Trends und Entwicklungen in der Mitarbeiterbindung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Grundlagen der Mitarbeiterbindung
2.1 Definition der Mitarbeiterbindung
2.2 Strategische Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unternehmen
2.2.1 Chancen der Mitarbeiterbindung
2.2.2 Risiken der Mitarbeiterbindung

3. Faktoren der Bindung an ein Unternehmen
3.1 Motivation und Arbeitszufriedenheit als Basis der Bindung
3.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie

4. Instrumente zur Förderung der Mitarbeiterbindung
4.1 Monetäre Anreize als Instrument zur Bindungsförderung
4.2 Nicht-Monetäre Anreize als Instrument zur Bindungsförderung
4.2.1 Die Verbesserung der Familienfreundlichkeit
4.2.2 Die Personalentwicklung

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Aufgrund sich stetig wandelnder Rahmenbedingungen in der Arbeits- und Lebenswelt sieht sich das Personalmanagement mit einer kontinuierlich wachsenden Anforderungskomplexität konfrontiert. Insbesondere der demografische Wandel und der zu großen Teilen daraus resultierende Fachkräftemangel sind als Treiber der Anforderungsänderung zu benennen (Vgl. Seehofer, 2014, S.8). Eine der zentralen Herausforderungen an das Personalmanagement des 21. Jahrhunderts bildet in diesem Zusammenhang die Bindung von für den Unternehmenserfolg relevanten Mitarbeitern (Vgl. vom Hofe, 2005, S.1). Denn zweifelsohne ist es für den Erfolg einer Unternehmung heutzutage nicht mehr ausreichend, innovative Produkte rasch einzuführen, starke Marken zu platzieren oder moderne Technologien zum Einsatz zu bringen. Vielmehr sind es hochmotivierte, qualifizierte und loyale Mitarbeiter, die einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten verschaffen können (Vgl. Seehofer, 2014, S.8).

Dabei wird es für Unternehmen aufgrund des sich intensivierenden Wettbewerbs um qualifiziertes Personal, dem sogenannten „War for Talents“ (Belsch, 2015, S.10), zunehmend schwierig Humanressourcen zu integrieren und an das Unternehmen zu binden. Um Fach- und Führungskräfte sowie Spezialisten von einer Unternehmung zu überzeugen und langfristig zu halten, ist es unerlässlich das sich Unternehmen von der Konkurrenz abheben. Nicht zuletzt aufgrund des „Wertewandels vom protestantischen Arbeitsethos zu Lebensmodellen, welche von einem Nebeneinander von Arbeits- und Privatleben ausgehen“ (Zaugg, 2009, S.3) kann das Abheben von der Masse nur durch ein Personalmanagement erreicht werden, welches die Bedürfnisse der Mitarbeiter in besonderem Maße berücksichtigt. Unternehmen müssen sich zudem bewusst sein, dass Menschen nicht mehr nur aus finanziellen Gründen eine Bindung eingehen. Menschen binden sich an Unternehmen, deren Leitlinien konform sind mit den eigenen Vorstellungen und bei denen sie Spaß an ihrer Tätigkeit haben (Vgl. Loffing, 2010, S.4). Die Mitarbeiterbindung ist, in Zeiten des demografischen Wandels sowie starker Konkurrenz an den Märkten, somit Herausforderung und Chance zugleich. Ziel des Assignments ist es, die strategische Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unternehmen darzustellen sowie zu veranschaulichen, welche grundlegenden Faktoren für die Bindung von Mitarbeitern auschlaggebend sind und durch welche Instrumente respektive Maßnahmen die Mitarbeiterbindung gefördert werden kann. Hierzu werde ich im ersten Abschnitt auf die grundlegenden Merkmale der Mitarbeiterbindung eingehen und anhand von Chancen und Risiken die strategische Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unternehmen unterstreichen. Im zweiten Abschnitt werde ich aufzeigen, welche Faktoren genau Menschen dazu veranlassen, sich langfristig an ein Unternehmen zu binden. Im dritten Teil verdeutliche ich anhand konkreter in die Praxis umsetzbarer, personalwirtschaftlicher Instrumente und Maßnahmen, wie Unternehmen die Mitarbeiterbindung fördern können.

Dieses Assignment dient als grundlegende Einführung ist das äußerst komplexe Thema der Mitarbeiterbindung und soll Grundlagenwissen hierzu verschaffen.

2. Die Grundlagen der Mitarbeiterbindung

In der unternehmerischen Gegenwart stellt das Bestreben nach der Gewinnung und Bindung von Humankapital eine wesentliche Herausforderung dar. Dieses Humankapital kann im Wettbewerb mit konkurrierenden Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen. Vor allem die nachhaltige Bindung von Fachkräften und Leistungsträgern sollte mit Blick auf den demografische Wandel und die starke Konkurrenz an den Märkten für Unternehmen im Fokus personalpolitischer Entscheidungen stehen (Vgl. Kühmichel; Eitzert, 2006, S.1). Aktuelle Entwicklungen zeigen, dass die Personalpolitik heutzutage mehr denn je zum Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens am Markt beiträgt.

2.1 Definition der Mitarbeiterbindung

Die Mitarbeiterbindung, auch unter dem Begriff „Employee Retention“ bekannt, ist organisatorisch in das unternehmensinterne Personalmarketing einzuordnen (Vgl. Szebel-Habig, 2004, S.41). Demzufolge befasst sich die Mitarbeiterbindung mit Arbeitnehmern, die bereits vertraglich an das Unternehmen gebunden sind. Im Gegensatz dazu wird die Personalbeschaffung, also die Gewinnung geeigneter Mitarbeiter, in das externe Personalmarketing eingeordnet und richtet sich an unternehmensfremde Arbeitnehmer (Vgl. Szebel-Habig, 2004, S.41). Trotz der häufigen, theoretischen Auseinandersetzung mit der Mitarbeiterbindung in betriebswirtschaftlicher Fachliteratur, hat sich bis heute keine einheitliche Definition herauskristallisiert. Eine prägnante und allumfassende Definition schuf Anja vom Hofe im Jahr 2005: „Mitarbeiterbindung betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu festigen.“ (vom Hofe, 2005, S.8).

Die Verbundenheit zu einem Unternehmen kann nur hergestellt werden, wenn sich der Mitarbeiter mit den Inhalten und der Zielsetzung einer Unternehmung identifiziert. Fühlt sich ein Mitarbeiter einem Unternehmen grundsätzlich verbunden, so ist es die Aufgabe des Personalmanagements die Zufriedenheit und Motivation des Mitarbeiters mittels verschiedener Instrumente und Maßnahmen unter Berücksichtigung seiner individuellen Bedürfnisse zu fördern. Nur dann wird sich die Beziehung eines Mitarbeiters zum Unternehmen festigen und eine langfristige Bindung ermöglicht. Schlussfolgernd daraus gelten das positive Beeinflussen der Haltung zum Unternehmen und die Förderung der Zufriedenheit und Motivation durch Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse als Stützpfeiler der Mitarbeiterbindung.

2.2 Strategische Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unternehmen

Mitarbeiterbindung gilt als „das Management personalbezogener Risiken.“ (Becker, 2010, S.238). Demzufolge ist die strategische Bedeutung der Mitarbeiterbindung umso größer, je mehr ein Unternehmen vom langfristigen Erhalt seiner Leistungsträger abhängig ist (Vgl. Becker, 2010, S.238). Die in diesem Zusammenhang genannten personalbezogenen Risiken setzen sich aus drei Aspekten zusammen. Zum einen aus dem möglichen Verlust von Kernkompetenzen, wobei der Verlust speziellen Know-hows an Wettbewerber Gegenstand der Betrachtung ist. Desweiteren der Verlust von Routinekompetenzen durch den Weggang qualifizierter Mitarbeiter zu Wettbewerbern (Vgl. Becker, 2010, S.238). Gelingt es demnach nicht, qualifizierte Mitarbeiter zu motivieren und von einem Verbleib im Unternehmen zu überzeugen, führt dies unweigerlich zur Gefährdung des ökonomischen Erfolges aufgrund des Einbüßens von Kompetenzen (Vgl. Belsch, 2015, S.31). Der dritte Aspekt ist der durch den Verlust von erfolgsrelevanten Mitarbeitern entstehende Stillstand, was als Verlust der Unternehmenslokomotion bezeichnet wird (Vgl. Becker, 2010, S.238). Somit kann einem Unternehmen aufgrund des Verlustes von strategisch wichtigen Mitarbeitern ein hoher Schaden entstehen (Vgl. Belsch, 2015, S.10).

Es ist somit ersichtlich, dass die Bindung von Mitarbeitern für Unternehmen von immer größerer strategischer Bedeutung wird. Diese Entwicklung muss bei der Planung einer personalwirtschaftlichen Strategie beachtet werden.

2.2.1 Chancen der Mitarbeiterbindung

Die sich durch die Mitarbeiterbindung für ein Unternehmen ergebenden Chancen sind breit gefächert.

Zum einen ergibt sich durch gezieltes Binden von Mitarbeitern mittels entsprechender Instrumente und Maßnahmen eine niedrige Fluktuation. Das bedeutet, Mitarbeiter werden auch in schwierigen Zeiten dem Unternehmen die Treue halten und das Unternehmen nicht verlassen, sobald sich eine attraktive Alternative ergibt (Vgl. Felfe, 2008, S.13). Eine niedrige Fluktuation wiederum verhindert unnötige Kosten. Einerseits werden Kosten durch das vermeiden von Qualifikationseinbußen eingespart. Diese Kosten beinhalten das Zurückgreifen auf externe Fachkräfte und den enormen Zeitaufwand zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter (Vgl. Belsch, 2015, S.31). Zum anderen entfallen Kosten, die aufgrund des Motivationsverlustes der Mitarbeiter entstehen können. Merkmale des Motivationsverlustes sind in erster Linie eine hohe Fehlzeitenquote und eine verminderte Leistungsbereitschaft (Vgl. Belsch, 2015, S.31). Mitarbeiterbindung bietet desweiteren die Chance, die Loyalität der Kunden zu sichern sowie das Image in der Öffentlichkeit zu verbessern (Vgl. Szebel-Habig, 2004, S.24). Kundenbindung, Kundentreue und die allgemeine öffentliche Wahrnehmung wird durch ein motiviertes und qualifiziertes Auftreten von Mitarbeitern im Kontakt mit diesen Gruppen gefördert (Vgl. Belsch, 2015, S.31). Mitarbeiter werden jedoch nur dann in dieser Form gegenüber Dritten auftreten, wenn eine hohe Bindung zum vertretenden Unternehmen besteht (Vgl. Felfe, 2008, S.13). Ein positives Image hat unter anderem den dienlichen Nebeneffekt, dass Einstellungskosten aufgrund des Anheuerns neuer qualifizierter Mitarbeiter durch positive Mund-zu-Mund Propaganda der bereits beschäftigten Mitarbeiter gesenkt werden können (Vgl. Seehofer, 2014, S.17).

Eine weitere Chance der Mitarbeiterbindung ist das „Wachstum durch Wissensmanagement“ (Szebel-Habig, 2004, S.24). Unternehmen können durch die Bindung der Mitarbeiter auch deren Wissen im Unternehmen halten. Dieses Wissen kann wiederum zum Erreichen der Unternehmensziele genutzt werden. Unternehmen die aufgrund qualifizierter Mitarbeiter über mehr Kompetenzen verfügen als konkurrierende Unternehmen, werden bei einem gezielten Einsatz des Wissens eine größere Chance haben am Markt zu wachsen.

Nicht zu vernachlässigen ist die steigende Sicherheit, die sich aus der Bindung von Mitarbeitern für die Unternehmen ergibt (Vgl. Szebel-Habig, 2004, S.32). Würden Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausscheiden, bestünde die Gefahr das Daten kopiert oder gelöscht werden. Wechseln Mitarbeiter zu Wettbewerbern, gibt es ein signifikantes Risiko das Dokumente direkt in den Besitz von Konkurrenten übergehen. Zudem ist eine Verbesserung der Einsatz- und Leistungsbereitschaft zu erzielen (Vgl. Felfe, 2008, S.15). Dies hat wiederum einen positiven Effekt auf die Produktivitätsrate sowie auf die Produktqualität.

Schlussfolgernd ist festzustellen, dass die Bindung von Mitarbeitern wettbewerbsrelevante Vorteile für Unternehmen birgt und somit zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen kann.

2.2.2 Risiken der Mitarbeiterbindung

Trotz der vielfältigen strategischen Chancen die sich aus der Mitarbeiterbindung für Unternehmen ergeben, dürfen die mit der Mitarbeiterbindung verbundenen Risiken nicht außer Acht gelassen werden.

Ein bekanntes Risiko der Mitarbeiterbindung ist der sogenannte „Kadavergehorsam“ (Vgl. Felfe, 2008, S.13). Darunter sind der blinde Gehorsam langfristig gebundener Mitarbeiter gegenüber Entscheidungsträgern eines Unternehmens und die bedingungslose Aufopferung für das Unternehmen zu verstehen. Insbesondere das Dulden und Vertuschen von unethischen Maßnahmen wird hierdurch begünstigt. Zudem kann dies dazu führen, dass Mitarbeiter selbst nicht rechtskonforme Handlungen ausüben (Vgl. Felfe, 2008, S.13).

Desweiteren kann eine zu straffe Mitarbeiterbindung zum Phänomen des „Gruppendenkens“ führen (Vgl. Felfe, 2008, S.14). Im Rahmen dieses Gruppendenkens besteht die Gefahr, dass Risiken und Probleme nicht mehr erkannt oder falsch eingeschätzt werden. Selbstüberschätzung ist das Resultat. Im Zuge der entstehenden Selbstüberschätzung werden eigene Fehler oftmals nicht mehr wahrgenommen. Werden Fehler dennoch realisiert, werden diese abgestritten oder als nichtig interpretiert (Vgl. Felfe, 2008, S.14). Zudem wird die Bedeutung der Wettbewerber nicht mehr erkannt oder als völlig falsch eingestuft.

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