRADY (1994). Sie versprechen Durchsetzungsfähigkeit, Selbstsicherheit, klare Ausdrucksweise und geben Hinweise bezüglich nonverbaler Kommunikation. Des weitern beschreiben sie wie man ein Team erfolgreich führt, aufbaut und man motiviert ist und anerkannt wird. Es soll bestimmtes Auftreten erreicht werden, um unterwürfiges und aggressives Verhalten das auf mangelndes Selbstvertrauen zurückzuführen ist, zu regulieren. Dann ist auch Durchsetzungsfähigkeit möglich, was die Befriedigung eigener Interessen bedeutet, ohne dabei die Rechte anderer zu verletzen. Auch wird versucht selbstsicheres denken und sprechen zu vermitteln. Bezüglich der Kommunikation wird Argumentationshilfe gegeben um zum Ziel zu gelangen. Die beiden schreiben außerdem, dass auf der Fähigkeit zu kommunizieren alle anderen Management-Fertigkeiten aufbauen. Denn dies ist notwendig, um Menschen zu motivieren, anzuleiten, zu unterrichten und beraten, leistungsfähige Teams aufzubauen, aufrichtig und offen zu verhandeln, das Potential ihrer Mitarbeiter weiterzuentwickeln und den Kontakt zu pflegen, sowohl innerhalb der Firma als auch für die Repräsentation nach außen. Es soll für die jeweilige Kommunikationsform der passende Stil ausgewählt und vermittelt werden, z.B. bezüglich Telefongespräche, schriftlicher Kommunikation. Wie sollen Anliegen übermittelt werden und wie verschafft man sich Feedback. Wie drückt man sich klar aus.

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Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Kommunikationstrainings für Führungskräfte. Möglichkeiten und Grenzen solcher Schulungsmaßnahmen
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
bestanden
Autor
Jahr
2003
Seiten
31
Katalognummer
V33925
ISBN (eBook)
9783638342759
ISBN (Buch)
9783638939812
Dateigröße
500 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kommunikationstrainings, Führungskräfte, Möglichkeiten, Grenzen, Schulungsmaßnahmen
Arbeit zitieren
Josephin Hagemann (Autor), 2003, Kommunikationstrainings für Führungskräfte. Möglichkeiten und Grenzen solcher Schulungsmaßnahmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/33925

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