In der Praxis eines Controllers nehmen Budgets einen zentralen Platz ein. „Die Budgetierung wird häufig als das Instrument der Planung angesehen, mit dem am zeitlichen Ende eines Planungsprozesses die erstellten Pläne in quantitative, vor allem wertmäßige Größen transformiert werden“. Doch weit verbreitet sind die Klagen über die jährliche Planungs- und Budgetierungsprozedur, die immer komplexer wird: „Wir Planen für die Controller“ und „in zwei Nächten etwas auf Papier geschrieben ist besser als zwei Monate geplant“, sind zwei Zitate aus der Unternehmenspraxis. Letzteres lässt sich vor allem auf eine zunehmende Komplexität und Dynamik innerhalb der Unternehmen selbst und der Unternehmensumwelt zurückführen. Die sich ständig verändernde Marktsituation als Folge der fortschreitenden Globalisierung der Märkte, des technologischen Fortschritts und damit verbundener kürzerer Produktlebenszyklen sind die Antriebskräfte dieser Entwicklung. Der Aufwand, der heute in die Erstellung von Budgets fließt, ist enorm und wird auf 50% der Kapazitäten von Controllern geschätzt.
Da ein Ende dieser zunehmenden Umfelddynamik nicht absehbar ist, stellt sich die Frage, ob das Instrument der klassischen Budgetierung diesen Anforderungen noch gewachsen ist und ob es nicht nötig wird, etwas zu verändern. Hier setzt das Beyond Budgeting Modell an und bietet ein alternatives Managementmodell. Zielsetzung der Arbeit ist es, Beyond Budgeting in seinen Grundzügen zu erklären und die folgende Frage zu beantworten: Ist Beyond Budgeting eine Managementform, deren Inhalte nur als Ganzes in eine Unternehmung implementiert werden können, oder aber, können ausgewählte Instrumente erfolgreich die klassische Budgetierungspraxis ergänzen? Im Folgenden wird der Autor nach kurzer Erläuterung der traditionellen Budgetierung das Beyond Budgeting Konzept näher beschreiben und das Unternehmen Borealis A/S vorstellen, wo Beyond Budgeting praktiziert wird. Die vorliegende Arbeit findet ihren Abschluss in einer kritischen Auseinandersetzung mit der Fragestellung und einem Fazit, das die Beantwortung der eingangs gestellten Frage versucht.
Inhaltsübersicht
1. Einleitung
2. Entstehung des Beyond Budgeting
2.1 Der traditionelle Prozess der Budgetierung
2.2 Kritik an der traditionellen Budgetierung
2.3 Ursprung des Beyond Budgeting Modells
3. Grundsätze zur Unternehmensführung ohne Budgets
3.1 Grundlagen
3.2 Die 6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements
3.3 Die 6 Prinzipien der dezentralisierten, schlanken Organisation
3.4 Activity Based Management (ABM) als Hilfsmittel für Beyond Budgeting
4. Beyond Budgeting am Fallbeispiel der Borealis A/S
4.1 Daten und Fakten
4.2 Arbeiten ohne Budgets
4.3 Zusammenfassung
5. Kritische Auseinandersetzung
6. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Beyond Budgeting Modell als alternative Managementform zur traditionellen Budgetierung, um der zunehmenden Umfelddynamik und Komplexität in Unternehmen zu begegnen, wobei insbesondere analysiert wird, ob das Konzept nur als Ganzes implementierbar ist oder durch einzelne Instrumente ergänzt werden kann.
- Kritik an der klassischen Budgetierung
- Grundprinzipien des Beyond Budgeting Modells
- Dezentralisierung und Empowerment
- Activity Based Management (ABM)
- Fallbeispiel der Borealis A/S
Auszug aus dem Buch
3.2 Die 6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements
Die Grundidee flexibler Leistungsprozesse ist es, die Unternehmung auf strategische Ziele zu konzentrieren, indem die Mitarbeiter nicht an absoluten Wertgrößen gemessen werden, sondern am relativen Erfolg im Vergleich zu den Konkurrenten.
Der BBRT hat hierfür 6 Prinzipien formuliert:
- „Hochgesteckte, bewegliche Ziele auf Grundlage relativer Verbesserung, nicht inkrementelle, fixierte Ziele,
- gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen, nicht anhand des Erreichens vorab fixierter, individueller Ziele,
- Planung als einbeziehender, aktionsorientierter Prozess, nicht als jährliches Ritual,
- Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ verfügbar machen, nicht durch jährliche Budgetzuweisungen,
- dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination, nicht durch jährliche Pläne und Budgets,
- Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zu Markt / Kollegen / Vorperioden, nicht mittels Plan-Ist-Abgleichungen.“
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die Problematik starrer Budgetierung und Definition der Fragestellung bezüglich der Implementierbarkeit von Beyond Budgeting.
2. Entstehung des Beyond Budgeting: Analyse des traditionellen Budgetierungsprozesses, Kritik daran und Vorstellung des Ursprungs des Beyond Budgeting Modells durch das BBRT.
3. Grundsätze zur Unternehmensführung ohne Budgets: Erläuterung der Steuerungsprinzipien, der notwendigen Dezentralisierung und der Rolle des Activity Based Managements.
4. Beyond Budgeting am Fallbeispiel der Borealis A/S: Praxisbeispiel eines Unternehmens, das erfolgreich auf ein Modell ohne Budgets umgestellt hat.
5. Kritische Auseinandersetzung: Diskussion der Frage, ob Beyond Budgeting als ganzheitliches Managementmodell zwingend als solches implementiert werden muss.
6. Fazit: Zusammenfassende Bewertung der Potenziale und Herausforderungen von Beyond Budgeting in der modernen Unternehmenspraxis.
Schlüsselwörter
Beyond Budgeting, Budgetierung, Unternehmensführung, Leistungsmanagement, Dezentralisierung, Devolution, Activity Based Management, Borealis A/S, Rolling Forecasting, Balanced Scorecard, Strategieorientierung, Empowerment, Prozesskostenrechnung, Unternehmenssteuerung, Managementmodell.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit dem Managementansatz „Beyond Budgeting“, der darauf abzielt, die klassischen, oft starren Budgetierungsprozesse in Unternehmen durch flexiblere Steuerungsmodelle zu ersetzen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Kritik an der traditionellen Budgetierung, die Einführung von relativen Leistungszielen, die Bedeutung von Dezentralisierung sowie die praktische Umsetzung mittels Instrumenten wie der Balanced Scorecard und rollierenden Forecasts.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, zu klären, ob Beyond Budgeting eine Managementform ist, die nur als geschlossenes Gesamtsystem implementiert werden kann, oder ob einzelne Elemente davon die klassische Budgetierungspraxis erfolgreich ergänzen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse zur theoretischen Fundierung sowie ein Fallbeispiel (Borealis A/S), um die Anwendung und die praktische Umsetzbarkeit des Beyond Budgeting Modells zu illustrieren.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Herleitung des Beyond Budgeting, die detaillierte Darstellung der 12 Steuerungsprinzipien, die Einordnung von Activity Based Management sowie die praktische Analyse des Falls Borealis.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Neben „Beyond Budgeting“ und „Budgetierung“ sind „Dezentralisierung“, „Leistungsmanagement“, „Devolution“ und „Unternehmenssteuerung“ prägende Begriffe.
Warum wird Borealis A/S als Fallbeispiel gewählt?
Borealis dient als Beispiel für einen Industriebetrieb (Elastomerproduktion), der erfolgreich bewiesen hat, dass Beyond Budgeting nicht nur in Dienstleistungsunternehmen funktioniert und zur signifikanten Kostensenkung beitragen kann.
Was besagt die „Devolution“ im Kontext der Arbeit?
Devolution beschreibt den notwendigen radikalen Veränderungsprozess zur Flexibilisierung der Ressourcenallokation, der durch die Übertragung von Entscheidungskompetenzen auf dezentrale Ebenen ein Klima der Eigenverantwortung schafft.
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- Kai Gritzke (Author), 2005, Grundzüge des Beyond Budgeting, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/34544
