Die Intentionen von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern bei Weiterbildungsmaßnahmen aus Sicht des Bildungscontrollings

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thematische Zielsetzung der Arbeit

2 Einführung in die Thematik und theoretische Grundlagen
2.1 Funktionen der Personalwirtschaft
2.1.1 Personalentwicklung als Funktion der Personalwirtschaft
2.1.1.1 Definitionen der Personalentwicklung
2.1.1.2 Ziele der Personalentwicklung
2.1.2 Betriebliche Bildung im System der Personalentwicklung
2.1.2.1 Definition betriebliche Bildung und Einordnung der betrieblichen Bildung in das System der Personalentwicklung
2.1.2.2 Ziele und Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung
2.1.2.3 Formen der beruflichen Weiterbildung
2.2 Controlling
2.2.1 Historische Entwicklung des Controllings und Begriffsklärung
2.2.2 Definition Controlling
2.2.2.1 Strategisches Controlling
2.2.2.2 Operatives Controlling
2.2.3 Controllingsystem
2.2.3.1 Controllingaufgaben
2.2.3.2 Controllinginstrumente
2.3 Personalcontrolling
2.3.1 Philosophie und Definition des Personalcontrollings
2.3.2 Personalcontrolling im System des Unternehmenscontrollings
2.4 Bildungscontrolling im System des Personalcontrollings
2.5 Bildungscontrolling aus der Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer
2.5.1 Definition Bildungscontrolling
2.5.2 Ziele des Bildungscontrollings
2.5.3 Aufgaben des Bildungscontrollings
2.5.4 Bildungscontrollingprozess
2.5.4.1 Prozess des Bildungscontrollings: Zielfindung
2.5.4.2 Prozess des Bildungscontrollings: Bildungsbedarfsanalyse
2.5.4.3 Prozess des Bildungscontrollings: Bildungsziele festlegen
2.5.4.4 Prozess des Bildungscontrollings: Bildungsmaßnahmenplanung
2.5.4.5 Prozess des Bildungscontrollings: Durchführungsphase
2.5.4.6 Prozess des Bildungscontrollings: Transfer
2.5.4.7 Prozess des Bildungscontrollings: Evaluation
2.5.5 Instrumente des Bildungscontrollings
2.5.5.1 Kostencontrolling
2.5.5.2 Wirtschaftlichkeits- bzw. Effizienzcontrolling
2.5.5.3 Erfolgs- bzw. Effektivitätscontrolling
2.5.6 Funktionen des Bildungscontrollings
2.5.6.1 Informationsfunktion des Bildungscontrollings
2.5.6.2 Koordinationsfunktion des Bildungscontrollings
2.5.6.3 Steuerungsfunktion des Bildungscontrollings

3 Einflussfaktoren auf das Bildungscontrolling aus der arbeitnehmerbezogenen Betrachtungsweise
3.1 Leistungsverhalten, Motivation, Kenntnisse und Fertigkeiten von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern
3.1.1 Motivation von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern
3.1.2 Fertigkeiten und Kenntnisse von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern
3.2 Lernprozess, selbstgesteuertes Lernen, lebenslanges Lernen bei Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern
3.2.1 Lernprozess
3.2.2 Lebenslanges und selbstgesteuertes Lernen
3.3 Lernerfolg – personelle und situative Bestimmungsgründe
3.3.1 Personelle Bestimmungsgründe
3.3.2 Situative Bestimmungsgründe

4 Intentionen von Arbeitnehmerinnen bzw. von Arbeitnehmern bei Weiterbildungsmaßnahmen
4.1 Stichprobe der Erhebung
4.2 Erhebung und Auswertung der empirischen Daten
4.3 Qualitative und quantitative Auswertung der Antworten der Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer
4.3.1 Allgemeiner Teil
4.3.1.1 Zusammenfassung: Teil I des Fragebogens
4.3.2 Fragen zu der Motivation an Bildungsmaßnahmen bzw. Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen
4.3.2.1 Zusammenfassung: Teil II des Fragebogens
4.3.3 Spezielle Fragen zu den Bildungsmaßnahmen
4.3.3.1 Zusammenfassung: Teil III des Fragebogens
4.3.4 Fragen zur Bewertung von Bildungsmaßnahmen Weiterbildungsmaßnahmen (Evaluation)
4.3.4.1 Zusammenfassung: Teil IV des Fragebogens
4.3.5 Fragen zum Transfer / Umsetzung der Weiterbildungsmaßnahme
4.3.5.1 Zusammenfassung: Teil V des Fragebogens
4.4 Zusammenfassung der Forschungsergebnisse
4.4.1 Intentionen von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern bei der Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen aus der Sicht des Bildungscontrollings
4.4.2 Welche Formen von Bildungsmaßnahmen werden durchgeführt und welche sind aus Sicht von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern die sinnvollsten? Welche Probleme existieren in diesem Umfeld?
4.4.3 In welcher Form und wann wird Evaluation bei Bildungsmaßnahmen durchgeführt? Welche Möglichkeiten der Verbesserung gibt es?
4.4.4 Wie und wann wird das in der Weiterbildungsmaßnahme Gelernte in der alltäglichen Arbeit umgesetzt? Finden bezüglich der Umsetzung Kontrollen der Zielerreichung statt?

5 Fazit und Handlungsempfehlungen für ein effektiveres und effizienteres Bildungscontrolling aus Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer

6 Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionale Gliederung der Personalwirtschaft

Abbildung 2: Ziele der Personalentwicklung

Abbildung 3: Institutionelle Zusammenhänge und Definitionen der Bildungsbegriffe

Abbildung 4: Ziele beruflicher Weiterbildung

Abbildung 5: Personalentwicklungsmaßnahmen

Abbildung 6: Controllingsystem

Abbildung 7: Controlling als Subsystem des Führungssystems

Abbildung 8: Ausgewählte Aufgaben und Instrumente des Controllings

Abbildung 9: Drei Ebenen des Personalcontrollings

Abbildung 10: Dezentrale Controller in einer funktional strukturierten Unternehmung

Abbildung 11: Dualität des Bildungs-Controllings

Abbildung 12: Ziele des Bildungscontrollings: Strategische Wettbewerbsvorteile durch qualifizierte Human-Ressourcen verwirklichen

Abbildung 13: Zyklus des Bildungscontrollings

Abbildung 14: Die Bedürfnispyramide von Maslow

Abbildung 15: Lernprozess und Lernergebnis

Abbildung 16: Häufigkeit der Teilnahme der Befragten an Bildungsmaßnahmen

Abbildung 17: Karriere von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern

Abbildung 18: Wichtigkeit von Dauer und Entfernung bei Bildungsmaßnahmen

Abbildung 19: Kausalität zwischen Motivation und Dauer bzw. Entfernung von Bildungsmaßnahmen

Abbildung 20: Existenz von Anreizsystemen

Abbildung 21: Formen beruflicher Weiterbildung

Abbildung 22: Aspekte von Weiterbildungen

Abbildung 23: Mögliche Probleme bei Weiterbildungen

Abbildung 24: Anreizsystem für besonders gut absolvierte Weiterbildungen

Abbildung 25: Interne oder externe Weiterbildung

Abbildung 26: Wichtigkeit des Referenten bei Weiterbildungen

Abbildung 27: Wichtigkeit der Weiterbildung im Vergleich zur täglichen Arbeit

Abbildung 28: Zeitpunkt von Evaluation

Abbildung 29: Wichtige Aspekte der Weiterbildung

Abbildung 30: Wichtigkeit der Umsetzung des in Weiterbildungsmaßnahmen Gelernten

Abbildung 31: Zeitraum der Umsetzung des Gelernten

1 Einleitung

Zu Zeiten schwacher wirtschaftlicher Konjunktur und stark belasteter öffentlicher Haushalte, sowie starken Veränderungsprozessen in Gesellschaft und Wirtschaft müssen sich sowohl öffentliche als auch private Betriebe mit einer sich immer schneller entwickelnden Umwelt und mit dem Wertewandel in der Gesellschaft auseinandersetzen.^[1] Die Umweltveränderungen betreffen nicht nur die politischen und weltwirtschaftlichen Veränderungen, sondern auch die zunehmende Globalisierung von Märkten, Technologietransfers und den weltweiten Ressourcenausstausch. In diesem Szenario gilt es, sich durch bestimmte Schlüsselqualifikationen von den Wettbewerbern abzusetzen. Bildung von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern wird von vielen Unternehmungen als Schlüsselqualifikation angesehen, um sich von den nationalen, wie auch internationalen Wettbewerbern abzusetzen. Daher gewinnt das Thema Bildungscontrolling und damit die Messung des Nutzens von Bildung in jüngster Zeit immer mehr an Bedeutung. Folgendes Zitat verfestigt diesen Eindruck:

„ Ohne Ökonomität keine Bildung und ohne Bildung keine Ökonomität! Bildung bedarf der Ökonomität, und Ökonomität bedarf der Bildung. “^[2]

Wie auch im Großteil der vorliegenden Literatur zum Thema Bildungscontrolling dargestellt, betrachtet auch das oben aufgeführte Zitat lediglich die ökonomische Seite des Bildungscontrollings. Neben der ökonomischen Betrachtungsweise sind in der heutigen Literatur vereinzelt Ansätze einer zweischichtigen Betrachtungsweise zu finden. Neben der ökonomischen Sichtweise wird verstärkt auf die pädagogische Sichtweise Wert gelegt. Gegenstand der pädagogischen Betrachtungsweise sind die Motive, die Motivation, das Handeln und das Leistungsverhalten von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern. Zur Ausweitung der Wettbewerbsvorteile von Unternehmungen in Bezug auf Bildung und dem damit verbundenen Bildungscontrollingprozess kann nicht nur die ökonomische Sichtweise bei Bildungsmaßnahmen berücksichtigt werden. Vielmehr muss eine tiefgreifendere und weiterführende Untersuchung in Hinblick auf die Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer stattfinden. Mit der Identifikation ihrer Bedürfnisse und dem Verständnis von Motiven, Motivation, Handeln und Leistungsverhalten kann es den Unternehmungen gelingen, Mitbewerbern entscheidend die Stirn zu bieten und in der sich schnell verändernden Umwelt zu überleben.

1.1 Thematische Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit soll die arbeitnehmerbezogene Betrachtungsweise von Bildungscontrolling aufzeigen und unter verschiedenen Aspekten beleuchten. Am Beispiel eines Bildungscontrollingprozesses soll sowohl die ökonomische als auch die pädagogische Dimension des Bildungscontrolling beleuchtet werden und anschließend spezifische, für das Bildungscontrollings aus Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer relevante, Aspekte dargelegt werden. Anhand einer empirischen Studie in Form von Fragebögen soll weiterhin analysiert werden, welche Ausprägungen in der Praxis vorzufinden sind, und wie die theoretischen Erkenntnisse umgesetzt werden können. In der vorliegenden Arbeit sollen die folgenden vier Forschungsfragen anhand von Theorie und Praxis geklärt werden:

1. Welche Intentionen haben die Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer bei der Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen aus der Sicht des Bildungscontrollings?
2. Welche Formen von Bildungsmaßnahmen werden durchgeführt und welche Formen sind aus Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer die sinnvollsten und effektivsten? Welche Probleme existieren in diesem Umfeld?
3. In welcher Form und wann wird die Evaluation bei Bildungsmaßnahmen durchgeführt? Welche Möglichkeiten der Verbesserung gibt es?
4. Wie und wann wird das in der Weiterbildungsmaßnahme Gelernte in der alltäglichen Arbeit umgesetzt? Finden bezüglich der Umsetzung Kontrollen der Zielerreichung statt?

Die Klärung dieser oben aufgeführten Fragen bedarf einer Deskription der theoretischen Grundlagen zu dem Thema Bildungscontrolling. Die Einführung in die Thematik und die Darstellung der theoretischen Grundlagen wird in dem folgenden Kapitel durchgeführt.

2 Einführung in die Thematik und theoretische Grundlagen

Wie in der Einleitung beschrieben, gewinnt das Bildungscontrolling zunehmend an Bedeutung und Einfluss. Diese Entwicklung vollzieht sich ebenfalls innerhalb des Personalcontrollings und innerhalb des Unternehmenscontrollings. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung des Bildungscontrollings aus Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer. Diese Perspektive und die Komplexität der vorgegebenen Problemstellung, die Intentionen der Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer darzustellen, erfordert eine schwerpunktartige Deskription der theoretischen Grundlagen, da andernfalls der Rahmen dieser Arbeit gesprengt werden würde.

Daher wird in diesem Kapitel zunächst die Personalentwicklung als Funktion der Personalwirtschaft dargestellt, um anschließend die betriebliche Bildung im System der Personalentwicklung zu positionieren. Der Schwerpunkt in diesem Teil ist dann die Darstellung des Bildungscontrollings im Bereich der betrieblichen Weiterbildung. Hier wird zunächst das Personalcontrolling im System des Unternehmenscontrollings eingeordnet, um dann anschließend das Bildungscontrolling als Teil des Personalcontrollings darzustellen.

2.1 Funktionen der Personalwirtschaft

Im System der betrieblichen Haupt- und Unterfunktionen ist die Personalwirtschaft als Querfunktion einzuordnen.^[3] Dieser Ansatz wird durch die folgende Definition der Personalwirtschaft weiter erläutert:

„Die Personalwirtschaft umfasst alle Funktionen, die den Menschen in Organisationen betreffen. Die einzelnen Funktionen sind nicht als losgelöste Elemente des Subsystems Personalwirtschaft zu verstehen, sondern sie sind interdependent und durch Beziehungen zu anderen Funktionen des Systems sowie zum Zwischen- und Umsystem gekennzeichnet, die ebenfalls Gegenstand der Personalwirtschaftslehre sind.“^[4]

Die funktionale Gliederung der Personalwirtschaft wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Funktionale Gliederung der Personalwirtschaft (Hentze, 1991, S.24).

Weiterhin wird anhand dieser Abbildung ersichtlich, dass die Personalwirtschaft neben der Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanz- und der Informationswirtschaft zu den zentralen Funktionen im Unternehmen zählt. Dabei untergliedert sich die Personalwirtschaft in die Personalbedarfsermittlung, Personalentwicklung, die Personalerhaltung und Leistungsstimulation, die Personalfreisetzung, die Personalbeschaffung, den Personaleinsatz und die Personalinformationswirtschaft. Die Notwendigkeit der Darstellung dieser funktionalen Gliederung besteht in der Verdeutlichung der Einbettung der Personalentwicklung innerhalb der Personalwirtschaft. Trotz der klaren Darstellung der Funktionen der Personalwirtschaft gibt es zwar eine scharfe Trennung der Aufgaben innerhalb dieser Bereiche, aber in der Realität ist eine Verflechtung der Bereiche untereinander zu erkennen. Diese Verflechtung besteht in der gegenseitigen Abhängigkeit der Funktionen der Personalwirtschaft, da z.B. kein Personaleinsatz stattfinden kann, wenn zuvor die Personalbeschaffung ineffizient gearbeitet hat. Somit ist die Personalentwicklung auch immer im Zusammenhang mit den anderen Funktionen der Personalwirtschaft zu betrachten, da sie sich unmittelbar z.B. auf den Personaleinsatz und die Personalbeschaffung auswirkt. Jedoch ist der Schwerpunkt dieses Abschnittes die Personalentwicklung als Funktion im System der Personalwirtschaft. Aus diesem Grund wird auf die Darstellung der weiteren Funktionen im System der Personalwirtschaft verzichtet. Lediglich eine fallweise Darstellung einzelner Sachverhalte der anderen Funktionen der Personalwirtschaft wird bei spezifischen Problemen im Verlauf dieser Arbeit vorgenommen.

2.1.1 Personalentwicklung als Funktion der Personalwirtschaft

Die Rolle der Personalentwicklung als Funktion der Personalwirtschaft wird in der Literatur nicht einheitlich definiert. Daher werden in diesem Abschnitt verschiedene Definitionen vorgestellt und dann die Kernelemente dieser Definitionen abgeleitet. Zusätzlich werden in diesem Abschnitt die Ziele und Instrumente der Personalentwicklung dargestellt.

2.1.1.1 Definitionen der Personalentwicklung

Der Begriff „Personalentwicklung“ wird in der Literatur wie folgt dargestellt:

„Personalentwicklung ist das Insgesamt derjenigen Maßnahmen, die geeignet sind, die Handlungskompetenz der Mitarbeiter weiterzuentwickeln, zu erhalten und ständig zu

erneuern, und zwar mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg unter weitestgehender Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen zu sichern.“^[5]

Während in dieser Definition klar der Unternehmenserfolg im Vordergrund der Betrachtung steht und die Mitarbeiterinteressen nachgeordnet sind, wird diese Interessenshierarchie in der folgenden Definition beseitigt, indem die Verfolgung der betrieblichen und individuellen Ziele gleichgestellt wird:

„Personalentwicklung ist die personalwirtschaftliche Funktion, die darauf abzielt, Belegschaftsmitgliedern aller hierarchischen Stufen Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln. Sie beinhaltet die individuelle Förderung der Anlagen und Fähigkeiten der Betriebsangehörigen, insbesondere unter Berücksichtigung der Veränderungen der zukünftigen Anforderungen der Tätigkeiten und im Hinblick auf die Verfolgung betrieblicher und individueller Ziele.“^[6] Während in dieser Definition die Gleichstellung der beruflichen und individuellen Ziele erfolgte, wird in der folgenden Definition die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Dabei wird primär das persönliche Interesse in den Vordergrund gestellt und sekundär auf die betrieblichen Ziele verweisen, für die die beruflichen Qualifikationen von entscheidender Bedeutung sind:

„Die Personalentwicklung kann definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“^[7]

Aus diesen hier dargestellten Definitionen ergeben sich die wesentlichen Funktionen der Personalentwicklung:

- Die Personalentwicklung ist eine personalwirtschaftliche Funktion.
- Die Personalentwicklung dient der individuellen und beruflichen Entwicklung der Mitarbeiterinnen bzw. der Mitarbeiter, indem unter Berücksichtigung betrieblicher und individueller Ziele Qualifikationen vermittelt werden. Diese Qualifikationen werden entsprechend der Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen bzw. der Mitarbeiter individuell angepasst.
- Die Personalentwicklung umfasst gegenwarts- und zukunftsbezogene Maßnahmen.
- Die Personalentwicklung soll dem Unternehmenserfolg unter Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen dienen.

Nachdem in diesem Kapitel die Definitionen der Personalentwicklung dargestellt worden sind und die darin enthaltenen Kernelemente abgeleitet worden sind, hat das folgende Kapitel die Identifikation der Ziele der Personalentwicklung zum Inhalt.

2.1.1.2 Ziele der Personalentwicklung

Die Ziele der Personalentwicklung untergliedern sich in die Ziele der im Betrieb vorhandenen Anspruchsgruppen.^[8] Die Ziele des Managements und die Ziele der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter im Betrieb als zentrale Anspruchsgruppe sind in der folgenden Grafik dargestellt:

Abb. 2: Ziele in der Personalentwicklung (Becker, 2002, S.21).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese in der Abbildung 2 dargestellte Zweiteilung der Ziele in der Personalentwicklung zeigt deutlich die unterschiedlichen Perspektiven von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern (hier Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern) und Arbeitgeberinnen bzw. Arbeitgebern (hier Management). Während die Arbeitgeberinnen bzw. Arbeitgeber primär die Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit des Unternehmens betrachten, sind die Ziele der Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer im beruflichen Bereich gelagert. Eine genauere Darstellung dieser unterschiedlichen Ziele, Erwartungen, Bedürfnisse, Motive und Einstellungen wird als Schwerpunkt in Kapitel 3 und in Kapitel 4 erfolgen.

2.1.2 Betriebliche Bildung im System der Personalentwicklung

Die betriebliche Bildung ist neben der Laufbahnplanung und den Laufbahnlinien, der Entwicklungsbeurteilung und dem Qualitätszirkel ein Instrument zur Gestaltung der Personalentwicklung.^[9]

Im Folgenden beschränkt sich diese Arbeit auf die Darstellung der betrieblichen Bildung als Instrument der Personalentwicklung, um anschließend die berufliche Weiterbildung in das System der betrieblichen Bildung einzuordnen.

2.1.2.1 Definition betriebliche Bildung und Einordnung der betrieblichen Bildung in das System der Personalentwicklung

Das folgende Zitat soll die komplexen Aufgaben und die in heutiger Zeit immer bedeutendere Rolle der betrieblichen Bildung aufzeigen:

„Unter betrieblicher Bildung sind alle zielgerichteten, bewussten und planmäßigen Maßnahmen und Tätigkeiten zu verstehen, die auf eine Vermehrung bzw. Veränderung der Kenntnisse, der Fertigkeiten sowie der Verhaltensweisen der Belegschaftsmitglieder gerichtet sind.“^[10]

Die Darstellung der betrieblichen Bildung als Instrument im System der Personalentwicklung, mit der gleichzeitigen Verbindung der Definitionen der Bildungsbegriffe, wird in folgender Abbildung realisiert:

Abb. 3: Institutionelle Zusammenhänge und Definitionen der Bildungsbegriffe (Immenroth, 2000, S.8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die betriebliche Bildung untergliedert sich in die Berufsausbildung und die berufliche Weiterbildung:

„Unter betrieblicher Weiterbildung sollen ... alle betrieblich veranlassten oder finanzierten Maßnahmen verstanden werden, die dazu dienen, beruflich relevante Kompetenzen der Mitarbeiter oder des Unternehmers zu erhalten, anzupassen, zu erweitern oder zu verbessern.“^[11]

Die berufliche Weiterbildung unterteilt sich in die Fortbildung, die Umschulung und in die Einarbeitung:

„Die berufliche Fortbildung soll es ermöglichen, die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupassen oder beruflich aufzusteigen.“^[12] Hier wird zwischen Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung unterschieden. Die Anpassungsfortbildung beinhaltet die Erhaltung, Ergänzung und Auffrischung von vorhandenen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten. Die Aufstiegsfortbildung hingegen beinhaltet die Prüfungsvorbereitung von Teilnehmerinnen bzw. Teilnehmern, um eine berufliche Höherqualifikation zu erreichen.^[13] Neben der beruflichen Weiterbildung existiert die Berufsausbildung im System der betrieblichen Bildung, wie auch in der oben dargestellten Abbildung ersichtlich wird:

„Die Berufsausbildung hat eine breit angelegte berufliche Grundbildung und die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse in einem geordneten Ausbildungsgang zu vermitteln. Sie hat ferner den Erwerb der erforderlichen Berufserfahrungen zu ermöglichen.“^[14] Die Darstellung der Berufsausbildung wird in dieser Arbeit vernachlässigt, um einen Schwerpunkt auf die berufliche Weiterbildung zu setzten. Innerhalb der beruflichen Weiterbildung wird die berufliche Fortbildung zentraler Bestandteil dieser Arbeit sein, um anhand dieses Schwerpunktes das Bildungscontrolling in seinen Facetten zu beleuchten.

2.1.2.2 Ziele und Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung

Nach der Einordnung der beruflichen Weiterbildung in das System der betrieblichen Bildung und nach der Abgrenzung der beruflichen Weiterbildung von der Berufsausbildung, werden in diesem Kapitel die Ziele und Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung beleuchtet. Die Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung werden durch Entscheidungskriterien in der taktischen Ebene der betrieblichen Personalentwicklung bestimmt.^[15] Dabei lassen sich generell vier Adressaten für berufliche Weiterbildung benennen:

1. Das gesamte Personal wird in die berufliche Weiterbildung eingeschlossen.
2. Es erfolgt eine Beschränkung auf bestimmte Beschäftigtengruppen, wie z.B. das Führungspersonal.
3. Es erfolgt eine Beschränkung der beruflichen Weiterbildung auf Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter, in denen ein hohes Entwicklungspotential gesehen wird.
4. Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter, die durch nicht geschlossene Fähigkeitslücken dem Unternehmen Schaden zufügen könnten. Hier wird nach der zu erwartenden Größe des Schadens sortiert und entsprechend dieser Rangliste werden Weiterbildungsmaßnahmen eingeleitet.^[16]

Die Ziele der beruflichen Weiterbildung werden in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abb. 4: Ziele beruflicher Weiterbildung (Becker, 1999, S.174).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dieser Abbildung wird deutlich, dass aus Sicht der Arbeitgeberinnen bzw. Arbeitgeber unternehmensbezogene Ziele von zentraler Bedeutung sind, wie z.B. die Verbesserung der Marktposition und die Erhöhung der Gesamtkompetenz. Ziele, die die Arbeitnehmerinnen bzw. die Arbeitnehmer in das Zentrum der Betrachtung stellen, wie z.B. die Erhöhung der Motivation durch Belohnung und Vermittlung von Zusatzkompetenzen spielen eine nur untergeordnete Rolle. Diese Problematik macht deutlich, dass zukünftig nicht nur die Interessen des Unternehmens berücksichtigt werden müssen, sondern die Ziele der Mitarbeiterinnen bzw. der Mitarbeiter als entscheidender Aspekt in der beruflichen Weiterbildung eine wichtige Rolle spielen. Dieser Aspekt wird ausführlich im Kapitel 4 in der Auswertung der Fragebögen der Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer aufgegriffen, um dann anschließend Handlungsempfehlungen für die zukünftige Berücksichtigung dieser Interessen zu erarbeiten. Im weiteren Verlauf erfolgt, nach der Darstellung der Ziele und Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung, die Deskription der Formen der beruflichen Weiterbildung, um dann im empirischen Teil dieser Arbeit Aussagen über mögliche Vor- und Nachteile der gewählten Weiterbildungsform treffen zu können.

2.1.2.3 Formen der beruflichen Weiterbildung

Sind die Ziele und Zielgruppen der beruflichen Weiterbildung bekannt, ist die Frage nach der Art der beruflichen Weiterbildung zu klären.

Wie in Abschnitt 2.1.2.1 dargestellt, gliedert sich die berufliche Weiterbildung in Fortbildung, Umschulung und Einarbeitung.

Um die berufliche Weiterbildung zu realisieren, sind folgende Formen möglich:

Abb. 5: Personalentwicklungsmaßnahmen (Scholz, 1994, S.255).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung verdeutlicht die sechs Formen der beruflichen Weiterbildung. Die Personalentwicklungsmaßnahme „into the job“ bedeutet die Heranführung von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern an eine neue Tätigkeit. Die Maßnahme „on the job“ beinhaltet dahingegen die Personalentwicklung am Arbeitsplatz. „Out of the job“ Maßnahmen sind diejenigen Maßnahmen, die der Ruhestandsvorbereitung dienen. Unter „near the job“ Maßnahmen sind die Maßnahmen zu verstehen, die arbeitsplatznah durchgeführt werden. Die „along the job“ Maßnahmen werden durch laufbahnbezogene Entwicklung charakterisiert und „off the job“ Maßnahmen sind diejenigen Maßnahmen, die extern, also außerhalb der eigentlichen Tätigkeit und außerhalb des Arbeitsplatzes durchgeführt werden. Dies kann in Form von externen Bildungsveranstaltungen und „Inhouse Schulungen“ erfolgen. Die Inhouse Schulungen beinhalten die betriebliche Weiterbildung in der eigenen Firma, aber außerhalb der eigentlichen Arbeit der Arbeitnehmerin bzw. des Arbeitnehmers.

In den bisherigen Kapiteln, ausgewählte Schwerpunkte in den Bereichen der Personalentwicklung, der betrieblichen Bildung und der beruflichen Weiterbildung dargestellt worden sind, gilt es im folgenden Kapitel, die für das Bildungscontrolling relevanten Teilbereiche des Controllings, darzustellen.

2.2 Controlling

Nachdem in den vorhergehenden Abschnitten dieser Arbeit die theoretischen Grundlagen im Bereich der Personalwirtschaft, der Personalentwicklung, der betrieblichen Bildung und abschließend im Bereich der beruflichen Weiterbildung gelegt worden sind, befassen sich die folgenden Abschnitte mit dem Bildungscontrolling im System der Personalentwicklung. Daher ist es notwendig, zunächst die allgemeine Theorie des Controllings zu verdeutlichen, um dann speziell auf das Personalcontrolling einzugehen. Innerhalb des Personalcontrollings wird dann anschließend der Schwerpunkt der Darstellung beim Bildungscontrolling liegen.

2.2.1 Historische Entwicklung des Controllings und Begriffsklärung

Die beiden Begriffe Kontrolle und Controlling leiten sich etymologisch von den lateinischen Wörtern „contra“ (gegen) und „rotulus“ (Rolle) ab. Im Altfranzösischen kam die Schreibweise „contreroller“ als Bezeichnung für die Person auf, die eine „contre roll“, im Sinne der Überprüfung eines Vertrages, durchführte.^[17] Um das 12. und 13. Jahrhundert wurde dann die frühfranzösiche Bezeichnung in das Englische übernommen, bis sich im 16.Jahrhundert die Bezeichnung „Comptroller“, auf Basis einer falschen englischen Übertragung der Silbe „cont“, entwickelte.^[18]

Der Begriff Controlling wird heute aus dem Englischen mit „regeln“, „beherrschen“ und „steuern“ übersetzt.

Erste Controllingansätze lassen sich bis in die Anfänge des Rechnungswesens und in der Kameralistik des Mittelalters zurückverfolgen, vorausgesetzt, dass die Kontrollfunktion des Controllings im Zentrum der Untersuchung steht.^[19]

Nach der Neuschaffung der Union der amerikanischen Bundesstaaten, wurde ein Controller eingesetzt, der die Ausgaben und die Verwendung der Einnahmen zu kontrollieren hatte. Aus dieser Tatsache resultiert das historische Vorbild des heutigen Controlling.^[20] Die Aufgabe der Kontrolle der Ausgaben und die der Kontrolle der Verwendung der Einnahmen wurden von den Unternehmen übernommen und der Leitung des Rechnungswesens übertragen. Sie sollte der Unternehmensleitung eine geeignete Kontrolle der Leistungsprozesse im Unternehmen ermöglichen.^[21]

Während das moderne Controlling-Konzept sich in den USA zu Beginn der 20er Jahre des 20. Jahrhunderts entwickelte, kam der deutschsprachige Raum erst Mitte der 50er Jahre des 20. Jahrhunderts damit in Berührung. Die Unternehmen griffen diese theoretischen Überlegungen des Controlling-Konzeptes erst Anfang der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts auf, während der Begriff des Controllings heute mehr und mehr ein Modewort geworden ist. Bei finanziellen Schwierigkeiten in einer Unternehmung wird häufig durch die Schaffung von Controllingstellen versucht, Probleme zu bewältigen, obwohl Controlling nur eine bedingte Eignung als finanzpolitisches Instrument innehat. Lediglich durch die Schaffung von Controllingstellen sind die Probleme nicht gelöst, sondern nur die längerfristige Wirkung von Steuerung, Lenkung und Kontrolle der Finanzströme im Unternehmen kann zur Problemlösung beitragen. Dieses falsch verstandene Controlling und die Wandlung zum Modewort begründet die teilweise ablehnende Haltung von Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern und besonders von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern der vorherrschenden Controlling-Konzepte. Trotz dieser Verfremdung des Wortes Controllings hat aber keine inhaltliche Abänderung des Controlling-Gedankens stattgefunden.^[22] Die Entwicklung des Controlling-Gedankens ist in heutiger Zeit im Wesentlichen in drei Formen verlaufen: buchhaltungsorientiertes, aktionsorientiertes und führungsorientiertes Controlling.^[23] Das buchhaltungsorientierte Controlling soll zur Verwirklichung der Funktionen des Rechnungswesens hinsichtlich der Finanz- und Betriebsbuchhaltung beitragen. Grundlage hierfür sind die in der Buchhaltung entstanden Zahlen, die Basis für Prognosen und weitere Planungen sind.^[24]

Das aktionsorientierte Controlling beinhaltet die Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen aus den ermittelten Kostenabweichungen, um die vorher festgelegten Ziele zu erreichen. Das aktionsorientierte Controlling findet seine Anwendung bei häufig eintretenden Änderungen in der Unternehmensumwelt. Wenn jedoch Prognose und Planung wegen häufigen Änderungen in der Unternehmensumwelt zunehmend schwieriger werden, tritt das führungsorientierte Controlling in Erscheinung. Hier findet keine Betrachtung des

Einzelfalls statt, das Gesamtgefüge ist hier ausschlaggebend und soll die Führungsarbeit verbessern.^[25] Hier ist zu beachten, dass die letzte Form der Entwicklung dem heutigen Verständnis von Controlling gerecht wird.^[26] Jedoch sind die drei Formen nicht einzeln zu betrachten. Vielmehr muss der Controller in der modernen Unternehmung alle drei Formen des Controllings beherrschen und erfüllen können, wobei der Aufbau des Unternehmens und die Unternehmensumwelt die Anwendung der drei Formen vorgeben.^[27] Aus der heutigen Entwicklung des Controlling-Gedankens resultiert die folgende Definition.

2.2.2 Definition Controlling

„Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: Es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordination hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen.“^[28] Das Controlling lässt sich in das operative und das strategische Controlling einteilen. Eine Abgrenzung dieser beiden Controllingformen findet in den nächsten zwei Abschnitten statt.

2.2.2.1 Strategisches Controlling

Das strategische Controlling zielt auf die dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens ab. Die effiziente Gestaltung der strategischen Planungs- und Kontrollprozesse steht dabei im Zentrum des strategischen Controllings.^[29] Weiterhin schafft das strategische Controlling die organisatorischen Voraussetzungen für die Planerstellung und die Kontrolle innerhalb der strategischen Planung und Kontrolle und wird als Steuerungsfunktion innerhalb des strategischen Managements verstanden.^[30] Der zeitliche Ansatz des strategischen Controllings beginnt in der Gegenwart und hat kein vorher definiertes Ende in der Zukunft. Im Gegensatz zum operativen Controlling steht hier die ganzheitliche Betrachtung im Vordergrund.^[31]

2.2.2.2 Operatives Controlling

Das operative Controlling unterstützt die Arbeit des operativen Managements eines Unternehmens durch die Einrichtung geeigneter Organisationsstrukturen oder Personalführungsinstrumente, die Einrichtung eines Informationssystems, die Entwicklung und Bereitstellung von Kennzahlsystemen sowie durch Verfahren der operativen Planung und Budgetierung.^[32] Dabei ist die zentrale Aufgabe des operativen Controllings, bei Gefahr der Nichterreichung eines angestrebten Ziels, in den Betriebsablauf steuernd einzugreifen.^[33] Das operative Controlling widmet sich kurzfristigen Betrachtungen und beginnt zeitlich gesehen in der Gegenwart und umschließt zukünftige aber abgeschlossene Perioden, wie z.B. Monate und Jahre.^[34] Das operative Controlling ist durch die Durchführung aktueller Soll-Ist-Vergleiche und die Erarbeitung von Maßnahmen und Vorschlägen zur Erreichung der Unternehmensziele gekennzeichnet. Dabei sind für das operative Controlling exemplarisch folgende Aufgaben charakteristisch:

- Informationsversorgung der Führungsverantwortlichen
- Planung und Ableitung von Gesamt- und operativen Teilzielen
- Soll-Ist-Vergleiche
- Monatliche Ergebnisdarstellung
- Durchführung von Sonderprojekten, wie z.B. Kostensenkung, Erlösverbesserung, Effizienzsteigerung und Investitionen.^[35]

Nach der Definition des Begriffes Controlling und nach der Abgrenzung des strategischen Controllings vom operativen Controlling findet im folgenden Kapitel die Darstellung des Controllingsystems innerhalb des Führungssystems statt, um die Tragweite des Controlling-Gedankens innerhalb der Unternehmung und dessen konzeptionelle Bedeutung für das Unternehmen zu verdeutlichen.

2.2.3 Controllingsystem

Das Controllingsystem stellt sich wie folgt dar und kann als Subsystem des Führungssystems verstanden werden^[36]:

Abb. 6: Controllingsystem (Horváth, 2002, S.117).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das oben abgebildete Controllingsystem kann als ein Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse von Controllingsystemen verwendet werden oder als „Bezeichnung eines realen Subsystems der Unternehmung, das die Controllingfunktion wahrnimmt, dienen.“^[37] Anhand der Abbildung werden die Funktionen des Controllings ersichtlich. „Die Controllingfunktion (oder Controlling) besteht in der ergebniszielorientierten Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung. Sie ist die (gedankliche) Zusammenfassung der einzelnen Controllingaufgaben in einer Organisation.“^[38]

Controllingaufgaben, Controllingorganisation und Controllinginstrumente werden als Subsystem des Controllingsystems verstanden.^[39] Die Darstellung der Controllingaufgaben und der Controllinginstrumente wird in den nächsten zwei Abschnitten erfolgen, da diese unmittelbar auch im Schwerpunkt dieser Arbeit, dem Kapitel 2.5 Bildungscontrolling, von zentraler Bedeutung sind. Entscheidend dabei ist die Verknüpfung der Aufgaben des Controllings mit den sich daraus ergebenden Instrumenten des Controllings. Zunächst wird daher eine separate Darstellung der Aufgaben und Instrumente erfolgen, um dann in einem weiteren Schritt die Aufgaben und Instrumente innerhalb einer Abbildung zusammenzufügen. Das Subsystem der Controllingorganisation wird an dieser Stelle nicht näher erläutert, da dies den Rahmen der Arbeit zu weit ausdehnen würde. Lediglich das Kapitel 2.3.2 vermittelt eine überblickartige Darstellung einer funktionalen organisierten Unternehmung mit integrierten Controllingstellen.

2.2.3.1 Controllingaufgaben

Die wesentlichen Aufgaben des Controllings sind in der folgenden Abbildung verdeutlicht:

Abb. 7: Controlling als Subsystem des Führungssystems (Baus, 2000, S.11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand dieser Abbildung wird ersichtlich, dass das operative und strategische Controlling im Zentrum der wichtigsten Gestaltungsfunktionen der Unternehmensführung liegt. Um die Aufgaben des Controllings näher zu verdeutlichen, müssen zunächst die folgenden Fragen geklärt werden: „Tun wir die richtigen Dinge?“^[40] und „Tun wir die Dinge richtig?“^[41]. Anschließend wird die Planung und Budgetierung sowie die Durchführung der Abweichungsanalyse dargestellt.

Bei der Beantwortung der Frage „Tun wir die richtigen Dinge?“ wird, ausgehend von den Grundsatzzielen eines Unternehmens und dem daraus resultierenden Leitbild des Unternehmens sowie der entwickelten Unternehmensstrategie, im Rahmen des strategischen Controllings sowie der Planungsrechnung geprüft, ob sich das Unternehmen noch im Rahmen der vorgegebenen Strategie bewegt, und ob die Ziele erreicht werden können. Dies wird durch Abweichungsanalysen realisiert, bei denen Sollvorstellungen mit dem Ist-Zustand des Unternehmens verglichen werden.^[42] Bei der Frage „Tun wir die Dinge richtig?“ werden die zuvor anhand der strategischen Ziele geplanten Einzelmaßnahmen zur Umsetzung dieser Ziele beleuchtet.^[43] Da die Planung dieser Einzelmaßnahmen sich im Rahmen der tatsächlichen Arbeitsschritte bewegt, wie z.B. die Frage nach Personal- und Investitionsbedarf, wird diese Form der Planung als operative Planung bezeichnet.^[44]

Als weitere zentrale Aufgabe des Controllings ist die Budgetierung zu betrachten. Das Budget ist „ein formalzielorientierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“^[45] Unter Budgetierung wird die Aufstellung, sowie auch die Kontrolle und Anpassung eines solchen Budgets verstanden.^[46] Für die Aufstellung, die inhaltliche und zeitliche Überwachung dieses Budgets sowie die Abstimmung der Teilpläne ist der Controller innerhalb des Unternehmens zuständig.^[47]

Nach der Aufstellung und Genehmigung des Budgets folgt die Phase der Realisation. Die Phase der Realisation der zuvor geplanten und anhand der Budgetierung fixierten Ziele des Unternehmens wird durch eine weitere zentrale Aufgabe des Controllings, der Abweichungsanalyse, unterstützt.^[48] In der Abweichungsanalyse werden die realisierten Ist-Werte, die Soll-Werte der Planung oder andere Vergleichswerte gegenübergestellt.^[49] Anhand der in der Abweichungsanalyse ermittelten Ergebnisse, kann die Unternehmensführung, je nach Erfordernis, das Instrument der Steuerung nutzen.

2.2.3.2 Controllinginstrumente

Aus den oben dargestellten Aufgaben ergeben sich spezifische Instrumente, mit denen die Aufgaben des Controllings umgesetzt werden können. Die Instrumente des Controllings werden wie folgt definiert:

„Die Controllinginstrumente umfassen alle ideellen und realen (technischen) Hilfsmittel, die im Rahmen der systembildenden und systemkoppelnden Koordination zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen bzw. zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt werden. Ideelle Instrumente sind Methoden (Techniken, Verfahren) und Modelle. Reales Hilfsmittel ist die Informationsverarbeitung.“^[50]

Als wichtigstes Instrument des Controllers sind die Kennzahlen von zentraler Bedeutung. Mit der Hilfe von Kennzahlen kann die Informationsversorgung des Managements sichergestellt und Informations- und/oder Steuerungsaufgaben können realisiert werden. Kennzahlen sind die Basis für die Planung von Sollgrößen und der anschließenden Kontrolle mit den Istgrößen. Dabei werden Verhältniszahlen verwendet, wie z.B. die Gliederungszahlen (Verhältnis eines Teils zum Ganzen), die Beziehungszahlen (zwei begrifflich verschiedenen Merkmale werden einander zugeordnet) und die Indexzahlen (Verhältnis zweier gleichartiger Merkmale, wobei eine Größe mit 100 gleichgesetzt wird).^[51] Die Kennzahlen werden im Zeitvergleich und/oder im Soll-Ist-Vergleich angewandt. Beim Zeitvergleich werden gleiche Kennzahlen aus unterschiedlichen Zeiträumen verglichen, wohingegen beim Soll-Ist-Vergleich ein Vergleich von Kennzahlen eines Zeitraumes stattfindet.^[52]

Abschließend werden in der folgenden Abbildung die wichtigsten Aufgaben und Instrumente des Controllings verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Ausgewählte Aufgaben und Instrumente des Controllings (Hahn, 1996, S.193).

Nach der separaten Deskription der unterschiedlichen Aufgaben und Instrumente des Controllings findet in dieser Abbildung eine Zusammenführung von Aufgaben und Instrumenten statt. Hier wird klar ersichtlich, welche Aufgabe mit welchem Instrument bewältigt werden kann. Diese klare Zuordnung ermöglicht es dem Controller in der Unternehmung effektiv und gleichzeitig effizient zu arbeiten und somit seine Aufgaben optimal zu erfüllen. Nach der Zusammenführung von Controllingaufgaben mit den dazugehörigen Controllinginstrumenten, sind die für das Bildungscontrolling wichtigen Seiten des Unternehmenscontrollings beleuchtet worden. Bisher nicht dargestellte Teilaspekte des Controllings werden im Folgenden fallweise behandelt und daher wird in dem nächsten Kapitel zunächst eine Deskription des Personalcontrollings erfolgen, um anschließend das Bildungscontrolling im System des Personalcontrollings einzuordnen.

2.3 Personalcontrolling

Im Kapitel 2.2 wurde das Controlling in der Unternehmung von den für diese Arbeit relevanten Seiten beleuchtet. Darauf aufbauend wird in diesem Kapitel zunächst die Philosophie des Personalcontrollings dargestellt, um dann die unterschiedlichen Definitionen des Begriffes zu erläutern. Ein weiteres Ziel dieses Kapitels ist die Einordnung des Personalcontrollings in das System des Unternehmenscontrollings. Im Folgenden wird dann das Bildungscontrolling in das System des Personalcontrollings eingeordnet.

2.3.1 Philosophie und Definition des Personalcontrollings

Das Humanpotential, das Leistungsverhalten und die Leistungsergebnisse sind zentraler Inhalt des Personalcontrollings. Als Quelle der Wertschöpfung wird die menschliche Arbeit in Leistungsprozessen in den Mittelpunkt gestellt und ist somit der Kern der Philosophie des Personalcontrollings.^[53] Weiterhin wird die Philosophie des Personalcontrollings durch den Aspekt der Selbstorganisation in Unternehmen geprägt. Heutzutage entfernen sich Unternehmen von dem Konzept der Fremdorganisation und räumen den Arbeitnehmerinnen bzw. den Arbeitnehmern einen großen Bereich der Selbstorganisation ein. Diese Entwicklung bedingt, dass das Personalcontrolling sich auf diese Situation einstellt und sich in Richtung zum Selbstcontrolling öffnet. Die Managementphilosophie in einer Unternehmung ist jedoch für die Gestaltung des Personalcontrollings innerhalb der Unternehmung ausschlaggebend.^[54]

Ähnlich dem Begriff Controlling wird als Personalcontrolling in der Literatur die Planung, Steuerung bzw. Regelung, Kontrolle und Analyse verstanden. Diese Definitionen spiegeln zwar die Grundgedanken des Controllings wider, sind aber für den komplexen Begriff des Personalcontrollings zu unspezifisch. Folgende Definition stellt die zentralen Funktionen des Personalcontrollings dar: „[Personalcontrolling ist] das planungs- und kontrollgestützte, integrative Evaluationsdenken und –rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen.“^[55] In dieser Definition werden die vier Funktionen des Personalcontrollings ersichtlich:

1. Planungsfunktion
2. Kontrollfunktion
3. Analysefunktion
4. Steuerungsfunktion

Neben den Funktionen des Personalcontrollings steht die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter im Zentrum der Betrachtung. Alle Entscheidungen des Personalmanagements werden an den sozialen Folgen, also an den unmittelbaren Interessen der Mitarbeiterinnen bzw. der Mitarbeiter ausgerichtet. Dabei werden drei Ebenen des Personalcontrollings unterschieden:

Abb. 9: Drei Ebenen des Personalcontrollings (Wunderer/Schlagenhaufer, 1994, S.21).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenInformationen über Personalkostenentwicklungen werden durch das Kostencontrolling bereitgestellt und zusätzlich werden periodische Planungen und Kontrollen zu den Personalkosten und Kosten der Personalabteilungen ausgeführt. Das Effizienzcontrolling (Wirtschaftlichkeitscontrolling) beleuchtet die Produktivität der Personalarbeit sowie die Kosten personalwirtschaftlicher Maßnahmen. Dahingegen werden beim Effektivitätscontrolling bzw. Rentabilitätscontrolling die Leistungen des Personalbereiches untersucht. Dabei ist der Beitrag der Personalabteilung zum Unternehmenserfolg von zentralem Interesse.^[56]

Im folgenden Kapitel erfolgt die Einordnung des Personalcontrollings in das System des Unternehmenscontrollings.

2.3.2 Personalcontrolling im System des Unternehmenscontrollings

Wie in Kapitel 2.3.1. schon festgestellt, wird das Personalcontrolling ähnlich dem Begriff Controlling definiert. Zentrale Elemente der Definition sind die Planung, Steuerung bzw. Lenkung, Kontrolle und Analyse. Jedoch dient das Personalcontrolling primär dem Personalmanagement und damit auch der Unternehmensführung. Das Personalcontrolling ist also ein Bereichscontrolling des Unternehmenscontrollings, das sich mit bereichsspezifischen Informationen wie z.B. den personalwirtschaftlichen Daten beschäftigt.^[57] Das Unternehmenscontrolling ist dann entsprechend der Gesamtorganisation eines Unternehmens (Funktional-, Sparten- oder Matrixorganisation) in die Organisation des Unternehmens eingegliedert. Beispielhaft wird in der folgenden Abbildung das dezentrale Controlling in einer funktional strukturierten Unternehmung dargestellt und dabei gleichzeitig das Personalcontrolling als Bereichscontrolling des Unternehmenscontrollings verdeutlicht:

Abb. 10: Dezentrale Controller in einer funktional strukturierten Unternehmung (in Anlehnung an Horváth, 2002, S.842).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das in der Abbildung 10 dargestellte Organigramm zeigt die funktionale Organisation einer Unternehmung. Die Geschäftsführung wird durch ein zentrales Controlling ergänzt und in den einzelnen Funktionsbereichen wie z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz und Personal sind dezentrale Controllingstellen integriert. Die einzelnen Funktionsbereiche unterteilen sich dann, wie in der Abbildung 10 ersichtlich, in weitere Bereiche, die durch die Bezeichnung A, B oder C kenntlich gemacht sind. Innerhalb der Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzen und Verwaltung, Personal und Forschung und Entwicklung übernimmt das Controlling funktionsspezifische Aufgaben wie z.B. Beschaffungscontrolling im Funktionsbereich Beschaffung. Im Funktionsbereich Personal ist dementsprechend das Personalcontrolling zu finden. Die Einordnung des Personalcontrollings innerhalb des Unternehmenscontrollings anhand einer funktional gegliederten Unternehmung wurde hier gewählt, da hier die hierarchische Beziehung zwischen Unternehmenscontrolling und Personalcontrolling am deutlichsten zu erkennen ist. Bei anderen Formen der Unternehmensorganisation sind zentrale Controllingabteilungen denkbar. Innerhalb dieser Controllingabteilungen werden die verschieden Controllingbereiche und die sich daraus ergebenden Aufgaben klar gegliedert. Die verschiedenen Controllingbereiche, wie z.B. Personalcontrolling, Absatzcontrolling, Beschaffungscontrolling, etc., sind dann unter dem Oberbegriff Unternehmenscontrolling zusammenzufassen.

Mit der Einordnung des Personalcontrollings in das System des Unternehmenscontrolling und mit der Darstellung der Philosophie und den Definitionen von Personalcontrolling ist dieser Bereich abschließend für diese Arbeit erläutert. Die Einordnung des Bildungscontrollings in das Personalcontrolling findet im folgenden Kapitel statt.

2.4 Bildungscontrolling im System des Personalcontrollings

Im vorhergehenden Kapitel fand die Einordnung des Personalcontrollings in das System des Unternehmenscontrollings statt. In diesem Kapitel wird der letzte Grundstein, die Einordnung des Bildungscontrollings in das System des Personalcontrollings, gelegt, um dann anschließend zu dem Schwerpunkt dieser Arbeit, dem Bildscontrolling, zu gelangen.

Da das Bildungscontrolling ein noch relativ junger wissenschaftlicher Gegenstandsbereich ist, ist nicht nur der Begriff des Bildungscontrollings, sondern auch die Einordnung des Bildungscontrollings in das System des Personalcontrollings in der gängigen Literatur uneinheitlich oder im Fall der Einordnung erst gar nicht vorhanden.^[58] Unter dem Begriff Bildungscontrolling wird eine Vielzahl von Begriffen wie z.B. Erfolgscontrolling, Evaluation, Personal(entwicklungs)controlling, kennzahlengestützes Weiterbildungscontrolling, Qualitätscontrolling, Lerntransfercontrolling und Kosten-Nutzen-Analyse, etc. verwendet.^[59] Dabei wird das Bildungscontrolling als Controlling der betrieblichen Bildung verstanden.^[60] Die betriebliche Bildung ist, wie schon im Kapitel 2.1.2.1 dargestellt, Bestandteil der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung ist, neben den typischen Aufgaben der Personalabteilung wie z.B. Personalbeurteilung, Personalfreisetzung, Personaleinsatz und Personalgewinnung, ein Aufgabenbereich der Personalabteilung. Das Personalcontrolling umfasst wie in Kapitel 2.3.1 beschrieben alle Maßnahmen zur Abschätzung von Entscheidungen im Bereich des Personalmanagements und schließt dementsprechend auch die Maßnahmen zur Abschätzung von Entscheidungen in den eben aufgeführten Aufgabenbereichen der Personalabteilung ein. Demnach ist das Personalcontrolling das Dach sämtlicher Controllingmaßnahmen im Personalmanagement und wird speziell durch die Säule „Bildungscontrolling“, im Bereich der Personalentwicklung, getragen.

Eine direkte Beziehung zwischen der strategischen Ausrichtung von Bildungscontrolling und dem Personalcontrolling wird bei der Planung von z.B. dem Ausbildungsbedarf und dem Qualifikationsbedarf gesehen.^[61] Weiterhin ist bei einer Betrachtung unter funktionalen Aspekten, das Bildungscontrolling als Teil des Personalcontrollings anzusehen.^[62]

Nach der Einordnung des Bildungscontrollings in das System des Personalcontrollings erfolgt im nächsten Kapitel die Deskription des Bildungscontrollings aus der Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer.

2.5 Bildungscontrolling aus der Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer

Während sich die vorhergehenden Kapitel mit den notwendigen theoretischen Grundlagen dieses Themas befasst haben und einen Gesamtüberblick über die Personalwirtschaft, die Personalentwicklung, die betriebliche Bildung, die berufliche Weiterbildung und letztendlich über das Controlling geschaffen haben, ist dieser Abschnitt der Schwerpunkt der theoretischen Grundlagen dieser Arbeit und ist maßgeblich für das Verständnis der empirischen Untersuchung im Folgenden verantwortlich. Zunächst findet eine Darstellung des Bildungscontrollings statt, die die Definition, Ziele, Aufgaben, Funktionen, Instrumente und den Prozess des Bildungscontrollings beinhaltet. Dieser allgemeine Überblick über das Bildungscontrolling wird in den einzelnen Kapitel nicht nur aus ökonomischer Sicht betrachtet, sondern mündet in eine fallweise Betrachtung aus der Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer. Dabei werden Aspekte dieser spezifischen Sichtweise, wie z.B. die Motivation, Motive, Leistungsverhalten und das lebenslange Lernen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Kapitel 3 weiterführend erläutert.

2.5.1 Definition Bildungscontrolling

Wie in Kapitel 2.4 erläutert, wird unter dem Begriff Bildungscontrolling eine Vielzahl von Pseudonymen verwendet und das Konzept des Bildungscontrollings ist ein relativ junger wissenschaftlicher Gegenstandsbereich. Diese Tatsache erklärt auch die Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen des Begriffes. Die folgende Definition hat eine starke ökonomische Steuerung als Grundlage: „Bildungscontrolling ist ein ganzheitlich-integratives Instrument der Unternehmensführung zur wissenschaftlich-systematischen Evaluierung des erreichten und/oder des erwarteten Bildungsnutzen in Relation zu den vorgegebenen Bildungszielen und den eingesetzten Ressourcen.“^[63] Weiterhin ist „Bildungscontrolling ein integratives, qualitatives Steuerungs- und Evaluierungsinstrument aller Bildungsfunktionen im Funktionszyklus betrieblicher Bildungsarbeit.“^[64] Während in dieser Definition nicht nur die starke ökonomische Orientierung zum Vorschein kommt, sondern die Bildung auch in Form von Bildungsnutzen und Bildungszielen in Erscheinung tritt, ist die folgende Definition eng am allgemeinen Controllinggedanken anzusiedeln: „[Bildungscontrolling ist] ein Managementinstrument, das die bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich) bildungswirtschaftlicher Tatbestände in messbaren – oder zumindest objektiv erfassbaren - Informationen umfasst und die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung sicherstellen soll, wobei die Ergebnisse der Abweichungsanalyse zur Grundlage des Planungsmodells werden.“^[65] Zusammenfassend ergeben sich die wichtigsten Definitionsmerkmale von Bildungscontrolling:

- Bildungscontrolling ist ein ganzheitliches Instrument der Unternehmensführung
- Erwarteter bzw. erreichter Bildungsnutzen, Bildungsziele und eingesetzte Ressourcen werden evaluiert
- Bildungscontrolling ist ein Steuerungs- und Evaluierungsinstrument aller Bildungsfunktionen
- Bildungscontrolling ist die Planung und Kontrolle bildungswirtschaftlicher Tatbestände
- die zentrale Funktion des Bildungscontrollings liegt in der Informationsbeschaffung

Die bisherigen Definitionen von Bildungscontrolling berücksichtigen im wesentlichen nur die ökonomische Seite des Bildungscontrollings. Neben der ökonomischen Seite des Bildungscontrollings existiert jedoch noch eine pädagogische Seite, die in der folgenden Abbildung verdeutlicht wird:

Abb. 11: Dualität des Bildungs-Controllings (Möller, 1994, S.8, abgebildet nach Hummel, 1999, S.16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die dargestellte Dualität des Bildungscontrollings bringt zum Ausdruck, dass nicht nur die ökonomische Seite des Bildungscontrollings betrachtet werden kann, sondern auch die pädagogische Seite berücksichtigt werden muss. Die hier abgebildete pädagogische Seite teilt sich wiederum in einen statischen und in einen dynamischen Teil. Der statische Teil beinhaltet das individuell erreichte Bildungsniveau einer Arbeitnehmerin bzw. eines Arbeitnehmers. Dieses individuelle Bildungsniveau wird durch die Kenntnisse, Fähigkeiten und durch das Verhalten der Arbeitnehmerin bzw. des Arbeitnehmers bestimmt. Der dynamische Teil meint das individuelle Bildungsverhalten der Arbeitnehmerin bzw. des Arbeitnehmers und ist somit ständigen Veränderungen unterworfen. Auf das individuelle Bildungsverhalten wirken die Einflussfaktoren intentionales und funktionales Lernen ein und bestimmen im wesentlichen das Bildungsverhalten. Die Betrachtung der ökonomischen Seite des Bildungscontrollings wird in den Kapiteln 2.5.2 bis zum Kapitel 2.5.7 stattfinden, wobei auch die pädagogische Betrachtungsweise in den einzelnen Kapiteln berücksichtigt wird. Ab dem Kapitel 3 erfolgt dann eine für das Bildungscontrolling aus Sicht der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer relevante Darstellung von spezifischen Teilaspekten. Hier werden die Motive, die Kenntnisse, die Fähigkeiten und das Verhalten der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer in Bezug auf berufliche Weiterbildung und anschließend auf das Bildungscontrolling beleuchtet. Wichtige Einflussfaktoren wie z.B. Motivation und das lebenslange Lernen von Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmern werden dabei berücksichtigt.

2.5.2 Ziele des Bildungscontrollings

Teil der Strategie von Unternehmungen ist die Erzielung von strategischen Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Mitbewerbern. Im System des Bildungscontrollings sollen diese Wettbewerbsvorteile durch eine optimale und bedarfsgerechte Qualifikation der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer erfolgen. Diese Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern werden im Bereich des Bildungscontrollings durch folgende Zielsetzung erreicht: „Zielsetzung von Bildungscontrolling ist demnach die Steuerung und Dokumentation von Kosten, Qualität und Erfolg betrieblicher Bildungsdienstleistungen. Die Bildungsdienstleistungen müssen an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden.“^[66] Aus dieser Definition ergeben sich die folgenden Teilziele des Bildungscontrollings:

- Bildungskosten und Bildungsnutzen soll transparent gemacht werden
- die Identifikation und z.B. die Motivation der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer soll analysiert und beeinflusst werden
- es soll eine Koordination der Bildungsmaßnahmen hinsichtlich der Planung, Analyse und Steuerung erfolgen
- im Bildungswesen soll die Effektivität steigen^[67]

Zusammenfassend werden die oben genannten Ziele des Bildungscontrollings in der folgenden Abbildung aufgeführt. Hier wird ersichtlich, dass Bildungscontrolling eine Vielzahl von unterschiedlichen Zielen verfolgt und dabei, die sich daraus ergebenden unterschiedlichen Interessen, vereinen muss:

Abb. 12: Ziele eines Bildungs-Controllings: Strategische Wettbewerbsvorteile durch qualifizierte Human-Ressourcen verwirklichen (Papmehl, 1998, S.58).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dieser Abbildung wird deutlich, dass die abgebildeten Ziele überwiegend ökonomischer Natur sind oder mindestens eine ökonomische Zielrichtung vorgeben und die Interessen der Arbeitnehmerin bzw. des Arbeitnehmers lediglich in den Zielen „Identifikation und Motivation von Mitarbeitern analysieren“, „zieladäquate Qualifikationen der Human-Ressourcen sicherstellen“, „Transparenz hinsichtlich Bildungskosten und –nutzen herstellen“ und „Bildungsziele der Mitarbeiter, Bereiche und Unternehmung koordinieren“ berücksichtigt werden. An dieser Stelle ist somit die Möglichkeit gegeben, sich näher mit den Interessen, der Motivation und dem Verhalten der Arbeitnehmerin bzw. des Arbeitnehmers auseinanderzusetzen. Es wird aber gleichzeitig anhand dieser Abbildung ersichtlich, dass die ökonomische Ausrichtung der Ziele die pädagogischen oder arbeitnehmerbezogene Ziele geringerwertig erscheinen lassen. Diese Feststellung begründet die These, dass den Arbeitnehmerinnen bzw. den Arbeitnehmern aus Sicht des Bildungscontrollings eine untergeordnete Rolle zugestanden wird. Jedoch ist hier festzustellen, dass die Arbeitnehmerinnen bzw. die Arbeitnehmer (auch Human-Ressourcen genannt) die Grundlage für das Bildungscontrolling bilden. Ohne motivierte, lernfähige und lernbegeisterte Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter ist das Bildungscontrolling nur bedingt als Instrument des Personalcontrollings einsetzbar. Es kann lediglich festgestellt werden, dass unmotivierte und nicht lernbereite Arbeitnehmerinnen bzw. Arbeitnehmer im Unternehmen existieren, aber die Ursache ist damit noch nicht ergründet. Demnach ist es für ein funktionierendes Bildungscontrolling von entscheidender Bedeutung, dass die Belange der Arbeitnehmerinnen bzw. der Arbeitnehmer in entsprechendem Maße berücksichtigt werden. Bei der Zielbildung sollte daher innerhalb des Bildungscontrollings verstärkt mitarbeiterbezogen gearbeitet werden.

Nach der Identifizierung der Ziele des Bildungscontrollings, können die Aufgaben des Bildungscontrollings abgeleitet werden, was im folgenden Kapitel durchgeführt wird.

2.5.3 Aufgaben des Bildungscontrollings

Die Aufgaben des Bildungscontrollings ergeben sich unmittelbar aus den zuvor dargestellten Zielen des Bildungscontrollings. Die wichtigste Aufgabe des Bildungscontrollings ist jedoch den Unternehmensbezug von Weiterbildung transparent zu machen und deutlich aufzuzeigen, in welcher Form sich Weiterbildungsmaßnahmen auswirken.^[68] Die Auswirkung kann dabei an der Arbeitnehmerin bzw. an dem Arbeitnehmer, in einer bestimmten Form und mit einem bestimmten Grad gemessen werden. Eine weitere Aufgabe des Bildungscontrollings ist die Beantwortung der folgenden Fragen:

[...]

---

^[1] Vgl. Klimecki/Probst/Eberl, 1994, S.7f.

^[2] Vgl. Landsberg/Weiß, 1995, zitiert nach Hummel, 1999, S.5.

^[3] Vgl. Wöhe, 2000, S.174.

^[4] Hentze, 1991, S.23-24.

^[5] Münch, 1995, S.15-16.

^[6] Hentze, 1991, S.314.

^[7] Mentzel, 1997, S.15.

^[8] Vgl. Becker/Schwertner/Schwarz, 2002, S.21.

^[9] Vgl. Hentze, 1991, S.314.

^[10] Hentze, 1991, S.331.

^[11] Weiß, 1990, S.15f.

^[12] §1 Abs. 3 BBiG.

^[13] Vgl. Küppers/Leuthold/Pütz, 2001, S.75.

^[14] §1 Abs. 2 BBiG.

^[15] Vgl. Scholz, 1994, S.255.

^[16] Vgl. Scholz, 1994, S.270.

^[17] Vgl. Schulte, 1996, S.293.

^[18] Vgl. Schulte, 1996, S.293.

^[19] Vgl. Baus, 2000, S.7.

^[20] Vgl. Preißler, 1996, S.15.

^[21] Vgl. Preißler, 1996, S.15.

^[22] Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.15.

^[23] Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.17.

^[24] Vgl. ebenda.

^[25] Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.17.

^[26] Vgl. Gerlich, 1999, S.4.

^[27] Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.17.

^[28] Horváth, 2001, S.153.

^[29] Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.22 und Schulte, 1996, S.136.

^[30] Vgl. Schulte, 1996, S.136.

^[31] Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.22.

^[32] Vgl. Schulte, 1996, S.138.

^[33] Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.19.

^[34] Vgl. ebenda.

^[35] Vgl. Ebert/Koinecke/Peemöller/Preißler, 1996, S.20.

^[36] Vgl. Horváth, 2002, S.152.

^[37] Horváth, 2002, S.151f.

^[38] Horváth, 2002, S.151.

^[39] Vgl. Horváth, 2002, S.152.

^[40] Baus, 2000, S.12.

^[41] Baus, 2000, S.12.

^[42] Vgl. Baus, 2000, S.12.

^[43] Vgl. ebenda.

^[44] Vgl. ebenda.

^[45] Vgl. Horváth, 2002, S.233.

^[46] Vgl. Horváth, 2002, S.236.

^[47] Vgl. Baus, 2000, S.13.

^[48] Vgl. Baus, 2000, S.13.

^[49] Vgl. Schulte, 1996, S.15.

^[50] Horváth, 2002, S.152.

^[51] Vgl. Horváth, 2002, S.569.

^[52] Vgl. Horváth, 2002, S.569.

^[53] Vgl. Wunderer/Jaritz, 2002, S.13.

^[54] Vgl. Wunderer/Jaritz, 2002, S.13.

^[55] Wunderer/Jaritz, 2002, S.14.

^[56] Vgl. Hoss, 1989, S.26f.

^[57] Vgl. Gerlich, 1999, S.16.

^[58] Vgl. Seebel/Krekel/van Buer, 2000, S.27.

^[59] Vgl. Seebel/Krekel/van Buer, 2000, S.27.

^[60] Vgl. Immenroth, 2000, S.16.

^[61] Vgl. Immenroth, 2000, S.16.

^[62] Vgl. Immenroth, 2000, S.16.

^[63] Becker, 1993, S.129.

^[64] Becker, 1993, S.129.

^[65] Wunderer/Sailer, 1987, S.506f.

^[66] Hummel, 1999, S.28.

^[67] Vgl. Hummel, 1999, S.28.

^[68] Vgl. Hummel, 1999, S.25.