Erfolgsfaktoren von Berliner Start-ups

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Hintergrund und Ziele
1.2. Methoden und Aufbau

2. Theoretische Grundlagen zu Entrepreneurship und Start-ups
2.1. Definition von Start-ups
2.2. Unterscheidungskraft von Geschäftsbereichen
2.3. Unterschiede zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen

3. Grundlagen zu Erfolgsfaktoren im Unternehmenskontext
3.1. Definitionen
3.1.1. Erfolg
3.1.2. Faktor/Determinante
3.1.3. Erfolgsfaktor
3.2. Differenz zwischen Erfolgsindikator, Erfolgsfaktor und Erfolgspotential
3.3. Methoden um Erfolgsfaktoren zu ermitteln
3.3.1. Übersicht von Erfolgsmodelle
3.3.2. Entrepreneurship-Erfolgsmodell nach Jacobsen
3.3.3. Berliner Startup Modell nach Schwarz

4. Erfolgsfaktoren von Start-ups
4.1. Erfolgsfaktoren mit direkter Einflussnahme
4.1.1. Erfolgsfaktor: Gründer als Person
4.1.1.1. Professionalisierung des Gründungsvorhabens
4.1.1.2. Startup Weekends als Professionalisierungsmethode im Detail
4.1.2. Erfolgsfaktor: Berlin als Standort
4.1.3. Erfolgsfaktor: Finanzierungsform
4.1.4. Erfolgsfaktor: Rechtsform
4.1.5. Erfolgsfaktor: Investoren
4.1.6. Erfolgsfaktor: Mitarbeiter
4.2. Erfolgsfaktoren mit nur indirekter Einflussnahme
4.2.1. Strategien als Erfolgsfaktoren
4.2.2. Märkte als Erfolgsfaktoren
4.2.3. Planungselemente als Erfolgsfaktoren
4.3. Fehler und deren Folgen in Start-ups
4.4. Quantitative Erhebung
4.4.1. Methodik, Zielsetzung und Inhalt
4.4.2. Auswertung der Ergebnisse
4.4.3. Entwicklung vom Berliner Prioritäten-Erfolgsmodell (BPEM)
4.4.4. Diskrepanzen in den Vergleichsgruppen

5. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Glossar

Anhang
A.1. Fragebogen der Online-Umfrage
A.2. Wertetabellen zu Kapitel 4.4.3
A.3. Prioritäten-Netzdiagramme und Diskrepanzen

Vorwort

Bis zu 50 % der Start-ups scheitern innerhalb der ersten drei bis fünf Jahren. Noch weit mehr Geschäftsideen kommen überhaupt nicht erst soweit, sondern bleiben einfach nur Ideen. Eine dieser Ideen, war die Idee von Artiquo. Artiquo, das Social-Start-up, was unbekannte Künstler bekannter machen sollte und Kunst für alle Menschen erschwinglich, mit dem Verkauf von Digitalkopien von Kunstwerken, über eine mobile Applikation, in Geschäften mit Publikumsverkehr.

Allerdings kamen wir nie über ein Business Model Canvas und eine kleine Webseite hinaus und unsere Validierung der Geschäftsidee, war doch eher dürftig. Wir stellten fest, dass die Künstler, die wir befragten, gar nicht das Interesse hatten, dass ihre Werke vervielfältigt und somit dupliziert werden. Irgendwann haben wir die Idee dann aufgegeben. Dieses kleine Beispiel zeigt schon, wie wichtig es ist, dass ein Gründungsvorhaben professionalisiert wird.

Einen großen Dank möchte ich an dieser Stelle an meine Mutter, Christiane Hoffmann, richten, die mich stets, nicht nur finanziell, sondern insbesondere auch mental, darin unterstützt hat, meinen Träumen zu folgen.

Ganz besonders möchte ich mich bei Michael Jurisch bedanken, welcher in zwei Berliner Start-ups mein Vorgesetzter war. Seine Führungskompetenzen waren stets inspirierend und ich habe das Gefühl, dass ich mich unter seiner Führung ideal entwickeln konnte.

Ein großer Dank gebührt auch meinen beiden Betreuern, Herrn Prof. Dr.-Ing. Stefan Kubica und Herrn Daniel Schmohl-Linsenbarth, die mir die Möglichkeit gegeben haben dieses Thema, was mir unmittelbar bei kommenden Unternehmensgründungen helfen wird, so intensiv wissenschaftlich bearbeiten zu können.

Abschließend möchte ich mich bei allen Teilnehmern, die an der quantitativen Erhebung teilgenommen haben und es mir so ermöglicht haben mein Berliner PrioritätenErfolgsmodell zu entwickeln, bedanken.

Berlin, 04.07.2016,

Pascal Werner

Kurzfassung

Diese Forschungsarbeit befasst sich mit der Untersuchung der Erfolgsfaktoren von Start- ups. Zuerst wird eine gemeinsame theoretische Grundlage gebildet, um anschließend mit Zuhilfenahme von verschiedenen empirischen Untersuchungen und Fachliteraturen Erfolgsfaktoren herauszufinden. Diese werden dabei in solche mit direkter Einflussnahmemöglichkeit und jene mit nur indirekter Einflussnahmemöglichkeit geteilt. Dabei werden eigene Erfolgsfaktoren herausgearbeitet und ihnen wird als Hypothese eine Priorität zugewiesen, die anschließend in einer quantitativ-konfirmatorischen Erhebung an Berliner Start-ups überprüft wird. Daraus wird das Berliner Prioritäten-Erfolgsmodell entwickelt.

Abstract

This research project analyzes Berlin-based startups and explores success factors through empirical research and books. First, a common theoretical basis is formed. The success factors identified are then divided into two categories: Success factors that companies have direct influence and success factors that companies have no direct influence. A quantitative confirmatory survey is conducted to prioritize these success factors. Finally, a success model for Berlin-based startups will be developed.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bereichsschnittmenge dieser Forschungsarbeit, eigene Darstellung

Abbildung 2: Eigene Darstellung, angelehnt an Fallgater (2002), S. 27

Abbildung 3: Eigene Darstellung, angelehnt an Herr (2007), S. 40

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf Unternehmen von Hansen (2009), S. 97

Abbildung 5: Hypothesen zu Erfolgsfaktoren von Berliner Start-ups

Abbildung 6: Abgleich Hypothesen zu Berliner Start-ups

Abbildung 7: Berliner Prioritäten-Erfolgsmodell

Abbildung 8: Diskrepanzen zwischen BPEM und Studenten ohne Gründungsabsicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Berlin ist der Standort für Start-ups in Deutschland und Europa. Nicht nur weil etwa eine Millionen Quadratmeter Technologiekultur Berliner Start-ups erwarten.¹ Sondern auch die Infrastruktur Berlins und die vergleichsweise günstigen Mieten, ermöglichen es, dass sich viele Synergieeffekte für Gründer ergeben. Hier müssen Start-ups nicht wie im Silicon Valley mit Innovatoren, wie Google und Facebook, um qualifizierte Mitarbeiter konkurrieren. Und rasantes Wachstum ist trotzdem möglich.² So gelang es dem Berliner Start-up Movinga in unter eineinhalb Jahren auf über 500 Mitarbeiter zu wachsen, wenn nun auch eine Reduzierung bei Movinga stattfindet.³

Nichts desto trotz scheitern bis zu 50 % der Unternehmensgründungen in den ersten Jahren nach der Gründung.⁴ Häufig liegt es daran, dass überhaupt keine Kunden vorhanden sind (42%), dicht gefolgt von einer Unterkapitalisierung (29%), sowie einem unpassenden Team (23 %), aber auch ein schlechter Standort (9%) kann zum Scheitern des Start-ups führen.⁵

Zwei Arten von Unternehmensgründungen lassen sich unterscheiden. Es gibt Gründungen aus einer Marktchance heraus und aus der Not heraus.⁶ Und leider ist Deutschland trauriger Spitzenreiter bei den Unternehmensgründungen aus der Erwerbslosigkeit heraus.⁷

Bei den Gründungen aus der Not heraus spricht man davon, dass die Gründer förmlich in die Gründung gedrückt werden, während die Gründer bei einer marktchancenorientierten Gründung, von ihrer Gründung angesogen werden.⁸ Leider hat jemand, der nicht Verbesserer und Gründer sein möchte, selten die richtige Motivation, um erfolgreich zu werden.⁹ Viele Notgründer verfügen nur über geringere Qualifikationen, als Gründer, die dies aus einer Chance heraus tun.¹⁰

Der Gründergeist innerhalb der Bundesrepublik ist in 15 Jahren etwa 40% gesunken¹¹, und mitnichten sind das alle Start-ups. Über 76 % der Gründungen sind Einzelunternehmens.¹²

Wenn man über den großen Teich schaut, ist unsere Gründungsquote, mit rund 2,8 % zu den USA mit 8,3 % verschwindend gering.¹³ Und es wird noch schlimmer. Durch den demographischen Wandel wird sich die Gründungsquote in Deutschland erneut absenken.¹⁴ Die deutlich höhere Gründungsquote in den USA lässt sich wohl auch mit dem guten Sozialversicherungssystem in Deutschland begründen. Eine Unternehmensinsolvenz führt schnell in die Privatinsolvenz und geht mit sozialem Abstieg einher.

Außerdem ist die Entrepreneurial Education in den USA deutlich ausgereifter.¹⁵ Dies zeigt sich auch darin, dass die meisten großen Innovationen der Net Economy, aus den USA kommen.¹⁶ Umso mehr liegt es an Europa, dass zu verändern. Entrepreneurship ist hierbei die Lösung.¹⁷ Und es liegt an jedem EU-Mitgliedstaat die Gründungsaktivitäten und das internationale Netzwerk der Unternehmen in ihren Territorien zu fördern.¹⁸

1.1. Hintergrund und Ziele

Die niedrige Gründungsquote in Deutschland und das im internationalen Vergleich geringe Interesse an Unternehmensgründungen, auf Grund von Marktchancen, geben der Entrepreneurship-Forschung ihre Daseinsberechtigung.

Während im Jahr vor dem Millennium noch 1,25 Unternehmen pro sterbendem Unternehmen gegründet wurden, waren es 2015 nur noch 0,88.¹⁹ Deshalb ist es unheimlich interessant und volkswirtschaftlich äußerst relevant, zu erfahren, welche Determinanten für den Unternehmenserfolg kritisch sind. Und mit genau dieser Frage setzt sich diese Forschungsarbeit auseinander. Die hohe Sterberate von Unternehmen ist auf Grund fehlender wissenschaftlicher Publikationen nicht abschließend beantwortet.²⁰

Gleichzeitig setzen die bestehenden Erfolgsmodelle nicht darauf Prioritäten für Gründer anzugeben, damit diese fokussierter die Erfolgsfaktoren angehen können. Ebenso liegt eine Untersuchungsschwerpunkt von den bisherigen empirischen Untersuchungen auf dem Unternehmen, aber nicht darauf heraus zu finden, ob es vielleicht eine Diskrepanz zwischen Gründern, Mitarbeitern, Gründungswilligen, Gründungsinteressierten und allgemein Studenten ohne Gründungsabsicht gibt.

Berlin ist für Start-ups die Hauptstadt Europas.²¹ Darum fokussiert sich diese Untersuchung explizit auf Berlin.

1.2. Methoden und Aufbau

Es gibt verschiedene Möglichkeiten zur Erfolgsfaktorenermittlung. Diese Forschungsarbeit setzt darauf methodisch bestehende empirische Untersuchungen auszuwerten und auf Berliner Start-ups zu übertragen. Daraus werden eigene Erfolgsfaktoren gebildet und mit Hypothesen wird ihnen als Schlussfolgerung der Untersuchung eine Priorität zugewiesen. Diese Priorität erfolgt in einer Abstufung nach Wichtigkeit (0-4).

Die Hypothesen werden dabei auf Erfolgskritik in folgendes Schema eingeteilt:

- sehr wichtig (4 Punkte),
- wichtig (3 Punkte),
- neutral (2 Punkte),
- weniger wichtig (1 Punkt) und
- unwichtig (0 Punkte) für den Unternehmenserfolg.

An die Hypothesenbildung schließt sich eine quantitativ-konfirmatorische Erhebung zur Überprüfung der Prioritäten der Erfolgsfaktoren an. Durch die punktuelle Einteilung soll es möglich sein aus der Erhebung Schlüsse für ein Prioritäten-Erfolgsmodell zu ziehen. Die qualitativ-konfirmatorische Erhebung wird sich regional auf Berlin beziehen, sodass abschließend es möglich sein soll ein Berliner Prioritäten-Erfolgsmodell zu bilden.

Darüber hinaus soll die Erhebung dabei helfen herauszufinden, ob Diskrepanzen zwischen den unterschiedlichen Positionen im Bezug zur Gründung bestehen.

Nach der Einleitung findet sich in dieser Forschungsarbeit zunächst eine theoretische Erläuterung zu Entrepreneurship und Start-ups sowie zu Erfolgsfaktoren im Unternehmenskontext. Dies dient insbesondere dazu gemeinsame Vorstellungen über die Arbeitsdefinitionen für den Hauptteil zu gewinnen. Außerdem werden bestehende Erfolgsfaktoren-Modelle vorgestellt.

Daran anschließend erfolgt im Hauptteil eine Einteilung der Erfolgsfaktoren nach Einflussnahmemöglichkeit durch das Unternehmen. Dazu werden für Erfolgsfaktoren Theoretische Grundlagen zu Entrepreneurship und Start-ups Hypothesen gebildet und nach einer quantitativ-konfirmatorischen Überprüfung wird das Berliner Prioritäten-Erfolgsmodell abgeleitet.

Diese Forschungsarbeit bildet die Schnittmenge der Bereiche Entrepreneurship- Forschung, Erfolgsfaktoren-Forschung und Standort Berlin - siehe dazu Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bereichsschnittmenge dieser Forschungsarbeit, eigene Darstellung

2. Theoretische Grundlagen zu Entrepreneurship und Start-ups

Aber, „Was ist ein Start-up überhaupt?“. Dieser Frage wird in diesem Kapitel nachgegangen. Dazu wird differenziert, was Entrepreneurship ist, bis wann ein Start-up überhaupt ein Start-up ist, welche Geschäftsbereiche von Start-ups abgedeckt werden, welche Merkmale wesentlich für Start-ups sind und auch, was sie von etablierten Unternehmen so sehr unterscheidet.

Der Begriff Entrepreneurship umfasst eine Vielzahl von Bereichen und beschränkt sich nicht nur auf Start-ups und Venture Capital²² und wird auch als Teildisziplin der Betriebswirtschaft gesehen.²³ Dabei ist das Entrepreneurship sehr fokussiert und nimmt sich von der Betriebswirtschaft die verwertbaren Teile raus.²⁴ Allerdings steckt die Forschung zum Entrepreneurship in Deutschland noch in ihren Kinderschuhen.²⁵ Bis Mitte der 80er Jahre wurden betriebswirtschaftliche Untersuchungen meist auf Großunternehmen und deren Probleme, wie Rechnungswesen, Produktion oder Finanzwesen, beschränkt, anstatt Innovationsprozesse zu betrachten²⁶, die maßgeblich sind für Entrepreneurship.

Entrepreneurship ist aber auch ein Prozess, um auf kreative Weise Marktchancen mit Ideen und Ressourcen zu verknüpfen²⁷, sowie unternehmerisch darauf wirken zu können.²⁸

Neben der Gründung aus der Not heraus²⁹, erfolgen die Gründungen aus dem Hochschulumfeld fast ausschließlich aus Marktchancen heraus. Und davon profitieren die regionalen Umgebungen.³⁰ Bei Spin-offs aus dem Hochschulumfeld handelt es sich meist um technologisch-innovative Gründungen. Dies bewirkt, dass sich andere Unternehmen neben dem aus dem Hochschulumfeld ansiedeln können.

Kailer (2000) differenziert bei neuen Unternehmensgründungen zwei Arten der Entwicklungsphasen im Gründungsprozess.³¹ Zunächst ist dort die Gründungsphase zu sehen, in der die Geschäftsidee entwickelt und eine Anmeldung des Gewerbes durchgeführt wird.³² Darauf folgt die Frühentwicklungsphase, die etwa drei bis fünf Jahre dauert. Diese Phase hat eine enorme Relevanz. Nach Kailer (2000) umfasst die Frühentwicklungsphase auch das wesentliche Wachstum, innerhalb der ersten zwei bis drei Jahren.³³

Der Ansatz von Kailer (2000) steht nicht alleine, es gibt viele verschiedene Ansätze zu Unternehmensphasen, wie den von Albach (1976), der das Unternehmen in Gründung, Wachstum und Alter einteilt oder den von Kaiser/Gläser (2003), die in drei Phasen gliedern, Gründung (1), Bewährung (2), Wachstum (3), Konsolidierung (4) und zweites Wachstum (5).³⁴ Vielen von den existierenden Modellen zu Unternehmensphasen wird von Klandt (2003) die empirische Beweisbarkeit abgesprochen.³⁵

Es würde den Rahmen dieser Forschungsarbeit sprengen, alle Modelle im Detail zu untersuchen. Auf Grund der Tatsache, dass in der Forschungsarbeit die Erfolgsfaktoren von Start-ups untersucht werden, fokussiert sie sich auf den Ansatz von Kailer (2000).

2.1. Definition von Start-ups

Viele Begriffe im Entrepreneurship lassen sich kaum auf die deutsche Sprache übertragen, da die deutschen Übersetzungen schon vorbelastet sind.³⁶ Im Jahr 1973 war der Unternehmer nach Ansicht der Allgemeinheit, meist ein Leiter einer kleinen Firma oder ein Fabrikbesitzer.³⁷

Fallgatter (2002) hat, inspiriert von dem Ansatz von Szyperski/Nathusius (1977), welcher Gründungen in Strukturexistenz und Selbstständigkeit differenziert, eine Einteilung entwickelt. Damit werden Unternehmensgründungen in originäre und derivative untergliedert - siehe Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigene Darstellung, angelehnt an Fallgater (2002), S. 27.³⁸

Eine weitere Definitionsproblematik besteht dabei die Bedeutsamkeit einer neuen Gründung festzulegen. Deshalb empfiehlt die Europäische Kommission nach den Merkmalen Mitarbeiteranzahl, Unternehmensumsatz und Bilanzierungssumme zu unterschieden, um die Unternehmensbedeutsamkeit zu ermitteln.³⁹

Die Frage, „bis wann ein Start-up überhaupt ein Start-up ist?“, ist kaum zu beantworten, da es hier keine einheitliche Definition gibt. Ein Blick ins Gesetz lässt erkennen, dass bei der Befristung von Arbeitsverträgen, für Unternehmen bis ins vierte Jahr nach der Gründung eine besondere Schutzwürdigkeit besteht.⁴⁰ Die KfW bindet ihren Gründungskredit hingegen an eine maximale Bestandszeit des Unternehmens von drei Jahren.⁴¹ Statt allerdings nach der Zeit zu unterscheiden, hat es sich im Venture Capital heraus gebildet, die Unternehmensphase zu betrachten.⁴² In der Analyse von Herr (2007) werden unterschiedliche Angaben für den Gründungsprozess erfasst. So reicht er von drei bis fünf Jahren, geht aber auch hoch auf acht bis maximal zwölf Jahre.⁴³ Sodass nicht nur Kailer (2000) davon ausgeht, dass der Gründungsprozess maximal fünf Jahre benötigt⁴⁴, auch Jacobsen (2006) nimmt bei ihrer Untersuchung und Entwicklung ihres Entrepreneurship-Erfolgsmodell einem Gründungsprozess von fünf Jahren an.⁴⁵ Brinkmann (2009) bringt darüber hinaus noch den Faktor der Innovation in die Start-up Definition mit ein, sodass er als Arbeitsdefinition seiner Untersuchung innovative, junge Unternehmen untersucht.⁴⁶ Von innovativen Start-ups sind die imitativen abzugrenzen.⁴⁷ Innovation ist allerdings nicht gleichbedeutend damit, dass die Leistung auch Anklang am Markt findet. Deshalb hat Rogers (1995) fünf Merkmale erfasst, die dazu führen, dass die Innovation vom Markt angenommen wird⁴⁸ ; marktrelevanter Vorteil (1), Komptabilität zum Markt (2), Komplexität der Innovation (3), Beweisbarkeit der Innovation (4), Untersuchungsfähigkeit der Innovation (5).

Die Definition von klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) ist schwierig. Die Europäische Kommission definiert KMU als eigenständige Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern und gleichzeitig unter 50 Millionen Euro Umsatz.⁴⁹ Es lässt sich folglich sagen, dass die meisten Berliner Start-ups als KMU aufzufassen sind.

Darüber hinaus erscheint es durchaus sinnvoll Start-ups in Internet- und Offline-Start-ups zu unterscheiden. Dabei machen Internet-Start-ups ihre Umsätze hauptsächlich über Transaktionen im Internet. Dies können sowohl E-Commerce Plattformen sein, als auch Internet-Dienstleister und weitere. Davon abzugrenzen sind Software-Start-ups, die eine Software nach einem bestimmten Vergütungsmodell Geschäfts- oder Privatkunden anbieten. Viele Internet-Start-ups agieren dabei deutlich innovativer als ihre etablierten Konkurrenzunternehmen.⁵⁰ Offline-Start-ups hingegen setzen auf eine Dienstleistung, wo die Transaktion außerhalb des Internets stattfindet. Natürlich besitzen auch die meisten Offline-Start-ups Webseiten, um auf Ihre Dienstleistung hinzuweisen.

Eine weitere Form der Net Economy ist die Sharing Economy, die sich mit der zentralen Frage befasst, warum man etwas besitzen sollte, was man sich auch leihen kann.⁵¹ Dieser Gedanke ist nicht ganz neu, als dass schon seit Jahrhunderten Leute zur Miete wohnen, anstatt ein Haus selbst zu bauen oder zu kaufen. Aber die Share Economy leitet den Gedanken auf völlig neue Bereiche, durch die Verknüpfung mit dem Internet, um.

Unternehmen lassen sich in profitorientiere und non-profitorientierte Unternehmen unterscheiden. Die meisten non-profitorientierten Unternehmen beziehen ihre finanziellen Mittel aus Spenden.⁵² Auch dieses Geschäftsmodell lässt sich auf Start-ups übertragen. Fitsch (2010) hat sich intensiv mit den Erfolgsfaktoren von non-profitorientierten Unternehmen auseinander gesetzt. Netzwerke, Führungskompetenzen, Personal- qualifikationen und finanzielle Ressourcen sind auch bei Sozialunternehmen weit oben priorisiert.⁵³ Ein solches Sozialunternehmen, was einst ein Berliner Social-Start-up war, ist der Sozialhelden e.V. Dessen Gründer Raul Krauthausen, der selbst auf einen Rollstuhl angewiesen ist, hat im Jahr 2004, inspiriert von Deutschland sucht den Superstar, den Super Zivi gesucht. Nachfolgend kamen von den Sozialhelden einige relevante Projekte sowie auch die Wheelmap (2010), womit sie deutschlandweit bekannt wurden.⁵⁴

Als Start-ups werden im Rahmen dieser Forschungsarbeit originäre Unternehmensgründungen betrachtet, die nicht älter als fünf Jahre sind und vergleichsweise zu etablierten Unternehmen innovativ agieren.

2.2. Unterscheidungskraft von Geschäftsbereichen

Durch ihre Geschäftsbereiche lassen sich Unternehmen differenzieren. Dabei wirken die Geschäftsbereiche unmittelbar auf alle Kernbereiche des Unternehmens.

Folgende wesentliche Geschäftsbereiche werden dabei unterschieden:⁵⁵

- Business to Customer (B2C)

Beim B2C handeln Unternehmen mit Verbrauchern.

- Business to Business (B2B)

Im B2B handeln Unternehmen mit Unternehmen. Der Fokus liegt hierbei nicht nur auf dem Austausch von Produkten und Dienstleistungen zwischen Unternehmen, sondern kann auch Informationen zum Beispiel über Nutzer, deren Nutzungsverhalten und Präferenzen bei bestimmten Produkten, enthalten. um bessere Werbemaßnahmen zu ergreifen.

- Government to Government (G2G)

Im G2G, findet ein Austausch von Informationen u. ä. zwischen zwei Staaten oder Behörden statt.

- Government to Business (G2B)

Beim G2B bieten Behörden Unternehmen Leistungen im Ausschreibeverfahren an. Dies muss nicht zwingend heißen, dass die Intention der Ausschreibung auch von der Behörde ausgeht. Häufig akquirieren Unternehmen Behörden, die daraufhin je nach Höhe des Auftrags öffentlich oder begrenzt, die zu erbringende Dienstleistung, ausschreiben.

- Customer to Customer (C2C)

Bei Privatgeschäften (C2C) finden Transaktionen zwischen Verbrauchern statt. Dabei kann es durchaus sein, dass die Plattform des Austausches von einem Unternehmen gestellt ist, welches Provisionen oder Zusatzleistungen in einem B2C Modell verkauft.

Alle Geschäftsbereiche lassen sich auch auf Start-ups übertragen.

Beispielhaft für ein innovatives Berliner B2C-Start-up ist die Plattform Fairmondo, die einen Marktplatz für nachhaltige Produkte anbieten, wo sowohl B2C-, als auch C2C- Geschäfte, getätigt werden können.⁵⁶ Das Berliner Tech-Start-up ePortrait, welches im B2B-Segment eine mobile Applikation zur Bildaufnahme anbietet und sich bei Krankenkassen positioniert hat, versuchte beim LAGeSo ein G2B Geschäft anzuregen. Allerdings scheiterte ePortrait an den internen Verwaltungsstrukturen des Landesamtes.⁵⁷

2.3. Unterschiede zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen

Start-ups unterliegen einer hohen Flexibilität durch die geringe Anzahl von Mitarbeitern. Dies birgt gegenüber etablierten Unternehmen den Vorteil⁵⁸, dass es einfacher ist das Geschäftsmodell am Markt zu validieren und anzupassen. Diese Flexibilität wirft allerdings auch das Problem auf, dass für Herausforderungen nur eine bestimmte Anzahl von Arbeitskräften, Kompetenzen und Ressourcen zur Verfügung steht.⁵⁹ Diese Ressourcenknappheit beeinflusst die Überlebensfähigkeit von Start-ups, sodass sich damit die hohe Sterberate erklären lässt.⁶⁰ Viele Gründer wirken dem entgegen mit einem starken Wachstum.⁶¹ Dabei können sie die Flexibilität nutzen und anfangs das Geschäftsmodell am Markt validieren, um danach schnell zu wachsen und die Nachteile zu minimeren. Entsprechend gilt für Start-ups häufig „Skaliere oder Sterbe“. Die Flexibilität sorgt aber auch für eine Strukturlosigkeit, wo meist noch keine festen Prozesse definiert sind.⁶² Dadurch kommt es schneller und häufiger zu Fehlern.

Die Ressourcenverknappung beeinflusst zudem die Möglichkeit wettbewerbsfähige Gehälter zahlen zu können.⁶³ Das lässt sich teilweise mit irrmateriellen Anreizen, wie einer steilen Erfahrungskurve, hoher Verantwortung und ähnlichem ausgleichen. Dies ist allerdings weniger dramatisch, da viele leistungsorientierte Mitarbeiter Herausforderungen mittleren Schwierigkeitsgrads bevorzugen, welche häufig bei Start-ups anzutreffen sind⁶⁴, die sich meist auf innovative Weise lösen lassen.⁶⁵

Viele Merkmale der etablierten Unternehmen ergeben sich als Gegenstück zu Start-ups aus der Bestandskraft des Unternehmens. Wie eine Arbeitsplatzsicherheit, eine stärkere Struktur und gefestigte Prozesse. Wobei insbesondere die Arbeitsplatzsicherheit weniger leistungsorientierte Mitarbeiter anzieht.⁶⁶ Start-ups weichen somit von der Anreiz- Beitrags-Theorie ab, die besagt, dass das höhere Arbeitsplatzrisiko durch ein höheres Lohnniveau kompensiert werden müsste. Gegensätzlich zur Anreiz-Beitrags-Theorie scheint bei Start-up-Mitarbeitern, die deutlich risikoaffiner sind, das Arbeitsplatzrisiko nicht ausgeglichen werden zu müssen.⁶⁷

Ein wesentlicher Unterschied zwischen Großunternehmen und Start-ups ist meist die Fokussierung des Start-ups auf einen bestimmten Markt, während Großunternehmen häufig mehrere Märkte oder den Markt in seiner Gesamtheit, abdecken.⁶⁸ Es ist auch so, dass nicht alle Start-ups ein Wachstum wie Movinga, Jamba und Zalando anstreben.

Eine Gemeinsamkeit ist, dass relativ alle Unternehmen von der Internationalisierung betroffen sind⁶⁹, neue Start-ups normalerweise durch die Flexibilität, die sie aufweisen mit dieser Situation, im Vergleich zu etablierten Unternehmen, aber besser umgehen können.⁷⁰ Bei der Internationalisierung sind der Internationalisierungszwang, weil der inländische Markt gesättigt ist und der Internationalisierungsanreiz, weil ausländische Märkte Potentiale aufweisen, zu unterscheiden.⁷¹

In der Finanzierungsart ist bei Start-ups und etablierten Unternehmen zwischen der Innenund Außenfinanzierung zu unterscheiden. Bei der Innenfinanzierung erfolgt die Finanzierung durch selbstgenerierte und eigene Mittel, während bei der Außenfinanzierung Kapital von außen ins Unternehmen gebracht wird.⁷² Häufig ist es Start-ups allerdings nicht möglich schon eine Innenfinanzierung zu erreichen, sodass sie umso bemühter sein müssen für eine Außenfinanzierung.

Einen weiteren Unterschied bildet die Unternehmenshierarchie. In vielen Start-ups ist auf Grund der geringen Unternehmensgröße eine flache Hierarchie mit großen Verantwortungsbereichen üblich. Ebenso ist die Hierarchie in KMU meist flacher als in Großunternehmen, sodass Mitarbeiter auch schon mal vom Unternehmensinhaber gelobt werden. Trotzdem haben etablierte KMU häufig im Vergleich zu Start-ups ein traditionelleres Hierarchiemodell, was sich über die Jahre entwickelt hat.⁷³ Die Hierarchie hat unmittelbare Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und das interne Berichtswesen.

Eine weitere Ausrichtung von Hierarchien ist das Modell der Holocracy bzw. Holakratie. Diese Unternehmenshierarchie ist noch nicht sehr weitverbreitet unter Start-ups und Unternehmen. Das Berliner Start-up EMPAUA⁷⁴, welches eine Sales Force⁷⁵ Beratung anbietet, lebt diese Unternehmenshierarchie allerdings schon und beschäftigt mit Max Hesse sogar einen eigenen „Holocracy Promoter“⁷⁶. Beim Holocracy wird sehr darauf gesetzt, dass der Mitarbeiter intensiv durch Beteiligung in alle Unternehmensprozesse und Entscheidungen eingebunden ist. Ähnlich einer Selbstorganisation tragen die Mitarbeiter neben ihrer Hauptaufgabe somit auch eine Verantwortung an der Unternehmung an sich.⁷⁷

3. Grundlagen zu Erfolgsfaktoren im Unternehmenskontext

Die Erfolgsfaktoren-Forschung hat zentrale Begriffe, die allerdings teilweise nicht genau definiert sind. In diesem Kapitel werden die wichtigsten Begriffe für diese Forschungsarbeit definiert, voneinander abgegrenzt und es werden Erfolgsfaktorenmodelle vorgestellt. Dabei wird bei dem Entrepreneurship-Erfolgsmodell nach Jacobsen (2006) tiefer ins Detail gegangen und auch die Anwendung von Jacobsens Modell, auf Berliner Start-ups nach Schwarz (2013), wird betrachtet.

In der Erfolgsfaktoren-Forschung wird der Grundansatz verfolgt, dass für den Unternehmenserfolg bestimmten Determinanten bedeutsamer als andere sind.⁷⁸ Dazu werden nicht nur diese Determinanten genauer untersucht, sondern auch die Indikatoren, an denen die Determinanten gemessen werden können.⁷⁹

Nach Jacobsen (2006) ist es schwierig die Ergebnisse der Entrepreneurship-Forschung und damit auch der Erfolgsfaktoren-Forschung zum Entrepreneurship von den USA auf Deutschland zu übertragen.⁸⁰ Die Unternehmenssystematiken und Unterschiede sind einfach zu wesentlich.⁸¹

3.1. Definitionen

Schon Immanuel Kant bezeichnete im 18. Jahrhundert eine Definition als einen vollkommen logischen Begriff.⁸² Leider lässt sich das nicht anstandslos auf die Begriffe der Erfolgsfaktoren-Forschung übertragen. Innerhalb der Literatur gibt es keinen einheitlichen Begriff des Erfolgsfaktors, so werden sowohl „Schlüsselgrößen“, als auch „kritische Einflussfaktoren“ oder „erfolgskritische Determinanten“, üblicherweise für ein und dasselbe innerhalb der Erfolgsfaktoren-Forschung genutzt.⁸³ Je nach Ansicht des Autors weichen die Begriffe aber in Ihrer Intensität teilweise geringfügig voneinander ab.

Folglich besteht eine gewisse Definitionsproblematik ausgehend von der sprachlichen Stringenz in der Erfolgsfaktoren-Forschung. Umso größer ist der Anspruch an diese Forschungsarbeit stringente Definitionen und Begriffe zu verwenden.

3.1.1. Erfolg

Erfolg, ist nach Goebel (1990) alleine schon vom Wortsinn her eine günstige Auswirkung von etwas, was geschah.⁸⁴ Die Kompetenzen entscheiden darüber, wie günstige oder ungünstig und in welcher Größe die Auswirkungen geschehen⁸⁵ Schon 1984 unterschied Klandt bei Erfolg unterschiedliche Arten. Es mag der persönliche Erfolg, des einzelnen, der vor allem durch individuelle Erfolgsindikatoren bestimmt wird, jedem persönlich am wichtigsten erscheinen. Vielmehr Bedeutsamkeit hat allerding der gesamtwirtschaftliche Erfolg, der sich auf die Indikatoren Preisstabilität, Wachstum, außenwirtschaftliches Gleichgewicht und Vollbeschäftigung stützt und viel stärkere Auswirkungen mit sich bringt. Er wirkt dabei auch unmittelbar auf den persönlichen sowie einzelwirtschaftlichen Erfolg.⁸⁶ Erfolg lässt sich darüber hinaus auf verschiedene Weise und aus verschiedenen Perspektiven betrachten. Jacobsen (2006 untergliedert deshalb die Erfolgsperspektiven in „objektiv“, von außen betrachtet und „subjektiv“, von innen betrachtet.⁸⁷ So verändert sich auch die Sichtweise auf die Auswirkung.⁸⁸ Und die Auswirkung kann je nach Perspektive günstig oder ungünstig sein.

Das Pendant zum Erfolg ist das Scheitern, auch im Unternehmenskontext.⁸⁹ Klandt (1984) versteht unter dem Gründungserfolg nur diesen, der bis zur Eröffnung der Geschäftstätigkeit erfolgte.⁹⁰ Diese Ansicht sympathisiert mit dem Ansatz von Kailer (2000), dass die Gründungsphase mit der Anmeldung des Gewerbes beendet ist⁹¹. Wobei die Anmeldung des Gewerbes nicht zwingend auch die Aufnahme der Geschäftstätigkeit bedeutet.

Nach Brüderle et al (2009) ist es für eine neue Gründung eine Grundvoraussetzung, um überhaupt Erfolg haben zu können, eine Marktlücke zu füllen, ein innovatives Produkt anzubieten oder ein bestehendes Produkt günstiger anbieten zu können.⁹² Zu dieser Grundvoraussetzung nach Brüderl et al (2009) passt als leuchtendes Beispiel das ehemalige Berliner Start-up, die Teekampagne von Günter Faltin. Sie revolutioniert von 1985 an den Import von Darjeeling-Tee durch Großpackungen. Im Jahr 1997 setzte die Teekampagne sogar mehr als 300 Tonnen Darjeeling-Tee ab, womit sie zum weltweit größten Importeur von Darjeeling-Tee avancierte.⁹³

Es lässt sich festhalten, dass Erfolg an sich vollkommen frei definierbar ist durch unterschiedliche Perspektiven und Indikatoren zur Messung des Erfolgs. Somit hat der Begriff Erfolg an sich im Unternehmenskontext, ohne die Bestimmungsgrößen, Determinanten und Perspektiven zu kennen, kaum eine Aussagekraft.

3.1.2. Faktor/Determinante

Gemäß Duden ist eine Determination, eine Zuordnung oder auch eine Bestimmung von etwas.⁹⁴ Hingegen ist eine Determinante ein bestimmender Faktor⁹⁵ und ein Faktor an sich, hat eine bestimmte Auswirkung auf etwas.⁹⁶

Es lässt sich also festhalten, dass eine Determinante ein bestimmender Faktor ist, der eine Zuordnung zu einer Bestimmung hat.

3.1.3. Erfolgsfaktor

Kombiniert man diese beide Begriffe Erfolg und Faktor, erlangt man die Bezeichnung des Erfolgsfaktors, der den Erfolg bestimmt, ohne ihn dabei zu messen. Alle Erfolgsfaktoren eint, dass sie den Unternehmenserfolg entscheidend beeinflussen.⁹⁷ Trotzdem sind sie erneut zu untergliedern, in Erfolgsfaktoren, die eine langfristige und kurzfristige Wirkung haben.⁹⁸ Deshalb sollten Erfolgsfaktoren auch auf ihre Langwierigkeit untersucht werden.

Von Erfolgsfaktoren ist das Benchmarking abzugrenzen. Beim Benchmarking wird ein kontinuierlicher, stabiler Prozess, auf Lücken innerhalb der Leistung, analysiert, um daraus Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln.⁹⁹

3.2. Differenz zwischen Erfolgsindikator, Erfolgsfaktor und Erfolgspotential

Erfolgsindikatoren sind die Bestimmungsgrößen, an denen der Erfolgsfaktor gemessen wird.¹⁰⁰ Zwei Kriterien haben sich als Indikatoren für den Erfolg neugegründeter Unternehmen herausgebildet. Dazu zählen sowohl das Mitarbeiterwachstum als auch die Umsatzentwicklung des Unternehmens. Zwar besitzt das Mitarbeiterwachstum zunächst keine absolute Aussagekraft über die betriebswirtschaftlichen Verhältnisse des Unternehmens, es ist allerdings möglich bei kleineren Gründungen durch ein deutliches Wachstum darauf zu schließen, dass die Unternehmung an sich einen Erfolg verzeichnet.¹⁰¹

Engel et al (2010) gliedert die Erfolgsindikatoren in monetäre und nichtmonetäre. Wobei monetäre Erfolgsindikatoren sich finanziell messen lassen, beispielsweise als Umsatz, während nichtmonetäre Erfolgsindikatoren die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung oder auch die Benutzerfreundlichkeit der Webseite sein können.¹⁰² Betriebswirtschaftliche Kennzahlen messen den Erfolg meist in Liquiditätszuständen..¹⁰³

Abzugrenzen von Erfolgsfaktoren und Erfolgsindikatoren, sind die Erfolgspotentiale. Diese geben nur einen Hinweis darauf, wie stark die Erfolgsfaktoren unter den Erfolgsindikatoren operationalisieren können.¹⁰⁴ Wie sie untereinander operationalisieren ist in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eigene Darstellung, angelehnt an Herr (2007), S. 40.¹⁰⁵

3.3. Methoden um Erfolgsfaktoren zu ermitteln

Bei der Ermittlung von Erfolgsfaktoren gibt es eine enorme Anzahl von verschiedenen Modellen. In diesem Unterkapitel werden die Modelle vorgestellt, die sich durch ihre Praxisverbundenheit durchgesetzt haben sowie das Modell nach Jacobsen (2006) und die Modifikation von ihrem Modell nach Schwarz (2013).

Es gibt eine beschränkte, methodische Auswahl, wie Erfolgsfaktoren ermittelt werden können. Dabei wird in direkte und indirekte Ermittlungen unterschieden. Bei der direkten Ermittlung gibt es die Möglichkeit methodisch und methodisch-materiell-gestützt durch Expertenbefragungen, die Erfolgsfaktoren zu ermitteln. Bei der indirekten Ermittlung wird zudem differenziert in qualitative und quantitative Erhebungen. Die quantitativen Ermittlungsmethoden lassen sich zudem aufteilen in quantitativ-explorative und quantitativ-konfirmatorische Erhebungen. Bei der explorativen Erfolgsfaktoren-Forschung entwickeln sich die Erfolgsfaktoren während der Untersuchung, bei der konfirmatorischen Erfolgsfaktoren-Forschung werden zunächst Hypothesen anhand von Erkenntnissen aufgestellt und anschließend überprüft.¹⁰⁶

Auch Webers (1997) Laientheorien kann unter der direkten Ermittlung erfasst werden. Die Laientheorie befasst sich damit, dass einzelne Personen ihre Erfahrungen zum Unternehmenserfolg teilen.¹⁰⁷ Allerdings wirft dies das Problem der empirischen Belegbarkeit auf. Eine persönliche Erfahrung kann aber zumindest der Orientierung, nach Göttgens (1996), dienen, wenn auch keine konkrete Übertragbarkeit, wegen der fehlenden Empirie möglich ist.¹⁰⁸

3.3.1. Übersicht von Erfolgsmodelle

Hansen (2009) hat in seiner Untersuchung Erfolgsmodelle gegenüber gestellt, um zu verdeutlichen, wie unterschiedlich die Erfolgsindikatoren und Erfolgsfaktoren bei einzelnen Modellen sind.¹⁰⁹ Allgemein sei zu erfassen, dass sich ein Vergleich von Unternehmen rechtsformübergreifend nur als sinnig erweist, wenn die unterschiedlichen Rechtsformen Vergleichbarkeit, in der Bemessung der Erfolgsindikatoren, besitzen. Das größte Problem ist dabei meistens, wie der Gewinn bei unterschiedlichen Rechtsformen

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¹ Vgl. Business Location Center (2016)

² Berlin Partner für Wirtschaft und Technologie GmbH (2016)

³ Vgl. Vertical Media GmbH (2016a)

⁴ Vgl. Wittenberg (2006), S. 1

⁵ Disqus Inc. (2014), vgl. auch Brüderl u.a. (2009), S. 37 f.

⁶ Vgl. Kelley u.a. (2016)

⁷ Global Entrepreneurship Monitor (2015)

⁸ Vgl. Geißler (2013), S. 10

⁹ Vgl. Jacobsen (2006), vii

¹⁰ Vgl. Fritsch (2016), S. 64

¹¹ Vgl. Statista GmbH (2016c)

¹² Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2016b)

¹³ Statista GmbH (2016a)

¹⁴ Engel u.a. (2010), S. 117

¹⁵ Vgl. Wagner (2006), S. 50 ff.

¹⁶ Vgl. Skowronek (2011), S. 11 ff.

¹⁷ Vgl. Jacobsen (2006), S. 226

¹⁸ Vgl. Gruber-Mücke (2011), S. 315

¹⁹ Statista GmbH (2016b)

²⁰ Vgl. Wittenberg (2006), S. 1

²¹ Vgl. Berlin Partner für Wirtschaft und Technologie GmbH (2016)

²² Vgl. Jacobsen (2006), S. 34

²³ Vgl. Fallgatter (2004), S. 11 f.

²⁴ Vgl. Jacobsen (2006), S. 13 f.

²⁵ Vgl. Jacobsen (2006), S. 22

²⁶ Vgl. Hansen (2009), S. 58

²⁷ Vgl. Jacobsen (2006), S. 41

²⁸ Vgl. Baumüller (2008), S. 110

²⁹ Vgl. Geißler (2013), S. 10

³⁰ Vgl. Wagner (2006), S. 19

³¹ Vgl. Kailer (2000)

³² Vgl. Kailer (2000), S. 64

³³ Vgl. Kailer (2000), S. 71

³⁴ Wittenberg (2006), S. 26

³⁵ Vgl. Klandt (2003), S. 101

³⁶ Vgl. Jacobsen (2006), S. 27

³⁷ Vgl. Jacobsen (2006), S. 29

³⁸ Vgl. Fallgatter (2002), S. 27, vgl. auch Engel u.a. (2010), S. 26 ff., Diehm (2014), S. 15, Brinkmann (2009), S. 21 und Frese (2015), S. 12, u. ibid, S. 11 f.

³⁹ Vgl. Abrahamczik (2012), S. 15

⁴⁰ Bspw. § 14 Abs. 2a TzBfG

⁴¹ Vgl. Bankengruppe (2016), S. 6

⁴² Neubecker (2006), S. 38

⁴³ Vgl. Herr (2007), S. 27

⁴⁴ Vgl. Kailer (2000), S. 71

⁴⁵ Vgl. Jacobsen (2006), S. 40

⁴⁶ Vgl. Brinkmann (2009), S. 18, vgl. auch Bassen/Zöllner (2008), S. 136

⁴⁷ Vgl. Diehm (2014), S. 16 f., vgl. auch Kapitel 4.2.1.

⁴⁸ Vgl. Rogers (1995), S. 11 ff.

⁴⁹ Vgl. Gruber-Mücke (2011), S. 63

⁵⁰ Vgl. Frese (2015), S. 62 f.

⁵¹ Vgl. Pelzer/Burgard (2014), S. 26

⁵² Vgl. Achleitner/Heister (2008), S. 163 f.

⁵³ Vgl. Fritsch (2007), S. 89

⁵⁴ Sozialhelden e.V. (2016)

⁵⁵ Vgl. Kollmann (2016), S. 250 ff.

⁵⁶ Fairmondo eG (2016)

⁵⁷ Vgl. Verlag Der Tagesspiegel GmbH (2015)

⁵⁸ Vgl. Brinkmann (2009), S. 23

⁵⁹ Vgl. Fallgatter u.a. (2008), S. 102 f.

⁶⁰ Vgl. ibid, S. 99

⁶¹ Vgl. Brinkmann (2009), S. 26

⁶² Vgl. Jacobsen (2006), S. 197

⁶³ Vgl. Hack (2011), S. 226

⁶⁴ Vgl. ibid, S. 224 f.

⁶⁵ Vgl. Brinkmann (2009), S. 27, vgl. Fallgatter u.a. (2008), S. 106

⁶⁶ Vgl. Hack (2011), S. 225

⁶⁷ Vgl. ibid, S. 318 f. u. S. 230 f.

⁶⁸ Vgl. Abrahamczik (2012), S. 18

⁶⁹ Vgl. ibid, S. 19

⁷⁰ Brüderl u.a. (2009), S. 277

⁷¹ Vgl. Abrahamczik (2012), S. 21

⁷² Vgl. KfW ZEW Gründungspanel (2012), S. 23, vgl. auch Pott/Pott (2015), S. 239 u. S. 245

⁷³ Hack (2011), S. 235 f., vgl. auch Gutberlet u.a. (2012), S. 62

⁷⁴ Vgl. EMPAUA GmbH (2016)

⁷⁵ Sales Force ist ein Customer-Relationship-Management-System mit starker Marktdurchdringung

⁷⁶ Vgl. XING AG (2016)

⁷⁷ Vgl. TSR-Consulting (2014)

⁷⁸ Vgl. Hansen (2009), S. 64 f.

⁷⁹ Vgl. Abrahamczik (2012), S. 33

⁸⁰ Vgl. Jacobsen (2006), S. 24

⁸¹ Vgl. Kapitel 1.

⁸² Gruber-Mücke (2011), S. 61

⁸³ Vgl. Schwarz (2013), S. 81

⁸⁴ Vgl. Goebel (1990), S. 145, vgl. Rudolph (1996), S. 38

⁸⁵ Vgl. Bolz (2008), S. 2

⁸⁶ Vgl. Klandt (1984), S. 89 f.

⁸⁷ Vgl. Jacobsen (2006), S. 36

⁸⁸ Vgl. ibid, S. 37

⁸⁹ Vgl. Freiling/Laudien (2014), S. 71 f.

⁹⁰ Vgl. Klandt (1984), S. 95 f.

⁹¹ Vgl. Kailer (2000), S. 64 u. Kapitel 2 dieser Forschungsarbeit

⁹² Vgl. Brüderl u.a. (2009), S. 37 f.

⁹³ Teekampagne (2016), vgl. Faltin (2012)

⁹⁴ Vgl. Dudenverlag (2016b)

⁹⁵ Vgl. Dudenverlag (2016a)

⁹⁶ Vgl. Dudenverlag (2016c)

⁹⁷ Vgl. Baumüller (2008), S. 70

⁹⁸ Vgl. ibid, S. 70

⁹⁹ Vgl. Hastreiter u.a. (2015), S. 67, vgl. auch Kapitel 4.2.3. dieser Forschungsarbeit

¹⁰⁰ Hansen (2009), S. 82

¹⁰¹ Vgl. Brüderl u.a. (2009), S. 92, vgl. auch Faltin (1996), S. 32 nach Jacobsen (2006), S. 40 f. und Engel u.a. (2010), S. 135

¹⁰² Vgl. Engel u.a. (2010), S. 132 f.

¹⁰³ Vgl. Jacobsen (2006), S. 37

¹⁰⁴ Vgl. Hansen (2009), S. 86 f.

¹⁰⁵ Herr (2007), S. 40, vgl. auch Hansen (2009), S. 87

¹⁰⁶ Vgl. Haenecke (2002), S. 168

¹⁰⁷ Vgl. Weber (1997), S. 87 f.

¹⁰⁸ Vgl. Göttgens (1996), S. 32

¹⁰⁹ Hansen (2009), S. 71 ff.