Controller sind bedeutende interne Geschäftspartner im Unternehmen. Sie besitzen ein breites und tiefes Aufgabenspektrum. Die Aufgabenvielfalt ist stark abhängig von der Unternehmensstruktur und unterscheidet sich speziell zwischen Fachcontrollern und Generalisten.
In ihrer täglichen Aufgabenbewältigung haben Controller unterschiedlichste Geschäftsrollen inne. Positive Rollen zeigen sich als gewichtiger Ansprechpartner vom Management, in Schlüsselfunktionen, als Koordinator sowie Sparring Partner. Negative Rollen sind ebenfalls präsent, jedoch die positiven Rollen überwiegen deutlich. Controller werden negativ als Aufdecker von Fehlern wahrgenommen.
Diese ausführliche Verantwortung bedarf ausführlicher Kompetenzen: Fachliche Kompetenzen sind eine Grundanforderung im Beruf. Controller sind Menschen, die über beachtliche sozial-kommunikative und personale Kompetenzen angewiesen sind. Dazu zählen eine starke Kundenorientierung, Konfliktlösungs- und Kommunikationsfähigkeiten sowie eine zielorientierte und vor allem authentische Persönlichkeit.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit
2. GRUNDVERSTÄNDNIS CONTROLLING UND CONTROLLER
2.1. Definition Controlling
2.2. Aufgaben der Controller
2.3. Rollen und Rollenbildung im Controlling
2.3.1. Controller als Sachbearbeiter
2.3.2. Controller als Manager
2.4. Anforderungsprofil Controller
3. KOMPETENZEN DES CONTROLLERS
3.1. Begriff der Kompetenz
3.2. Kompetenzmodell nach Erpenbeck et al.
3.2.1. KODE®X und KompetenzAtlas
3.2.2. SynonymAtlas
3.3. Kompetenzmodell: Emotionale Intelligenz
3.3.1. IQ versus EQ
3.3.2. Überblick Emotionale Kompetenz Konzept
3.4. Weiterentwicklung Kompetenzen
3.5. Kompetenzanfordernisse an Controller
3.5.1. Fachkompetenz und Methodenkompetenz
3.5.2. Emotionale Kompetenz
3.5.3. Soziale und personale Kompetenz
3.6. Zusammenfassung Kompetenzen Controller
4. VORGEHENSWEISE UND METHODIK
4.1. Ziel der Untersuchung
4.2. Beschreibung und Begründung der Methodenwahl
4.2.1. Problemzentriertes Interview
4.3. Beschreibung der Forschungsfragen
4.4. Beschreibung der Durchführung der Untersuchung
4.4.1. Leitfragen im PZI
4.5. Beschreibung der Erhebungsinstrumente
4.6. Beschreibung des Auswertungs- und Analyseverfahrens
4.7. Übersicht der Kategorien und Subkategorien
4.8. Übersicht Interviewpartner
5. ERGEBNISSE UND INTERPRETATION
5.1. Darstellung der Ergebnisse
5.1.1. Hauptkategorie 1: Aufgaben des Controller
5.1.2. Hauptkategorie 2: Rollen und Rollenbilder des Controllers
5.1.3. Hauptkategorie 3: Kompetenzanforderungen
5.1.4. Hauptkategorie 4: Emotionalität und Rationalität
5.2. Interpretation der Ergebnisse
5.2.1. Hauptkategorie 1: Aufgaben des Controllers
5.2.2. Hauptkategorie 2: Rollen und Rollenbilder des Controllers
5.2.3. Hauptkategorie 3: Kompetenzanforderungen
5.2.4. Hauptkategorie 4: Emotionalität und Rationalität
6. ZUSAMMENFASSUNG UND BEANTWORTUNG DER FORSCHUNGSFRAGEN
6.1. Forschungsfragen
6.1.1. Forschungsfrage 1
6.1.2. Forschungsfrage 2
6.1.3. Forschungsfrage 3
6.1.4. Forschungsfrage 4
6.2. Diskussion der Hypothesen
6.3. Zusammenfassung der Erkenntnisse
6.4. Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die sich wandelnde Rolle des Controllers von einem rein zahlenorientierten Sachbearbeiter hin zu einem strategischen Business Partner. Ziel der Untersuchung ist es, die notwendigen sozialen und emotionalen Kompetenzen zu identifizieren, die über das klassische fachliche und methodische Wissen hinausgehen, um im heutigen dynamischen Unternehmensumfeld erfolgreich agieren zu können.
- Wandel des Controller-Rollenbildes: Weg vom "Erbsenzähler" hin zum Business Partner.
- Bedeutung emotionaler und sozialer Kompetenzen für die Entscheidungsunterstützung.
- Einfluss der Unternehmensgröße und Umweltdynamik auf das Controlling-Aufgabenspektrum.
- Identifikation von "weichen Faktoren" und deren Nutzen in der betrieblichen Praxis.
- Qualitative Analyse durch problemzentrierte Experteninterviews mit Controllern.
Auszug aus dem Buch
2.3.1. Controller als Sachbearbeiter
Die positiven und negativen Stereotype und Rollen der Controller sind vielfältig. Im Folgenden werden die bekanntesten Rollen näher erläutert. Die Reihenfolge der Begriffe wurde willkürlich gewählt und stellt keine Wertung dar.
Das negative Berufsbild des Controllers wird mit dem Wort „Erbsenzähler“ (Englisch „Bean counter“) oder „Zahlenknecht“ am häufigsten angeführt. Der Begriff nimmt Bezug auf die Tätigkeit der Informationsversorgung von Controllern. Die negative Bezeichnung lässt darauf schließen, dass Informationen zwar zur Verfügung gestellt werden, jedoch die Empfängerorientierung (z. B. an das Management) mangelhaft ist. Die Lieferung von Zahlen bedeutet nicht, dass Manager auch die ausgearbeiteten Informationen nutzen oder für eine erfolgreiche Unternehmensführung richtig einsetzen können (vgl. Weber et al., 2008, S. 5).
Weitere negative Konnotationen sind „Bremser“ oder „Verhinderer“. Pläne, die durch Controller im Zuge der umfassenden Planung und Budgetierung verhindert werden, werden vom Management nicht gerne wahrgenommen. Der Controller schränkt damit die Freiheit von Managern ein und schafft Fehlertransparenz. Der Bremser oder Verhinderer spiegelt sich in der Begrenzungsfunktion von Weber wider.
Es existiert auch die Rolle des „Kontrolleurs“, die sich auf die Kontrollaufgaben der Controller bezieht. Die Kontrolle erfordert Sensibilität vom Controller. Der „Wadenbeißer“ als Controller-Rolle scheint die nötige Sensibilität nicht aufzubringen. Der Controller als „Spürhund“ oder „Detektiv“ unterstellt dem Management ein Fehlverhalten, das versteckt oder verborgen bleiben soll. Hier nimmt er wiederum Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben wahr, besonders bei der Planung und Kontrolle (vgl. Weber et al., 2008, S. 6).
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Die Einleitung beleuchtet den Wandel des Controllings zu einer unverzichtbaren Funktion und führt in die Fragestellung ein, ob neben Fachwissen auch soziale Kompetenzen für Controller entscheidend sind.
2. GRUNDVERSTÄNDNIS CONTROLLING UND CONTROLLER: Dieses Kapitel definiert Controlling sowie die Aufgaben und Rollen des Controllers und zeigt die Vielfalt vom Sachbearbeiter bis hin zum Business Partner auf.
3. KOMPETENZEN DES CONTROLLERS: Hier werden theoretische Kompetenzmodelle (Heyse/Erpenbeck und Goleman) vorgestellt und die spezifischen Anforderungen an Controller, inklusive Fach-, Methoden- und sozialer Kompetenzen, abgeleitet.
4. VORGEHENSWEISE UND METHODIK: Das Kapitel beschreibt das Design der qualitativen Studie mittels problemzentrierter Interviews sowie das Analyseverfahren nach Mayring.
5. ERGEBNISSE UND INTERPRETATION: Die Ergebnisse aus den Experteninterviews werden dargestellt und mit der bestehenden Theorie abgeglichen, wobei soziale Aspekte und das Spannungsfeld zwischen Rationalität und Emotionalität hervorgehoben werden.
6. ZUSAMMENFASSUNG UND BEANTWORTUNG DER FORSCHUNGSFRAGEN: Die Arbeit schließt mit einer Beantwortung der Forschungsfragen, einer Diskussion der aufgestellten Hypothesen sowie einem Ausblick auf den Bedarf an weiteren Studien.
Schlüsselwörter
Controller, Business Partner, Soziale Kompetenz, Emotionale Kompetenz, Controlling, Unternehmenssteuerung, Fachwissen, Methodenkompetenz, Kommunikation, Rollenbild, Problemlösung, Rationalität, Emotionalität, Personalmanagement, Führung.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das übergeordnete Thema der Masterarbeit?
Die Arbeit untersucht, wie sich das Anforderungsprofil an Controller in modernen Unternehmen gewandelt hat, weg von der rein datenorientierten Funktion hin zu einer aktiven, beratenden Rolle als Business Partner.
Welche zentralen Themenfelder stehen im Fokus?
Im Zentrum stehen die Rollenbilder von Controllern, die Abgrenzung von Fach- zu Sozialkompetenzen, der Einfluss der Persönlichkeit auf den beruflichen Erfolg sowie das Spannungsfeld zwischen rationalen Analysen und emotionaler Kommunikation.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, wissenschaftlich zu begründen, warum soziale und emotionale Kompetenzen für Controller in Zeiten ständiger Veränderung unabdingbar sind und wie diese die Effektivität ihrer Arbeit beeinflussen.
Welche wissenschaftliche Methode wird in dieser Arbeit verwendet?
Die Autorin nutzt eine qualitative Forschungsstrategie. Durch problemzentrierte Interviews (PZI) nach Witzel werden Expertenmeinungen eingeholt, die anschließend mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet werden.
Was behandelt der Hauptteil der Arbeit?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische fundierte Definition von Kompetenzmodellen und deren Übertragung auf den Controlling-Alltag, gefolgt von der empirischen Darstellung und Interpretation der gewonnenen Interviewergebnisse.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Controller, Business Partner, Soziale Kompetenz, Emotionale Intelligenz und Kommunikation sind die zentralen Begriffe, die das Wesen der Arbeit prägen.
Warum konnte das Rollenbild des "Erbsenzählers" nicht bestätigt werden?
Die Interviews haben gezeigt, dass moderne Controller in ihren Unternehmen heute als proaktive Partner wahrgenommen werden, die durch ihr Handeln aktiv zur Unternehmensentwicklung beitragen, anstatt sich auf die reine Fehlersuche zu beschränken.
Welchen Stellenwert nimmt die "soziale Arbeit" im Controlling ein?
Die befragten Experten ordnen der sozialen Interaktion einen sehr hohen Stellenwert zu (bis zu 60%), da sie ohne die Akzeptanz und das Vertrauen der Fachabteilungen ihre analytischen Aufgaben kaum zielführend umsetzen könnten.
Wie gehen Controller mit heiklen Situationen wie Mitarbeiterentlassungen um?
Controller betonen die Notwendigkeit von psychischer Stärke und Empathie, versuchen jedoch, das Überbringen solcher Nachrichten den Führungskräften zu überlassen, da sie selbst in einer neutralen Vermittlerrolle agieren müssen.
- Arbeit zitieren
- Anonym (Autor:in), 2014, Vom Erbsenzähler zum Business Partner. Aktuelle Anforderungen an Controller, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/357897
