Projektmanagement. Produktrisikomanagement eines Textilunternehmens

Fallstudie


Seminararbeit, 2016

32 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Projektinitiierung
2.1 Projektauftrag
2.2 Projektorganisation

3 Projektplanung
3.1 Kickoff
3.2 Planungsworkshop
3.3 Projektstrukturplan

4 Projektdurchführung
4.1 Protokoll zu einem Projektmeeting
4.2 Projektworkshop
4.3 Lastenheft

5 Projektabschluss

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Steigender Konkurrenzdruck und die daraus resultierenden rasanten Entwicklungen im Wirtschaftssektor haben eine Marktabdrängung zur Folge. Damit Unternehmen diesem Druck standhalten und eine führende Position im Markt einnehmen, ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung zwingend notwendig.1 Aufgrund der Komplexität bei der Umsetzung von Innovationen, ist es nicht möglich einen einzelnen Mitarbeiter oder eine einzelne Abteilung damit zu beauftragen. Aus diesem Grund werden verschiedene Mitarbeiter mit ihren individuellen Erfahrungen und ihrem jeweiligen Wissen für ein Projekt herangezogen.2 Damit daraus ein Team entsteht, das erfolgreich zusammenarbeitet, ist ein Projektmanagement notwendig.3 Gemäß dem Project Management Institute (PMI) wird ein Projekt wie folgt definiert: „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Unternehmen, das unternommen wird, um ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen.“4 Diese Seminararbeit, die auf den Befunden diverser Literaturwerke basiert, beinhaltet das Projekt „Produktrisikomanagement“ des Textilunternehmens HEYO B. AG. Das Ziel des Projekts besteht darin, die Auslieferung mangelhafter Ware an den Endkunden zu vermeiden, womit einem Imageschaden vorgebeugt wird. Dies soll durch die Umsetzung von zwei Maßnahmen erreicht werden. Die erste Maßnahme besteht in der Entwicklung und Einführung einer Datenbank, wohingegen die zweite Maßnahme die Implementierung von Materialsperren beinhaltet. Damit dieses Ziel erreicht wird, erfolgt eine Unterteilung des Projekts in die Projektinitiierung, -planung, -durchführung und den Projektabschluss. Zu Beginn der Seminararbeit wird die Projektinitiierung erläutert. Diese beinhaltet unter anderem den Projektauftrag, welcher die wichtigsten Rahmendaten zusammenfasst. Außerdem ist in dieser Phase die Form der Projektorganisation zu wählen. Anschließend wird die Projektplanung beschrieben, in der ein Planungsworkshop durchgeführt wird, mit dem Ziel einen Projektstrukturplan (PSP) zu erstellen. Im nächsten Kapitel erfolgt die Projektdurchführung. Dabei findet ein Projektmeeting der Seminargruppe statt, welches protokolliert wird. Außerdem wird ein Workshop veranstaltet, in dem sich die Teilnehmer mit einem Thema auseinandersetzen, um gemeinsam Lösungen für Probleme zu erarbeiten. Des Weiteren wird während der Durchführung ein Lastenheft erstellt, das alle Anforderungen an das Projekt enthält. Die letzte Phase des Projekts wird durch den Projektabschluss dargestellt.

Darin einbegriffen ist ein Risikomanagement, womit Risiken identifiziert und Gegenmaßnahmen erarbeitet werden. Abschließend folgt ein Fazit, das die Erkenntnisse der Seminararbeit zusammenfasst.

2 Projektinitiierung

2.1 Projektauftrag

Bevor die HEYO B. AG mit der Bearbeitung des Projekts beginnt, muss im Rahmen der

Projektinitiierung ein eindeutiger Projektauftrag erstellt werden. Hierbei handelt es sich um ein schriftliches Dokument, das wichtige Rahmendaten des Projekts zusammenfasst, sodass alle Projektbeteiligten über einen identischen Informationsstand verfügen und Befugnisse klar zugeordnet sind.5 Der Projektauftrag umfasst unter anderem den Projektnutzen, die benötigten Kapazitäten und Meilensteine.6

Die HEYO B. AG erstellt einen Projektauftrag mit allen relevanten Informationen des Projekts, der nachfolgend erläutert wird. Der Projektleiter führt das Projekt durch, da es bei der Produktion von großen Mengen an Textilien vorkommen kann, dass Teile, die nicht den unternehmerischen Qualitätsstandards entsprechen, in den Umlauf kommen. Das Projekt startet am 01.02.2017 und endet voraussichtlich am 01.02.2018. Der Projektleiter setzt für die Durchführung 10.569 Stunden an und erhält vom Projektcontroller ein Budget von 950.000 Euro. Zusätzlich werden im Projektauftrag die einzelnen Projektbeteiligten aufgeführt, die sich aus den Abteilungen IT, Controlling, Qualitätsmanagement, Logistik, Einkauf, Produktion und Vertrieb zusammensetzen. Hierzu wird aus jedem Bereich ein Spezialist bestimmt, der die Verantwortung für die jeweilige Abteilung trägt. Außerdem wird der Beratungsausschuss festgelegt, der sich aus Mitgliedern der Geschäftsleitung, dem Projektleiter und den Linienvorgesetzten aus den Bereichen IT, Controlling und Qualität zusammensetzt.

Der Projektauftrag wird schriftlich festgehalten und von dem Projektleiter und Auftraggeber unterschrieben.7 Der wichtigste Bestandteil im Projektauftrag ist die Zieldefinition, anhand dieser spätere Projektergebnisse bewertet werden können.8 Um die Ziele übersichtlich darzustellen ist die Verwendung eines „Coverdale-Zielbildes“9 hilfreich.10

Das „Coverdale-Zielbild“ wird aufgrund seiner Ähnlichkeit mit einer Zielscheibe auch Projektzielkreuz genannt.11 Darin enthalten sind die Komponenten Zweck, Kunden, Ergebnis und Erfolgskriterien.12 Die HEYO B. AG verwendet ein Projektzielkreuz, um die Ziele übersichtlich und strukturiert darzustellen. Des Weiteren werden die Projektteilnehmer mit den zeitlichen Rahmenbedingungen des Projekts vertraut gemacht, wodurch Abweichungen frühzeitig wahrgenommen und in die richtige Richtung gelenkt werden können.

Essenziell bei der Erstellung der Zieldefinition sind dabei die „SMART-Kriterien“13. Diese bestehen aus fünf Dimensionen, welche besagen, dass ein Ziel spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert sein soll.14 Der Sinn und Zweck des Produktrisikomanagements ist die Vermeidung der Auslieferung mangelhafter Ware an den Endkunden. Dies soll zum einen präventiv durch die Durchführung von Qualitätstests und zum anderen durch eine schnelle und angemessene Reaktion bei Eintritt eines Produktrisikofalls erreicht werden. Eine weitere Komponente des Projektzielkreuzes sind die Kunden. Da es sich hier um ein internes Projekt handelt, sind in diesem Fall der Auftraggeber und alle Mitarbeiter der HEYO B. AG Nutznießer des Projekts. Einerseits werden die Mitarbeiter durch eine Vereinfachung und Optimierung der Prozesse entlastet, andererseits hängen ihre Arbeitsplätze von einem guten Ruf des Unternehmens ab. Darüber hinaus enthält das Projektzielkreuz das Endergebnis, das im Falle der HEYO B. AG die Fertigstellung einer Datenbank und die erfolgreiche Implementierung von Materialsperren bis Februar 2018 darstellt. Anhand dieser Sperren soll eine Umlagerung an das Outlet oder eine vollständige Ausschleusung der Ware möglich sein, damit Textilien mit qualitativ minderwertiger Qualität keine Chance haben an den Endkunden zu gelangen. Zuletzt werden im Projektzielkreuz die Erfolgskriterien definiert, die am Ende bewerten, ob die Durchführung des Projekts erfolgreich war.

Bei der HEYO B. AG gibt es unterschiedliche Möglichkeiten die Qualität der Textilien, die an den Store ausgeliefert und somit an den Endkunden gelangen, zu messen. In diesem Fall werden die an den Store ausgelieferten Textilien stichprobenartig einem Test unterzogen, um die Qualität zu messen. Liegen dabei nur qualitativ hochwertige Textilien vor, war das Projekt erfolgreich, da Artikel, die diesem Standard nicht entsprechen, der Warenkette bereits zuvor entzogen wurden.

Zusätzlich werden Mitarbeiter befragt, ob sich durch die Prozessoptimierung die Arbeitsabläufe vereinfacht haben. Außerdem wird der Projekterfolg daran gemessen, ob das geplante Budget und der angesetzte Zeitraum eingehalten wurde.15

2.2 Projektorganisation

Die Projektorganisation ist laut DIN 69901-5 die "Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes."16 Die Absicht der Projektorganisation liegt darin, adäquate menschliche, materielle und finanzielle Ressourcen zu planen, damit die Projektziele erfolgreich bewältigt werden können.17

Unter dem Begriff adäquat wird impliziert, dass die benötigten Ressourcen in ausreichender Menge zu Verfügung stehen. Bei zu wenigen Ressourcen wird eine Organisation ineffektiv sein und kann möglicherweise ihre Zeitpläne nicht einhalten, jedoch kommt es bei zu vielen Ressourcen zu einer Ineffizienz in der Organisation.18

Innerhalb der Projektorganisation wird zwischen drei Grundtypen unterschieden, die „Autonome-, die Einfluss- und die Matrix-Projektorganisation“.19 Die Projektstrukturen klassifizieren sich in der Struktur der Zusammenarbeit der Projektbeteiligten und in der Verantwortungs- und Aufgabenverteilung voneinander.20 Bei der autonomen Projektorganisation handelt es sich um eine eigenständige Organisation, da die Projektmitarbeiter für die Dauer des Projekts vollständig aus ihrem Aufgabenbereich ausgegliedert werden und nur der Weisungsbefugnis des Projektleiters unterliegen.21 Ein Nachteil dieser Projektorganisation besteht darin, dass sich die Wiedereingliederung der Projektteilnehmer in ihre ursprünglichen Arbeitsbereiche nach Projektende als schwierig erweist.22 Bei der Einfluss-Projektorganisation, die für kleinere Projekte geeignet ist, bleiben die Projektteilnehmer der Linienorganisation vollständig erhalten, sodass der Projektleiter lediglich eine berichtende und beratende Funktion übernimmt.23

In der Matrix-Organisation werden die Projektteilnehmer für den Zeitraum des Projekts teilweise aus der Linienorganisation freigestellt und erhalten sowohl Aufgaben von dem Projektleiter als auch von ihrem Linienvorgesetzten.24 Der Projektleiter hat somit nur eine limitierte Autorität für die Projektmitglieder und ist nur für die Planung und Koordination des Projekts zuständig.25 Er gibt nur fachliche Anweisungen an das Projektteam, wohingegen disziplinarische Vorschriften von dem Linienvorgesetzten getroffen werden.26

Die HEYO B. AG entscheidet sich im Fall des Produktrisikomanagements für die Matrix-Projektorganisation, da die Fachspezialisten nur zu bestimmten Zeitpunkten benötigt werden und dadurch nicht für den gesamten Zeitraum des Projekts einzuplanen sind. Vorteilhaft ist, dass die einzelnen Abteilungen innerhalb der Matrixorganisation eigenständig arbeiten, aber dennoch in Kontakt zu den anderen Abteilungen stehen. Durch die Kreierung von Kommunikationswegen auf horizontaler Ebene kann beispielsweise die IT-Abteilung Informationen aus dem Einkauf einholen, ohne den Projektleiter als Informationsvermittler zu belasten.27

In dem Projekt „Produktrisikomanagement“ werden zu unterschiedlichen Projektphasen verschiedene Fachspezialisten aus den Abteilungen IT, Qualitätsmanagement, Vertrieb, Produktion, Einkauf und Logistik eingebunden.

Aus den Abteilungen Einkauf, Produktion, Vertrieb und Logistik werden zu Beginn die Informationen gesammelt, um diese anschließend in die Datenbank zu generieren. Der Einkauf erfasst die Daten über den Produktionsort und gibt außerdem an, auf welche Lieferanten die Textilien zurückzuführen sind. Die Produktion informiert über die einzelnen Arbeitsphasen in den internen und externen Standorten. Der Vertrieb gibt Informationen über die Auslieferung der Ware an die jeweiligen Stores und Outlets, wohingegen die Logistik über den Lieferzeitpunkt, die Lieferdauer und den Lieferstandort informiert. Innerhalb der Abteilung Qualitätsmanagement wird bei der HEYO B. AG zwischen Labor und Verarbeitung differenziert. Im Labor werden chemische Tests zu Schadstoffen getätigt, wohingegen in der Verarbeitung die Verarbeitungsqualität untersucht wird. Anschließend erstellt die IT Abteilung die Datenbank und implementiert die Materialsperren.

3 Projektplanung

Die Projektplanung wird durchgeführt, um die Voraussetzungen für den zukünftigen Erfolg des Projekts zu schaffen.28 Diese kann nach der „Top-Down“ oder nach der „Bottom-Up“ Methode erfolgen.29

3.1 Kickoff

Die Kick-Off-Veranstaltung ist ein wichtiger Bestandteil des Projekts, da die Teammitglieder zum ersten Mal aufeinandertreffen, um sich gegenseitig kennenzulernen.30 Außerdem stellt ihnen der Projektleiter das Projekt vor, sodass alle ein gemeinsam getragenes Verständnis von dem zu erreichenden Projektziel haben und die Teilnehmer während des Projekts motiviert und zielgerecht arbeiten.31 Am Ende einer Kick-Off-Veranstaltung wird ein fester Termin für den Planungsworkshop festgelegt.32

3.2 Planungsworkshop

Ein Planungsworkshop findet an einem internen oder externen Tagungsort statt und kann bis zu zwei Tage andauern.33 Anwesend ist der Auftraggeber, der Projektleiter und die Verantwortlichen der jeweiligen Fachbereiche.34 Der Vorteil dieser Zusammensetzung ergibt sich daraus, dass jeder Fachbereich seine eigene Ansicht in Bezug auf das Projekt einbringt.35 Während des Planungsworkshops wird von den Teilnehmern ein PSP entworfen, in dem die Arbeitspakete, Meilensteine, Abläufe und Verantwortlichkeiten in Bezug auf das Projekt definiert werden.36 Somit kennen die Teammitglieder ihre jeweiligen Arbeitsaufgaben und Fortschritte können schneller erreicht werden.37 Die HEYO B. AG entscheidet sich für einen zweitägigen Planungsworkshop in dem Hotel Hyatt. Der Vorteil dieses externen Tagungsortes ist, dass sich die Teammitglieder komplett auf das Projekt konzentrieren können, wodurch die Teamarbeit gestärkt wird. Hierbei übernimmt nicht der Projektleiter die Moderation, sondern eine externe Person, da diese nicht in die Bearbeitung des Projekts involviert ist und sich für die Belange aller Parteien einsetzt.38 Der externe Moderator ist für den Ablauf des Planungsworkshops zuständig, wohingegen der Projektleiter für die Ergebnisse verantwortlich ist.39 Dies hat eine präventive Wirkung, damit es im Falle von Auseinandersetzungen nicht zu negativen Auswirkungen zwischen dem Projektleiter und dem Projektteam kommt.

Der externe Moderator verwendet einen Moderationszyklus, um die einzelnen Phasen der Besprechung strukturiert zu durchlaufen.40 Dieser beginnt mit einer Einstiegsphase, in dem die Beteiligten begrüßt und auf den gleichen Informationsstand gebracht werden.41 Anschließend werden nach Abstimmung mit den Teilnehmern weitere Tagesordnungspunkte an die vorab aufgestellte Agenda ergänzt.42 Durch die Agenda43 erhalten die Beteiligten eine Übersicht über den Ablauf der Besprechung, wodurch sie effektiver und effizienter arbeiten.44

Die HEYO B. AG wählt das Thema „Erstellung eines objektorientierten PSP“45 aus und bearbeitet die Aufgabenstellung während des Workshops.46 Daraufhin können die weiteren Vorgehensweisen und die zukünftigen Regeltermine geplant werden.47 Abschließend fasst der Moderator die erarbeiteten Ergebnisse zusammen und verabschiedet die Teilnehmer.48

3.3 Projektstrukturplan

„Ein Projektstrukturplan umfasst die Gesamtheit der im Projekt zu erledigenden Aufgaben und zerlegt das Projekt systematisch in seine Teilaufgaben und Arbeitspakete. Endpositionen des Projektstrukturplans, die nicht weiter untergliedert werden, nennt man Arbeitspakete.

Ergebnisse, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und die benötigten Ressourcen werden in den Arbeitspaketen miteinander verknüpft.“49 Dazu sollten die Arbeitspakete eindeutig einem Fachbereich bzw. einem Mitarbeiter zugeordnet werden, um sie fachlich voneinander abzugrenzen und somit Unstimmigkeiten zu vermeiden.50 Der PSP wird dazu genutzt, die Aktivitäten, die im Laufe des Projekts anfallen, hierarchisch darzustellen.51 Somit wird das Projekt gemäß seinen Aufgaben strukturiert und der PSP dient allen Projektbeteiligten der HEYO B. AG als Orientierung.52 Zusätzlich wird die Kommunikation verbessert sowie die Delegation von Arbeitspaketen vereinfacht.53 Die HEYO B. AG muss festlegen, welche Variante des PSP sie verwendet. Dabei unterscheidet man zwischen dem „Objektorientierten“, dem „Funktionsorientierten“ und dem „Ablauforientierten“.54 Bei einem objektorientierten PSP wird das Projekt in Objekte gegliedert, auf die sich die Arbeitspakete beziehen.55 Bei einem funktionsorientierten PSP werden die Arbeitspakete entsprechend den einzelnen Aktivitäten und Funktionen gegliedert, somit stehen nicht die einzelnen Teile des Produkts im Vordergrund, sondern die Funktionsbereiche.56 Der ablauforientierte PSP wird bei Projekten genutzt, die nach einem festgeschriebenen Ablauf durchgeführt werden, da Arbeitspakete anhand des Entwicklungsprozesses festgelegt werden.57

Die HEYO B. AG entscheidet sich für einen ,,objektorientierten PSP“, da dadurch das Projekt in Teilprojekte, z.B. Software, Hardware und Schulungen aufgegliedert wird und somit eine übersichtliche Darstellung der Objekte entsteht.58

4 Projektdurchführung

4.1 Protokoll zu einem Projektmeeting

Die Inhalte von Besprechungen werden in der Regel gebündelt anhand von Protokollen festgehalten.59 Ein Protokoll ist ein Schriftstück, das die Ergebnisse während einer Besprechung dokumentiert.60 Es dient als Informationsquelle, welche Vereinbarungen getroffen wurden, welche Aufgaben durchgeführt und welche Termine eingehalten werden müssen.61

Ein Protokoll kann in einen Protokollkopf, -kern und -abschluss gegliedert werden.62

Der Protokollkopf, der bei allen Protokollarten identisch ist, gibt die Rahmenbedingungen der Besprechung, wie Thema, Ort, Zeit, Teilnehmer, Leitung und Protokollführer wieder.63 Wie ausführlich der Protokollkern, der die Protokollierung der Besprechungsthemen enthält, gestaltet wird, ist davon abhängig, ob ein Ergebnis- oder Verlaufsprotokoll verwendet wird.64 Protokolle, die nur die Ergebnisse der Besprechung enthalten, nennt man Ergebnisprotokolle.65 Diese werden verwendet, sofern das Zustandekommen der Ergebnisse nicht relevant ist.66 Vorteilhaft daran ist, dass die getroffenen Vereinbarungen übersichtlich dargestellt werden können.67 Ein Nachteil besteht jedoch darin, dass Personen, die nicht an der Besprechung teilgenommen haben, lediglich darüber informiert werden, welche Entscheidungen getroffen wurden, aber nicht, wie es dazu kam.68

Des Weiteren existieren Verlaufsprotokolle69, die darüber hinaus protokollieren, woraus die Entscheidungen hervorgehen.70 Diese haben den Vorteil, dass Betroffene, die nicht an der Besprechung teilgenommen haben oder Punkte vergessen haben, den genauen Verlauf von Gesprächen und Argumentationen erneut nachlesen können.71 Ein Protokoll endet mit dem Protokollschluss, der die Unterschrift des Protokollführers und des Projektleiters mit Ort und Datum enthält.72

4.2 Projektworkshop

Die HEYO B. AG führt einen Workshop durch, wobei ein Workshop ein Treffen von ausgewählten Projektteilnehmern ist, welche sich mit einem festgelegten Thema beschäftigen.73 Der Nutzen des Workshops besteht in der Sammlung von Ideen, der Ableitung von Maßnahmen und deren Umsetzung in die Praxis.74 Der Projektleiter schafft die Voraussetzung für einen erfolgreichen Workshop, indem er eine Vorab-Planung erstellt.75 Dabei verschafft er sich zunächst einen Überblick darüber, welche Teammitglieder an dem Workshop teilnehmen.76 Anschließend ist eine gemeinsame Terminvereinbarung notwendig, woraufhin der Projektleiter einen Ort zur Durchführung des Workshops organisiert.77 Nach Klärung der organisatorischen Rahmenbedingungen erhalten die Teilnehmer eine Einladung. Um einen reibungslosen und strukturierten Ablauf des Workshops zu gewähren, ist eine vorab aufgestellte und präsentierte Agenda hilfreich.78 Die Agenda zeigt den Verlauf des Workshops, indem die Teilnehmer den Materialfluss darstellen, den Zeitpunkt der Ausschleusung ermitteln und entscheiden was mit der ausgeschleusten Ware passieren soll.79 Während der Durchführung des Workshops visualisieren die Teilnehmer den Materialfluss mit Hilfe eines Flipcharts.80 Nachdem die Rohware eingekauft und an die Produktionsstätte geliefert wurde, erfolgt eine Qualitätskontrolle. Das Labor untersucht die Rohware und schleust diese bei Schimmel- oder Schadstoffbelastung aus. Diese kann von dem Transport mit einem externen LKW resultieren oder bereits beim Lieferanten entstanden sein. Anderenfalls wird die Rohware in der Produktion weiterverarbeitet und anschließend gelagert. Bevor die Ware ausgeliefert wird, erfolgt eine weitere Qualitätskontrolle. Aufgrund von Feuchtigkeit im Lager oder Fehler in der Produktion, können sich Schimmel oder Schadstoffe bilden, woraufhin die Ware entsorgt werden muss. Weisen die Artikel lediglich ein Verarbeitungsproblem auf, werden diese an das Outlet ausgeschleust. Für den Fall, dass die Artikel den Qualitätsstandards entsprechen, werden sie an den Store geliefert. Durch eine regelmäßige Inspektion der firmeneigenen LKW‘s, kann eine erneute Bildung von Schimmel oder Schadstoffen nach Transport der Ware ausgeschlossen werden, sodass vor dem Verkauf der Artikel keine erneute Qualitätskontrolle notwendig ist. Um die Arbeitsabläufe und die Ergebnisse festzuhalten, behilft sich die HEYO B. AG mit einem Fotoprotokoll und einem Ergebnisprotokoll.81 Das Fotoprotokoll ist eine mögliche Art des Verlaufsprotokolls um Visualisierungen, die im Workshop erstellt wurden, festzuhalten.82

4.3 Lastenheft

Während der Projektabwicklung ist es wichtig ein Lastenheft zu erstellen.83 „Das Lastenheft ist ein schriftliches Dokument, das die Wünsche und Anforderungen an die Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers beinhaltet“, dies ergibt sich gemäß der DIN 69905.84 Durch die Hinzunahme eines Lastenheftes werden die Anforderungen geregelt, wodurch Missverständnissen vorgebeugt wird.85 Abgesehen von dem Lastenheft muss zusätzlich ein Pflichtenheft erstellt werden, wodurch ersichtlich wird, wie die Anforderungen umgesetzt werden.86 Da kein vorgeschriebenes Schema zur Erstellung eines Lastenheftes vorliegt, lehnt die HEYO B. AG ihr Lastenheft an die VDI/VDE-Richtlinie 3694 an.87

[...]


1 Vgl. Ruhanen, L. (2007), S. 133f.

2 Vgl. Scheel, A., Kasperczyk, St. (2008), S.15.

3 Vgl. Scheel, A., Kasperczyk, St. (2008), S.15.

4 Stöhler, C. (2016), S. 2.

5 Vgl. Burghardt, M. (2013), S. 13

6 Vgl. Meyer, H., Reher, H.J. (2016), S. 43

7 Vgl. Anhang 1

8 Vgl. Hobel, B., Schütte, S. (2006), S. 317 ff.

9 Vgl. Keuper, F., et al. (2013), S. 455

10 Vgl. Keuper, F., et al. (2013), S. 455

11 Vgl. Keuper, F., et al. (2013), S. 455

12 Vgl. Keuper, F., et al. (2013), S. 455

13 Vgl. Hemmrich, A., Harrant, H. (2002), S. 13

14 Vgl. Hemmrich, A., Harrant, H. (2002), S. 13

15 Vgl. Anhang 2

16 Niermann, P. F.-J., Schmutte A. M. (2013), S. 255 f.

17 Vgl. Turner, J.R. (2009), S. 123

18 Vgl. Turner, J.R. (2009), S. 123

19 Vgl. Amberg, M., et al. (2011), S. 6

20 Vgl. Payne, J.H., Turner, J.R. (1999), S.56

21 Vgl. Amberg, M., et al. (2011), S. 6 f.

22 Vgl. Amberg, M., et al. (2011), S. 7

23 Vgl. Amberg, M., et al. (2011), S. 7 f.

24 Vgl. Amberg, M., et al. (2011), S. 8 f.

25 Vgl. Kuprenas, J.A. (2001), S. 52

26 Vgl. Burghardt, M. (2012), S. 108

27 Vgl. Ford, R.C., Randolph, W.A. (1992), S. 273

28 Vgl. Burghardt, M. (2013), S. 87

29 Vgl. Meyer, H., Reher, H.J. (2016), S. 133

30 Vgl. Hamburger, D. (1992), S. 115 f.

31 Vgl. Nevries, P., et al. (2009), S. 237

32 Vgl. Beermann, S., et al. (2013), S. 31 f.

33 Vgl. Turner, J.R. (2009), S. 166

34 Vgl. Hamburger, D. (1992), S. 115

35 Vgl. Hamburger, D. (1992), S. 117

36 Vgl. Hamburger, D. (1992), S. 117

37 Vgl. Hamburger, D. (1992), S. 117 f.

38 Vgl. Freitag, M. (2014), S. 378 f.

39 Vgl. Freitag, M. (2014), S. 378

40 Vgl. Seifert, J.W. (2015), S. 20

41 Vgl. Seifert, J.W. (2015), S. 20

42 Vgl. Seifert, J.W. (2015), S. 21

43 Vgl. Anhang 3

44 Vgl. Garcia, A.C.B., et al. (2005), S. 17

45 Vgl. Anhang 4

46 Vgl. Seifert, J.W. (2015), S. 21

47 Vgl. Seifert, J.W. (2015), S. 21

48 Vgl. Seifert, J.W. (2015), S. 22

49 Meyer, H., Reher, H.J. (2016), S. 129

50 Vgl. Burghardt, M. (2013), S. 91

51 Vgl. Burghardt, M. (2013), S.91

52 Vgl. Kerzner, H., (2009), S. 433 f.

53 Vgl. Meyer, H., Reher, H.J. (2016), S. 133

54 Vgl. Burghardt, M. (2013), S. 91

55 Vgl. Burghardt, M. (2013), S. 91 f.

56 Vgl. Burghardt, M. (2013), S. 92

57 Vgl. Burghardt, M. (2013), S. 92 f.

58 Vgl. Jenny, B. (2001), S. 212

59 Vgl. Beermann, S., Schubach, M. (2009), S. 96

60 Vgl. Akhavan-Hezavei, M., et al. (2014), S. 117

61 Vgl. Akhavan-Hezavei, M., et al. (2014), S. 118

62 Vgl. Akhavan-Hezavei, M., et al. (2014), S. 128

63 Vgl. Seifert, J. W. (2015) S. 123

64 https://www.wiso-net.de/document/CIOD__3253360 (2016) - Zugriff am 04.12.2016

65 Vgl. Seifert, J. W. (2015), S. 123

66 https://www.wiso-net.de/document/CIOD__3253360 (2016) - Zugriff am 04.12.2016

67 Vgl. Akhavan-Hezavei, M., et al. (2014), S. 118

68 Vgl. Akhavan-Hezavei, M., et al. (2014), S. 118

69 Vgl. Anhang 5

70 https://www.wiso-net.de/document/CIOD__3253360 (2016) - Zugriff am 04.12.2016

71 Vgl. Akhavan-Hezavei, M., et al. (2014), S. 118

72 Vgl. Akhavan-Hezavei, M., et al. (2014), S. 118

73 Vgl. Beermann, S., Schubach, M. (2009), S. 6

74 Vgl. Beermann, S., Schubach, M. (2009), S. 8

75 Vgl. Beermann, S., Schubach, M. (2009), S. 13

76 Vgl. Beermann, S., Schubach, M. (2009), S. 23

77 Vgl. Beermann, S., Schubach, M. (2009), S. 19

78 Vgl. Garcia, A.C.B, et al. (2005), S. 17

79 Vgl. Anhang 6

80 Vgl. Seifert, J. W. (2015), S. 13

81 Vgl. Anhang 7, Anhang 8

82 Vgl. Seifert, J. W. (2015), S. 124

83 Vgl. Sperber, T. (2008), S. 57

84 Reichert, T. (2009), S.42

85 Vgl. Sperber, T. (2003), S. 104

86 Vgl. Bohinc, T. (2010), S. 161

87 Vgl. https://www.vdi.de/uploads/tx_vdirili/pdf/2082666.pdf - Zugriff am 14.12.2016

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Projektmanagement. Produktrisikomanagement eines Textilunternehmens
Untertitel
Fallstudie
Hochschule
Universität Hohenheim
Note
1,3
Jahr
2016
Seiten
32
Katalognummer
V358602
ISBN (eBook)
9783668440050
ISBN (Buch)
9783668440067
Dateigröße
1605 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
projektmanagement, produktrisikomanagement, textilunternehmens, fallstudie
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Projektmanagement. Produktrisikomanagement eines Textilunternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/358602

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