Jedes unternehmerische Handeln ist mit Risiken verbunden. Gesetzesänderungen, Währungsrisiken, fortschreitende Globalisierung, demographische Veränderungen, Fertigungsrisiken, Systemausfälle und sich verkürzende Innovations- und Produktlebenszyklen sind nur einige Beispiele einer Vielzahl potenzieller Risiken mit Einfluss auf die Wettbewerbsposition, Wachstumsraten, Renditen oder Gewinnspannen von Unternehmen. Risiken, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, müssen frühzeitig erkannt werden, um langfristigen unternehmerischen Erfolg zu sichern.
Durch zahlreiche negative Unternehmensmeldungen und Insolvenzen in den neunziger Jahren aufgeschreckt, erließ der Gesetzgeber im Mai 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), welches die Unternehmen unter anderem dazu verpflichtet, ein Risikomanagement (Früherkennungssystem) einzurichten. Das „KonTraG zielt darauf ab, Informationen, die bislang vergangenheitsbezogen in den Jahresabschlüssen zur Verfügung gestellt wurden, durch eine zukunftsorientierte Dimension zu ergänzen“. Die Analyse von Risiken soll unter anderem Vorstand, Aktionären, Gesellschaftern oder Kreditinstituten bessere Entscheidungsgrundlagen im Hinblick auf das Unternehmen bieten.
Die vorliegende Arbeit zeigt Möglichkeiten und Grenzen auf, die der Versuch mit sich bringt, die oben genannte Aufgabe eines Risikomanagements mit Kennzahlensystemen zu bewältigen.
Nach einer Klärung der zentralen Begriffe in Kapitel 2, beschreibt Kapitel 3, wie bzw. ob sich traditionelle (die finanzwirtschaftliche Seite betrachtende) Kennzahlensysteme als Früherkennungssysteme eignen. Kapitel 4 diskutiert zwei Ansätze, die die eindimensionale finanzielle Perspektive durchbrechen und Kennzahlensysteme nicht mehr als bloße Früherkennungssysteme ansehen, sondern diese in Führungsprozesse einbinden. Basierend auf dem Grundkonzept der Balanced Scorecard erfolgt eine Darstellung, Risikomanagement in Form von Kennzahlensystemen in die strategische Unternehmensführung zu implementieren und überdies mit einem Chancenmanagement zu erweitern. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.
Inhaltsverzeichnis
- 1. Einleitung
- 2. Begriffsbestimmungen
- 2.1. Risikomanagement rückt in das Blickfeld von Unternehmen
- 2.2. Kennzahlensysteme als Hilfsmittel
- 3. Ansatz aus finanzwirtschaftlicher Perspektive
- 3.1. Vorgehensweise klassischer Kennzahlensysteme
- 3.2. Grenzen klassischer Kennzahlensysteme
- 4. Multiperspektivischer Ansatz
- 4.1. Verknüpfung von Risikomanagement und Unternehmenssteuerung
- 4.2. Balanced Scorecard (BSC) als Lösungsansatz
- 4.2.1. Grundkonzept der BSC
- 4.2.2. Balanced Scorecard Plus (BSC Plus)
- 4.2.3. Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card)
- 4.3. Eignung und Grenzen der auf der BSC basierenden Ansätze
- 5. Fazit
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Arbeit befasst sich mit den Möglichkeiten und Grenzen des Risikomanagements mithilfe von Kennzahlensystemen. Dabei werden die traditionellen, finanzwirtschaftlichen Ansätze sowie die Integration von Risikomanagement in die strategische Unternehmensführung mittels Balanced Scorecard (BSC) und Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card) beleuchtet.
- Einführung des Risikomanagements in Unternehmen durch den Gesetzgeber
- Analyse der Eignung traditioneller Kennzahlensysteme als Frühwarnsysteme
- Diskussion der Grenzen klassischer Kennzahlensysteme
- Integration von Risikomanagement in die strategische Unternehmensführung durch die BSC
- Bewertung der Eignung und Grenzen der BSC-basierten Ansätze für das Risikomanagement
Zusammenfassung der Kapitel
Kapitel 2 erläutert die zentralen Begriffe des Risikomanagements und die Bedeutung von Kennzahlensystemen in diesem Kontext. Kapitel 3 analysiert die Vorgehensweise und Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme aus finanzwirtschaftlicher Perspektive, während Kapitel 4 den multiperspektivischen Ansatz unter Verwendung der Balanced Scorecard (BSC) und ihrer Weiterentwicklungen, der Balanced Scorecard Plus (BSC Plus) und der Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card), beleuchtet. Dieses Kapitel diskutiert die Integration von Risikomanagement in die strategische Unternehmensführung und bewertet die Eignung und Grenzen der BSC-basierten Ansätze.
Schlüsselwörter
Risikomanagement, Kennzahlensysteme, Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Plus, Balanced Chance and Risk Card, KonTraG, Frühwarnsysteme, Unternehmenssteuerung, finanzwirtschaftliche Perspektive.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das KonTraG und welche Bedeutung hat es für das Risikomanagement?
Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) von 1998 verpflichtet Unternehmen dazu, ein Früherkennungssystem für Risiken einzurichten, die den Fortbestand gefährden könnten.
Warum stoßen klassische Kennzahlensysteme im Risikomanagement an Grenzen?
Klassische Systeme sind oft rein finanzorientiert und vergangenheitsbezogen, wodurch sie strategische Risiken oder nicht-monetäre Gefahrenfaktoren oft zu spät oder gar nicht erfassen.
Wie hilft die Balanced Scorecard (BSC) beim Risikomanagement?
Die BSC ermöglicht einen multiperspektivischen Ansatz, der Risikomanagement direkt in die strategische Unternehmensführung einbindet und über die rein finanzielle Sicht hinausgeht.
Was ist eine "Balanced Chance and Risk Card" (BCR-Card)?
Es handelt sich um eine Weiterentwicklung der BSC, die speziell darauf ausgerichtet ist, sowohl Chancen als auch Risiken systematisch in die Steuerungsprozesse zu implementieren.
Welche Arten von unternehmerischen Risiken werden in der Arbeit genannt?
Beispiele sind Währungsrisiken, Gesetzesänderungen, Globalisierungsfolgen, Systemausfälle und verkürzte Produktlebenszyklen.
- Quote paper
- Stefan Scheib (Author), 2005, Risikomanagement mit Kennzahlensystemen, Möglichkeiten und Grenzen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35540
