Jedes unternehmerische Handeln ist mit Risiken verbunden. Gesetzesänderungen, Währungsrisiken, fortschreitende Globalisierung, demographische Veränderungen, Fertigungsrisiken, Systemausfälle und sich verkürzende Innovations- und Produktlebenszyklen sind nur einige Beispiele einer Vielzahl potenzieller Risiken mit Einfluss auf die Wettbewerbsposition, Wachstumsraten, Renditen oder Gewinnspannen von Unternehmen. Risiken, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, müssen frühzeitig erkannt werden, um langfristigen unternehmerischen Erfolg zu sichern.
Durch zahlreiche negative Unternehmensmeldungen und Insolvenzen in den neunziger Jahren aufgeschreckt, erließ der Gesetzgeber im Mai 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), welches die Unternehmen unter anderem dazu verpflichtet, ein Risikomanagement (Früherkennungssystem) einzurichten. Das „KonTraG zielt darauf ab, Informationen, die bislang vergangenheitsbezogen in den Jahresabschlüssen zur Verfügung gestellt wurden, durch eine zukunftsorientierte Dimension zu ergänzen“. Die Analyse von Risiken soll unter anderem Vorstand, Aktionären, Gesellschaftern oder Kreditinstituten bessere Entscheidungsgrundlagen im Hinblick auf das Unternehmen bieten.
Die vorliegende Arbeit zeigt Möglichkeiten und Grenzen auf, die der Versuch mit sich bringt, die oben genannte Aufgabe eines Risikomanagements mit Kennzahlensystemen zu bewältigen.
Nach einer Klärung der zentralen Begriffe in Kapitel 2, beschreibt Kapitel 3, wie bzw. ob sich traditionelle (die finanzwirtschaftliche Seite betrachtende) Kennzahlensysteme als Früherkennungssysteme eignen. Kapitel 4 diskutiert zwei Ansätze, die die eindimensionale finanzielle Perspektive durchbrechen und Kennzahlensysteme nicht mehr als bloße Früherkennungssysteme ansehen, sondern diese in Führungsprozesse einbinden. Basierend auf dem Grundkonzept der Balanced Scorecard erfolgt eine Darstellung, Risikomanagement in Form von Kennzahlensystemen in die strategische Unternehmensführung zu implementieren und überdies mit einem Chancenmanagement zu erweitern. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsbestimmungen
2.1. Risikomanagement rückt in das Blickfeld von Unternehmen
2.2. Kennzahlensysteme als Hilfsmittel
3. Ansatz aus finanzwirtschaftlicher Perspektive
3.1. Vorgehensweise klassischer Kennzahlensysteme
3.2. Grenzen klassischer Kennzahlensysteme
4. Multiperspektivischer Ansatz
4.1. Verknüpfung von Risikomanagement und Unternehmenssteuerung
4.2. Balanced Scorecard (BSC) als Lösungsansatz
4.2.1. Grundkonzept der BSC
4.2.2. Balanced Scorecard Plus (BSC Plus)
4.2.3. Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card)
4.3. Eignung und Grenzen der auf der BSC basierenden Ansätze
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Kennzahlensystemen im Rahmen eines modernen Risikomanagements, um die strategische Unternehmensführung zu unterstützen und zukunftsorientierte Entscheidungsgrundlagen zu schaffen.
- Analyse der gesetzlichen Anforderungen an das Risikomanagement (KonTraG)
- Kritische Würdigung klassischer finanzwirtschaftlicher Kennzahlensysteme
- Integration von Risikomanagement in strategische Führungsprozesse mittels Balanced Scorecard
- Weiterentwicklung der BSC zu risikoorientierten Ansätzen (BSC Plus, BCR-Card)
Auszug aus dem Buch
3.2. Grenzen klassischer Kennzahlensysteme
Die Kennzahlensysteme der geschilderten Art begründen mit ihren mathematischen Verknüpfungen monokausale Beziehungen. Die heutigen meist komplexen Unternehmensstrukturen mit ihren „vielseitigen Wirkungszusammenhängen“ werden nur unzureichend durch die inflexiblen Kennzahlenkombinationen nachgebildet. Auch die Reduzierung komplexer Unternehmensziele auf einen oder wenige Werte (Spitzenkennzahl/en) des finanziellen Bereichs ist eine eindimensionale Betrachtung und führt zu einem eingeschränkten Blickwinkel, der die Vielfalt der Zielsetzungen nicht berücksichtigt.
Die traditionellen Kennzahlensysteme verwenden mit den Daten des betrieblichen Rechnungswesens vergangenheitsorientierte Informationen, so dass Steuerungshandlungen meist nur noch reaktiven Charakter haben. Auch Hochrechnungen von Ist-Daten basieren auf retrospektiven Betrachtungen und treten der Problematik des historischen Zahlenmaterials nicht wirksam entgegen. Mit historischen Wirkungsbeziehungen kann in Zeiten dynamischer Veränderungen nicht automatisch auf die Zukunft geschlossen werden. Eine Risikofrüherkennung ist mithin bestenfalls kurzfristig möglich. Da die wirklich unternehmensbedrohenden Risiken jedoch strategischer Art und somit längerfristig bezogen sind, stellen die finanziellen Kennzahlensysteme keine wirksame Lösung des Risikomanagements dar.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit eines Risikomanagements aufgrund gesetzlicher Vorgaben und skizziert den Aufbau der Untersuchung zur Eignung von Kennzahlensystemen als Instrumente der Früherkennung.
2. Begriffsbestimmungen: Dieses Kapitel definiert die zentralen Konzepte des Risikomanagements im Kontext des KonTraG und erörtert den Nutzen von Kennzahlensystemen als Verdichtungsinstrumente für Unternehmensdaten.
3. Ansatz aus finanzwirtschaftlicher Perspektive: Hier werden traditionelle Systeme wie das DuPont-Schema erläutert, wobei insbesondere deren Grenzen bei der Abbildung komplexer, zukunftsbezogener Risiken aufgezeigt werden.
4. Multiperspektivischer Ansatz: Dieser Abschnitt diskutiert die Erweiterung der Balanced Scorecard zu risikoorientierten Modellen wie der BSC Plus und der BCR-Card, um finanzielle und nicht-finanzielle Perspektiven zu integrieren.
5. Fazit: Die Arbeit schließt mit der Erkenntnis, dass Kennzahlensysteme trotz ihrer Nachteile bei der Früherkennung wertvolle Instrumente bleiben, jedoch nicht als alleiniges Mittel zur Bewältigung strategischer Unternehmensrisiken dienen können.
Schlüsselwörter
Risikomanagement, Kennzahlensysteme, KonTraG, Unternehmenssteuerung, Balanced Scorecard, BSC Plus, BCR-Card, Früherkennungssystem, Finanzwirtschaft, Strategisches Management, Unternehmenswert, Chancenmanagement, Risikocontrolling, Shareholder-Value
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen Kennzahlensysteme nutzen können, um Risiken frühzeitig zu erkennen und in ihre strategische Unternehmenssteuerung zu integrieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind das Risikomanagement gemäß KonTraG, die Limitationen klassischer Kennzahlen sowie innovative Erweiterungen der Balanced Scorecard für ein umfassendes Chancen- und Risikomanagement.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Kennzahlensysteme von rein vergangenheitsorientierten Messinstrumenten zu zukunftsorientierten Führungsinstrumenten weiterentwickelt werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Analyse, die bestehende Literatur und Konzepte der Betriebswirtschaftslehre und des Controllings zusammenführt und kritisch bewertet.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert den Übergang von eindimensionalen finanziellen Systemen hin zu multiperspektivischen Ansätzen wie der Balanced Chance and Risk Card.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist geprägt durch Begriffe wie Risikomanagement, Kennzahlensysteme, Balanced Scorecard, Strategische Steuerung und Unternehmenswert.
Warum sind traditionelle Kennzahlensysteme für das Risikomanagement unzureichend?
Sie basieren primär auf historischen Daten des Rechnungswesens und bilden monokausale Zusammenhänge ab, was eine strategische Früherkennung langfristiger Risiken kaum ermöglicht.
Was unterscheidet die Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card) von einer klassischen BSC?
Die BCR-Card stellt den Unternehmenswert ins Zentrum und integriert spezifisch risikoorientierte Erfolgsfaktoren sowie eine Umfeldanalyse, um exogene Risiken besser zu erfassen.
- Quote paper
- Stefan Scheib (Author), 2005, Risikomanagement mit Kennzahlensystemen, Möglichkeiten und Grenzen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35540
