Return on Investment als Grundlage zur Berechnung und Beurteilung von Projekten

Ist die Kennzahl Return on Investment zur Beurteilung von Projekten geeignet?


Hausarbeit, 2015

22 Seiten, Note: 1,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Definition
2.1 Projekt
2.2 Return on Investment

3 Kennzahlensystem nach DuPont

4 Praxisbeispiele
4.1 ROI in der Personalentwicklung
4.1.1 Gründe für die Anwendung des ROI in der Personalentwicklung
4.1.2 Kosten für Personalentwicklungsmaßnahmen
4.1.3 Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen
4.1.4 Beispiel zur Ermittlung des ROI
4.1.5 Vor- und Nachteile des ROI in der Personalentwicklung
4.2 ROI im Social Media Bereich
4.2.1 Einführung
4.2.1.1 Begriffsklärung
4.2.1.2 Problemstellung des ROI im Social Media Bereich
4.2.2 Key-Performance-Indikatoren im Zusammenhang mit dem ROI
4.2.3 Kosten von Social Media Projekten
4.2.4 Ergebnisse von Social Media Aktivitäten
4.2.5 Wirkungskette zwischen Investition und Rendite
4.2.6 ROI-Berechnung für den Unternehmensbereich Vertrieb
4.2.7 ROI-Berechnung mit externen Tools

5 ROI als Kennzahl zur Projektbeurteilung
5.1 Stärken in der Beurteilung
5.2 Schwächen in der Beurteilung

6 Alternative Möglichkeiten zur Projektbeurteilung
6.1 Kapitalwertmethode
6.2 Weitere dynamische Verfahren zur Projektbeurteilung

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kennzahlensystem nach DuPont

Abbildung 2: Studie des Corporate Leadership Council: Status ROI

Abbildung 3: Auswirkungskette der 5 Evaluationsstufen

Abbildung 4: Organisation von Social-Media-Aktivitäten in den Unternehmen nach Branchen

Abbildung 5: Abfolge der Ereignisse zwischen Investition und Rendite

Abbildung 6: Zielerreichung mit Social-Media-Beteiligung

Abbildung 7: Berechnung Kapitalwert

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Unternehmen sind heutzutage einer ganz anderen Unternehmensumwelt ausgesetzt als noch vor einigen Jahrzenten. Ursächlich dafür ist, dass mittlerweile in nahezu jeder Branche internationale Märkte herrschen. Die Konkurrenz auf den Märkten wird stetig größer und die Technologie entwickelt sich immer schneller voran. Daher müssen die Unternehmen öfter innovativ tätig werden und ständig ihre Prozesse vorantreiben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dadurch werden die zu bewältigen Aufgaben immer kom­plexer, wodurch Routinetätigkeiten abnehmen und die Lösung von Problemstellungen in Projektarbeit zunimmt. (vgl. Fiedler, 2014, S. 2)

Die Autoren werden sich in der Untersuchung genau mit der Beurteilung dieser Projekte beschäftigen. Dazu wird zunächst einmal eine Definition von Projekten notwendig sein, um sicherzustellen, dass es sich bei den betrachteten Aufgabenstellungen auch um Pro­jekte handelt. Die Problematik besteht anschließend darin eine geeignete Methodik zu finden mit der sich ein Projekt bewerten lässt. Das Ergebnis der Methode sollte dem Anwender zuverlässig aufzeigen, ob es aus Unternehmenssicht sinnvoll ist ein Projekt umzusetzen oder zu verwerfen, bzw. im Nachhinein die Rentabilität eines Projektes anzeigen. Da es diverse Kennzahlen zur Beurteilung von Investitionen gibt, werden die Autoren den Fokus dieser Untersuchung auf den Return on Investment (ROI) legen. Allerdings werden auch weitere Methoden der Investitionsbeurteilung kurz beschrieben, damit die Möglichkeit einer mehrdimensionalen Bewertung von Projekten mit einbezogen wird.

Die Ausarbeitung wird von den Autoren im Hinblick auf die Fragestellung und dem damit verbundenem Ziel, ob die Kennzahl ROI zur Beurteilung von Projekten geeignet ist, durchgeführt.

1.2 Gang der Untersuchung

Zum Beginn der Untersuchung wird zunächst einmal der Begriff Projekt definiert, um ab­zugrenzen bei welchen Aufgabenstellungen es sich überhaupt um ein Projekt handelt. Im weiteren Verlauf wird erläutert, wie sich der ROI berechnet und wie das Ergebnis zu inter­pretieren ist. Darauf aufbauend zeigen die Autoren im dritten Kapitel anhand des ROI-Baums nach DuPont auf, wie sich aus einer einzigen Kennzahl, dem ROI, ein ganzes Kennzahlensystem zur Bewertung von Projekten ergibt. Die konkrete Beurteilung von Projekten mit Hilfe des ROI erfolgt dann im nächsten Kapitel anhand von zwei Praxis­beispielen. Zum einen wird die Verwendung des ROI in Projekten der Personal­entwicklung erläutert und zum anderen die Anwendungsmöglichkeit im Social Media Bereich aufgezeigt. Anschließend werden die wesentlichen Stärken und Schwächen der ROI-Methode im fünften Kapitel dargestellt. Abrundend werden im Kapital 6 von den Autoren weitere Methoden zur Beurteilung von Projekten beschrieben.

2 Definition

2.1 Projekt

Ein Projekt kann nach Prof. Dr. Jean-Paul Thommen (vgl. 2008, S. 539) durch unter­schiedliche Kennzeichen charakterisiert werden. Er verweist darauf, dass in Projekten oftmals sehr vielschichtige Aufgaben behandelt werden, die in einer vorgegebenen Zeit erfolgreich gelöst werden sollen. Dabei werden oftmals zahlreiche interne Mitarbeiter, sowie auch externe Experten, am Projekt beteiligt, um die nicht alltägliche Aufgaben­stellung lösen zu können. Die Bewältigung von komplexen Themenstellungen mit Hilfe von Projekten bekommt durch die schneller voranschreitende Technik und die globalen Märkte eine immer größere Bedeutung in der Unternehmenswelt. Während der Durch­führung eines Projekts werden die beteiligten Mitarbeiter teilweise komplett von ihrer eigentlichen Tätigkeit im Unternehmen freigestellt, sodass sie sich ausschließlich auf das Projekt konzentrieren. Allerdings merkt Thommen an, dass diese Maßnahme im Anschluss an das Projekt zu Problemen führen kann, da es nicht jedem Mitarbeiter gelingt seine vorherige Tätigkeit wieder aufzunehmen.

2.2 Return on Investment

Der ROI ist eine Kennzahl, die den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ermitteln soll (vgl. Piekenbrock & Hasenbalg, 2014, S. 476). Dabei wird der Gewinn ins Verhältnis zum investierten Kapital gesetzt.

Die Kennzahl ROI ist im deutschsprachigen Raum auch als Kapitalrentabilität bekannt (vgl. Kramer & Bödeker, 2008, S. 5).

In die Berechnung des ROI lässt sich dabei auch der Umsatz integrieren.

Der ROI setzt sich dann aus zwei Teilen zusammen. Das Verhältnis von Gewinn zu Umsatz gibt dabei die Umsatzrendite an, die anschließend mit dem Verhältnis von Umsatz zu investiertem Kapital, der Kapitalumschlagshäufigkeit, multipliziert wird. (vgl. Piekenbrock & Hasenbalg, 2014, S. 476)

In die Berechnung des ROI sollten auch Fremdkapitalzinsen mit eingebunden werden, die gezahlt werden müssen, wenn ein Unternehmen die notwendigen Investitionen eines Projekts nicht mit Eigenkapital finanzieren kann.

(vgl. Hoberg, 2012, S. 1595)

3 Kennzahlensystem nach DuPont

Im Unternehmen stellen sich die laufenden Prozesse meistens komplex dar. Daher sei eine alleinige Kennzahl zur Beurteilung von Unternehmensinvestitionen nach Werner Gladen (vgl. 2014, S. 86f) wertlos. Erst die systematische Verknüpfung von Kennzahlen in einem Kennzahlensystem liefere brauchbare Informationen.

In einem Kennzahlensystem wird nämlich die Beziehung von übergeordneten und unter­geordneten Kennzahlen dargestellt. (vgl. Vollmuth & Zwettler, 2014, S. 87)

Seit 1919 existiert das am meisten verbreitete Kennzahlsystem nach DuPont. E. I. Du Pont de Nemours and company ist ein amerikanisches Unternehmen, Entwickler und Namensgeber des abgebildeten Schemas vom ROI-Baum. (vgl. Gladen, 2014, S. 87)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kennzahlensystem nach DuPont (Gladen, 2014, S. 87)

Anhand des Schemas lassen sich die Zusammenhänge der einzelnen Kennzahlen zueinander in logischer, aber auch in mathematischer Hinsicht ableiten (vgl. Vollmuth & Zwettler, 2014, S. 88). Das System hat den ROI als Ausgangspunkt und zerlegt die Kenn­zahl schrittweise in ihre einzelnen Bestandteile (vgl. Zell, 2008, S. 138). Daher ist es mög­lich Aussagen darüber zu treffen, welche Kennzahlen sich gegenseitig beeinflussen und wie sich Veränderungen einzelner Erfolgsfaktoren auf andere Faktoren auswirken. Da das Kennzahlensystem auch die Ursachen für Problemfelder des Unternehmens aufzeigt, können geeignete Gegenmaßnahmen von der Unternehmensführung schnell getroffen werden. (vgl. Vollmuth & Zwettler, 2014, S. 88)

4 Praxisbeispiele

4.1 ROI in der Personalentwicklung

Der ROI wurde vor ca. 45 Jahren in den Vereinigten Staaten erstmals für eine Personal­entwicklungsmaßnahme eingesetzt und bis heute stets verbessert. (vgl. Phillips & Schirmer, 2008, S. 4)

Nachfolgend wird die Anwendungsmöglichkeit des ROI innerhalb der Personalentwicklung beschrieben.

4.1.1 Gründe für die Anwendung des ROI in der Personalentwicklung

Da sich die Anforderungen der Ökonomie immer wieder verändern, ist die Fähigkeit darauf reagieren zu können eines der wichtigsten Instrumente eines Unternehmens. Das Streben nach einer Überlegenheit gegenüber den Mitbewerbern ist längst auch eine Heraus­forderung der Personalentwicklung. (vgl. Phillips & Schirmer, 2008, S. 1)

Personalentwicklungsmaßnahmen sind für viele Unternehmen meist mit hohen Ausgaben verbunden, daher ist es von elementarer Bedeutung den Zusammenhang zwischen Aus­gaben für Trainings, Seminaren oder Ähnliches und deren Erfolg herauszustellen (vgl. Fritz, 2012, S. 1). Die Abbildung 2 zeigt eine Studie von 278 Unternehmen, die den Stellen­wert des ROI für die Unternehmen widerspiegelt. Sie bescheinigt, dass das Interesse einer Auswertung der Personalentwicklungsmaßnahmen mittels des ROI sehr groß ist. Jedoch ist die tatsächliche Nutzung dieser Kennzahlen bislang relativ gering. Die Anzahl der Unternehmen, die auf den ROI zurückgreifen ist im Vergleich zur vorherigen Studie gewachsen. (vgl. Phillips & Schirmer, 2008, S. 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Studie des Corporate Leadership Council: Status ROI (Phillips & Schirmer, 2008, S. 6)

Der ROI besitzt aufgrund vieler Beweggründe eine hohe Akzeptanz bei den Personal­chefs. Als Erstes kann das steigende Finanzvolumen für Personalentwicklungs­maßnahmen genannt werden, da die Unternehmen Ausgaben für Personalentwicklungen nicht mehr nur als Kosten sondern vielmehr als Investitionen betrachten, die eine Rendite versprechen. Die Geschäftsführungen haben erkannt, dass die Mitarbeiter gefördert werden müssen, um wettbewerbsfähig werden, bzw. bleiben zu können. Des Weiteren wird der ROI auch genutzt, um die Strukturen oder die Güte verschiedener Prozesse zu verbessern, da z. B. Arbeitsweisen, Abläufe oder auch Produkte im Rahmen von Personal­entwicklungsmaßnahmen verbessert werden können. (vgl. Phillips & Schirmer, 2008, S. 12)

Der ROI wird auch immer wichtiger für die Geschäftsführung. Steigende Ausgaben ohne Nutzen bzw. nicht einmal den Grund für deren Existenz zu erfahren, stößt auch bei den Führungskräften in der Personalabteilung auf wenig Verständnis. Daher ist es heute umso wichtiger das Kosten-Nutzen-Verhältnis von Personalentwicklungsmaßnahmen zu messen und mit Hilfe des ROI auch auszuwerten (vgl. Phillips & Schirmer, 2008, S. 12f). Abschließend kann zur Einführung des ROI in der Personalentwicklung gesagt werden, dass die Ursprünge, zwar in anderen Dimensionen, bereits viel weiter zurück als bis zu den 1970er Jahren reichen: „Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen.“ (Benjamin Franklin, 1706 – 1790)

4.1.2 Kosten für Personalentwicklungsmaßnahmen

Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln besagt, dass im Jahr 2013 durch­schnittlich 1.132 Euro für Personalentwicklungsmaßnahmen pro Mitarbeiter ausgegeben worden. Bei den Aufwendungen für Personalmaßnahmen muss bspw. zwischen den Kosten für die Maßnahmen selbst, welche 534 Euro für Seminare, Lernmittel, Reisen und Verpflegung betragen und Kosten für den Verdienstausfall in Höhe von 598 Euro unter­schieden werden. Bundesweit wurden die Ausgaben für Maßnahmen in der Personal­entwicklung auf etwa 33,5 Milliarden Euro geschätzt. (vgl. Seyda & Werner, 2014, S. 6)

Mehr als die Hälfte der Unternehmen versprechen sich mit einer aktiven Betreibung von Personalentwicklungsmaßnahmen die Entgegenwirkung des Fachkräftemangels (vgl. Fritz, 2012, S. 7).

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Details

Titel
Return on Investment als Grundlage zur Berechnung und Beurteilung von Projekten
Untertitel
Ist die Kennzahl Return on Investment zur Beurteilung von Projekten geeignet?
Hochschule
Hochschule Bremen
Note
1,2
Autoren
Jahr
2015
Seiten
22
Katalognummer
V343254
ISBN (eBook)
9783668335882
ISBN (Buch)
9783668335899
Dateigröße
770 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Return on Investment, ROI, Projekte, internationaler Markt, Unternehmensumwelt, Konkurrenz, Wettbewerb
Arbeit zitieren
Daniel Diekena (Autor)Tobias Ostendorf-Walter (Autor)Denny Zabel (Autor), 2015, Return on Investment als Grundlage zur Berechnung und Beurteilung von Projekten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/343254

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