„Nichts deutet auf ein Ende des Trends zu wachsender Nachfrage nach konzeptionellen Fähigkeiten der Arbeitnehmerschaft. Die Schnelligkeit der Innovation und die Unvorhersehbarkeit ihrer Entwicklungsrichtung bringen die Notwendigkeit beträchtlicher Investitionen in Humankapital mit sich.“
Alan Greenspan (*1926)
Bereits seit dem Altertum gibt es Wirtschaftsaktivitäten, die über die Landesgrenzen hinausgehen. Geschichtliche Überlieferungen berichten von der Errichtung zahlreicher Stützpunkte im Alten Orient, von wo aus bereits um 4000 v. Chr. ein reger Fernhandel betrieben wurde. Und auch die Seidenstrasse, eine alte Karawanenstrasse von China durch Zentral- und Vorderasien zum Mittelmeer, bestand seit spätestens dem 2. Jahrhundert v. Chr. und steht für weiträumige wirtschaftliche Aktivitäten.
Eine gewisse internationale Verflechtung der Märkte gibt es demzufolge schon sehr lange und sie prägt heute mehr denn je die internationalen Wirtschaftsbeziehungen. Die weltweite „Globalisierung“ ist zu einem Schlagwort geworden und nimmt längst nicht mehr nur für große, internationale Unternehmen reale Züge an. Auch in immer mehr mittelständischen und kleinen Unternehmen werden die Entwicklung und die Erweiterung der Europäischen Union, die Entwicklung des internationalen Wettbewerbs in Wirtschaft und Technik und die Zusammenarbeit von Fach- und Führungskräften sowie Mitarbeitern aus unterschiedlichen kulturellen Kontexten in den kommenden Jahren und Jahrzehnten neue Anforderungen an die Arbeitswelt stellen.
Im Zuge der Globalisierung werden für immer mehr deutsche Unternehmen internationale Geschäftsbeziehungen zu einer wesentlichen Voraussetzung für den Erfolg. Die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen ist unaufhaltsam und zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen sind traditionelle Faktoren, wie Produkt- und Prozesstechnologie, regulierte Märkte und Finanzierungsquellen, allein nicht mehr ausreichend. Auch Personalstrategien erfordern bei einer steigenden Auslandsorientierung der Unternehmungen einen Wandel, denn es ergeben sich hierdurch grenzüberschreitende, zeitlich befristete Personalbewegungen, die erweiterte Kompetenzen für Mitarbeiter, aber vor allem für qualifizierte Führungskräfte erfordern.
Auf einen Blick
- Note: 1,0
- Reintegrationsseminar der Evangelischen Akademie Bad Boll mit Bosch und Volkswagen
- Darstellung von Hirschs Drei-Phasen-Modell der Reintegration
- 67 Quellen im Literaturverzeichnis
- 5 Abbildungen und 6 Tabellen
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Personalmanagement
2.2 Internationales Personalmanagement
2.3 Abgrenzung des Internationalen Personalmanagements
3 Personalbereitstellung in internationalen Unternehmungen
3.1 Ziel und Aufgaben internationaler Personalbereitstellung
3.2 Die qualitative Personalbedarfsplanung
3.3 Die quantitative Personalbedarfsplanung
4 Personalbeschaffung in internationalen Unternehmen
4.1 Begriffliche Grundlagen und Definitionen
4.1.1 Definition von Rekrutierung
4.1.2 Internationale Führungskraft
4.2 Bedeutung und Probleme der Rekrutierung international tätiger Führungskräfte
4.3 Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren auf die internationale Rekrutierung
4.3.1 Unternehmensinterne Faktoren und deren Zielsetzungen
4.3.1.1 Internationale Stellenbesetzungsstrategien
4.3.1.2 Unternehmenskultur
4.3.1.3 Unternehmensstruktur
4.3.1.4 Situative Faktoren
4.3.2 Individuelle Faktoren
4.3.3 Unternehmensexterne Einflussfaktoren
4.4 Ziele der Beschaffung und Entsendung international tätiger Führungskräfte
5 Internationale Rekrutierungsquellen
5.1 Die interne Rekrutierung
5.2 Typische Instrumente der Personalbeschaffung am internen Arbeitsmarkt
5.2.1 Interne Stellenausschreibung
5.2.2 Direktansprache
5.2.3 Abordnung
5.2.4 Assistentenstelle
5.2.5 Corporate Universities
5.3 Die externe Rekrutierung
5.4 Typische Instrumente der Personalbeschaffung am externen Arbeitsmarkt
5.4.1 Internationale Stellenanzeigen
5.4.2 Internet-Recruiting
5.4.3 Praktika/ Stipendien
5.4.4 Trainee-Programme
5.4.5 Akquisition auf (Hochschul-)Messen
5.4.6 Direktansprache
6 Internationaler Einsatz von Mitarbeitern
6.1 Begriff der Auslandsentsendung
6.2 Auswahl: Anforderungskriterien an international tätige Führungskräfte
6.2.1 Tätigkeitsbezogene Anforderungen
6.2.2 Umweltbezogene Anforderungen
6.2.3 Personenbezogene Anforderungen
6.2.4 Mobilitätsbezogene Anforderungen
6.3 Vorbereitung von Führungskräften auf die Auslandsentsendung
6.3.1 Intellektuell-landesspezifische Vorbereitung
6.3.2 Erfahrensbezogen-landesspezifische Vorbereitung
6.3.3 Intellektuell-landesübergreifende Vorbereitung
6.3.4 Erfahrensbezogen-landesübergreifende Vorbereitung
6.4 Einsatz- und Betreuungsphase
6.4.1 Bereiche der Betreuung
6.4.2 Notwendigkeit der Betreuung
6.4.3 Probleme bei der Betreuung
6.5 Reintegration nach dem Auslandseinsatz
6.5.1 Begriff der Reintegration
6.5.2 Phasen der Reintegration
6.5.3 Probleme und Auswirkungen der Wiedereingliederung
6.5.3.1 Reintegrationsprobleme aus Mitarbeitersicht
6.5.3.2 Reintegrationsprobleme aus Sicht der Unternehmung
6.5.4 Maßnahmen zur Verringerung von Rückkehrproblemen
6.5.5 Konzept eines Reintegrationsseminars
7 Schlussbemerkungen
7.1 Zusammenfassung
7.2 Fazit und Ausblick
Zielsetzung und Themen
Die Magisterarbeit untersucht, welche Rahmenbedingungen und Maßnahmen die Rekrutierung und den Auslandseinsatz von Führungskräften deutscher international tätiger Unternehmen prägen. Im Mittelpunkt stehen die Personalbeschaffung sowie Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung entsandter Führungskräfte.
- Grundlagen und Besonderheiten des internationalen Personalmanagements
- Personalbedarf und internationale Stellenbesetzungsstrategien
- Interne und externe Rekrutierungswege
- Anforderungsprofile und interkulturelle Vorbereitung
- Betreuung während des Auslandseinsatzes
- Rückkehr und berufliche sowie private Reintegration
Auszug aus dem Buch
Der ethnozentrische Ansatz der Stellenbesetzungspolitik
Bei diesem heimatlandorientierten Führungskonzept geht es bei der Ausdehnung der Geschäftsaktivitäten nur um lukrative Zusatzgeschäfte im Ausland. Alle Schlüsselpositionen werden dort mit Mitarbeitern aus dem Stammhaus oder zumindest aus dem Heimatland des Unternehmens besetzt, das heißt, Stammhausmitarbeiter werden in das Gastland versetzt. Gemäß der Losung „This works at home; therefore, it must work in your country“ werden in den ausländischen Tochtergesellschaften die gleichen Managementpraktiken wie in der Muttergesellschaft angewandt und anhand der vor dem nationalen historischen Hintergrund entwickelten Unternehmenskultur wird versucht, die internationalen Aktivitäten nach den Normen, Wertvorstellungen und Erfolgspotentialen des Stammhauses zu führen. Das Mutterunternehmen strebt so vor allem Überlieferung und Weiterführung der im Herkunftsland erfolgreichen Unternehmensphilosophie und -kultur an. Wesentliche Entscheidungen werden von der Muttergesellschaft getroffen und auch die Personalführung, Leistungs- und Personalbeurteilung sowie die Karriereplanung von Fach- und Führungskräften werden durch Standards des Stammhauses bestimmt.
Die ethnozentrisch orientierte Personalsuche hat sich vor allem in der Startphase der internationalen Tätigkeiten eines Unternehmens bewährt, „wenn der Aufbau einer neuen Auslandsgesellschaft primär durch einen erfahrenen Stammhausangehörigen durchgeführt wird, der mit den strategischen Zielen und den internen Mechanismen der Muttergesellschaft vertraut ist und diese konsequent verfolgt“. Auch bei Qualifikationsdefiziten oder fehlenden Personalressourcen im Gastland wird meist eine ethnozentrische Stellenbesetzungspolitik verfolgt, weil diese Strategie eine effektivere Kontrolle ermöglicht.
Die Vorteile dieser ethnozentrischen Orientierung liegen einerseits in der leichteren Verwirklichung einer einheitlichen Unternehmens- und Sozialpolitikpolitik, andererseits in einer verbesserten, problemlosen Kommunikation und Koordination zwischen Stammhaus und ausländischen Unternehmensteilen, da sämtliche Unternehmensprozesse zentral durch das Stammhaus gesteuert werden. Das macht einen schnellen Transfer nicht nur von technischem Know-how, sondern auch von spezifischem Managementwissen möglich. Kulturelle Distanzen zwischen den Führungskräften der Zentrale und den Auslandsgesellschaften gibt es nicht. Die bessere Kenntnis der Stammhausdelegierten von Organisationsabläufen, ihre Loyalität gegenüber der Muttergesellschaft sowie die mögliche Erweiterung der Auslandserfahrungen sind ebenfalls positiv zu bewerten.
Den Vorteilen stehen jedoch auch eine Reihe von Nachteilen gegenüber, die bei einer ethnozentrischen Besetzungsstrategie berücksichtigt werden müssen. Neben den hohen Kosten, die durch die Entsendung von Stammhausangehörigen bei der Auswahl, Vorbereitung und Betreuung internatonaler Führungskräfte und deren Familien entstehen, ist der Eingewöhnungsprozess oft sehr langwierig. In dieser Zeit besteht die Gefahr, dass nationalkulturelle Markt- und Personalbedürfnisse falsch eingeschätzt werden oder erst gar nicht berücksichtigt werden. Die Zahl der Fehlentscheidungen kann sich demzufolge häufen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung ordnet das Thema in die Internationalisierung der Wirtschaft ein und grenzt den betrachteten Führungskräftekreis ab.
2 Begriffliche Grundlagen: Das Kapitel erläutert Personalmanagement und internationales Personalmanagement und grenzt deren Aufgaben voneinander ab.
3 Personalbereitstellung in internationalen Unternehmungen: Es beschreibt Ziele und Aufgaben der Personalbereitstellung sowie qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung.
4 Personalbeschaffung in internationalen Unternehmen: Das Kapitel behandelt Rekrutierungsbegriffe, Stellenbesetzungsstrategien und deren unternehmensinterne, individuelle und externe Einflussfaktoren. Außerdem erläutert es Ziele der Beschaffung und Entsendung.
5 Internationale Rekrutierungsquellen: Interne und externe Beschaffungswege werden gegenübergestellt und anhand einzelner Instrumente erläutert.
6 Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Das Kapitel verfolgt den Entsendungsprozess von der Auswahl über Vorbereitung und Betreuung bis zur Wiedereingliederung. Es stellt auch ein Reintegrationsseminar vor.
7 Schlussbemerkungen: Die abschließenden Abschnitte bündeln die behandelten Aspekte und geben einen Ausblick auf Anforderungen an das internationale Personalmanagement.
Schlüsselwörter
Internationales Personalmanagement, Führungskräfte, Rekrutierung, Personalbedarfsplanung, Stellenbesetzungsstrategien, Personalbeschaffung, Auslandsentsendung, Personalauswahl, interkulturelle Kompetenz, Vorbereitung, Betreuung, Reintegration, Unternehmensstrategie, Familie
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Die Arbeit behandelt die Rekrutierung und den Auslandseinsatz von Führungskräften deutscher international tätiger Unternehmen.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen Personalplanung und -beschaffung, Stellenbesetzungsstrategien sowie Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Reintegration von Führungskräften.
Welches Ziel verfolgt die Arbeit?
Sie möchte Grundlagen und einen Überblick über relevante Aspekte der Rekrutierung und des Einsatzes international tätiger Führungskräfte vermitteln.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit wertet wissenschaftliche Literatur und darin dargestellte Untersuchungen aus und vergleicht Konzepte und Maßnahmen. Eine eigene Befragung wird nicht als Bestandteil der Untersuchung dargestellt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erläutert Einflussfaktoren und Strategien der Personalbeschaffung, interne und externe Rekrutierungsinstrumente sowie die Phasen einer Auslandsentsendung.
Welche Schlüsselbegriffe kennzeichnen die Arbeit?
Dazu gehören internationales Personalmanagement, Rekrutierung, Stellenbesetzungsstrategie, Auslandsentsendung, interkulturelle Kompetenz und Reintegration.
Welche Stellenbesetzungsstrategien werden unterschieden?
Die Arbeit behandelt ethnozentrische, polyzentrische, regiozentrische und geozentrische Strategien und setzt sie zu Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur in Beziehung.
Welche Bedeutung hat die Familie bei einer Entsendung?
Die familiäre Situation beeinflusst die Mobilitätsbereitschaft und wird bei Vorbereitung, Betreuung und Rückkehr der Führungskraft berücksichtigt.
Welches Beispiel für die Wiedereingliederung wird vorgestellt?
Vorgestellt wird ein Reintegrationsseminar der Evangelischen Akademie Bad Boll, das unter Mitwirkung von Bosch und Volkswagen entwickelt wurde und verschiedene berufliche und persönliche Aspekte der Rückkehr behandelt.
- Quote paper
- Cathrin Gielen (Author), 2004, Rekrutierung und Einsatz international tätiger Führungskräfte, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/34661
