Analyse und Optimierung des Prozessmanagements und der betriebswirtschaftlichen Ergebnisse

Optimierung des Click & Pick-Projekts eines Baumarktes


Bachelorarbeit, 2016
67 Seiten, Note: 1,8

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Glossar

Abstract

1 Relevanz eines stationären Onlineshops mit Onlinereservierung
1.1 Unternehmensvorstelllung der OBI Deutschland GmbH& Co.KG
1.2 Themenabgrenzung und Problemstellung
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen der Cross-Channel Strategie
2.1 Definitorische Grundlagen
2.2 Bedeutung der Cross-Channel Strategie für den Handel
2.3 Cross-Channel Strategien entlang des Kaufprozesses
2.4 Das Click & Pick-Konzept

3. Theoretische Grundlagen des Prozessmanagements
3.1 Definitorische Grundlagen
3.1.1 Was ist ein Prozess?
3.1.2 Prozessmanagement und dessen Funktionen
3.2 Visualisierung von Prozessen

4 Analyse des OBI Click & Pick-Shops
4.1 Ist-Aufnahme der Unternehmensinterne Prozessstrukturen
4.1.1 Reservierung auf der Website
4.1.2 Bearbeitung des Auftrags im Servicecenter
4.1.3 Kommissionierung durch einen Mitarbeiter im Verkauf
4.1.4 Einlagerung der Ware
4.1.5 Abholung der reservierten Ware
4.1.6 Beendung des Auftrages
4.2 Visualisierung des Ist-Prozesses
4.3 Ist-Kritik der einzelnen Prozessstufen
4.3.1 Reservierung auf der Website
4.3.2 Bearbeitung des Auftrags im Servicecenter
4.3.3 Kommissionierung durch einen Mitarbeiter im Verkauf
4.3.4 Einlagerung der Ware
4.3.5 Abholung der reservierten Ware
4.3.6 Beendung des Auftrages

5 Ableitung von Optimierungsmaßnahmen
5.1 Maßnahmen zur Optimierung
5.1.1 Reservierung auf der Website
5.1.2 Bearbeitung des Auftrags im Servicecenter
5.1.3 Kommissionierung durch einen Mitarbeiter im Verkauf
5.1.4 Einlagerung der Ware
5.1.5 Abholung der reservierten Ware
5.1.6 Beendung des Auftrages

6. Fazit
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: E-Commerce-Umsatz in Deutschland

Abbildung 2: Abgrenzung Multi-Channel Strategie und Cross-Channel Strategie

Abbildung 3: Konsumentenverhalten ROPO und Showrooming

Abbildung 4: Mögliche Customer Journey Map eines Kunden

Abbildung 5: Aus welchen Gründen haben Sie online bestellte Ware im Ladengeschäft abgeholt?

Abbildung 6: Was ist ein Prozess?

Abbildung 7: Integriertes Geschäftsprozess- und Workflowmanagement

Abbildung 8: Herausforderungen für das Prozessmanagement

Abbildung 9: Prozessvisualisierung "Kundenbestellung ausführen"

Abbildung 10: Auswahl eines Artikels

Abbildung 11: Meldung bei geringem Bestand im Mark

Abbildung 12: Abbild des Warenkorbs

Abbildung 13: Abschluss des Bestellvorgangs

Abbildung 14: Eingehende Onlinereservierungen in der Basis 3

Abbildung 15: Auftragsmaske einer Onlinereservierung

Abbildung 16: Belegtexte eines Auftrags in der Basis 3

Abbildung 17: Auswahl der Kundenbenachrichtigung

Abbildung 18: An der Ware angebrachter Kommissionsbeleg

Abbildung 19: Kommissionierung der Ware im Warenwirtschaftsprogramm mit anschließender Benachrichtigung des Kunden

Abbildung 20: Erzeugung eines Folgebeleges

Abbildung 21: Digitales Unterschriftenpad

Abbildung 22: Visualisierung des Ist-Prozesses 44,

Abbildung 23: Beispiel einer zusätzlichen Warnung vor möglichen Bestandsfehlern

Abbildung 24: Beispiel eines Arbeitsplatzes mit zusätzlich angeschlossenem Bildschirm

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Symbole zur Darstellung von Flussdiagrammen

Tabelle 2: 4-Stunden-Versprechen

Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Im 21. Jahrhundert sehen sich die modernen, etablierten, stationären

Einzelhandelsunternehmen zunehmend durch stark wachsende Onlinehandelsunternehmen in ihrer Marktstellung gefährdet. Der vormalige Kunde des stationären Händlers hat durch die fortschreitende Vernetzung des Internets die Möglichkeit, an beinahe jedem Ort und zu beliebiger Zeit die gewünschte Ware über Onlinehandelsunternehmen zu bestellen. Dies führt zu einem gravierenden Rückgang der Kundenzahlen im stationären Handel, wodurch für diesen ein spürbarer Umsatzrückgang entsteht1. Die Nummer eins in der „Do-it-yourself“- Heimwerkerbranche, die OBI Deutschland GmbH &Co.KG, hat diese Problematik frühzeitig erkannt und entsprechend reagiert. So wurde ein Onlineshop aufgebaut, über den die Kunden ihre Waren nach Hause bestellen können. Hierbei erwies sich jedoch die Lieferung sperriger und großer Waren als zu umständlich bis unmöglich. In Folge entstand die Idee, den Kunden die Möglichkeit zu bieten, die Ware direkt vor Ort, im Markt, abzuholen2. Man entwickelte daraus ein Click & Pick-System (auch bekannt unter dem Begriff Click & Collect3 ) bei OBI, welches dem Kunden die Möglichkeit der Onlinebestellung mit anschließender Abholung in der gewünschten Filiale ermöglicht. Die Einführung in der Filiale 432 in Bietigheim- Bissingen gestaltete sich schwieriger als gedacht, insbesondere im Prozessmanagement mit dem Schwerpunkt des innerbetrieblichen Ablaufes4. In der lokalen Bearbeitung der Onlinebestellungen direkt im Markt traten in vermehrter Zahl prozessbedingte Probleme auf. Diese Arbeit widmet sich den Prozessstufen dieses Click & Pick-Systems. Die einzelnen Ablaufschritte wurden für die Filiale 432 mit Hilfe eines Handbuches sowie einiger Expertengesprächen erstellt5. Diese werden unter Anwendung der Prozessanalyse in einem Prozessflussdiagramm von der Reservierung bis zur Abholung dargestellt und im Einzelnen analysiert und betrachtet. Die Ergebnisse dieser Forschung dienen zur Ableitung von Entwicklungs- bzw. Verbesserungsmöglichkeiten für das Click & Pick-System in der OBI Filiale 432 in Bietigheim-Bissingen.

1 Relevanz eines stationären Onlineshops mit Onlinereservierung

Mit der Gründung des US-Onlinehändlers Amazon im Jahre 1994 begann eine Entwicklung, mit der selbst Brancheninsider nicht gerechnet hatten. Innerhalb von zwei Jahrzehnten etablierte sich das Unternehmen auch in Deutschland zum umsatzstärksten Versandhändler.6 Aber nicht nur Vorreiter Amazon, sondern die gesamte E-Commerce-Branche befindet sich nach wie vor auf unaufhaltsamem Wachstumskurs (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: E-Commerce-Umsatz in Deutschland7

Diese Entwicklung hat erhebliche Auswirkungen auf den stationären Handel, der sich zunehmend gegen die großen Onlinehändler behaupten muss. In der Konsequenz haben die großen stationären Händler damit begonnen, eigene Onlineshops aufzubauen8. So entwickelte sich eine Art „zweite Stufe“ des E-Commerce: Viele der großen Handelsunternehmen schafften die Möglichkeit der direkten Abholung in der gewünschten Filiale und kombinieren so Onlineshopping und den Einkauf im örtlichen Einzelhandel9.

1.1 Unternehmensvorstellung der OBI Deutschland GmbH& Co.KG

Die OBI Deutschland GmbH & Co. KG wurde im Jahre 1970 gegründet. Die ersten Verkaufsaktivitäten fanden auf nur 870 m² in einem Hamburger Einkaufszentrum statt. Die Unternehmensgründer Emil Lux und Manfred Maus setzten auf ein in Deutschland bisher völlig unbekanntes, jedoch in den USA schon erfolgreich etablierte, Do-it-yourself Konzept für Heimwerkermärkte. Heute zählt OBI zu den führenden Unternehmen in der deutschen Bau- und Heimwerkerbranche. OBI betreibt in 13 europäischen Ländern über 650 Märkte, wovon alleine 354 auf Deutschland entfallen und die Bedeutung des deutschen Marktes hervorheben. Das durchschnittliche Sortiment umfasst 60.000 Artikel, welche durch die Beratungskompetenz von über 46.000 Mitarbeitern den Kunden angeboten werden. Im Geschäftsjahr 2015 wurde ein Umsatz von 6,7 Milliarden Euro erwirtschaftet10.

1.2 Themenabgrenzung und Problemstellung

Die stationären Händler punkten durch ihren direkten Verkauf vor Ort. Sie sind darauf spezialisiert, die Ware durch qualifizierte Beratung und bestmögliche Platzierung am POS dem Kunden gegenüber anzubieten und zu verkaufen. Eine der größten Herausforderungen für den stationären Handel ist das rasante Wachstum des Onlinehandels und die damit verbundenen massiven Umsatzeinbußen. Die Auswirkungen dieser Entwicklung verdeutlichen sich exemplarisch am Verschwinden der klassischen Buchwarenhandlungen11. Unabhängig von dieser gravierend betroffenen Branche, sind nahezu alle stationären Einzelhandelsunternehmen von den Veränderungen des Kaufverhaltens der Kunden betroffen. Diese Unternehmen versuchen gegen den entstandenen Wettbewerbsdruck anzukämpfen und sich gegen die starken Onlinehändler zu behaupten. So haben mittlerweile einige, eigentlich klassische Einzelhandelsunternehmen eigene Onlineshops, die den Vorteil des Standortes mit dem eines Onlineshops verknüpfen. So bieten etwa einige Onlineshops die Möglichkeit, die bestellte Ware in einer gewünschten Filiale abzuholen. Diese Verknüpfung zwischen dem stationären und dem Online-Geschäft wird auch als Omnichannel bezeichnet12. Erhebliche Probleme in diesen Zusammenhang stellen sich für die stationären Einzelhändler in Anbetracht der extrem schnellen, nachfragebezogenen Preisanpassungen der E-Commerce- Branche. So gehen Experten von täglich Branchenriesen Amazon aus13. Dies stellt eine große Herausforderung für stationäre Händler dar, welche sich mit der ungewohnten Preistransparenz des Internets konfrontiert sehen. Ihnen bleibt kaum eine Möglichkeit dem Preisdruck der Konkurrenz auszuweichen, wobei die Instrumente zur detaillierten Erfassung des Kundenverhaltens in Echtzeit, wie sie die Onlinehändler nutzen, praktisch nicht verfügbar sind. Einen weiteren Vorsprung erzielen die großen Onlinehändler durch ihre langfristige Erfahrung, umgesetzt in reibungslose Prozessabläufe, begonnen mit den Bestellungen des Kunden bis hin zum Versand der Ware. Mit dieser fortgeschrittenen Entwicklung können stationären Händler, für die das Onlinegeschäft zu einem neuen Geschäftszweig gehört, oft noch nicht mithalten. Es fehlt schlicht an konkreter, praktischer Erfahrung im Unternehmen und in den einzelnen Filialen14. Die OBI Deutschland GmbH & Co.KG hat frühzeitig erkannt, dass sie in Anbetracht des anhaltenden Wachstums im Bereich des Onlinehandels einen neuen Vertriebskanal schaffen muss, um in vollem Umfang wettbewerbsfähig zu bleiben.

Auch die Erwartungen der Verbraucher passen sich mit der zunehmenden Nutzung von E- Commerce Angeboten an, wie eine Kundenbefragung von OBI ergab. Viele Kunden wollen die Ware flexibel und schnell erhalten, es wird zunehmend eine gewisse Preistransparenz erwartet. Auch um diesen Erwartungen gerecht zu werden, wurde bei OBI die Einführung eines Online Shops beschlossen. Ziel war es, auf lange Sicht eine Verbindung zwischen Onlineshop und stationärem Handel zu schaffen. Mit der Entwicklung des Click & PickSystems wurde dies möglich15. Dieses Click & Pick-System ist auch in der Filiale 432 Bietigheim-Bissingen implementiert. Es wird im Folgenden auf den Prozessfluss des Click & Pick-Systems der OBI-Filiale 432 Bietigheim-Bissingen eingegangen.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Das primäre Ziel der Arbeit ist die Analyse der Prozessstufen des Click & Pick-Systems mit Hilfe des Prozessmanagements und die Erarbeitung von Optimierungsmaßnahmen zur Verbesserung des Ablaufs. Hierzu dienen die OBI Handbücher für den Bereich Click & Pick und Expertengespräche mit Mitarbeitern, welche im Einzelnen an Schnittstellen des Click & Pick beteiligt sind. Der analysierte Ablauf der Prozesse wird anschließend durch ein Prozessflussdiagramm visualisiert. Durch eine entsprechende Betrachtung der unternehmensinternen Prozesse vom Auslösen des Reservierungsvorganges bis hin zur Abholung der Ware im Markt, sollen Schwachstellen aufgedeckt werden. Zuletzt werden konkrete Optimierungsmaßnahmen genannt und dem jeweiligen Prozessschritt zugeordnet. Diese Optimierungsmaßnahmen sollen letztendlich als Vorlage für eine Implementierung in der Filiale 432 Bietigheim-Bissingen dienen, um dort entsprechende Verbesserungen bewirken zu können.

1.4 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Um der Analyse eine Basis geben zu können, beginnt die Arbeit, nach der Unternehmensvorstellung mit dem theoretischen Teil, indem folgendermaßen vorgegangen wird: Zunächst werden in Kapitel 2 die definitorischen Grundlagen der Cross Channel Strategie behandelt, zu welcher auch das Click & Pick-Konzept „OBI Reservieren und Abholen“ gehört. Anschließend werden in Kapitel 3 die theoretischen Grundlagen des Prozessmanagements und dessen Bedeutung für Prozessabläufe erläutert. Um die IST- Situation des Ablaufprozesses des Click & Pick-Systems zu erhalten, werden mit Hilfe der beiden Handbücher zum Thema Click & Pick beziehungsweise dem Onlineshop und Expertengesprächen mit Mitarbeitern und der Marktleitung der Filiale 432 Bietigheim- Bissingen, die Prozessschritte des Ablaufes der Serviceleistung erarbeitet. Dabei werden die Prozesse vom Auslösen der Reservierung auf der OBI-Homepage bis hin zur Abholung der Ware in der Filiale aus unternehmensinterner Sicht analysiert und beobachtet. Indem alle Ergebnisse gesammelt, analysiert und interpretiert werden, sollen Optimierungsmaßnahmen, auf Berücksichtigung der Theorie, abgeleitet werden. Diese sollen nach Beendigung der Arbeit erfolgreich in der Filiale 432 Bietigheim-Bissingen implementierbar sein.

2. Theoretische Grundlagen der Cross-Channel Strategie

Das Click & Pick Konzept „Reservieren und Abholen“, das OBI seit 2014 in immer mehr Heimwerkermärkten einsetzt, verbindet den klassischen Absatzkanal der Filiale mit dem Onlineshop des Unternehmens. Diese Verknüpfung beider Kanäle wird als Cross-Channel Strategie bezeichnet. Um dieser Arbeit eine theoretische Basis zu schaffen, wird der Begriff in folgendem Kapitel genauer durchleuchtet.

2.1 Definitorische Grundlagen

Der Begriff der Cross-Channel Strategie wird in der Literatur fälschlicherweise häufig synonym mit dem der Multi-Channel Strategie gebraucht. Oft wird die Multi-Channel Strategie auch als entsprechender Oberbegriff verwendet. Allerdings ist es notwendig, die beiden Begriffe voneinander abzugrenzen. Im Sinne eines dogmatischen Verständnisses werden die Ausdrücke zunächst morphologisch auseinandergenommen und erläutert, bevor die Abgrenzung im Einzelnen stattfinden kann.

Channel: Der aus dem Englischen stammende Begriff „Channel“ bedeutet „Kanal“. Hiermit wird der Vertriebsweg eines Produktes beschrieben. Von einem Vertriebskanal kann nur dann gesprochen werden, wenn eine Transaktionsmöglichkeit vorhanden ist. Das bedeutet, dass z.B. eine nur repräsentative, gewerbliche Internetpräsenz nicht als Channel angesehen werden kann, sofern diese keine Bestellmöglichkeit vorsieht16.

Beispiele für Channels sind17:

- Stationäre Einzelhandelsfilialen
- Versandkataloge
- Online-Shops

Strategie:

Der Ursprung des Begriffes „Strategie“ entstammt dem griechischen Wort „Strategos“, mit dem ein Heeresführer bezeichnet wird. „Strategie“ meint also die Kunst ein Heer zu führen.

Heute wird der Begriff „Strategie“ in der Betriebswirtschaft meist in Bezug auf die langfristigen Ziele eines Unternehmens gebraucht. In diesem Zusammenhang geht es folglich konkret um „eine längerfristige Grundsatzentscheidung über zielorientiertes Unternehmenshandeln“18.

Multi-Channel Strategie:

Bei der Multi-Channel Strategie werden zum Verkauf an den Endverbraucher verschiedene Vertriebswege genutzt. Diese Vertriebswege werden allerdings getrennt geführt. Das heißt, der Kaufprozess des Kunden beginnt grundsätzlich im selben Vertriebsweg, in dem er abgeschlossen wird19.

Cross-Channel Strategie:

Auch bei der Cross-Channel Strategie werden mehrere Vertriebswege genutzt, wobei die Kanäle so miteinander verknüpft werden, dass sich dem Konsumenten die Möglichkeit eines kanalübergreifenden Einkaufsprozesses eröffnet20.

Abgrenzung:

Im Ergebnis ist für die Unterscheidung der Strategien ausschlaggebend, dass dem Endverbraucher bei der Cross-Channel Strategie das Angebot von mehreren Verkaufskanälen zur Verfügung steht, wobei die Kanäle miteinander verschmelzen, während bei der Multi- Channel Strategie der mehrgleisige Vertrieb voneinander losgelöst stattfindet (siehe Abbildung 2).

2.2 Bedeutung der Cross-Channel Strategie für den Handel

In den letzten Jahren ist der E-Commerce-Markt gewachsen. Während 2003 der OnlineUmsatz noch bei 11 Milliarden Euro lag, wird für 2018 ein Online-Umsatz in Höhe von rund 100 Milliarden Euro prognostiziert21.

Mit der steigenden Anzahl der Internetbenutzer, der dadurch wachsenden Bedeutung des Internets und der stetigen Entwicklung neuer Kommunikationsmittel, entwickelten sich neben dem stationären Einzelhandel die (eher) klassischen, auf den Gebrauch am Desktop-Computer ausgerichteten Online-Shops und zusätzliche Channels mit Zuschnitt auf mobile Endgeräte wie Smartphone und Tablet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzung Multi-Channel Strategie und Cross-Channel Strategie22

In der 2012 von Ebay beauftragten Studie der Innofact AG „Die Zukunft des Handels“ konnten mit Hilfe einer Online-Befragung 1000 Konsumenten zu ihrer Nutzung der Einkaufskanäle befragt werden. Dabei zeigte sich folgendes Ergebnis: Während im Jahr 2012 der stationäre Handel noch als Haupteinkaufsquelle galt, soll sich dies bis 2022 ändern. Online Kanäle werden den stationären Handel aller Voraussicht nach übertreffen. Diese Prognose deutet allerdings nicht unbedingt auf ein endgültiges Verschwinden des stationären Handels hin. Vielmehr sollte in erster Linie der Schluss gezogen werden, dass es Konsumenten wichtig ist, dass Händler sowohl mit der Möglichkeit aufwarten, online einzukaufen, aber auch (!) eine stationäre Einkaufsmöglichkeit bieten. So gaben in besagter eBay-Studie 74% der Befragten an, dass ihnen gerade die Möglichkeit, im Handel sowohl online als auch stationär einkaufen zu können, sehr wichtig sei. Betrachtet man die Altersgruppen der Befragten genauer, waren es bei den 14-29 Jährigen 80%, bei den 30-49 Jährigen 71,1% und bei Befragten im Alter von über 49 Jahren 72,8 %, die besonderen Wert auf dieses duale Angebot legten23. Auch die Roland Berger Strategy Consultants haben sich in Zusammenarbeit mit dem Shopping-Center-Betreiber ECE der Thematik angenommen und 2012 deutschlandweit mit Hilfe von 41.718 Befragten in Shoppingzentren und 1.872 Probanden, die für einen Monat ein Einkaufstagebuch führten, die Studie namens „Dem Kunden auf der Spur“ veröffentlicht. In dieser Studie wurden die folgenden sieben Käufersegmente erschlossen, die wie folgt beschrieben werden24:

a) Mainstream Offline Shoppers:

Die Mainstream Offline Shoppers nutzen zwar regelmäßig das Internet, sie kaufen aber nur in Ausnahmefallen in Online-Shops ein, weil sie Wert auf das sofort verfügbare Produktangebot, die entsprechende Präsentation aber auch auf eine persönliche Verkaufsberatung legen. Das Durchschnittsalter dieser Gruppe beträgt 28,4 Jahre. Sie macht 25% der Befragten aus.

b) Traditional Senior Shoppers:

Traditional Senior Shoppers schätzen am stationären Einzelhandel besonders die Beratung und nutzen ausschließlich dessen Angebot. Das Durchschnittsalter in diesem Käufersegment lag bei 64,1 Jahren, womit korreliert, dass vermehrt Rentner zu dieser Gruppe zählen, die unter den Befragten 28% ausmachte.

c) Simplistic Shopping Minimalists:

Die zu 11% vertretenen Simplistic Shopping Minimalists gehen nur ungerne auf traditionellem Wege im stationären Handel einkaufen. Stattdessen setzen sie auf einfachen und stressfreien Konsum und achten insbesondere auf preiswerte Produkte. Diese Gruppe war im Durchschnitt 46 Jahre alt.

d) Joy-Seeking Multichannel Natives:

Das durchschnittliche Alter dieser jugendlich orientierten Gruppe liegt bei 24,5 Jahren. Die Konsumenten (9% der Befragten) sind mehrheitlich mit dem Internet und seinen vielfältigen Funktionen aufgewachsen, sie kaufen sowohl stationär als auch online ein.

e) Well-Off Shopping Enthusiasts:

Auch diese Gruppe nutzt sowohl die Möglichkeiten des Online-Einkaufs, als auch den stationären Handel. Im Gegensatz zu den Joy-Seeking Multichannel Natives achtet sie aber weniger auf den Preis, sondern fokussiert die Produktqualität. Durchschnittlich 45,6 Jahre alt ist dieses Segment der Käufer. Es machte in der Befragung 10% aus.

f) Efficient Multichannel Shoppers:

Die durchschnittlich 32,6 Jährigen nutzen bewusst die Vorteile des Online-Shoppings, z.B. die Unabhängigkeit von Ladenöffnungszeiten. Dennoch kaufen sie auch stationär ein, wenn sie z.B. das Produkt zügig erwerben wollen. In der Erhebung waren sie zu 8% vertreten.

g) Non-Urban Shopping Pragmatists:

Diese Käufergruppe ist nicht im zentralen städtischen Gebiet angesiedelt und durchschnittlich 33,6 Jahre alt. Ihr ist es nicht immer möglich, ihre Käufe stationär zu tätigen, weshalb sich eine gewisse Präferenz für das Online-Shopping zeigt. Kaufen diese Verbraucher im stationären Handel, dann werden zumeist größere Warenmengen erworben. Non-Urban Shopping Pragmatists machten in der Erhebung 9% aus.

Es lässt sich feststellen, dass Konsumenten zum Großteil sowohl online als auch stationär einkaufen und somit trotz des anhaltenden Booms des Online-Versandhandels davon ausgegangen werden kann, dass der stationäre Handel nicht vollends aus dem Markt gedrängt wird. Jedoch zeigen sich entsprechende Tendenzen bei den jüngeren Käufergruppen, was in der langfristigen Prognose in jedem Fall Berücksichtigung finden muss. In Anbetracht der spezifischen Nachteile der einzelnen Kanäle, wählt der Konsument im Kaufprozess diejenigen Channels aus, die seinen Bedürfnissen tendenziell am meisten gerecht werden. Während etwa der stationäre Handel mit persönlicher Verkaufsberatung und dem Augenschein der Produkte punktet, offerieren Online-Shops die Möglichkeit, Preise in Echtzeit zu vergleichen, Rezensionen anderer Kunden zu lesen und rund um die Uhr einkaufen zu können25. Durch die Kombination der Channels wird ein verändertes Konsumverhalten sichtbar, welches sich mit den beschriebenen Effekten darstellt. Beide Phänomene sind, laut dem Consumer Barometer 201426, zu einem festen Bestandteil im Handel geworden und werden im Folgenden erläutert.

Der ROPO-Effekt

„ROPO“ (Research Online Purchase Offline), zu Deutsch etwa „Online informieren - Lokal kaufen“, bezeichnet den Wechsel zwischen Online- und Offlinekanälen durch den Kunden während der Produkt-Recherche. Der Konsument nutzt zuerst denjenigen Kanal, über den er sich die gewünschten Informationen, die er für seine Kaufentscheidung benötigt, erhofft. Das Verbraucherverhalten ist hier regelmäßig davon abhängig, ob er das auserwählte Produkt zunächst persönlich in Augenschein nehmen möchte oder aber ob er technische Details analysieren oder einen Preisvergleich vornehmen will. Dieses Verhalten zeigt sich meist bei Produkten mit dem hohen Risiko eines Fehlkaufs, bei besonders vielfältigen Auswahlmöglichkeiten und Produkten verschiedener Preisklassen. Wichtig ist auch das Einkaufserlebnis selbst am POS, geprägt von der physischen Produktpräsentation und gegebenenfalls einer qualifizierten Beratung.

Schon heute suchen 87% der deutschen Verbraucher nach Produkten im Internet. Tendenz steigend27 56% aller Google-Nutzer informieren sich vierteljährlich zu jeder Produktkategorie und sogar 38% aller Offlinekäufer informieren sich online, bevor sie das Produkt stationär kaufen28. Dieser ROPO-Effekt, der sich durch die Entwicklung des mobilen Internetzuganges noch verstärkt, verdeutlicht, wie entscheidend das Internet sich auf das Kaufverhalten der Verbraucher auswirkt. Mittels mobilen Internets kann der Einkauf nun gar zur gleichen Zeit Online und Offline stattfinden. So benutzen 65% der Smartphone-User ihr Gerät vor Ort, beim Kauf im Laden29. Ungeachtet der Vorzüge des Onlinehandels möchten demnach viele Konsumenten nicht auf das „Einkaufserlebnis“ im Geschäft verzichten. Der Entscheidungsprozess im Vorfeld des Kaufes ist aber in einigen Produktkategorien deutlich komplexer geworden. Dieses ROPO-Verhalten ist die treibende Kraft hinter der starken Entwicklung des Cross-Channel Marketing in den letzten zehn Jahren. Die durch den Ropo- Effekt veränderten Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Kunden wirken sich dergestalt auf die stationären Händler aus, dass diese nun Kommunikations-Channels nutzen, um den Konsumenten in den Mittelpunkt ihrer Vertriebsstrategie zu stellen und letztlich die Vorteile von Online- und Offlineangebot für sich gewinnbringend zu kombinieren.

Der Effekt des „Showrooming“

Als Showrooming wird das Verhalten von Verbrauchern bezeichnet, das sich darin ausdrückt, Dienstleistungen und Produkte lokal im stationären Handel anzusehen, anzufassen oder auszuprobieren, um daraufhin, zum Teil noch während des Aufenthaltes im Geschäft, im Internet (zu einem günstigeren Preis) zu erwerben. Die vermeintlichen Käufer nehmen dabei häufig die Beratungsleistung des Handels im Verkaufsraum („Showroom“) in Anspruch, um Produkte in Augenschein zu nehmen.

Das Showrooming ist folglich das Gegenstück zum ROPO-Effekt. Die Verbreitung dieser Verhaltensweise wurde in einer Studie des Marketingunternehmens intelliAd Media, die auf einer repräsentativen Online-Umfrage von YouGov aus 2014 in Deutschland basiert, untersucht. Dabei gaben 75% der Befragten an das, sie sich schon einmal im Geschäft informiert, anschließend aber online gekauft haben. Dabei wurden erhebliche Unterschiede in Abhängigkeit zum Alter der Studienteilnehmer beobachtet: Je jünger die Befragten, desto verbreiteter war das Verhaltensmuster, wie es der Showrooming-Effekt beschreibt30.

Bedeutung der Effekte für den Handel

Wie deutlich sich diese Effekte im Konsumentenverhalten äußern, zeigt Abbildung 3, die durch die ECC in Zusammenarbeit mit hybris software für eine im Jahr 2013 veröffentlichte Studie, entwickelt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Konsumentenverhalten ROPO und Showrooming31

Das obige Schaubild verdeutlicht das Informations- und Kaufverhalten und die dadurch erwirtschafteten Umsätze durch die einzelnen Verkaufskanäle. Innerhalb Deutschlands wurden hierzu 1001 Teilnehmer befragt. Im Ergebnis gaben 32,1% der Befragten an, sich gezielt im Internet (bzw. in Online-Shops) zu informieren, die Artikel in Folge aber in stationären Geschäften einzukaufen. Das entspricht 50,2% des erwirtschafteten Umsatzes im stationären Handel32.

In 2012 gaben dagegen nur 23% der Befragten an, sich in Online-Shops vor dem Kauf in stationären Geschäften über kauferhebliche Details zu informieren. Diese Käufe machten nur 30,8% des Umsatzes in stationären Geschäftsstellen aus33. Man kann daraus folgern, dass Online-Shops für den Konsumenten zum Zweck der Informationsbeschaffung an Bedeutung gewonnen haben. Umgekehrt informieren sich vor einem Kauf in Online-Shops mit Computern nur etwa 11% der Studienteilnehmer im stationären Handel34. Durch die Entwicklung mobiler Endgeräte, die es dem Verbraucher ermöglichen, jederzeit online Informationen abzurufen, besteht unter anderem die Möglichkeit, sich während eines Aufenthaltes im stationären Geschäft, im Online-Shop des Händlers oder in anderen Online- Shops über ein Produkt zu informieren. Anschließend kann das Produkt im stationären Handel oder sogar im Online-Shop eines anderen Händlers erworben werden35. So gaben 15,4% der Befragten an, vor einem Kauf im Mobile-Shop in lokalen Geschäften nach Informationen zusuchen. Im Gegensatz dazu gaben nur 4,4% der Befragten an, sich vor einem Kauf im stationären Geschäft in Mobile-Shops zu informieren36.

Die ECC hat 2011 hierzu eine Umfrage durchgeführt, bei der 236 Personen unter 31 Jahren befragt wurden. Diese Umfrage ergab, dass 50% der Befragten vor dem Besuch im stationären Geschäft das Smartphone zur Information genutzt hatten. 35,6% der Befragten nutzten das Smartphone während des Besuches im stationären Geschäft, während 14,4% das Smartphone sowohl vor als auch während des Besuches im stationären Handel gebrauchten37. Beide Effekte, ROPO und das Showrooming, haben mittlerweile, wie die aufgeführten Studien zeigen, erheblich das Konsumentenverhalten geprägt und das Auseinandersetzen mit Cross-Channel Marketing unabdingbar für traditionellen Einzelhändler gemacht. Auch durch diese Erkenntnisse wird wiederum die wachsende Bedeutung der Verknüpfung des stationären Geschäfts mit dem im Internet unterstrichen.

2.3 Cross-Channel Strategien entlang des Kaufprozesses

Wie bereits festgestellt wurde, springt der Konsument im Kaufprozess abhängig von seinen Bedürfnissen zwischen verschiedenen Kanälen. Dieses Springen wird auch als Channel- Hopping bezeichnet38. Durch den Prozess beim Channel-Hopping werden dem Konsumenten ein erweitertes Einkaufserlebnis und eine umfassende Informationssuche ermöglicht. Der Einkauf wird so besser geplant und wird zum Smart-Shopping, da durch die Nutzung diverser Informationskanäle das beste Angebot gefunden werden kann39. Damit ein reibungsloses Channel-Hopping möglich wird, ist es unabdingbar, dass Händler, die mehrere Vertriebswege nutzen, Verknüpfungen in Form von Cross-Channel Strategien zwischen den Channels implementieren, um einen kanalübergreifenden Einkaufsprozess für den Konsumenten zu ermöglichen.

Um ein besseres Verständnis für mögliche Cross-Channel Strategien zu schaffen und Anschaulichkeit zu wahren, sollte zunächst der Kaufprozess in die Phasen, die der Konsument dabei durchläuft, unterteilt werden40. Hierzu wird eine Customer Journey Map erstellt. Eine solche Map zeigt Kontaktpunkte des Konsumenten während seines Kaufprozesses41. Die Kontaktpunkte werden auch als „Customer Touch Points“42 bezeichnet. Die in Abbildung 4 gezeigte Customer Journey Map zeigt den Prozess des Kunden, wie er beispielsweise bei der Nutzung des im Folgenden erklärten OBI Pick & Click Konzeptes durchlaufen werden könnte. Wie zu erkennen ist, werden verschiedene Kanäle, die den Kauf eines Produktes vorbereiten und ermöglichen, dargestellt. Für jeden Vertriebsweg wurde der Kaufprozess in sechs Phasen unterteilt: Informationsrecherche, Verfügbarkeitsüberprüfung, Kauf, Lieferstatus-Überprüfung, Service und die Lieferung bzw. Produktübergabe. Zur Verdeutlichung soll das folgende Beispiel dienen:

Dem Konsumenten fehlt subjektiv ein bestimmtes Produkt. Er hat also ein Bedürfnis nach entsprechendem Konsum. Dieses Bedürfnis bewirkt, dass der Konsument eine Informationsrecherche über die gewünschte Produktgruppe beginnt. Nachdem er das gewünschte Produkt gefunden hat, prüft der Konsument die Verfügbarkeit dieses Produktes. Nach dieser Kaufvorbereitung erfolgt der Kauf (bzw. die Reservierung). Vom Channel abhängig, erfolgt danach die Lieferung bzw. die Produktübergabe und davor gegebenenfalls eine Produktberatung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Mögliche Customer Journey Map eines Kunden43

Die abgebildete Customer Journey Map kann beliebig um Phasen und Channels erweitert werden. Für die einzelnen Phasen gibt es diverse Cross-Channel Strategien.

[...]


1 Vgl. Dpa (2015)

2 Vgl. OBI Deutschland GmbH & Co.KG (2015)

3 In der Arbeit werden beide Begriffe synonym verwendet.

4 Vgl. Coneus, S. (2016)

5 Vgl. Coneus, S. (2016)

6 Vgl. Gassmann, M./ Reinmann, E. (2015)

7 Statista (2016)

8 Vgl. Holtmann, U. (2015)

9 Vgl. OBI Deutschland GmbH & Co.KG (2015)

10 Vgl.OBI Deutschland GmbH & Co.KG (2016)

11 Vgl. Schwenk, M. (2014)

12 Vgl. Heidelberger Payment GmbH (2016)

13 Vgl. Gassmann, M./ Reinmann, E. (2015)

14 Vgl. Gassmann, M./ Reinmann, E. (2015)

15 Vgl. Coneus, S. (2016)

16 Vgl. Heinemann, G. ( 2011) S. 18

17 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2015)

18 Vgl. Haak, R./ Haak, U. (2007), S. 63 f.

19 Schwerdt, Y. (2013)

20 Vgl. Schwerdt, Y. (2013)

21 Vgl. Statista (2016)

22 In Anlehnung an Greenwich Institute (2011)

23 Vgl. eBay Studie (2013)

24 Vgl. Roland Berger Strategy Consultants / ECE (2013), S.11

25 Vgl. Gründerlexikon (2011)

26 Vgl. Consumer Barometer (2014)

27 Vgl. Bruce, A. (2011)

28 Vgl. intelliAd Media GmbH (2014)

29 Vgl. Iskander Business Partner GmbH (2014)

30 Vgl. Faltin, C. (2015)

31 Vgl. ECC / hybris software (2013), S. 2

32 Vgl. ECC / hybris software (2013), S. 2

33 Vgl. ECC / hybris software (2011), S. 1

34 Vgl. ECC Handel (2013), S. 5

35 Vgl. ECC / hybris software (2011), S. 3

36 Vgl ECC / hybris software (2013)

37 Vgl. ECC Handel (2011)

38 Vgl. T-Systems Multimedia Soulution/ D. Morschett (2012)

39 Vgl. Schönmann-Fink (2011), S. 42

40 Vgl. T-Systems Multimedia Soulutions / Morschett 2012.

41 Vgl. Zeidler, S. (2010)

42 ESCH. The Brand Consultants GmbH (2015)

43 In Anlehnung an Accenture Multichannel Consulting (2015)

Ende der Leseprobe aus 67 Seiten

Details

Titel
Analyse und Optimierung des Prozessmanagements und der betriebswirtschaftlichen Ergebnisse
Untertitel
Optimierung des Click & Pick-Projekts eines Baumarktes
Note
1,8
Autor
Jahr
2016
Seiten
67
Katalognummer
V374417
ISBN (eBook)
9783668516069
ISBN (Buch)
9783668516076
Dateigröße
4491 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Click & Pick-System, OBI, Prozessanalyse, Analyse, Optimierung, Prozessmanagement, Baumarkt
Arbeit zitieren
Felix Pfister (Autor), 2016, Analyse und Optimierung des Prozessmanagements und der betriebswirtschaftlichen Ergebnisse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/374417

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