Der Nutzen des Category Management im Lebensmitteleinzelhandel im Warenbereich Molkereiprodukte

Inhaltsverzeichnis

Management Summary Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in das Category Management
1.1. Definition einer Category
1.2. Differenzierung zwischen Konsumenten und Shopper
1.3. Gliederung einer Category
1.4. Definition und Voraussetzung des Category Managements
1.5. Entstehung und Boom des Category Managements

2. Category Management - Ein Kreislauf

3. Shopper Marketing und Shopper Insight
3.1. Die Macht des Shoppers
3.2. Informationsgenerierung
3.2. Wie kauft der Shopper ein?
3.3. Shopper Marketing

4. Categroy Management Kooperation in der Weißen Linie von Famila und Molkerei Müller

5. Fazit

Appendix

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gliederung einer Category anhand von ausgewählten Beispielen in der Category Molkereiprodukte (eigene Grafik, sinngemäß nach Fowler und Goh, 2012, S. 54)

Abbildung 2: Brian Harris Modell (eigene Grafik nach Fowler und Goh, 2012, S.52)

Abbildung 3: POS-Check Famila Kiel-Russee Istzustand WL (Molkerei Müller, 2016b)

Abbildung 4: Blockbildung der WL nach (Sub-) Segmenten (Molkerei Müller, 2016a)

Tabelle 1: Lagerumschlagshäufigkeit vs. Marge (eigene Tabelle, sinngemäß nach Pahl 2016)

Appendix 1: Nielsengebiete (links, abgerufen von https://secure.wittich.de/service/mediadaten/, o.D.) und SINUS-Millieus (rechts, abgerufen von http://www.sinus-akademie.de/angebot/themen/sinus-milieus.html, 2015)

Appendix 2: Shopperorientierung (BEL, 2016)

Appendix 3: Shopper-Facts (Mondolēz, 2016)

Appendix 4: Shopper am Käse Regal (BEL, 2016)

Appendix 5: Aktualisierter CM-Kreislauf der Partnering Group (Fowler und Goh, 2012, S. 104)

Appendix 6: oben: Umfrage bzgl. der Segmentierung in der WL von Plan + Impuls; unten: Ergebnis der Umfrage (Ferrero, 2016)

Appendix 7: Vorteile des Ankermarkenkonzepts (Ferrero, 2016)

Appendix 8: Planorama (Mondolēz, 2016)

Appendix 9: Ergebnisse der Analyse der WL bei Famila

Appendix 10: Fragebogen des Experteninterviews im Rahmen der Projektarbeit

Appendix 11: Artikel-Umsatzanteile in der Weißen Linien Ableitung einer Flächenempfehlung (Ferrero, 2016)

1. Einführung in das Category Management

In diesem Kapitel soll ein Grundlagenverständnis der Thematik sichergestellt werden. Dazu werden erste Begrifflichkeiten definiert und ggf. durch passende Abbildungen und Tabellen erläutert.

1.1. Definition einer Category

In einer Category (engl. für Warengruppe) werden zusammengehörige Produkte im Regal gemeinsam angeordnet (O’Brien, 2015, S.2). Die Kategorien¹ werden durch den Konsumenten definiert, da er eine spezifische „Gruppe von Artikeln [...] als zusammenhängend wahrnimmt“ (Kurtuluş und Toktay, 2011, S.47), so findet man z.B. im LEH die Kaffeefilter unweit vom Kaffee.

1.2. Differenzierung zwischen Konsumenten und Shopper

Im CM spricht man grundsätzlich vom Shopper. Doch wo ist die Abgrenzung zum Konsumenten?

Der Konsument zeichnet sich dadurch aus, dass er ein Produkt verbraucht, wobei anzumerken ist, dass der Konsument nicht leichtfertig mit dem Shopper gleichgesetzt wird; denn eine Mutter, die Fruchtquark für die Kinder kauft, ist nicht die Konsumentin, die Konsumenten sind in diesem Fall die Kinder. Ein Shopper ist hingegen ein „consumer with a predisposition to buy“ (Flint, Hoyt and Swift, 2014, S. 19)

1.3. Gliederung einer Category

Eine Category wird in folgende Bestandteile gegliedert: die Category, das Segment, das Subsegment und das Produkt, wobei man von Stufe zu Stufe den Rahmen immer weiter eingrenzt. Die verschiedenen Marken spielen bei der Gliederung nur eine sekundäre Rolle; sie kommen erst ab dem Subsegment zum Tragen, da erst hier Produkte derselben Marke in einem Block angeordnet werden (vgl. Schmutzler, 2016, S.59). Des Weiteren werden zur Gliederung einer Warengruppe wenigstens zwei Quellen hinzugezogen und zwar eine Verhaltensanalyse des Shoppers während seines Einkaufs (1) und die Gliederung der gleichen Warengruppe eines Wettbewerbers (2) (vgl. Fowler und Goh, 2012, S. 53).

Am folgendem Beispiel wird die Gliederung einer Category illustriert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gliederung einer Category anhand von ausgew ä hlten Beispielen in der Category Molkereiprodukte (eigene Grafik, sinngem äß nach Fowler und Goh, 2012, S. 54)

Im Supermarkt findet man dieselbe Struktur im Regal vor. MM empfiehlt seinen Kunden im LEH zudem, am Anfang des Segments der Weißen Linie alle möglichen Frischmilchsorten zu platzieren, da der Kunde dieses Produkt mit dem Segment assoziiert. Ein solches Produkt wird als „Ankerprodukt“ bezeichnet (vgl. Molkerei Müller, 2016a). Darüber hinaus empfiehlt Ferrero (2016) ähnliche Segmente beieinander zu platzieren, wie z.B. das Würzquarksegment beim Kochensegment oder das Milchmixgetränkesegment beim Frischmilchsegment.

Außerdem spielt auch die Anordnung der Segmente im Verkaufsraum eine große Rolle. So unterscheidet MM zwischen Impuls- und Plankäufen des Shoppers. Plankäufe, wie bspw. Frischmilch und Quark, würden demnach an bewusst schlechteren Plätzen platziert, da ebendiese Produkte „gezielt aufgesucht werden“ (Molkerei Müller, 2016b). Die Impulskäufe hingegen, bspw. Desserts und Kinderartikel, sollen ins Sichtfeld des Shoppers gerückt werden und eher am Ende des Regals platziert werden, damit er sich oder seiner Familie nach dem Planeinkauf noch etwas „gönnt“.

Nach Drèze, Hoch und Purk sollen Artikel, die eine hohe Lagerumschlagshäufigkeit besitzen mehr Platz im Regal erhalten, da diese den meisten Profit erwirtschaften; die Marge ist dabei zweitrangig, was an folgendem Beispiel verständlich ersichtlich wird:

Tabelle 1: Lagerumschlagsh ä ufigkeit vs. Marge (eigene Tabelle, sinngem äß nach Pahl 2016)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.4. Definition und Voraussetzung des Category Managements

Das CM an sich stellt eine Kooperation zwischen Industrie- und Handelspartnern dar mit den gemeinsamen Zielen, die eigenen Erträge zu steigern (vgl. Fowler und Goh, 2012, S.4) sowie den Endkundennutzen zu maximieren (vgl. Grajczyk, 2015, S. 105). Folglich handelt es sich hier um die „Umsetzung des Efficient Consumer Response (ECR) Ansatzes auf der Angebots- bzw. Marketing-Seite“ (Henning, o. D.). Die Nebenziele der Kooperation sind bspw. eine schnelle Reaktion auf Trends, ein besserer Service oder schlicht eine Imageverbesserung (ebenda) getreu dem Motto „besser als gut“.

Damit eine Kooperation überhaupt zu Stande kommt, müssen sich beide Seiten darüber im Klaren sein, dass solch ein Prozess nicht in wenigen Tagen terminiert ist, sich beide Seiten stark engagieren müssen und bereit sind, die gesammelten und ausgewerteten Daten miteinander zu Teilen und zu diskutieren (vgl. O’Brien, 2015, S.2). Schlussendlich soll eine Win-Win-Win-Situation erschaffen werden, in der der Handels- und Industriepartner ihren Profit steigern und der Kunde sich leichter am Regal orientieren kann.

1.5. Entstehung und Boom des Category Managements

Das CM wurde maßgeblich durch Brian Harris, Mitgründer der Partnering Group, in den 1990ern geprägt, womit er als Urheber jenes Prozesses gilt. Seit jeher hilft die Partnering Group, das Konzept in verschiedensten Unternehmen zu implementieren. Harris entwickelte das Apollo Space Management System, das den optimalen Platz eines Produktes im Regal in einer Warengruppe berechnen konnte. Dieser Ansatz wurde danach in einem kleinen LEH angewandt, wodurch dieser schnell zum Marktführer in der Region wurde (vgl. Fowler und Goh, 2012, S.6). Kurz darauf wandten umliegende Unternehmen dieses Konzept ebenso an.

Erst nach 2008 gewann das CM wirklich an globaler Bedeutung, da jedes Unternehmen seine Preise nicht unnötig erhöhen wollte. Walmart hingegen erkannte das Potential des CM schon vor 2008. Es baute seine ganze Unternehmensstruktur nach diesem Konzept auf und erzielte sogar noch größere Umsätze nach 2008 bei gleichbleibend niedrigen Preisen (vgl. O’Brien, 2015, S.7).

2. Category Management - Ein Kreislauf

Die Aufgabe dieses Kapitels soll es sein, den Prozess und die damit verbundenen Aufgaben des CMs anhand des Brian Harris Modells zu verstehen; erneut wird die Thematik anhand von Grafiken zu veranschaulicht.

Das CM ist deswegen ein Kreislauf, da man den Ist-Zustand einer Kategorie nach jedem Durchlauf neu definieren kann, woraus sich wieder ein neuer Soll-Zustand ergibt. In allen Phasen des CM arbeiten der Handels- und der Industriepartner eng zusammen. Das Brian Harris Modell unterteil sich in acht verschieden Phasen. Jede dieser Phasen muss abgeschlossen sein, damit die darauffolgende Phase begonnen werden kann. Der Prozess sieht wie folgt aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Brian Harris Modell (eigene Grafik nach Fowler und Goh, 2012, S.52)

Der erste Punkt im Modell ist die C Defintion. Da diese Phase schon in Kapitel 1.1. erklärt wurde, bedarf es an dieser Stelle keiner weiteren Erläuterung.

Danach folgt die C Role. In dieser Phase müssen sich der Industrie- und Handelspartner die Frage stellen, wie wichtig die Warengruppe für den Markt ist. Um sich schnell einen Überblick zu verschaffen, wird die Kategorie durch eine SWOT-Analyse analysiert (vgl. Fowler und Goh, 2012, S.70). Anhand der Ergebnisse, sowie weiterer Informationen bzgl. der Wünsche der Zielgruppe, des Wettbewerbs und der Verkaufsdaten aus der Kategorie, kann eine der folgenden Rollen einer beliebigen Warengruppe zugewiesen werden: die Destination Role, die Routine Role, die Occasional/ Seasonal Role, die Convenience Role. Die Destination Role wäre im LEH bspw. die Backwarenabteilung oder die Abteilung für MoPro. Charakteristisch für diese Rolle ist, dass sie die vom Verhältnis her meisten Ressourcen des Handelspartners beansprucht, dafür aber auch am meisten Profit generiert (vgl. Fowler und Goh, 2012, S.66). Zusätzlich werden gerade solche Produkte, deren Warengruppe diese Rolle zugeschrieben wird, am häufigsten gekauft (vgl. Pahl, 2016).

Kategorien, denen die Routine Role zuschrieben wird, werden in regelmäßigen Abständen vom Shopper nachgefragt (vgl. Fowler und Goh, 2012, S. 68). Ein Beispiel für diese Rolle wären bspw. die Warengruppen Reinigungsmittel oder Tiernahrung. Der Sinn dieser Kategorien ist es sowohl das Image der Filiale durch qualitativ hochwertige Produkte aufzubessern als auch Profit zu generieren (vgl. Pahl, 2016). In der Occasional/ Seasonal Role lassen sich Warenbereiche eingliedern, die eher selten vom Konsumenten nachgefragt werden. Hierunter fallen bspw. Spirituosen oder Softgetränke. Die Konsumenten fordern von Warengruppen dieser Rolle, dass sie immer zum richtigen Zeitpunkt ihr gewünschtes Produkt bekommen, so bspw. Glühwein zur Weihnachtszeit und nicht im Hochsommer, wenn eher Softgetränke und Alkopops nachgefragt werden. So wie Warengruppen der Routine Role, soll auch diese Warengruppe das Image der Filiale aufbessern und Profit generieren (vgl. Pahl, 2016). Die letzte Rolle, die einer Warengruppe zugeordnet werden kann ist die Convenience Role. Warengruppen dieser Rolle werden besonders unregelmäßig nachgefragt (vgl. Fowler und Goh, 2012, S.70), einige Beispiele hierfür sind Schuhcreme oder Druckerpatronen. Obwohl es sich hier um Produkte handelt, die selten nachgefragt werden, sind sie dennoch von großer Wichtigkeit für die Filiale, da sie zum einen gute Margen besitzen zum anderen aber Shopper in die Filiale locken, die exakt dieses Produkt benötigen (vgl. Pahl, 2016).

Die nächste Phase ist die Bewertung der Kategorie. Durch die vorher gesammelten Daten ist es nun möglich, Potenziale zur Profitsteigerung innerhalb der Kategorie zu erkennen, da leistungsschwache Produkte entdeckt wurden und eventuell ausgelistet werden und an deren Stelle ein stärkeres Produkt tritt. Nun ist zudem der Zeitpunkt gekommen, an dem der Soll-Zustand der Warengruppe formuliert werden kann.

Danach wird eine sogenannte BSC erstellt. Die BSC soll möglichst allgemein formuliert werden, um sie auf jede Warengruppe anwenden zu können, damit man verschiedene Kategorien in der Filiale miteinander vergleichen kann, wobei jedoch stets auf den passenden Zeitraum geachtet werden muss. Darüber hinaus soll sie auch Ziele im Hinblick auf Lagerumschlagshäufigkeit, Bruttogewinnmargen und den gesamten Umsatz formulieren (vgl. Fowler und Goh, 2012, S.56).

Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, um eine Strategie zu entwickeln, denn durch eine passende Strategie, werden die Resultate umso schneller sichtbar. Eine Strategie zum Beispiel wäre, von anderen Lieferanten die Ware zu beziehen (vgl. O’Brien, 2015, S.94), gerade hier kann immens viel gespart werden. Famila kauft Milka-Schokolade oftmals über sogenannte Broker² ein. Zwar müssen dann immens große Mengen abgenommen werden, dafür aber zu einem sehr günstigen Preis, wodurch sich die Margen erhöhen (vgl. Pahl, 2016). Eine weitere Strategie wäre es, den Verkehr in einer Warengruppe zu erhöhen, bspw. durch das Bewerben eines starken Artikels. Dadurch strömen mehr Shopper in den Gang und kaufen eventuell noch andere Produkte (vgl. Fowler und Goh, 2012, S.78).

Nachdem langfristig in die Zukunft geplant wurde, wird sich wieder mit der nahen Zukunft beschäftigt. Nun geht es darum eine Taktik zu entwickeln, damit die Strategie auch richtig greift. Eine mögliche Taktik wäre zum Beispiel der jeweiligen Kategorie mehr Personal zuzuordnen, damit die Regale durchgehend gefüllt sind. Eine weitere gewinnversprechende Taktik ist es, Trendware noch vor den Wettbewerbern anzubieten, so tat es bspw. Famila: In ausgewählten Filialen wurde der Energydrink „Huck Finn“ angeboten (vgl. Pahl, 2016).

Nach einer langen Planungsphase - mindestens drei Monate (vgl. O’Brien, 2015, S.50) - fängt man schließlich an in Testfilialen das Sortiment zu restrukturieren. Gerade jetzt ist das Vertrauen und die Kommunikation zwischen dem Handels- und Industriepartner sowie den Mitarbeitern enorm wichtig, da diese Phase am anfälligsten für einen Fehlschlag ist (vgl. Fowler und Goh, 2012, S.59). Ist der Vorgang erfolgreich, werden alle Warengruppen der Filiale durch eine erhöhte Kundenfrequenz besser ausgeschöpft; daraufhin wird das Konzept auf die verbliebenen Filialen zugeschnitten. Zugeschnitten daher, da jeder Kundenstamm einzigartig ist, hilfreich hierfür sind die SINUS-Milieus und die Nielsengebiete (vgl. Meffert et al. 2014, S.192; siehe Appendix 2 und 3).

Um den Erfolg zu bemessen wird wieder die BSC zu Rate gezogen, es können aber auch Shopper befragt werden. Stimmen die neuen Daten mit den Geplanten überein oder sind sogar noch besser, so wurde exzellent gearbeitet, ist dies jedoch nicht der Fall und man hat die Ziele nicht erreicht, so muss nachgearbeitet werden.

3. Shopper Marketing und Shopper Insight

In den vergangenen Jahren stand stets die Umsatzgenerierung durch Datenbanken im Vordergrund. Nun wollen sich viele LEHs zusätzlich auf den Shopper fokussieren, dadurch entstand der Ansatz des Shopper Marketing. Sinn und Zweck dieses Kapitels ist es, dem Leser einen Überblick über den neuen Ansatz zu geben, bevor dann von einem Praxisbeispiel berichtet wird.

3.1. Die Macht des Shoppers

„ The customer is never wrong. They may be misguided, stubborn, ill-informed, rude and obstructive, but they are never wrong. “ - Cezar Ritz 1850-1918.

Schon vor knapp 100 Jahren erkannte der Schweizer Hotelier Ritz die Macht des Kunden, trotz des Alters besitzt dieses Zitat enorme Aktualität. Wenn Shopper sich beschweren, beinhaltet ihre Beschwerde mindestens ein Funken Wahrheit (vgl. O’Brien, 2015, S. 32- 33). Wird die Beschwerde ignoriert und der Kunde immer wieder aufs Neue enttäuscht, so bleibt er dem Restaurant, dem Hotel oder dem LEH fern. Des Weiteren besitzt jeder Kunde ein einzigartiges soziales Netzwerk, sowohl on- als auch offline, in dem er von seinen Erfahrungen berichten kann. Außerdem bestimmt er darüber, wie lange er an einem Ort bleibt und was er dort tut (vgl. Fowler und Goh, 2012, S.98).

Beiderlei Aspekte können jedoch dahingehend manipuliert werden, dass der Shopper seine Umgebung positiver wahrnimmt und länger an einem Ort verweilt. Dies kann bspw. durch Düfte passende Düfte zur Kategorie, Musik oder das Auftreten der Mitarbeiter geschehen (vgl. Pahl, 2016). Bevor man aber weiß, an welcher Stelle man ansetzen muss, um die Kundenzufriedenheit zu steigern, benötigt man erneut Daten, Shopping Insights (SIs) genannt.

3.2. Informationsgenerierung

SIs über den Shopper zu generieren ist auf vielen verschiedenen Wegen möglich.

Die wohl offensichtlichste Möglichkeit, Daten über den Shopper herauszufinden, sind Umfragen, sowohl on- als auch offline.

[...]

¹ Category, Warengruppe und Kategorie werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

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