Motivatoren für die Generation 50+ in der Arbeitswelt

Eine empirische Untersuchung von Mitarbeitern im Gesundheitswesen


Bachelorarbeit, 2015

99 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage
1.3 Zielsetzung/Vorgehensweise

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Das menschliche Verhalten
2.2 Bedürfnis und Motiv
2.3 Wie Anreize zu Motivatoren werden und Motivation auslösen
2.4 Arbeitszufriedenheit als Ergebnis motivierten Verhaltens
2.5 Intrinsische Motivation und Flow-Erleben

3 Forschungsstand
3.1 Notwendigkeit zur Bindung älterer Arbeitnehmer
3.2 Die Motivation älterer Arbeitnehmer

4 Ältere Erwerbstätige
4.1 Merkmale und Motive der älteren Erwerbstätigen und deren Unterschiede zu den jüngeren Erwerbstätigen
4.2 Leistungsfähigkeit und Gesundheitszustand älterer Arbeitnehmer

5 Analyse von Motivationstheorien zur Ableitung möglicher Motivatoren fürdie Generation 50+ und zur Bestimmung von Einflussgrößen aufdie Motivation
5.1 Inhaltstheorien
5.1.1 Die Bedürfnispyramide nach Maslow
5.1.2 Alderfers ERG-Theorie
5.1.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
5.1.4 Zusammenfassung und Ergebnis der analytischen Auseinandersetzung mit den ausgewählten Inhaltstheorien
5.2 Prozesstheorien
5.2.1 Das Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell nach Vroom
5.2.2 Die Theorie der Arbeitszufriedenheit nach Porter und Lawler
5.2.3 Die Gleichheitstheorie von Adams
5.2.4 Zusammenfassung und Ergebnis der analytischen Auseinandersetzung mit den ausgewählten Prozesstheorien

6 Empirische Untersuchung von Mitarbeitern im Gesundheitswesen
6.1 Stichprobe
6.2 Datenerhebungstechnik
6.3 Der Online-Fragebogen
6.4 Pretest
6.5 Durchführung der Online-Umfrage
6.6 Ergebnisse
6.7 Kritische Würdigung der empirischen Untersuchung

7 Fazit und Ausblick

8 Kritische Reflexion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung im Jahr 2015

Abbildung 2: Bevölkerungsentwicklung nach Altersgruppen

Abbildung 3: Qualifikationsstruktur nach Altersgruppen im Jahr 2015

Abbildung 4: Zielgerichtetes Handeln als Funktion der Person und der Situation

Abbildung 5: Methodische Vorgehensweise

Abbildung 6: Vereinfacht dargestellter Prozess menschlichen Verhaltens

Abbildung 7: Das Reiss-Profil

Abbildung 8: Motivation im Handlungsablauf

Abbildung 9: Formen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhaltensfolgen

Abbildung 10: Das Flow-Kanal-Modell von Csikszentmihalvi

Abbildung 11: Anzahl der Fälle und Dauer der Arbeitsunfähigkeit im Jahr 2013 nach Alter

Abbildung 12: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 13: Thesen der ERG-Methode nach Alderfer

Abbildung 14: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Abbildung 15: Mögliche Motivatoren (Anreize) für Mitarbeiter unterschiedlichen Alters

Abbildung 16: Grundformel des VIE-Modells

Abbildung 17: Theorie der Arbeitszufriedenheit nach Porter und Lawler

Abbildung 18: Verteilung der Teilnehmer nach Altersgruppen

Abbildung 19: Qualifikationsstruktur nach Altersgruppen

Abbildung 20: Einführungsfrage

Abbildung 21: Berufliche Ziele/Wünsche nach Altersgruppen

Abbildung 22: Wertigkeit von extrinsischen Motivatoren nach Altersgruppen

Abbildung 23: Wertigkeit von intrinsischen Motivatoren nach Altersgruppen

Abbildung 24: Wertigkeit von ausgewählten Motivatoren nach Altersgruppen

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Der Online-Fragebogen

Vorwort

Diese Bachelor-Thesis wurde von mir während meines achten Semesters im Bachelor-Studiengang Wirtschaft und Management an der FOM Fachhochschule für Oekonomie und Management erstellt.

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen bedanken, die durch ihre hilfsbereite Unterstützung zur erfolgreichen Durchführung dieser Bachelor-Thesis beigetragen haben.

Mein besonderer Dank gilt dabei Herrn Dr. Hartmut-Heinrich Meyer in der Funktion als Erstprüfer für die wissenschaftliche Betreuung meiner Bachelor-Thesis, der mich in meinem Handeln während der gesamten Bearbeitung stets bestärkt und unterstützt hat. Ebenfalls möchte ich mich bei allen Kolleginnen und Kollegen der AOK Bre-men/Bremerhaven bedanken, die durch ihre Teilnahme an meiner Mitarbeiterbefragung einen großen Beitrag zudieser Bachelor-Thesis geleistet haben.

Außerdem danke ich Herrn Stefan Marschnervom Institut Studiotextart für das schnelle und umfassende Korrektorat meiner Bachelor-Thesis.

Zuletzt möchte ich noch all denjenigen danken, die in der Zeit der Erstellung dieser Arbeit für mich da waren, insbesondere meiner Freundin, Franziska Herbst.

Hahnenknoop-Loxstedt, 15.07.2015

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Ähnlich wie die Bevölkerung insgesamt wird auch die Bevölkerung im Erwerbsalter […] deutlich altern und schließlich schrumpfen.“[1]

Die Ursache dafür liegt in der Zahl der Sterbefälle, welche die Zahl der Geburten bei Weitem übersteigt. Seit über 30 Jahren liegt die Geburtenhäufigkeit in Deutschland konstant bei durchschnittlich 1,4 Kindern je Frau. Für die Zukunft wird ein weitgehend unveränderter Wert angenommen. Aufgrund dessen verringert sich die Anzahljeder neuen Generation um ein Drittel gegenüber den Eltern. Selbst eine angenommene Geburtenhäufigkeit von durchschnittlich 1,6 Kindern je Frauwürde diesen Prozess nicht stoppen. Auch die Berücksichtigung der Nettozuwanderungen (Saldo der Zuzüge nach und Fortzüge aus Deutschland) kann das wachsende Geburtendefizit und den damit verbundenen Bevölkerungsrückgang nicht ausgleichen.[2] Erst eine konstante Geburtenziffer von durchschnittlich 2,1 Kindern je Frau würde die gegenwärtige Bevölkerungszahl konstant halten. Eine Geburtenhäufigkeit unter diesem sogenannten Bestandserhaltungsniveauführt zu einer sinkenden und alternden Bevölkerung.[3]

Der nachfolgenden Abbildung zum gegenwärtigen Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland kann entnommen werden, dass die geburtenstärksten Jahrgängebereits einen großen Teil ihres Erwerbslebens hinter sich gebracht haben. Sie finden sich heute in der Altersgruppe der 50- bis unter 65-Jährigen wieder (hellblau markierter Bereich). In den nächsten Jahren wird diese Altersgruppe durch weitere geburtenstarke Jahrgänge (orange markierter Bereich)noch an Zuwachs gewinnen. Die Auswirkung der geringen Geburtenhäufigkeit der vergangenen Jahre zeigt, dass der Anteil der älteren Erwerbspersonen einem immer kleiner werdenden Anteil an jüngeren Erwerbstätigen gegenübersteht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung im Jahr 2015[4]

Nicht nur der gegenwärtige Altersaufbau, sondern vielmehr dessen zukünftige Entwicklung wird eine Herausforderung für viele Unternehmen in Deutschland darstellen. Heute liegt der Bevölkerungsanteil der älteren Erwerbspersonen im Alter zwischen 50 und unter 65 bei 23 %. Im Vergleich dazu weisen die jüngeren Erwerbspersonen (20 bis unter 50) einen Anteil von 38 % auf. Unter der Annahme, dass die Geburtenhäufigkeit annähernd konstant bei 1,4 Kindern je Frau, die Lebenserwartung Neugeborener bei 85 Jahren für Jungen bzw. 89,2 Jahrenfür Mädchen und der jährliche Wanderungssaldo bei plus 100.000 Personen liegen wird, ist in Zukunft miteiner starken Abnahme der jüngeren Erwerbspersonen zu rechnen. Die folgende Abbildung zeigt das Ergebnis dieser zukünftigen Entwicklung imVergleich zu heute.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bevölkerungsentwicklung nach Altersgruppen[5]

Der Anteil der jüngeren Erwerbspersonen (20 bis unter 50) wird im Jahr 2050 wesentlich geringer ausfallen (-6 %) als der Anteil der 50- bis unter 65-Jährigen (-3%). Demzufolge nimmt die Gruppe der älteren Erwerbspersonen bis 2050 einen immer größeren Platz in den Unternehmen ein.[6] So weist beispielsweise das Berufsfeld „Verwaltung und Büro“mit knapp sechs Millionen Beschäftigten als größte Berufsgruppe in Deutschland von 2001 bis 2011 einen Anstiegälterer Beschäftigter ab 50 Jahrenvon über 30% auf.[7]

Der fortschreitende demografische Wandel führt des Weiteren dazu, dass sich das zahlenmäßige Verhältnis von Beitragszahlern zu Rentenempfängern negativ verändert. Bundestag und Bundesrat haben daher im März 2007 mit dem „Rentenversicherungs-Altersgrenzenanpassungsgesetz“ die Rente mit 67 beschlossen. Demzufolge können die Jahrgänge ab 1964 in der Regel erst mit 67 Jahren ohne Rentenabzüge aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Aufgrund dessen ist zu berücksichtigen, dass der Anteil der älteren Erwerbstätigen noch weiter ansteigen wird.[8]

Die durch den demografischen Wandel ausgelöste quantitative (Bevölkerungs-)entwicklung führt parallel zu einem Qualifizierungstrend in der Bevölkerung. Heute gehören die Erwerbstätigen im Alter von 50 bis unter 65 Jahren zu den qualifiziertesten Jahrgängen.[9] Wie der folgenden Abbildung zu entnehmen ist, übersteigen sowohl der Anteil der Personenmit Berufsausbildung als auch der Anteil derer mit Hoch- und/oder Fachhochschulabschluss die übrigen Altersgruppen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Qualifikationsstruktur nach Altersgruppen im Jahr 2015[10]

Aufgrund der vorherigen Ausführungen stehen die Unternehmen zukünftig dem Problem einer sinkenden Zahl an qualifizierten Erwerbspersonen sowie einer alternden Belegschaft gegenüber. In den vergangenen Jahren konzentrierten sich die Unternehmen allerdings vor allem auf die Einstellung und Bindung von jungen Berufsanfängern. Die älteren Mitarbeiter wurden dagegen vermehrt in den Vorruhestand gelockt oder in die Arbeitslosigkeit entlassen. Da mit diesem Vorgehen das beschriebene Problem nicht gelöst werden kann, sinddie Bindung an den Betrieb und der Erhalt der Leistungsfähigkeit der Erwerbstätigen im Alter von 50 bis unter 65 von zentraler Bedeutung.[11] Hierbei spielt die Motivation dieser Mitarbeiter eine übergeordnete Rolle. Zur Leistung motivierte Mitarbeiter zeichnen sich u. a. durch einen geringen Krankenstand, eine fristgerechte und fehlerfreie Erledigung von Arbeitsaufträgen, Eigeninitiative und eine Identifikationbzw. Verbundenheit zum Unternehmen aus.All diese positiven Auswirkungen sind Aspekte zielgerichteten Handelns, das durch die passende Verknüpfung von Fertigkeiten und Handlungsmöglichkeiten als die eine Komponente (Können) sowie von Motiven und Anreizen als die andere Komponente (Wollen) entsteht. Die folgende Abbildung veranschaulicht diese Funktion:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zielgerichtetes Handeln als Funktion der Person und der Situation

Fehlt eine der beiden Komponenten (Können oder Wollen),unterbleibt zielgerichtetes Handeln.[12] Die einzelnen Funktionen zielgerichteten Handelns sind grundsätzlich vom Arbeitgeber beeinflussbar. Eine Ausnahme stellen dabei die Motive der Mitarbeiter dar, weil diese hauptsächlich genetischen und kulturellen Entwicklungsbedingungen unterliegen und daher auch von diesen beeinflusst werden.[13] Die Fachliteratur liefert zu diesem Thema überwiegendallgemeingültige Motivationstheorien aus einer Zeit, in der der demografischeWandel und seine Auswirkungen auf die Altersstrukturen der Erwerbstätigen noch keine Rolle spielten.[14] Daher ist davon auszugehen, dass wissenschaftliche Arbeiten und empirische Untersuchungen bezogen auf die Motivation von Mitarbeitern im Alter von 50 bis unter 65 nur in geringer Zahl zur Verfügung stehen. In diesem Zusammenhang dürfte daher auch nur bedingt bekannt sein, welche Anreize (auch Motivatoren genannt) seitens des Unternehmens zu setzen sind, um die älteren Erwerbstätigen zur Leistung zu motivieren.

1.2 Forschungsfrage

Aufgrund des Rückgangs aller Personen im erwerbsfähigen Alter in Folge des demografischen Wandels bei gleichzeitig verhältnismäßiger Zunahme der älteren Erwerbstätigen als qualifizierteste Arbeitskräfte stellt sich zum Erhalt dieser Altersgruppe folgende Forschungsfrage:

Mit welchen Motivatoren lassen sich die Mitarbeiter der Generation 50+ am ehesten an das Unternehmen binden?

Daneben stellen sich weitere Fragen:

- Was kann der Literatur zu den Motivatoren für Mitarbeiter ab 50 entnommen werden (Forschungsstand)?
- Unterscheiden sich die Motivatoren der ab 50-Jährigen zu denen der jüngeren Mitarbeiter?

1.3 Zielsetzung/Vorgehensweise

Die Zielsetzung dieser Arbeit lässt sich in unterschiedliche Ziele differenzieren.[15]

Das Ziel des deskriptiven Teils dieser Arbeit besteht darin, die theoretischen Grundlagen der Motivation zu erläutern, die für den restlichen Teil dieser Arbeit von Bedeutung sind.AlsBasisdient für den beschreibenden Teil ausschließlich das Literaturstudium.[16] Zusätzlich wird der aktuelle Forschungsstand zu diesem Thema dargestellt.

Das analytische Ziel dieser Arbeit besteht zunächstdarin, im Rahmen von Recherchearbeiten zu ermitteln, was die Erwerbstätigen im Alter von 50 bis unter 65 kennzeichnet und charakterisiert, um daraus Rückschlüsse vor allem aufderen expliziteMotive[17] abzuleiten. Hierbei wird auch auf deren Leistungsfähigkeit eingegangen. Anschließend werden ausgewählte Motivationsmodelle aus der Fachliteratur inhaltlich auf ihre Kernaussage analysiert, deren Vor- und Nachteile erläutert und überprüft, ob und ggf. welche Motivatoren bezogen auf die Mitarbeiter ab 50 abgeleitet werden können. Im Weiteren werden auf Grundlage der Ergebnisse aus den Recherchearbeiten Hypothesen in Bezug auf die Motivation von Mitarbeitern der Generation 50+ aufgestellt. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung von Mitarbeitern aus dem Gesundheitswesen sollen die zuvor abgeleiteten Hypothesen belegt bzw. widerlegt werden. Außerdem soll hierbei überprüft werden, ob die abgeleiteten Motivatoren von den älteren Arbeitnehmerntatsächlich als motivierender Anreiz oder als eher unbedeutsam wahrgenommen werden und die jüngeren Mitarbeiter dieselben Aussagen hierzu treffen.

Die Zielsetzung hinsichtlich pragmatischer Gesichtspunkte besteht darin, eine Antwort auf die Leitfrage „Mit welchen Motivatoren lassen sich die Mitarbeiter der Generation 50+ am ehesten an das Unternehmen binden?“ zu finden. Dazu dienen die Ergebnisse aus dem Literaturstudium und der Umfrage.Das Treffen allgemeingültiger Aussagen steht jedoch nicht im Vordergrund, da dies aufgrund von unterschiedlichen Ausgangsituationen und Rahmenbedingungen, die in den einzelnen Unternehmen in Deutschland vorliegen, zu abstrakt wäre, um einen konkreten praktischen Nutzen zu erzielen.[18]

Die folgende Abbildung verdeutlicht die oben beschriebene methodische Vorgehensweise:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Methodische Vorgehensweise

2 Begriffliche Grundlagen

Dieses Kapitel stellt den deskriptiven Teil dieser Arbeit dar und liefert die theoretischen Grundlagen und Definitionen bzw. Beschreibungen von Begrifflichkeiten, die zum Verständnis der weiteren Kapitel beitragen.

2.1 Das menschliche Verhalten

Eine wesentliche Grundlage für menschliches Verhalten und Handeln stellt Motivation dar.[19] Eine allgemeingültige Definition von Motivation und eine allgemein akzeptierte Theorie, mit der erklärt wird, wie menschliches Verhalten (im Unternehmen) zustande kommt, existiert nicht.[20] Stattdessen finden sich in der Literatur mehrere zum Teil sehr unterschiedliche Versuche, eine Theorie der Motivation zu entwickeln.[21] In diesem Zusammenhang versucht die Motivationspsychologie zu erklären, wie menschliches Verhalten zustande kommt und wie es aufrechterhalten und gesteuert werden kann. Das Verhalten des Menschen wird dabei als Ergebnis der Wechselbeziehungen von personenbezogenen und situationsbezogenen Faktoren interpretiert. Das bedeutet, dass die aktuell vorhandene Motivation einer Person, ein bestimmtes Ziel anzustreben, von diesen Faktoren geprägt wird.[22] Zu den situationsbezogenen Faktoren zählen die situative Ermöglichung und das soziale Dürfen. Die personenbezogenen Faktoren werden in das persönliche Wollen und Können unterteilt.[23] Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen vereinfacht dargestellten Prozess menschlichen Verhaltens:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Vereinfacht dargestellter Prozess menschlichen Verhaltens

Als persönliches Können werden in dieser Abbildung die Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse einer Person, auch bezeichnet als Kompetenz, verstanden. Soziales Dürfen hingegen steht für gesellschaftliche Normen und Regeln, die unser Verhalten in vielen Bereichen steuern.[24] Der Fokus dieser Arbeit bezieht sich auf die Faktoren persönliches Wollen und situative Ermöglichung. In den Bereich persönliches Wollen fallenneben Instinkten, Wünschen, Werten und Erwartungen vor allem Bedürfnisse und Motive, die in enger Verbindung mit der Motivation stehen bzw. deren Ausgangslage bilden.[25] In den Bereich situative Ermöglichung fallen hingegen insbesondere die Anreize bzw. äußeren Umstände, die ebenfalls eine wichtige Einflussgröße bei der Motivation darstellen.[26] Im Weiteren wird nunmehr der Versuch unternommen, die Begriffe Bedürfnis, Motiv und Motivation zu definieren, da diese die grundlegenden Begriffe der Motivationstheorien darstellen.

2.2 Bedürfnis und Motiv

Die beiden Begriffe Bedürfnis und Motiv werden in der Literatur häufig synonym verwendet.[27] So beschreibt beispielsweise Rosenstiel Motive als eine Art Mangelzustand, den es zu beseitigen gilt.[28] Tatsächlich stellt jedoch ein Bedürfnis und nicht ein Motiv das Verlangen dar, einen Mangelzustand zu beseitigen. Viel eher sind Motive den Bedürfnissen nachgelagert.[29] Sie stellen inhaltliche Klassen von Handlungszielen dar, deren Erreichung angestrebt wird. Motive sind daher viel eher ein Ausdruck von Bedürfnissen.[30] Beispielsweise stellt die körperliche Aktivität ein Handlungsziel bzw. eine Verhaltensklasse, also ein Motiv dar, deren Erreichung angestrebt wird. Hinter diesem Motiv könnte mehr als ein Bedürfnis stehen. So wäre es z. B. denkbar, dass hier das Bedürfnis, seine Muskeln zu bewegen, oder das Bedürfnis, Körperfett zu verlieren, inhaltlich dieses Motiv ausmacht. Weitere Motive finden sich im sog. Reiss-Profil.[31] Die folgende Abbildung stellt diese 16 Grundmotive dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Das Reiss-Profil

Diese 16 Grundmotive bestimmen nach Reiss das menschliche Verhalten, wobei jedes dieser Motive gleichberechtigt ist und dabei sowohl neutral, stärker oder aber auch schwächer ausgeprägt sein kann. Für jede Person ergibt sich aus der Kombination dieser 16 Motive schließlich ein ganz persönliches und individuelles Motivprofil. Kritisch anzumerken ist, dass Reiss neben diesen 16 Grundmotiven keine weiteren eigenständigen Verhaltensklassen zulässt. Daneben muss ebenfalls kritisch betrachtet werden, dass nach Reiss‘ Behauptung ein Großteil dieser Motive auf die Gene einer Person zurückzuführen ist.[32] Nach Schmalt jedoch können Motive in implizite und explizite Motive unterschieden werden. Die impliziten Motive sind demnach angeboren und/oder in der frühesten Kindheit erworben und haben somit eine evolutionäre Geschichte.[33] Demzufolge kann davon ausgegangen werden, dass die impliziten Motive von Individuum zu Individuum unterschiedlich sind. Schmalt spricht in diesem Zusammenhang auch von unbewussten Motiven, die nur durch Verfahren mit bildsituativer Anregung (z. B. Thematischer Auffassungstest nach McClelland, Atkinson, Clark und Lowell (1953)) gemessen werden können. Explizite Motive wurden im Gegensatz zu den impliziten Motiven in späteren Lebensphasen erlernt. Sie wurden geprägt von Kultur, Sprachen, Erziehung, Bildung und Sozialisation. Demnach also auch vom kalendarischen Alter einer Person. Hierbei handelt es sich um bewusste Motive, die durch sprachlich kodierte Verfahren (Fragebogen) gemessen werden können.[34] Die 16 Grundmotive nach Reiss stellen gemäß den obigen Ausführungen daher eine Kombination aus impliziten und expliziten Motiven dar. Da die impliziten Motive nur im Rahmen komplizierter psychologischer Verfahren gemessen werden können und sich diese von Person zu Person unterscheiden, weisen sicherlich die 50- bis unter 65-Jährigen keine Gemeinsamkeiten im Hinblick auf die impliziten Motive auf. Anders könnte es bei den expliziten Motiven sein. Da diese u. a. durch Erziehung, Bildung und Sozialisation geprägt bzw. erst in den späteren Lebensphasen erlernt wurden, könnten die älteren Arbeitnehmer durchaus gemeinsame (explizite) Motive aufweisen, die sich von den jüngeren Arbeitnehmern unterscheiden. Im Kapitel 4 wird auf die Motive der 50- bis unter 65-Jährigen genauer eingegangen.

2.3 Wie Anreize zu Motivatoren werden und Motivation auslösen

„Das Grundprinzip der Motivationspsychologie besagt, dass ein Motiv zunächst durch einen dazu passenden Anreiz angeregt werden muss, bevor es auf das Verhalten einwirken kann.“[35] Sobald ein Motiv durch den entsprechenden bzw. passenden Anreiz wirksam wird, befindet sich das Individuum im Zustand der Motivation.[36] Die folgende Abbildung veranschaulicht dieses Grundprinzip der Motivationspsychologie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Motivation im Handlungsablauf

Dabei geht das Motiv immer von der eigenen Persönlichkeit (Person) aus. Hingegen kann der Anreiz sowohl von außen (Umwelt) als auch von innen (Person) kommen. Beckmann, J. und Heckhausen, H. definieren den Anreiz als „[…] ein Konstrukt, das situative Reize bezeichnet, die einen Motivationszustand anregen können.“[37] Dazu muss das individuelle Belohnungszentrum jedoch auf den Anreiz anspringen. Worauf das Belohnungszentrum anspringt, ist vom Motiv der entsprechenden Person abhängig. So könnte beispielsweise das Motiv „Essen“ durch den Anreiz eines sich in der Nähe befindlichen Fast-Food-Restaurants aktiviert werden. Durch die Erwartung einer Belohnung (hier z. B. das Verzehren eines Hamburgers) wird der Neurotransmitter Dopamin vom Gehirn freigesetzt. Dieser transformiert die Handlungsabsichten (hier der Verzehr des Hamburgers) in Handlungen um, er „bewegt“ die entsprechende Person, also motiviert sie, alle Handlungen umzusetzen, die zum Erreichen des Handlungsziels bzw. Motivs „Essen“ notwendig sind.[38] Die Erwartung, d. h. die wahrgenommene Chance, dass sich aus einer Situation ein bestimmter Zielzustand ergibt bzw. ein Motiv befriedigen lässt (hier das Essen), ist neben dem Anreiz (hier das sich in der Nähe befindliche Fast-Food-Restaurant) eine weitere situative Variabel, die das Motivationsgeschehen determiniert.[39] Dies bedeutet, dass ausreichend Dopamin nur dann freigesetzt wird, wenn das Individuum davon ausgeht, dass sich aus einer Situation tatsächlich ein bestimmter Zielzustand ergeben kann. Hat die Person in der voran geschilderten Situation beispielsweise nicht ausreichend Geld, um sich einen Hamburger zu kaufen, sinkt die Erwartung, das Handlungsziel bzw. Motiv „Essen“ zu erreichen, sodass die Motivation unterbleibt.[40]

Es wird in der Literatur zwischen der intrinsischen und der extrinsischen Motivation unterschieden.[41] Die intrinsische Motivation bezieht sich dabei in erster Linie auf durch ein Individuum selbst bestimmte Faktoren, die jeweils individuell als wichtig erachtet werden. Intrinsische Motivation kommt aus der Arbeit bzw. Handlung selber, weil das Individuum Freude an ihrer Erledigung hat. Beispielsweise macht ein Mitarbeiter seine Arbeit gern, weil ihm diese Spaß macht, sodass er bei der Erledigung dieser Arbeit intrinsisch motiviert ist. An dieser Stelle sei auch auf das sog. Flow-Erleben hinzuweisen, welches im Kapitel 2.5 näher erläutert wird. Extrinsische Motivation wird hingegen durch eine Belohnung, also durch externe Anreize ausgelöst. Hier sei auf das oben beschriebene Beispiel verwiesen. Ein bestimmtes Verhalten wird daher ausschließlich dann gezeigt, wenn eine gewisse Belohnung oder auch das Vermeiden von Nachteilen (Bestrafung) damit verbunden ist. Extrinsische Motivation hat dadurch einen deutlich kürzer anhaltenden Wirkungseffekt als intrinsische Motivation.[42] Beispielsweise lernt Schüler A nur für eine Klausur, weil er dadurch eine gute Note als Belohnung erwartet. An dieser Stelle ist noch auf den sog. Korrumpierungseffekt einzugehen. Dieser Effekt beschreibt, dass eine ursprünglich selbstbestimmte Motivation durch eine fremdbestimmte Belohnung geschwächt wird, was zu einer Reduzierung intrinsischer Motivation führt. Mit diesem Effekt kann beispielsweise erklärt werden, warum z. B. einige hoch vergütete Tennis- oder Fußballspieler ihren Sport kaum noch ausüben, wenn sie dafür nicht mehr bezahlt werden, während z. B. ehemals professionelle Skirennläufer oder Worldcup-Surfer ihren Sport enthusiastisch weiter betreiben, auch wenn sie dafür kein Geld mehr bekommen.[43]

Anreize haben also nur dann eine motivierende Wirkung, wenn das individuelle Belohnungszentrum auf den Anreiz anspringt. Sofern dies der Fall ist, werden Anreize, unabhängig ob es sich dabei um äußere, also externe Anreize handelt oder die Arbeit bzw. Handlung selber als Anreiz angesehen wird, zu Motivatoren. Beispiele für intrinsische Motivatoren im Unternehmenskontext sind Interesse, Neugier oder Spaß. Extrinsische Motivatoren im Unternehmenskontext wären dagegen z. B. Beförderung, Gehaltserhöhung, Macht oder Status.[44] Sofern dem Unternehmen gemäß den obigen Ausführungen somit die Motive der älteren Arbeitnehmer bekannt sind, kann es entsprechende Motivatoren einsetzen, um diese Gruppe von Mitarbeitern zu motivieren. Wie bereits im ersten Kapitel angerissen, dient die Motivation u. a. zum Erhalt der 50- bis 65-Jährigen. Doch wieso zeichnen sich vor allem motivierte Mitarbeiter durch eine Identifikation bzw. Verbundenheit zum Unternehmen aus? Der nächste Abschnitt soll dazu eine Erläuterung geben.

2.4 Arbeitszufriedenheit als Ergebnis motivierten Verhaltens

Die Literatur ist sich weitestgehend einig und definiert Arbeitszufriedenheit als einen emotionalen Zustand, der eintritt, wenn die Konsequenzen bzw. Belohnungen eines bestimmten, motivierten Verhaltens den gehegten Erwartungen entsprechen oder sie übertreffen. Im Gegensatz dazu entsteht Arbeitsunzufriedenheit, wenn diese Erwartungen nicht erreicht wurden.[45] Wie bereits in den vorherigen Abschnitten erläutert, sind Motive Auslöser menschlichen Verhaltens. Das entsprechende Verhalten mündet anschließend in emotionale Zustände, also in Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit. Arbeitszufriedenheit stellt daher auch einen motivationalen Begriff dar.[46] Rosenstiel zufolge entsteht Arbeitszufriedenheit, sofern bestimmten Anreizen eine positive Einstellung zugeschrieben wird, weil die betroffene Person erfahrungsbedingt annimmt, dass sie in einem förderlichen Sinn im Dienste ihrer Bedürfnisbefriedigung stehen.[47] Arbeitszufriedenheit hat demzufolge in einer indirekten Weise etwas mit Motivation zu tun und ist nach Rosenstiel eine recht stabile Variable. Gelangt ein Mitarbeiter beispielsweise zu der Auffassung, dass sein Arbeitgeber ihn in vielerlei Weise unterstützt, fördert und auf seine Bedürfnisse eingeht, so wird er eine langfristige positive und stabile Einstellung diesem gegenüber entwickeln; er ist mit seinem Arbeitgeber zufrieden. Arbeitszufriedenheit ist daher kein kurzfristiger emotionaler Zustand. Wenn ein Mitarbeiter hingegen annimmt, dass z. B. bürokratische Regeln und Verwaltungsvorschriften sein Bedürfnis, Initiative zu zeigen, bremsen und hemmen, wird er statt einer positiven eine negative Einstellung zur Unternehmensorganisation und Verwaltung entwickeln, also damit längerfristig unzufrieden sein.[48] Auch Herzberg zufolge tragen ausschließlich Motivatoren zur Zufriedenheit von Mitarbeitern bei.[49] Demzufolge ist Arbeitszufriedenheit das emotionale Ergebnis eines motivierenden Verhaltens.

Arbeitszufriedenheit kann verschiedene Qualitäten bzw. Formen aufweisen, die wiederum unterschiedliche Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten haben.[50] In der folgenden Abbildung werden die Formen der Arbeitszufriedenheit und das sich daraus ergebende Arbeitsverhalten dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Formen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhaltensfolgen

Unabhängig davon, ob die Konsequenzen oder Belohnungen eines bestimmten Verhaltens mit den gehegten Erwartungen übereinstimmen (Erfolg) oder in diesem Zusammenhang eine Diskrepanz (Misserfolg) besteht, wird vom Individuum eine Zurechnung vorgenommen. Diese entscheidet, ob die Ursachen für die wahrgenommene Arbeitssituation in der eigenen Person (interne Zurechnung) oder aber in Faktoren, die außerhalb der eigenen Person liegen (externe Zurechnung), gesehen werden. Intern zugerechnete Erfolge führen zu einer Steigerung des Anspruchsniveaus und der Erwartung seiner Erfüllung. Dies führt zu verstärkten Anstrengungen, die in innovativem Verhalten oder zumindest im Engagement für die Arbeit liegen. Hierbei handelt es sich daher um eine progressive Zufriedenheit als eine mögliche Form der Arbeitszufriedenheit. Extern zugerechnete Erfolge leiten keine Änderung des Anspruchsniveaus ein. Sie führen zu einer Aufrechterhaltung des bisherigen Anspruchsniveaus, sodass in diesem Zusammenhang von einer stabilisierten Zufriedenheit ausgegangen wird.

Die interne Zurechnung wahrgenommener Misserfolge führt zunächst zur Suche und Prüfung von Alternativen für das Folgeverhalten. Z. B. könnte eine Kündigung in Erwägung gezogen werden. Am wahrscheinlichsten kommt es jedoch zu der sog. resignativen Zufriedenheit. Dabei scheiden mögliche Alternativen für das Folgeverhalten aus, und es kommt zu einem Abfinden mit dem eigenen Fehlverhalten, mit seiner Misserfolgskonsequenz und mit seinen Ursachen (z. B. unzureichende Qualifikation). Dies führt letztlich zu einer Senkung des Anspruchsniveaus mit dem Versuch, Erreichtes zu bewahren. Statt eines Abfindens mit dem eigenen Fehlverhalten (Status-quo-Erhaltung) kann es jedoch auch zu einer Verdrängung der verfehlten Ziele bzw. Erwartungen kommen, um so die eigenen Misserfolge weniger deutlich wahrzunehmen. Das Arbeitsverhalten wird dadurch schematisch routiniert (Ritualismus). Sofern die Misserfolge auf Faktoren, die außerhalb der eigenen Person liegen (externe Zurechnung), zurückgeführt werden, kommt es zur Arbeitsunzufriedenheit. Sollten Wege zur Veränderung gesehen werden, so wird versucht, die Situation mit innovativem Verhalten zu überwinden (Innovation). Es könnte jedoch auch ein Widerspruch herausgefordert werden, z. B. als mögliche Reaktion auf Behandlungen, die als ungerecht empfunden werden. Dieses sowie das davor dargestellte Arbeitsverhalten gehören der konstruktiven Unzufriedenheit an. Im Gegensatz dazu werden bei der fixierten Unzufriedenheit als zweite Form der Arbeitsunzufriedenheit keine Möglichkeiten zur Änderung der unbefriedigenden Situation gesehen. Wenn dennoch die eigene Erwartung aufrechterhalten wird, bleibt als konsequente Reaktion der Rückzug.[51] Hierzu liegen empirische Nachweise vor, die belegen, dass zwischen Unzufriedenheit und Fluktuation ein Zusammenhang besteht.[52] Zu beachten ist, dass die oben beschriebenen Formen der Arbeitszufriedenheit und deren Folgen möglich bzw. wahrscheinlich, jedoch nicht als generell festgelegt anzusehen sind.

Nachdem nunmehr dargestellt wurde, wie Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit zustande kommt, welche Formen diese annehmen können und welches Arbeitsverhalten sich daraus ergibt, stellt sich abschließend die Frage, welche positiven Folgen sich aus der Zufriedenheit der Mitarbeiter für das Unternehmen ergeben. Rosenstiel zufolge besteht ein nachweisbarer Kausalzusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und geringen Fehlzeiten. Somit nimmt die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter positiven Einfluss auf deren Fehlzeiten. Hierbei sollte jedoch differenziert werden. So kann sich beispielsweise ein Mitarbeiter in der Produktion einer unbefriedigenden Arbeitssituation nur dadurch entziehen, dass er nicht zur Arbeit erscheint. Entsprechend sind hier auch vermehrt deutliche negative Korrelationen entdeckt worden. Anders hingegen kann es beispielsweise bei der unzufriedenen Führungskraft aussehen. Sie kann sich durch gedankliches Abschweifen, Zeitung lesen oder in anderer Form psychisch vom Arbeitsplatz entfernen und dennoch körperlich anwesend sein.[53] Im Hinblick auf die Folgen des demografischen Wandels ist, wie bereits in der Einleitung erläutert, die Bindung der älteren Arbeitnehmer ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Unternehmen, der sich als weitere positive Folge aus der Arbeitszufriedenheit ergibt. So ist es naheliegend und bedarf keiner weiteren Begründung, dass ein mit seiner Arbeit unzufriedener Mitarbeiter eher an eine Kündigung denkt und leichter geneigt ist, das Unternehmen zu verlassen, als ein zufriedener Mitarbeiter.[54] Auch hier ist jedoch zu differenzieren. Trotz bestehender Arbeitsunzufriedenheit wird ein Mitarbeiter eher dazu neigen, auf seinem bisherigen Arbeitsplatz zu verbleiben, wenn beispielsweise die Arbeitsmarktlage die Chancen auf einen anderen Arbeitsplatz drastisch reduziert.[55] Neben den geringeren Fehlzeiten sowie der geringeren Fluktuation besteht auch zwischen der Arbeitsleistung und der Arbeitszufriedenheit ein Kausalzusammenhang. So ist durch Nachweis von schwachen Korrelationen die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und einer damit verbundenen höheren Leistung belegt.[56] Auch gemäß Wegge spricht einiges dafür, dass eine hohe Arbeitszufriedenheit teilweise Ursache bessere Leistungen sein kann. Insbesondere fällt bei komplexeren Aufgaben der Zusammenhang zwischen einer höheren Leistung und einer bestehenden Arbeitszufriedenheit deutlich stärker aus als bei einfachen oder mittelschweren Aufgaben.[57]

Zusammenfassend ist Arbeitszufriedenheit ein eher langfristiger, emotionaler Zustand, der eintritt, wenn das Ergebnis eines motivierten Verhaltens den gehegten Erwartungen entspricht oder diese übertrifft. Je nachdem, wie das Individuum aufgrund seiner Persönlichkeitsmerkmale auf unterschiedliche Situationen reagiert, kann die Arbeitszufriedenheit unterschiedliche Formen annehmen und damit zu unterschiedlichem Arbeitsverhalten führen. Neben geringeren Fehlzeiten und einer höheren Leistung hat insbesondere die starke Bindung zum Unternehmen bzw. die geringere Fluktuation in Folge von Arbeitszufriedenheit eine zentrale Bedeutung für Unternehmen aufgrund der Auswirkungen des demografischen Wandels. Eine klare Abgrenzung zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation ist allerdings nicht möglich.

[...]


[1] Zit. nach Statistisches Bundesamt (2009), S. 6 [74]

[2] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 6 ff. [74]

[3] Vgl. Statistisches Bundesamt (o. J.) [75]

[4] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009) [74]

[5] Vgl. ebd. [74]

[6] Vgl. ebd. [74]

[7] Vgl. Hasselhorn, H. M. & Ebener, M. (2014), S. 76 [28]

[8] Vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung (o. J.) [54]

[9] Vgl. Reinberg, A. & Hummel, M. (2002), S. 596 [55]

[10] Vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2007) [14]

[11] Vgl. Koller, B. & Plath, H.-E. (2000), S. 117–119 [39]; Hasselhorn, H. M. & Ebener, M. (2014), S. 77 [28]

[12] Vgl. Brandstätter, V. & Schnelle, J. (2007), S. 51f. [11]; näheres hierzu im Kapitel 2, S. 15ff.

[13] Vgl. Schmalt, H.-D. & Langens, T. A. (2009), S. 18f. [66]

[14] Z. B. Weiner, B. (1976) [80]; Adams, J. S. (1965) [1]; Maslow, A. H. (1978) [42] oder Herzberg, F. (1959) [30]

[15] Vgl. Bea, F.X. & Haas, F. (2001), S. 22 ff. [7]

[16] Vgl. Kornmeier, M. (2007), S. 109 ff. [40]

[17] Siehe auch Kapitel 2.2, S. 18

[18] Vgl. Wolf, J. (2012), S. 194 ff. [83]

[19] Vgl. Mayer, V. (2009), S. 227 [43]

[20] Vgl. Schmalt, H.-D. (2009), S. 43 [67]; Berthel, J. & Becker, F. G. (2010), S. 42 [10]

[21] Vgl. Berthel, J. & Becker, F. G. (2010), S. 42f. [10]

[22] Vgl. Heckhausen, J. & Heckhausen H. (2010), S. 3 [29]; Rosenstiel, L. (1999b), S. 174 [60]

[23] Vgl. Rosenstiel, L. (1999b), S. 174 [60]

[24] Vgl. ebd. [59]

[25] Vgl. Mayer, V. (2009), S. 228 [43]; Rosenstiel, L. (1999b), S. 174 [60]

[26] Vgl. Mayer, V. (2009), S. 228 [43]

[27] Vgl. ebd. [43]

[28] Vgl. Rosenstiel, L. (1999b), S. 175 [60]

[29] Vgl. Mayer, V. (2009), S. 228 [43]

[30] Vgl. Scheffer, D. & Heckhausen, H. (2010), S. 52 [64]

[31] Vgl. Reiss, S. (2000), S. 17–21 [56]

[32] Vgl. Bartscher, T. et al. (2012), S. 80 [6]

[33] Vgl. Schmalt, H.-D. (2009), S. 45 [67]

[34] Vgl. ebd. [67]

[35] Zit. nach Brunstein, J. C. (2010), S. 243 [12]

[36] Vgl. Mayer, V. (2009), S. 229 [43]

[37] Zit. nach Beckmann, J. & Heckhausen, H. (2010), S. 106 [9]

[38] Vgl. Schmalt, H.-D. (2009), S. 46 [67]; Beckmann, J. &Heckhausen, H (2010), S. 105ff. [9]

[39] Vgl. Beckmann, J. &Heckhausen, H (2010), S. 107 [9]

[40] Vgl. hierzu auch Kapitel 5.2, S. 54

[41] Vgl. Bartscher, T. et al. (2012), S. 74 [6]

[42] Vgl. Bartscher, T. et al. (2012), S. 74f. [6]

[43] Vgl. Rheinberg, F. (2010), S.372f. [57]

[44] Vgl. Bartscher, T. et al. (2012), S. 75 [6]

[45] Vgl. Berthel, J. & Becker, F. G. (2010), S. 97 [10]; Wegge, J. (2007), S. 274 [79]

[46] Vgl. Berthel, J. & Becker, F. G. (2010), S. 97 [10]

[47] Vgl. Rosenstiel, L. (1999a), S. 195 [59]

[48] Vgl. ebd. [59]

[49] Vgl. Bartscher, T. et al. (2012), S. 78f. [6]

[50] Vgl. Berthel, J. & Becker, F. G. (2010), S. 98f. [10]; Rosenstiel, L. (1999a), S. 196f. [59]

[51] Vgl. Berthel, J. & Becker, F. G. (2010), S. 99f [10]

[52] Vgl. Gaugler, E. & Martin, A. (1979), S. 93ff. [23]; Porter, L. W. & Steers, R. M. (1977), S. 338ff. [53]

[53] Vgl. Rosenstiel, L. (1999a), S. 199 [59]

[54] Vgl. Rosenstiel, L. (1999a), S. 199 [59]; Wegge, J. (2007), S. 274ff. [79]

[55] Vgl. Rosenstiel, L. (1999a), S. 199 [59]

[56] Vgl. Rosenstiel, L. (1999a), S. 199f. [59]

[57] Vgl. Wegge, J. (2007), S. 277f. [79]

Ende der Leseprobe aus 99 Seiten

Details

Titel
Motivatoren für die Generation 50+ in der Arbeitswelt
Untertitel
Eine empirische Untersuchung von Mitarbeitern im Gesundheitswesen
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Bremen früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
99
Katalognummer
V340167
ISBN (eBook)
9783668303072
ISBN (Buch)
9783668303089
Dateigröße
2079 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ältere Mitarbeiter, Jüngere Mitarbeiter, Ältere Arbeitnehmer, Jüngere Arbeitnehmer, Motivation, Motivatoren, Anreize, Theorien, Bedürfnis, Motiv, Arbeitszufriedenheit, Intrinsische Motivation, Extrinsische Motivation, Flow, Erwerbstätige, Inhaltstheorien, Die Bedürfnispyramide nach Maslow, Alderfers ERG-Theorie, Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg, Prozesstheorien, Das Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell nach Vroom, Die Theorie der Arbeitszufriedenheit nach Porter und Lawler, Die Gleichheitstheorie von Adams, Empirische Untersuchung, Gesundheitswesen, Stichprobe, Datenerhebungstechnik, Online-Fragebogen, Pretest, Online-Umfrage, Ergebnisse, Kritische Würdigung, Bevölkerungsentwicklung, Demografischer Wandel, Forschungsfrage, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Dennis Heins (Autor), 2015, Motivatoren für die Generation 50+ in der Arbeitswelt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/340167

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