Risikomanagement mit Kennzahlensystemen, Möglichkeiten und Grenzen


Seminararbeit, 2005

18 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmungen
2.1. Risikomanagement rückt in das Blickfeld von Unternehmen
2.2. Kennzahlensysteme als Hilfsmittel

3. Ansatz aus finanzwirtschaftlicher Perspektive
3.1. Vorgehensweise klassischer Kennzahlensysteme
3.2. Grenzen klassischer Kennzahlensysteme

4. Multiperspektivischer Ansatz
4.1. Verknüpfung von Risikomanagement und Unternehmenssteuerung
4.2. Balanced Scorecard (BSC) als Lösungsansatz
4.2.1. Grundkonzept der BSC
4.2.2. Balanced Scorecard Plus (BSC Plus)
4.2.3. Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card)
4.3. Eignung und Grenzen der auf der BSC basierenden Ansätze

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: DuPont Schema

Abb. 2: Balanced Scorecard Plus

Abb. 3: Balanced Chance and Risk Card

1. Einleitung

Jedes unternehmerische Handeln ist mit Risiken verbunden. Gesetzesänderungen, Währungsrisiken, fortschreitende Globalisierung, demographische Veränderungen, Fertigungsrisiken, Systemausfälle und sich verkürzende Innovations- und Produktlebenszyklen sind nur einige Beispiele einer Vielzahl potenzieller Risiken mit Einfluss auf die Wettbewerbs-

position, Wachstumsraten, Renditen oder Gewinnspannen von Unternehmen. Risiken, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, müssen frühzeitig erkannt werden, um langfristigen unternehmerischen Erfolg zu sichern.

Durch zahlreiche negative Unternehmensmeldungen und Insolvenzen in den neunziger Jahren aufgeschreckt, erließ der Gesetzgeber im Mai 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), welches die Unternehmen unter anderem dazu verpflichtet, ein Risikomanagement (Früherkennungssystem) einzurichten. Das „KonTraG zielt darauf ab, Informationen, die bislang vergangenheitsbezogen in den Jahresabschlüssen zur Verfügung gestellt wurden, durch eine zukunftsorientierte Dimension zu ergänzen“.[1] Die Analyse von Risiken soll unter anderem Vorstand, Aktionären, Gesellschaftern oder Kreditinstituten bessere Entscheidungsgrundlagen im Hinblick auf das Unternehmen bieten.

Die vorliegende Arbeit zeigt Möglichkeiten und Grenzen auf, die der Versuch mit sich bringt, die oben genannte Aufgabe eines Risikomanagements mit Kennzahlensystemen zu bewältigen.

Nach einer Klärung der zentralen Begriffe in Kapitel 2, beschreibt Kapitel 3, wie bzw. ob sich traditionelle (die finanzwirtschaftliche Seite betrachtende) Kennzahlensysteme als Früherkennungssysteme eignen. Kapitel 4 diskutiert zwei Ansätze, die die eindimensionale finanzielle Perspektive durchbrechen und Kennzahlensysteme nicht mehr als bloße Früherkennungssysteme ansehen, sondern diese in Führungsprozesse einbinden. Basierend auf dem Grundkonzept der Balanced Scorecard erfolgt eine Darstellung, Risikomanagement in Form von Kennzahlensystemen in die strategische Unternehmensführung zu implementieren und überdies mit einem Chancenmanagement zu erweitern. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

2. Begriffsbestimmungen

2.1. Risikomanagement rückt in das Blickfeld von Unternehmen

Laut KonTraG ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft „neben einer ganzen Reihe von Regelungen im Umfeld von Aufsichtsrat und Vorstand“[2] dazu verpflichtet, nach § 91

Abs. 2 AktG ein Überwachungssystem (Risikofrüherkennungssystem, Risikomanagementsystem) zur frühzeitigen Erkennung von existenzgefährdenden Fehlentwicklungen einzurichten.[3] Ziel ist es, negative Entwicklungen mittels präventiver Maßnahmen zu antizipieren. Die allgemeine Leitungsaufgabe (§ 76 Abs. 1 AktG) und Sorgfaltspflicht (§ 93 Abs. 1 Satz 1 AktG) des Vorstandes für die Teilbereiche Risikomanagement und Überwachung werden damit erstmals gesetzlich besonders hervorgehoben.[4]

Risikomanagement kann dabei als die „Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung“[5] verstanden werden. Risikomanagement als Prozess betrachtet, definiert sich über die Stufen

- Risikoidentifikation und –erfassung,
- Risikobewertung,
- Risikosteuerung,
- Risikoberichterstattung und
- Prozessüberwachung hinsichtlich Effektivität.

Welche konkreten inhaltlichen und formalen Mindestanforderungen das Risikomanagement allerdings aufweisen muss, hat der Gesetzgeber weitestgehend offengelassen. Umfang und Struktur der Risikomanagement-Maßnahmen werden dadurch der Selbstorganisation überlassen. Die Frage ob ein Überwachungssystem angemessen ist, wird folglich im Einzelfall sachlich der Betriebswirtschaftslehre und in der konkreten Umsetzung letztendlich der Rechtsprechung überlassen.[6]

Die Gesetzesänderung betrifft die AG, aber wegen der „Ausstrahlungswirkung“[7] und den allgemeinen Sorgfaltspflichten einer GmbH-Geschäftsführung ist davon auszugehen, dass für die GmbH – abhängig von Größe und Komplexität ihrer Struktur – nichts anderes gilt.[8] Durch die notwendige Bonitätsbewertung von Unternehmen im Rahmen von Basel II, ist der Aspekt Risikomanagement auch bei vielen mittelständischen Unternehmen anderer Gesellschaftsformen ein aktuelles Thema.[9]

2.2. Kennzahlensysteme als Hilfsmittel

Kennzahlen sind ein geeignetes Instrument, um Informationen aus großen Datenmengen zu generieren und so quantitativ erfassbare Sachverhalte kompakt zu erfassen. Da die Aussagekraft zusammenhangloser Einzelkennzahlen stark begrenzt ist, werden Kennzahlensysteme entwickelt, die verschiedene Kennzahlen im sich gegenseitig ergänzendem und erklärendem Zusammenhang zeigen.[10] Durch die Einordnung der einzelnen Kennzahlen in solche Systeme wird eine erneute Informationsverdichtung und Objektivität erzeugt. Die herbeigeführte Übersichtlichkeit und Einfachheit erhöhen die Akzeptanz der Kennzahlensysteme.[11] Eine permanente Analyse der so strukturierten Unternehmensdaten soll als Risiko-Früherkennungsinstrument Entwicklungen respektive Abweichungen rechtzeitig aufzeigen, um eine eventuelle Existenzgefährdung des Unternehmens abwenden zu können.

3. Ansatz aus finanzwirtschaftlicher Perspektive

3.1. Vorgehensweise klassischer Kennzahlensysteme

Das bekannteste Beispiel für ein klassisches Kennzahlensystem ist das DuPont-Kennzahlensystem, mit der Rentabilitätskennziffer des Return on Investment (ROI) an seiner Spitze.[12] Die ROI-Kennzahl spiegelt die Gesamtkapitalrentabilität wider und setzt sich aus der Umsatzrentabilität und dem Kapitalumschlag zusammen; diese beiden Größen werden weiter zerlegt und bis zu ihrem Ursprung zurückverfolgt (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : DuPont Schema[13]

Das bereits 1919 angewendete DuPont-Schema ist bis heute Basis für zahlreiche Weiterentwicklungen und soll hier beispielhaft für die finanzwirtschaftlichen Kennzahlensysteme stehen. Gemeinsamkeit besteht bei diesen Risikofrüherkennungssystemen der ersten Generation in einer oder mehreren Spitzenkennzahlen, die durch „mathematische Verknüpfungen“[14] pyramidenartig über mehrere Stufen hinweg definiert werden.[15] Bedrohliche Entwicklungen lassen sich früher erkennen, da durch die transparente Aufgliederung der Hauptkennzahl in die einzelnen Komponenten eine Darstellung bis auf Einzelkonten-Ebene möglich ist. Grundlage für die jeweiligen Berechnungen sind die Daten des betrieblichen Rechnungswesens.[16]

Primäres Ziel der Unternehmensleitung ist der Aufbau, sowie die Sicherung der wirtschaftlichen Existenz des Unternehmens. Dieses abstrakte Ziel lässt sich durch die Erwirtschaftung von Überschüssen und durch die Sicherung der finanziellen Stabilität erreichen. Somit sind die zentralen Faktoren im Rahmen der Analyse eines Unternehmens die sich wechselseitig beeinflussende Ertrags- und Finanzlage.[17]

Die ROI-Kennzahl fasst mit der Ertragsseite und der Finanzseite eben diese bedeutsamen Unternehmensgrößen zusammen. Mithilfe von Zeitvergleich, Betriebsvergleich oder Soll-Ist-Vergleich lässt sich das ermittelte Ergebnis analysieren. Der Soll- Ist -Vergleich kann durch einen Soll- Wird -Vergleich ergänzt werden. Dabei wird - ausgehend von den Ist-Zahlen - mittels Trendextrapolation auf die Wird-Zahlen geschlossen, um von diesen auf die Differenz mit den Soll-Zahlen zu schließen. Signifikante Abweichungen der Kennzahl(en) von definierten Toleranzgrenzen dienen hier als ein Alarmsignal, das Handlungsbedarf aufzeigt.[18]

[...]


[1] Stolle (2003), S. 69.

[2] Kessler (2003), S. 66.

[3] Vgl. Martin/Bär (2002), S. 5.

[4] Vgl. Lück (1998), S. 8.

[5] Diederichs/Form/Reichmann (2004), S. 189.

[6] Vgl. Bitz (2000), S. 3 ff.

[7] Bitz (2000), S. 3.

[8] Vgl. Seibert (2003), S. 248.

[9] Vgl. Stolle (2003), S. 69.

[10] Vgl. Fiedler (2001), S. 165 ff.

[11] Vgl. Gladen (2003), S. 91 f.

[12] Vgl. Fiedler (2001), S. 167.

[13] In Anlehnung an Hoch (2003), S. 74.

[14] Weber (2002), S. 199.

[15] Vgl. Ehrmann (2002), S. 57.

[16] Vgl. Vollmuth (1999), S.2 ff.

[17] Vgl. Dobler (1998), S. 4.

[18] Vgl. Krystek/Müller (1999), S. 178.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Risikomanagement mit Kennzahlensystemen, Möglichkeiten und Grenzen
Hochschule
Universität Siegen
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
18
Katalognummer
V35540
ISBN (eBook)
9783638354271
Dateigröße
589 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Risikomanagement, Kennzahlensystemen, Möglichkeiten, Grenzen
Arbeit zitieren
Stefan Scheib (Autor), 2005, Risikomanagement mit Kennzahlensystemen, Möglichkeiten und Grenzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35540

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