Ansätze des Supply Chain Risk Managements. Big Data und RFID zur Risikosenkung


Hausarbeit, 2017
28 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Supply Chain Management
2.2. Risikomanagement
2.3. Risikomanagement in Supply Chains

3. Einflussfaktoren auf das SC Risk Management
3.1. Ebene des Makroumfelds
3.2. Ebene der Branche
3.3. Ebene der Supply Chain
3.4. Ebene des Unternehmens
3.5. Ebene der Entscheidungsträger

4. Ansätze zur Regulierung von Supply Chain Risiken
4.1. Ursachenbezogene Steuerungsmaßnahmen
4.1.1. Risikovermeidung
4.1.2. Risikoeinschränkung
4.2. Wirkungsbezogene Steuerungsmaßnahmen
4.2.1. Risikotransferierung
4.2.2. Risikofragmentierung
4.2.3. Selbsttragung des Risikos

5. Einsatz von Big Data und RFID zur SC Risiko-Senkung..
5.1. Funktionsweise
5.2. Einsatzvoraussetzungen
5.3. Kosten- und Nutzenpotenziale
5.4. Kritische Würdigung des Ansatzes

6. Schlussbetrachtung

7. Literaturverzeichnis

8. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Seit geraumer Zeit wird dem Supply Chain Management (SCM) bzw. dem Supply Network Management und seine Definition als unternehmensüber­greifende Gestaltung der Geschäftsprozesse, als auch der methodischen Ko­ordination des kompletten Wertschöpfungsnetzes von den Rohstofflieferan­ten bis zu den Endkunden deutlich erkennbare Beachtung geschenkt. Dies liegt nicht zuletzt an der zunehmenden Globalisierung, dem daraus resultie­renden Anstieg der Kundenanforderungen und an der Verkürzung der Pro­duktlebenszyklen. Wie bereits der griechische Philosoph Heraklit wusste, ist nichts so beständig wie der Wandel.

Auch wenn durch die enge Abstimmung zwischen Lieferanten und Kunden gewisse Risiken aus dem Wettbewerbsumfeld eingegrenzt werden können, ist ein systematisches Riskomanagement angesichts neu entstehender Risi­ken gerade durch die enge Zusammenarbeit der Mitglieder der Wertschöp­fungsnetze für die einzelnen in der Supply Chain (SC) agierenden Unter­nehmen, als auch für die ganze SC unabdingbar.[1]

Weltweit drohen Unternehmen verschiedener Größen aus unterschiedlichen Gründen Unterbrechungen in ihren Lieferketten. Demnach entstehen Um­satzverluste, Mehrkosten, Lieferverzögerungen, Transportverspätungen und Versorgungsengpässe. Deshalb sollten Unternehmen versuchen, diesen Ri­siken durch verschiedene Ansätze des Supply Chain Risk Managements (SCRM) entgegenzuwirken, um entscheidende Wettbewerbsvorteile zu ge­nerieren und nicht zu verlieren.[2]

Mit der vorliegenden Arbeit wird ein konkreter Ansatz des SCRM aufge­zeigt und unter anderem Lösungsansätze zur Verbesserung der Identifikati­on, Bewertung und Beherrschung von logistischen Misserfolgswahrschein­lichkeiten veranschaulicht.

2. Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden zunächst die Bedeutung, die Aufgaben, die Ziele sowie die Entwicklung des SCM vorgestellt, bevor anschließend das Risikomanagement im Generellen und das Risikomanagement in SC mit Besonderheiten und Vorgehensweisen zur Identifikation von SC Risiken verdeutlicht werden.

2.1 Supply Chain Management

„Ein Supply Chain Management kennzeichnet interne wie netzwerkgerich­tete integrierte Unternehmungsaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informationsflüsse.“[3] Das SCM ist vereinfacht gesagt ein Lieferkettenmanagement, das sich von der Be­zugsquelle bis zur Verbrauchsstelle erstreckt und sich in zwei grundlegende Prozesse aufteilt. Einerseits bezieht sich das SCM auf betriebsinterne Vor­gänge, also auf die Verknüpfung von Stufen wie z.B. Vormontage, Zwi­schenlager, Endmontage und Versand. Dabei versorgen die vorgelagerten Stufen jeweils die nachgelagerten und die Wertschöpfung nimmt von Stufe zu Stufe, gleich dem physischen Materialfluss bzw. dem Dienstleistungs­fluss, zu. Dieser Prozess wird als unternehmungsinterne SC bezeichnet. An­dererseits steht die unternehmungsintegrierte SC für die Verzahnung exter­ner Schnittstellen eines Unternehmens. Hierbei findet eingangsseitig eine Verflechtung der Unternehmung mit den Lieferanten und deren Lieferanten und ausgangsseitig mit den Kunden und deren Kunden statt. Eine intergierte SC umfasst demnach jegliches Handeln der Mitwirkenden im Lieferketten­netzwerk.[4]

Die Aufgaben des SCM können nach Busch und Dangelmaier in gestalteri­sche, planerische und steuernde Bereiche, also in Supply Chain Design, Supply Chain Planning und Supply Chain Execution, eingeteilt werden.[5] Das Supply Chain Design ist für die Strukturbestimmung der SC verant­wortlich. Dabei legt es unter anderem fest, welche Partner, welche Standorte und deren Lager- und Produktionskapazitäten, welche Arten des Transpor­tes und welche unterstützenden Informationssysteme am besten für die je­weilige SC sind.[6] Das Supply Chain Planning hat die Aufgabe der Planung und Steuerung der SC. Es beschäftigt sich mit Planungsaufgaben in den verschiedenen Abteilungen wie der Beschaffung, der Produktion und der Distribution. Das Supply Chain Execution übernimmt die Steuerungsaufga­ben und die Überwachung für die betriebliche Prozessdurchführung, mit besonderem Augenmerk auf unternehmensübergreifende Steuerungsvorha­ben. Um die Aufgaben des SCM zu konkretisieren werden je nach SC und dessen Ziele unterschiedliche Konzepte mit Eigenschaften wie unterneh­mensübergreifende Wirkung, andauernde Änderung, höherer Zielerrei­chungsgrad und separate Einsetzbarkeit angewendet.[7] Diese Konzepte wer­den in dieser Arbeit jedoch nicht weiter erläutert.

Das ökonomische Ziel des SCM ist es, die Wettbewerbsfähigkeit der kom­pletten SC langfristig durch die Zusammenfassung unternehmensübergrei- fender Erfolgspotenzialen zu verbessern. Der gegenseitige Konkurrenz­kampf einzelner Unternehmen soll reduziert und auf die gesamte SC ausge­weitet werden. Das erweiterte Formalziel ist somit eine Nutzensteigerung für jeden einzelnen Teilnehmer der SC durch die Zusammenarbeit sicherzu­stellen. Des Weiteren können nach Wellbrock die Sach- bzw. Leistungsziele des SCM in fünf Bereiche eingeteilt werden: Die Realisierung von Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitätsvorteilen sowie die Steigerung des End­kundennutzens. Dabei hat jedes dieser Sachziele trotz verschiedener Über­schneidungen eine spezifische Wichtigkeit zur Verbesserung der Wettbe­werbsfähigkeit.[8]

Nach Werner hat das SCM im Laufe der Geschichte vier elementare Ent­wicklungsstufen durchlaufen. Die erste Stufe (Integration der Funktion in­terner SC) begann Anfang der 1990er Jahre und galt dem Versuch unter­nehmensinterne Abteilungen wie bspw. Rechnungswesen, Beschaffung, Vertrieb etc. zu verknüpfen, um Prozessketten aufzubauen. In der darauffol­genden Stufe 2 (Informationsaustausch zwischen Kunden, Lieferanten und Dienstleistern), die Mitte der 1990er Jahre entstand, starteten Organisatio­nen einen umfangreichen Informationsaustausch mit ihren Kunden, Liefe­ranten und Dienstleistern dank moderner IT, um Wertschöpfungspotenziale zu erhalten. Die dritte Stufe (Kollaboratives Management kompletter Netz­werke), die Anfang der 2000er Jahre begann, versuchte Informationen in Echtzeit durch das Netzwerk der dazugehörigen Teilnehmer zu vermitteln. Die letzte Stufe (Synchronisation und Reduzierung interner wie externer SC) ist zurzeit die Stufe in der versucht wird, mit Hilfe von E-Business, bestehende SC zu optimieren.[9]

Nachfolgend ist eine Beispieldarstellung eines gebräuchlichen SC Netzwer­kes von den Rohstofflieferanten bis zu den Endkunden mit den dazuge­hörenden, teilweise gegenläufigen Material-, Dienstleistungs-, Informations­und Geldflüssen, aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Risikomanagement

„Risiken sind die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierenden, durch „zufällige“ Störungen verursachten Möglichkeiten, von geplanten Zielwerten abzuweichen.“[10] [11] Der Aufbau eines Risikomanagements ist nur in Unternehmungen möglich bzw. sinnvoll, in denen strategische Ziele festge­legt werden. Nur dort können Zielabweichungen in Form von negativen Abweichungen der definierten Ziele vorkommen. Das Managen von Risiken beschäftigt sich demnach mit Entscheidungen unter Risiko und Entschei­dungen unter Unsicherheit.[12]

Weltweit zählt ein vorbeugendes Management und damit auch ein professi­oneller Umgang von und mit Chancen und Risiken schon immer zu einer wichtigen Aufgabe für Unternehmen. Wenn keine Risiken eingegangen werden lassen sich keine Chancen kreieren. Deshalb ist es für Unternehmen, die dem Wettbewerbsdruck standhalten wollen, wichtig, sich intensiv mit Risiken und dem Managen von Risiken auseinander zu setzen und mit den richtig entwickelten Strategien effektive und effiziente Geschäftsprozesse zu bilden.[13] Ziel des Risikomanagements ist es, mit Risiken im Voraus so umzugehen, dass sie nicht realisiert, potenzielle Schäden eingeschränkt und/oder ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten gesenkt werden können.

Die Hauptaufgabe des Risikomanagements ist die Einschränkung der Schwankungsbreite fundamentaler Planungs- und Steuerungsgrößen und somit eine Risikoschmälerung. Verschiedene Nutzen und Vorteile durch die Minderung der Streuung unter Anwendung eines proaktiven Managements sind unter anderem die Erhöhung der Planbarkeit und Steuerbarkeit einer Unternehmung, eine vorherbestimmbare Entwicklung der Zahlungsströme und eine Senkung der Kapitalkosten mit positiver Wirkung auf den Unter­nehmenswert.[14]

2.3 Risikomanagement in Supply Chains

Risiken in der SC lassen sich in SC-externe Risiken und in SC-interne Risi­ken einteilen. Erst genannte sind bspw. Terroranschläge, Streiks oder Na­turkatastrophen wie Überschwemmungen oder Erdbeben. Sie definieren sich als Umweltrisiken denen eine SC ausgesetzt ist. Die internen SC Risi­ken, die auch SC Verbund Risiken genannt werden, unterteilen sich in die Beschaffungs- und Absatzrisiken, die die Schnittstellen zu den vor- und nachgelagerten Unternehmen bilden.[15]

Nachkommend werden diese Risikokategorien in einer Darstellung näher gebracht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Risiken im Supply-Chain-Verbund

Supply-Chain-Externe Risiken

Abbildung 2.3: Risikokategorien in der SC[16]

Um die vermeidbaren internen Risiken einer SC zu umgehen, erfordert es ein systematisches Risikomanagement, das sich auf die komplette SC er­streckt und nicht nur einzelne Unternehmungen betrachtet. Angesichts der unternehmensübergreifenden Struktur, weist das Risikomanagement in SC gegenüber dem Risikomanagement in einzelnen Unternehmen einige Be­sonderheiten auf, von denen anschließend mehrere genannt und diese da­rauffolgend eingeordnet werden.

Die in einer SC agierenden Unternehmen formen zwar ein Verbund, aber differenzieren sich meist bezüglich ihrer Risikotragfähigkeit und ihrer Risi­kobereitschaft. Ferner besteht die Gefahr von Informationsasymmetrien zwischen den einzelnen Unternehmen hinsichtlich der Risiken. Des Weite­ren müssen eventuell verschiedene nationale regulatorische Anforderungen aufgrund internationaler SC, sowie der infolge des praktizierten Risikoma­nagements auf SC Ebene erweiterte Handlungsrahmen beachtet werden. Außerdem ist eine Bereitschaft der Unternehmen, sich individuellen Stan­dards einer anderen SC anzupassen, im Hinblick auf Mehrfachbeteiligungen an SC, oftmals eingeschränkt. Aus den genannten Besonderheiten geht eine hohe Komplexität bei der Verwirklichung eines unternehmensübergreifen­den Risikomanagements hervor.

[...]


[1] vgl. Werner (2013), Vorwort

[2] vgl. Siepermann & Vahrenkamp (2015), Vorwort

[3] Werner (2013), S. 6

[4] vgl. Werner (2013), S. 7

[5] vgl. Busch & Dangelmaier (2004), S. 7

[6] vgl. Schönsleben (2011), S. 69

[7] vgl. Busch & Dangelmaier (2004), S. 7

[8] vgl. Wellbrock (2015), S. 47-48

[9] vgl. Werner (2013), S. 13-14

[10] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Busch & Dangelmaier (2004), S. 5

[11] Huth & Romeike (2016), S. 52

[12] vgl. Huth & Romeike (2016), S. 52-54

[13] vgl. Huth & Romeike (2016), S. 15

[14] vgl. Huth & Romeike (2016), S. 52-54

[15] vgl. Eckert & Trautnitz (2016), S. 467

[16] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Eckert & Trautnitz (2016), S. 468

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Ansätze des Supply Chain Risk Managements. Big Data und RFID zur Risikosenkung
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
28
Katalognummer
V353260
ISBN (eBook)
9783668492820
ISBN (Buch)
9783668492837
Dateigröße
789 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Supply Chain Management, Supply Chain Risk Management, Risikomanagement, Big Data, RFID
Arbeit zitieren
Alexander Gerster (Autor), 2017, Ansätze des Supply Chain Risk Managements. Big Data und RFID zur Risikosenkung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/353260

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