Corporate Governance und Managementvergütung in China und Brasilien


Masterarbeit, 2017

130 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Corporate Governance
2.1. Definition
2.2. Komponenten der Corporate Governance
2.3. Corporate Governance Systeme
2.3.1 Board-Modell
2.3.2 Trennungsmodell

3. Grundlagen von Vergütungssystemen
3.1. Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2. Grundlagen der Motivationstheorie
3.2.1 Erwartungswert-Theorie nach VROOM
3.2.2 Bedürfnispyramide nach MASLOW
3.3. Bestandteile von Vergütungssystemen
3.3.1 Anforderungen an Vergütungssysteme
3.3.2 Bemessungsgrundlage
3.3.3 Komponenten und Anreizwirkung der Vergütung

4. Konzept zur Bewertung der Corporate Governance
4.1. Bewertung der Corporate Governance in der Literatur
4.1.1 OECD Guidelines on Corporate Governance
4.1.2 Deutscher Corporate Governance Kodex
4.1.3 NYSE Corporate Governance Guide
4.1.4 Zusammenfassung
4.2. Grundlagen der Bewertung
4.2.1 Struktur und Vorgehen
4.2.2 Performanceabhängigkeit
4.2.3 Transparenz
4.2.4 Kontrolle
4.2.5 Haftung
4.3. Bewertungskonzept

5. Corporate Governance in der Volksrepublik China
5.1. Entwicklung
5.2. Einflussgrößen auf die Vergütungssysteme
5.2.1 Nationale Einflussfaktoren und Gesetzgebung
5.2.2 Aktuelle Probleme chinesischer Corporate Governance
5.2.3 Managementvergütung in chinesischen Unternehmen
5.3. Bewertung der chinesischen Vergütungssysteme

6. Corporate Governance in Brasilien
6.1. Entwicklung
6.2. Einflussgrößen auf die Vergütungssysteme
6.2.1 Nationale Einflussfaktoren und Gesetzgebung
6.2.2 Aktuelle Probleme brasilianischer Corporate Governance
6.2.2 Vergütungsstrukturen brasilianischer Unternehmen
6.3. Bewertung der brasilianischen Vergütungssysteme

7. Auswertung des Ländervergleichs

8. Fazit und Ausblick

9. Anhang
9.1. Abbildungen
9.2. Scorecards
9.2.1 China
9.2.2 Brasilien
9.3. Quellen für verwendete Dokumente
9.3.1 China
9.3.2 Brasilien

10. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kompetenzverteilung im Board-Modell

Abbildung 2: Aufbau einer Aktiengesellschaft nach dem Trennungsmodell

Abbildung 3: Prinzipal-Agenten-Situation

Abbildung 4: Betriebliche Beförderung im VIE-Modell

Abbildung 5: Bedürfnispyramide nach MASLOW

Abbildung 6: Kennzahlenbasierte Bemessungsgrundlagen

Abbildung 7: Vergütungskomponenten

Abbildung 8: Gedeckeltes Bonussystem

Abbildung 9: Gesamtvergütung von CEOs in den USA 1989-2012

Abbildung 10: Aufteilung der Stichprobe nach Branchen

Abbildung 11: Scorecard zur Bewertung von Vergütungssystemen

Abbildung 12: Aufbau einer chinesischen Aktiengesellschaft

Abbildung 13: Umsetzung der Unterpunkte in China

Abbildung 14: Implementierung nach Kategorie in China

Abbildung 15: Umsetzungsgrad bei chinesischen Unternehmen

Abbildung 16: Aufbau einer brasilianischen S.A

Abbildung 17: Umsetzung der Unterpunkte in Brasilien

Abbildung 18: Implementierung nach Kategorie in Brasilien

Abbildung 19: Umsetzungsgrad bei brasilianischen Unternehmen

Abbildung 20: Gruppierter Ländervergleich

Abbildung 21: Umsetzung der Unterpunkte im Vergleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich des Board- und Trennungsmodells

Tabelle 2: Einsatz von Vergütungssystemen

Tabelle 3: Arten von Informationsasymmetrien

Tabelle 4: Vergleich verschiedener Bemessungsgrundlagen

Tabelle 5: Unternehmensstichprobe aus China und Brasilien

Tabelle 6: Länderprofil China

Tabelle 7: Länderprofil Brasilien

1. Einleitung

Das Betrachtungsfeld der Corporate Governance gehört in den westlichen Industrienationen seit geraumer Zeit zu den Schwerpunkten der Fachdiskussion. Durch den starken Einfluss der Globalisierung auf die internationalen Märkte und multinationalen Unternehmen (MNU) weitete sich die Notwendigkeit effizienter Unternehmensführung und -kontrolle auf zahlreiche weitere Länder aus. In der Folge gab es verschiedene Ansätze internationale Standards für Corporate Governance zu schaffen. Mit der Veröffentlichung der „Guidelines on Corporate Governance“ durch die OECD 1999 wurde der erste Meilenstein internationaler Governance geschaffen. Die Veröffentlichung bezeichnet den Anfangspunkt einer in Ansätzen einheitlichen Entwicklung, die von vielen aufstrebenden Ländern, darunter der Volksrepublik China, aufgegriffen wurde. Die Vereinheitlichung der Corporate Governance wird durch sehr unterschiedliche nationale Gegebenheiten gehemmt, die sich durch spezifische kulturell-gesellschaftliche Charakteristika des jeweiligen Landes ergeben. Im Rahmen dieser Arbeit soll ein viel diskutiertes Themenfeld der Corporate Governance, die Vorstandsvergütung, in Schwellenländern betrachtet werden. Im Fokus der Untersuchung stehen dabei mit China und Brasilien zwei Länder der sogenannten BRIC Staaten, die im Verlauf des letzten Jahrzehnts einen rasanten Zuwachs an wirtschaftlicher Relevanz im globalen Wirtschaftsgefüge erfahren haben. Das Ziel der Arbeit ist die Bewertung des aktuellen Standes der Vergütungssysteme in den jeweiligen Ländern. Zur Schaffung einer objektiv prüfbaren Grundlage werden die aktuellen Empfehlungen der OECD, des deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) und der New York Stock Exchange (NYSE) vorgestellt. Aus den Empfehlungen werden prüfbare Bewertungskategorien extrahiert, die in einer Scorecard verarbeitet werden, um dann auf eine ausgewählte Stichprobe von 30 Unternehmen Anwendung zu finden. Alle Kodizes werden mit dem Schwerpunkt der Vergütung betrachtet. Die übrigen Komponenten der Governance werden nicht im Detail bewertet. Die Ergebnisse werden vor dem Hintergrund der länderspezifischen Faktoren vorgestellt und abschließend im Vergleich zum internationalen Standard klassifiziert, um einen Überblick der Stärken und Potenziale der nationalen Vergütungssysteme zu ermöglichen.

2. Grundlagen der Corporate Governance

2.1. Definition

Obwohl Corporate Governance im unternehmerischen Kontext kein neues Betrachtungsfeld ist, gibt es durch variierende Schwerpunktsetzung oder Ansätze keine einheitliche Definition.1 Erschwerend kommt hinzu, dass die Corporate Governance Diskussion zumeist innerhalb nationaler Grenzen stattfindet.2 Je nach Schwerpunktsetzung kann es dabei zu engeren und weiteren Definitionen von Corporate Governance kommen. Nach VON WERDER definiert Corporate Governance den „rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen zur Leitung und Überwachung eines Unternehmens“3. Es handelt sich dabei um eine in Deutschland gängige Definition auf Basis des Stakeholderansatzes. Grundsätzlich werden bei dieser Sichtweise zwei verschiedene Herangehensweisen vereint. Einerseits wird das Verhältnis des Unternehmens zu seinen Bezugsgruppen betrachtet (externe Perspektive), während andererseits die Verteilung der Entscheidungs- und Kontroll- kompetenzen auf die Organe des Unternehmens (interne Perspektive) untersucht wird.4 Beide Betrachtungsperspektiven sollen dabei schlussendlich zu einer optimalen Zielerfüllung des Unternehmens führen. Intern wird dabei die „funktional zweckmäßige Strukturierung der Unternehmensspitze“5 angestrebt. Bei der externen Betrachtung muss die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens berücksichtigt werden. Die relevanten Bezugsgruppen hängen davon ab, ob die Entscheidungsfindung auf Grundlage des Shareholder- oder Stakeholderansatzes stattfindet. In der einschlägigen Literatur wird nahezu durchgängig der Stakeholderansatz empfohlen. Unabhängig von der Ausrichtung ist das Ziel der Corporate Governance auch eine bessere Vergleichbarkeit der Unternehmen für Investoren zu ermöglichen. Das Einhalten von Corporate Governance Kriterien dient damit neben der nachhaltigen Führung des Unternehmens auch als Grundlage für externe Investitionsentscheidungen in das Unternehmen.6

2.2. Komponenten der Corporate Governance

Der Shareholderansatz behandelt das Verhältnis zwischen Anteilseignern (Shareholdern) und Topmanagement als Basis der Unternehmens- ausrichtung.7 Die Untersuchung dieses für die Unternehmung zentralen Verhältnisses ergibt sich implizit aus der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht. Dabei werden andere Bezugsgruppen (Stakeholder) des Unternehmens bei der Zielgestaltung nicht berücksichtigt, da einzig die Kapitalgeber das unternehmerische Risiko für Handlungen des Managements tragen.8 Diese Betrachtungsweise stammt aus den USA und findet dort aktuell noch breite Verwendung.9 Der Shareholderansatz charakterisiert die aus der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht entstehende Problematik klassisch als Prinzipal-Agenten-Verhältnis. Im Interesse der Shareholder (Prinzipal) liegt hierbei die Steigerung des Unternehmensvermögens. In der Theorie divergieren die Interessen des Managements (Agent) und der Shareholder (Prinzipal), die neben den Unternehmensinteressen auch aus persönlichen Zielen bestehen. Durch den systembedingten Informationsvorteil des Agenten gegenüber dem Prinzipal und dem damit verbundenen Kotrolldefizit entsteht für den Agenten der Anreiz seine eigenen Interessen auf Kosten des Unternehmens und seiner Shareholder zu verfolgen.10 Liegt der Shareholderansatz zugrunde, ist die zentrale Komponente der Corporate Governance die interne Begrenzung der Benachteiligung der Shareholder durch Missmanagement. Man kann in diesem Fall auch von einer engen Definition der Corporate Governance sprechen.11

Gemessen an der Rolle, die insbesondere große Unternehmen mittlerweile in der Gesellschaft einnehmen, wird eine reine Reduktion der Prioritäten auf die Interessen der Shareholder in der Literatur als unzureichend eingestuft. Der Stakeholderansatz berücksichtigt aus diesem Grund sämtliche Bezugsgruppen des Unternehmens. Es existiert keine einheitliche Kategorisierung der Stakeholder-Gruppen. Grundsätzlich werden darunter alle Bezugsgruppen verstanden, die „eine direkte Relevanz für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und deren Fortbestand“12 haben. Da verschiedene Stakeholder (Mitarbeiter, Shareholder, Staat) unterschiedliche Ziele verfolgen, besteht beim Stakeholderansatz die Hauptaufgabe der Corporate Governance in der koordinierten Abwägung dieser Interessen.

Nur unter

Berücksichtigung ihrer Interessen können Stakeholdern hinreichend Anreize gesetzt werden, um eine langfristige Zusammenarbeit zu gewährleisten.14 Probleme des Stakeholderansatzes sind in der Praxis insbesondere die Identifikation der zu betrachtenden Stakeholder und die Operationalisierung der Ziele der Bezugsgruppen für das eigene Management15 16 Um eine Zielsetzung und eine Zielmessung überhaupt zu ermöglichen, muss daher definiert werden welche Stakeholderinteressen und mit welcher Gewichtung diese in die Entscheidungsfindung des Managements einfließen sollen. Unternehmen dieser Ausprägung sind häufig kundenorientierter und berücksichtigen auch die Position von Zulieferern oder der Gemeinde, in der die Unternehmen angesiedelt sind. Dies hat zur Folge, dass Manager von Unternehmen mit starker Stakeholderprägung unter Umständen eine Profilierung durch eine stärkere Einbeziehung bestimmter Stakeholder anstreben.17 Durch die Berücksichtigung vielseitigerer Interessen beim Stakeholderansatz wird dieser mit Blick auf eine ausgeprägte Corporate Governance in der Literatur begrüßt.18 Zudem bestimmt die Ausrichtung des Unternehmens auch die Dimensionen der Corporate Governance Definition, da der Stakeholderansatz als multirelationale Betrachtung eine höhere Komplexität impliziert.

Unabhängig von der Unternehmensausprägung sind die Aktionärsrechte sowie die Anteilsverteilung ein zentraler Betrachtungspunkt der Corporate Governance. Dabei können sowohl die garantierten Rechte der Aktionäre als solche als auch das Verhältnis zwischen verschiedenen Aktionären sowie daraus entstehende Spannungsfelder betrachtet werden.19 Im Rahmen der Delegation der Leitungskompetenz auf den Vorstand bzw. die Geschäfts- führung kann ein Teil der Kompetenzen abgegeben werden. Daneben existieren Kompetenzen, die als Aktionärsrechte gesetzlich festgeschrieben sind, um eine Verwässerung der Gewaltenteilung der Organe innerhalb eines Unternehmens zu verhindern. Nicht übertragbare Aktionärsrechte der deutschen Aktiengesellschaft sind im Aktiengesetz definiert.20 Neben der Fülle an Rechten muss auch berücksichtigt werden, ob Aktionäre ihre Rechte uneingeschränkt wahrnehmen können. Dabei sind noch weitere Rahmenbedingungen zu beachten. Beispielsweise sind in Deutschland Ankeraktionäre mit größeren Anteilen an Unternehmen in der Regel üblich.21 Häufig sind diese Anteilseigner institutionelle Aktionäre wie Kreditinstitute oder Drittunternehmen. Im Gegensatz dazu liegt der Aktienmarkt in den USA überwiegend im Streubesitz. Daraus leitet sich ein deutlich geringerer Einfluss einzelner Shareholder auf das Unternehmen ab. Zudem wird in den USA durch einschlägige Gesetzgebung der Einfluss institutioneller Anleger stark eingeschränkt.22

Eine weitere zentrale Komponente der Corporate Governance ist die innerbetriebliche Organisationsstruktur, in der sich die Aufteilung von Unternehmensführung und deren Kontrolle widerspiegelt. Dabei soll ein System mit unabhängigen Organen entstehen, das auf dem Grundsatz der Gewaltenteilung mit Checks and Balances basiert.23 Je nach Ausprägung kann die Trennung von Unternehmensleitung und -kontrolle personell, in Form von Aufgabenteilung innerhalb des Leitungsorgans (Board-Modell), oder in organisationsrechtlich getrennten Organen (Trennungs-Modell) stattfinden. Die Unternehmensführung obliegt stets und ausschließlich dem Leitungs- organ. Unternehmenskontrolle kann dagegen verschiedene Ausprägungen haben. Neben der stetigen Aufsicht durch ein Kontrollorgan kann es im Trennungsmodell auch bei bestimmten Geschäftsentscheidungen notwendig sein, die Zustimmung des Aufsichtsrats ex ante einzuholen.24 Dazu gibt es weitere Kontrollmechanismen wie den Haftungsausschluss der Geschäfts- leitung oder das Vergütungssystem.

Ein weiteres notwendiges Kriterium für Corporate Governance ist die Transparenz. Die Transparenz erfüllt eine duale Funktion. Einerseits gewährt eine hohe Transparenz innerhalb des Unternehmens eine höhere Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und andererseits ein besseres Risikomanagement und eine effizientere Analyse von Störquellen im Unternehmen. Dadurch können die in Unternehmen existierenden Informationsasymmetrien gemindert werden.25 Transparenz gegenüber Dritten erhöht zudem das Vertrauen in das Unternehmen oder stellvertretend in die Geschäftsführung. Auf Basis des Shareholderansatzes legt Transparenz die Grundlage für die Kontrolle des Managements durch die Aktionäre.26 Im weiter gefassten Stakeholderansatz kommt der Transparenz mit Hinblick auf staatliche Behörden, Lieferanten, Kunden und weitere Stakeholdergruppen eine noch größere und fundamentale Bedeutung zu. Hohe Transparenz bezüglich Unternehmensdaten schafft eine Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen und erleichtert den Zugang zu relevanten Informationen. Gefördert wird die Transparenz durch zahlreiche Gesetzesvorschriften und Regeln. Einheitliche Standards bei Publizitätspflichten stützen damit die bewertende Funktion des Kapitalmarkts im Ganzen, da Investoren eher die Möglichkeit haben Performanceprobleme oder Missmanagement zu erkennen.27

2.3. Corporate Governance Systeme

2.3.1 Board-Modell

Die Corporate Governance in verschiedenen Ländern ist wie erwähnt häufig individuell, da diese generell durch nationale Gesetze und Kodizes oder auch kulturelle Einflüsse geprägt ist. Fasst man die Kombination spezifischer Ausprägungen der Corporate Governance zusammen, definiert sich ein Corporate Governance System. Ein solches System besteht dabei, unter Bezug auf die Definition der Corporate Governance, aus rechtlichen und faktischen Systemelementen. Die rechtlichen Elemente beinhalten unter anderem die Struktur und Verteilung der Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen im Unternehmen (monistisches oder dualistisches System), die Unternehmensausrichtung am Shareholder- oder Stakeholderansatz und die Leitungsorganisation. Ergänzend umfassen die faktischen Systemelemente die Struktur des Kapitalmarkts, die Fremdkapital- quoten der Unternehmen oder die Organisation der Banken.28

Dabei sind zwei dominante Systeme verbreitet. Einerseits das Board-Modell, das im angelsächsischen Raum Verwendung findet und das vor allem in Zentraleuropa präsente Trennungsmodell. Um die Unterschiede zu veranschaulichen sollen die beiden Systeme anhand der gleicher Parameter verglichen werden:

Rechtliche Rahmenbedingungen:

- Unternehmensausrichtung
- Unternehmensstruktur
- Leitung

Faktische Rahmenbedingungen:

- Struktur des Kapitalmarkts
- Rolle der Banken
- Mitarbeitermitbestimmung

Das amerikanische, monistische Board-Modell benutzt bei der grundsätzlichen Entscheidungsfindung den Shareholderansatz und berücksichtigt dementsprechend überproportional die Interessen der Eigentümer.29 Dabei ist bei diesem Corporate Governance System die Unternehmensspitze als sogenanntes Board of Directors organisiert. Dieses Gremium übt sowohl die Entscheidungs- als auch die Kontrollkompetenzen im Unternehmen aus. Grundsätzlich setzt sich das Board aus Inside und Outside Directors zusammen. In der Theorie soll dadurch eine Trennung der Kompetenzen realisiert werden, da die Inside Director die Rollen der Topmanager ausfüllen und die Outside Director in treuhänderischer Funktion die interne Kontrolle der Manager wahrnehmen.30 Inhaltlich findet die Arbeit des Boards in fachlichen Ausschüssen („Committees“) statt, denen jeweils mehrere Directors angehören. Regelmäßig auftretende Ausschüsse sind in dieser Strukturform das Executive, Audit, Compensation, Nomination und Finance Committee. Das Executive Committee hat dabei vertretend für das Board eine allgemeine Leitungskompetenz. Dem Audit Committee gehören in der Regel drei bis fünf Directors an, die für das Rechnungswesen des Unternehmens zuständig sind. Dieses Committee bildet damit ein Bindeglied zwischen internem Rechnungswesen und externen Abschlussprüfern. Das Compensation Committee entscheidet über die Vergütung des Managements und Personalentwicklung. Davon ausgenommen sind (Nach-)Besetzungen von Posten innerhalb des Boards, die dem Nomination Committee überlassen sind. Das Finance Committee ist mit finanziellen Transaktionen und der allgemeinen Finanzlage des Unternehmens betraut. Abgrenzend zum Audit Committee hat das Finance Committee einen eher operativen Charakter und tagt bis zu einmal im Monat. Durch die operative Bedeutung schließt dieses Committee, wie das Executive Committee, regelmäßig auch mehrere Inside Directors ein (s. Abbildung 1).31

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kompetenzverteilung im Board-Modell

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an WERDER (2015), S. 150.

Trotz der theoretischen Trennung von Leitung (Inside Directors) und Kontrolle (Outside Directors) kommt es zu Kompetenzvermischungen. In diesem Zusammenhang ist die Stellung des Chief Executive Officers (CEO) als Spitze der Unternehmensleitung hervorzuheben. Der CEO stellt den höchsten der Inside Directors dar und nimmt bei der Entscheidungsfindung eine dominierende Rolle ein, da er eine Weisungsbefugnis gegenüber allen anderen Directors besitzt.32 Zudem nimmt er in der Praxis häufig die Rolle des Chairman of the Board in Personalunion wahr („CEO Duality“33 ), die im Sinne der Kompetenztrennung als ein Gegengewicht zur verhältnismäßig mächtigen Position des CEO gedacht ist.34

Obwohl nach dem Erlass des Sarbanes-Oxley-Act 2002 in den USA auf Bundesebene festgelegt wurde, dass die kontrollierenden Audit und Compensation Committees ausschließlich und das Nomination Committee überwiegend mit Outside Directors besetzt werden müssen, kann der CEO durch die Doppelfunktion ebenfalls in diesen Ausschüssen sitzen.35 Dadurch ergibt sich ein strukturelles Defizit, da der CEO sich zum Teil selber kontrollieren kann, was, insbesondere im Compensation Committee, durch hohe Vergütungen zu erheblichen Folgekosten für die Unternehmung und die Shareholder führen kann.

Neben den Instrumenten der internen Kontrolle wird beim Board-Modell auch auf die externe Kontrolle durch den Kapitalmarkt gesetzt.36 Die inhärente Logik dahinter ist ein theoretisch sinkender Unternehmenswert, der durch Bad Governance entsteht und eine feindliche Übernahme des Unternehmens begünstigt. Im Fall eines Eigentümerwechsels wird in der Regel das Management hinterfragt und ausgetauscht.37 Unterstützt wird dieser Mechanismus durch die vergleichsweise geringe Bedeutung institutioneller Anleger. Trotz der Abschaffung des Trennbankenprinzips durch die Aufhebung des seit 1933 bestehenden Glass-Steagall Act 1999 und der damit verbundenen Liberalisierung des Bankensektors, gibt es weiterhin eine Reihe von Gesetzen, die institutionelle Anleger davon abhalten signifikanten Einfluss auf die Unternehmen auszuüben. Während Banken seit Erlass des Bank Holding Act 1956 nicht mehr berechtigt sind mehr als 5% einer Nicht-Bank zu besitzen, unterliegen andere institutionelle Anleger starken wirtschaftlichen Restriktionen wenn diese durch Stimmrechte Einfluss auf Unternehmen nehmen wollen.38 Folgerichtig befindet sich der Großteil der Unternehmens- anteile im Streubesitz. Durch die starke Fokussierung auf Shareholder findet Mitarbeitermitbestimmung, ähnlich wie auch andere Stakeholderinteressen im Corporate Governance System des amerikanischen Board-Modells keine Berücksichtigung.39

2.3.2 Trennungsmodell

Das zweite, in Zentraleuropa dominierende, Corporate Governance System ist das dualistische Trennungsmodell. Der grundlegende Unterschied zum monistischen Board-Modell ist die institutionelle Trennung von Leitung und Kontrolle innerhalb des Unternehmens, die in Form des Vorstandes und Aufsichtsrates besteht. Im Gegensatz zur shareholderdominierten Entscheidungsfindung des Board-Modells werden im Trennungsmodell, dem Stakeholderansatz entsprechend, auch weitere Interessen berücksichtigt.

Unternehmen wie die deutsche Aktiengesellschaft (AG) unterliegen dabei in ihrem Aufbau deutlich restriktiveren Gesetzen als es bei der US-Corporation innerhalb des Board-Modells der Fall ist. Während die Organe der Aktiengesellschaft im Gesetz verankert und in ihren Kompetenzen und der Zusammensetzung präzisiert sind, können innerhalb einer US-Corporation auf Basis der Articles of Incorporation (Unternehmensverfassung) die Kompetenz einzelner Positionen im Management sehr freizügig angepasst und gestaltet werden.41

Die AG weist drei zentrale Organe auf (s. Abbildung 2). Gemäß des deutschen Aktiengesetzes sind das die Hauptversammlung, der Aufsichtsrat und der Vorstand. Die Shareholder können im Rahmen der Hauptversammlung ihre gesetzlichen Rechte und Pflichten wahrnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau einer Aktiengesellschaft nach dem Trennungsmodell Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an LATTEMANN (2010), S. 49.

Die Hauptversammlung verfügt über eine Reihe von Kompetenzen und legt unter anderem die Verwendung des Bilanzgewinns und die Satzung des Unternehmens fest.42 Des Weiteren hat die Hauptversammlung den Unternehmenszweck festzulegen. Die Shareholder als Eigenkapitalgeber sind aufgrund der weitreichenden Freiheiten des Vorstandes nicht umfassend in der Lage diesen zu kontrollieren. Daher bestellt die Hauptversammlung den Aufsichtsrat und entlastet sowohl den Aufsichtsrat als auch den Vorstand im Rahmen der jährlichen Versammlung, um deren Handeln nach bestem Gewissen rechtswirksam zu bestätigen.43 Die Wahl des Abschlussprüfers bildet daneben eine zusätzliche Maßnahme der Kontrolle.44

Der Aufsichtsrat als Kontrollgremium setzt sich bei deutschen AGs aus Vertretern der Shareholder und Arbeitnehmer zusammen.45 Die Mit- bestimmung durch Mitarbeiter im Aufsichtsrat ist im deutschen Gesetz verankert. Abhängig von der Größe des Unternehmens sind die personelle Stärke und das Verhältnis von Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat gesetzlich geregelt. Die Größe des Gremiums kann abhängig von der Unternehmensgröße bis zu 20 betragen (§ 7 Abs. 3 MitbestG).46 Die primären Aufgaben des Aufsichtsrates sind die Berufung und Absetzung des Vorstandes (§ 84 Abs. 1,3 AktG) sowie dessen fortlaufende Überwachung (§ 111 Abs. 1 AktG). Um die Vermischung von Kompetenzen, wie bei einer Doppelfunktion des CEO, zu verhindern, sind die Organe per Gesetz von der Tätigkeit der anderen Instanzen ausgeschlossen. So darf der Vorstand sich nicht selbst kontrollieren oder entlasten. Der Aufsichtsrat wiederum ist von der Geschäftsführung ausgeschlossen.47 Auf diese Weise soll das Trennung- sprinzip auch durch die unternehmerischen Gestaltungsfreiheiten nicht verwässert werden können. Aus Gründen der Kontrolle kann die Zustimmung des Aufsichtsrates oder sogar der Hauptversammlung bei wichtigen Geschäftsentscheidung jedoch nötig sein.

Eine explizite Liste zustimmungspflichtiger Geschäfte ist allerdings nicht näher bestimmt und wird daher durch die Satzung des Unternehmens oder den Aufsichtsrat festgelegt.49

Dem Vorstand als verbleibendem Organ obliegt die eigenständige Leitung des Unternehmens. Er ist dabei weitestgehend unabhängig von den anderen Organen und handelt unter eigener Verantwortung (§ 76 Abs. 1 AktG). Dem Vorstand obliegt zudem alleinig die Vertretung des Unternehmens nach außen. Er kann damit klar als Leitungsorgan identifiziert werden.50 Im Gegensatz zum Aufsichtsrat wird die Größe nicht gesetzlich vorgeschrieben. Das gesetzliche Rahmenwerk lässt dabei offen, ob der Vorstand aus einer oder mehreren Personen besteht (§76 Abs. 2). Während das Gesetz nur unter bestimmten Bedingungen einen multipersonellen Vorstand vorsieht, empfiehlt der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) unabhängig der Größe des Unternehmens einen multipersonellen Vorstand (Tz. 4.2.1. DCGK)51. Besteht der Vorstand aus mehr als einer Person, bestimmt der Aufsichtsrat einen Vorstandsvorsitzenden (§ 84 Abs. 2 AktG). Dieser soll die Aufgaben des Vorstandes koordinieren, ist aber im starken Gegensatz zum CEO nicht weisungsbefugt gegenüber den anderen Vorständen. Die Geschäftsführung ist per Gesetz eine gemeinschaftliche gleichberechtigte Aufgabe der Vorstandsmitglieder (§ 77 Abs. 1 AktG). Eine hierarchische Führung in Analogie zum CEO ist damit ausgeschlossen. In der Praxis kann es bei dominanten Vorstandsvorsitzenden jedoch zu faktischen Weisungs- abhängigkeiten der übrigen Vorstandsmitglieder kommen.52 Zudem werden die Vorstandsaufgaben regelmäßig in fachlichen Ressorts durchgeführt. Dabei hat der jeweilige Ressortvorstand zwar weitreichende Entscheidungs- kompetenzen innerhalb seines Ressorts, die Haftung anderer Vorstände für getroffene Ressortentscheidungen erlischt dadurch jedoch nicht gänzlich.53 Auf diese Weise soll eine allgemeine Selbstkontrolle und die gemeinschaftliche Natur der Geschäftsführung bewahrt werden.

Die Rolle der Banken ist im Trennungsmodell ungleich größer als im Board- Modell. Obwohl mittlerweile sowohl in Zentraleuropa (Deutschland im speziell beschriebenen Fall) als auch den USA das Universalbankensystem Anwendung findet, spielen Banken und institutionelle Anleger in Deutschland eine zentrale Rolle. Da im Gegensatz zum durch Streubesitz geprägten Kapitalmarkt der USA in Deutschland häufig einzelne Shareholder große Anteile an Unternehmen halten (Ankeraktionäre), nehmen diese Shareholder signifikanten Einfluss auf das Unternehmen.54 Durch das gesetzliche Recht über die Hauptversammlung den Aufsichtsrat zu bestimmen, können die Ankeraktionäre ihre Interessen durch ihr Stimmrecht überproportional in die Kontrolle des Unternehmens einfließen lassen. Die im Board-Modell angestrebte externe Bewertung der Unternehmensperformance durch den Kapitalmarkt wird dadurch kompromittiert, da der Ankeraktionär und die Kleinaktionäre durchaus konfliktäre Interessen haben können.

Zusammenfassend sind die Unterschiede der Corporate Governance Systeme in Tabelle 1 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vergleich des Board- und Trennungsmodells Quelle: Eigene Darstellung.

Die beschriebenen Beispiele beziehen sich im Detail auf die Systemausprägungen in den USA und in Deutschland. Es kommt in der Praxis neben diesen beiden dominanten Systemen auch zu Mischformen. In den späteren Kapiteln zu nationalen Einflussfaktoren in Brasilien und China wird die spezifische Struktur der dortigen Corporate Governance Systeme näher beleuchtet.

3. Grundlagen von Vergütungssystemen

3.1. Prinzipal-Agenten-Theorie

Ausgangspunkt der Prinzipal-Agenten-Theorie ist die Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht innerhalb eines Unternehmens. In Unternehmen steigt mit zunehmender Größe die Komplexität der Aufgaben. Da die Kapazität und Leistungsfähigkeit der Eigentümer begrenzt sind, wird die Arbeit zwangsläufig auf weitere Personen aufgeteilt oder delegiert. Im Falle von Kapitalgesellschaften berufen die Gesellschafter oder Aktionäre dafür die Geschäftsführung bzw. den Vorstand, denen die Leitung im Sinne der Shareholder obliegt.56 Diese Konstellation entspricht einer Prinzipal-Agenten- Situation.

Im Folgenden sollen anhand dieser Situation die charakteristischen Probleme beschrieben werden, die innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie entstehen können. Aufgrund des Schwerpunkts der Arbeit werden die mathematischen Grundlagen der Theorie an dieser Stelle vernachlässigt. Die Ausführungen gelten in erster Linie für Aktiengesellschaften und Großunternehmen, da bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit überschaubarer Größe meist die Eigentümer als Geschäftsführer fungieren. Dabei ist eine umfassendere Kontrolle der Geschäftsführungsaktivitäten nicht notwendig oder eher möglich, da kontraproduktive Informationsasymmetrien nicht oder in geringerem Umfang auftreten.

Grundsätzlich werden in der Prinzipal-Agenten-Theorie zwei Vertragspartner unterschieden, zum einem der Prinzipal (Auftraggeber) und zum anderen der Agent (Auftragnehmer).57 Das Verhältnis zwischen den beiden Parteien wird dabei nach MEINHÖVEL als „die vertragliche Beziehung zwischen zwei Personen (einem Auftraggeber und einem Beauftragten) verstanden, bei der der Beauftragte gegen einen Entlohnungsanspruch die Verpflichtung zur Erfüllung einer Dienstpflicht für den Auftraggeber eingeht“58. Im Unternehmen nehmen die Eigentümer die Position des Prinzipals ein, während die Mitglieder der Unternehmensführung als Agent einzustufen sind. Eine klassische Prinzipal-Agenten-Situation ist in Abbildung 3 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prinzipal-Agenten-Situation.

Quelle: Eigene Darstellung.

Das zentrale Betrachtungsmerkmal der Theorie sind die Interessen der Vertragsparteien. Grundsätzlich können dabei die Interessen der Parteien gleich oder unterschiedlich sein. Darüber hinaus ist der Informationsstand als Unterscheidungskriterium heranzuziehen. Im Falle einer symmetrischen Informationsverteilung bestehen keine Probleme bei der Entscheidung und Kontrolle. Bei Interessenkonvergenz sollte der Agent eigenständig im Sinne des Prinzipals entscheiden. Liegt eine Interessendivergenz vor, die dem Prinzipal allerdings bekannt ist, kann der Agent durch einen Vertrag zur Verfolgung der Ziele der Shareholder verpflichtet werden.59 Ein solcher Vertrag wäre im Fall eines umfassenden Wissensstandes des Prinzipals die kostengünstigste Maßnahme. Trotz der theoretischen Möglichkeit, dass der Prinzipal über die Intentionen und Aktivitäten des Agenten vollständig informiert ist, scheitert diese Alternative bei Betrachtung der Komplexität von Großunternehmen in der Realität aufgrund der Informationsasymmetrien und kann daher vernachlässigt werden.60 Die möglichen Ausprägungen einer klassischen Prinzipal-Agenten-Theorie sind in Tabelle 2 veranschaulicht.

Tabelle 2: Einsatz von Vergütungssystemen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an RÖDL (2006), S. 56.

Bei einer Interessenkonvergenz liegt selbst bei asymmetrischer Informationsverteilung kein Prinzipal-Agenten-Problem vor, da der Agent aus eigenem Interesse und unabhängig von der Kontrolle des Eigentümers dessen Ziele verfolgt.61 Der problematische Fall entsteht bei asymmetrischer Informationsverteilung und konfliktären Interessen. Aus der Interessen- divergenz können Ineffizienz und Ineffektivität resultieren. Die Shareholder sind in der Regel am langfristigen Erfolg des Unternehmens orientiert, während die Unternehmensführung die Maximierung des eigenen Nutzens verfolgt.62 Dieser kann neben eigenen monetären Zielen auch immaterielle Werte wie zum Beispiel Machtstreben, Aufbau eines Kontaktnetzwerks oder soziales Prestige enthalten und so die Leistung des Agenten beeinflussen.63

In solch einem Fall bietet sich der Einsatz eines Vergütungssystems an, um den Agenten dadurch dazu zu bewegen, seine Handlungen an den Interessen der Shareholder zu orientieren. Die möglichen Interessenslagen sind in Tabelle 2 zusammengefasst.

Durch die Anreizgestaltung können bestimmte Informationsasymmetrien ex ante verringert werden. Um den Angriffspunkt der Vergütungssysteme aufzuzeigen, soll im Folgenden eine in der Literatur häufig genannte Auswahl an verschiedenen Asymmetrien vorgestellt werden. Informationsasymmetrien werden nach Eigenschaften, Absichten, Informationsstand und Aktivität des Agenten unterteilt.64 Zusätzlich wird in der Regel unterschieden, ob diese vor oder nach Vertragsschluss zwischen Agent und Prinzipal auftreten.65

Vergütungssysteme sollen insbesondere die Absichten und Aktionen des Agenten beeinflussen.

Eine Art der Informationsvorteile des Agenten, die vor Vertragsschluss vorliegen, sind die dem Prinzipal verborgenen Eigenschaften (hidden characteristics). Zwar verfügt der Arbeitgeber im Auswahlverfahren zur Besetzung einer neuen Stelle über Informationen bezüglich des Arbeitnehmers, kann allerdings nicht davon ausgehen, dass das Unternehmen die Eignung des Mitarbeiters für die Stelle vollständig einschätzen kann.66 Daraus kann der Agent Vorteile ziehen, indem er für die Besetzung der Stelle kontraproduktive Eigenschaften verschweigt oder seine Qualifikation und Eignung bewusst besser darstellt, um so bessere Vertragskonditionen zu erzielen.

Der Informationsstand des Agenten zum Zeitpunkt einer Entscheidung ist dem Prinzipal darüber hinaus auch nicht bekannt (hidden information).67 Der Prinzipal kann daher nach Vertragsschluss nur schwer nachvollziehen, welche Informationsgrundlage bei der Entscheidungsfindung bestand und welche Einschätzungen getroffen wurden, um eine Entscheidung zu rechtfertigen.68

Vor Vertragsschluss besitzt der Agent zudem Ziele und Absichten, die dem Prinzipal nicht bekannt sind und dessen Interessen konfliktär gegenüber stehen können (hidden intention).69 Dies führt durch sekundäre Ziele des Agenten zu Ineffizienzen bei der Zielerfüllung.

Nach Vertragsschluss verbleiben die tatsächlichen Handlungen des Agenten. Mit zunehmender Unternehmensgröße und Komplexität gerät die Überprüfbarkeit des Arbeitseinsatzes trotz fortschrittlicher Informationssysteme schnell an den Rand der wirtschaftlichen Realisierbarkeit.70 Der Prinzipal kann daher die Tätigkeiten des Agenten nicht oder nur unter nicht tragbaren Kosten verfolgen (hidden action).71

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Arten von Informationsasymmetrien. Quelle: Eigene Darstellung.

Alle Informationsdefizite sind in Tabelle 3 dargestellt. Der Prinzipal muss sich daher auf das Arbeitsergebnis des Agenten konzentrieren, da dieses ersichtlich und nachprüfbar ist. Daraus ergibt sich jedoch weiterhin das Problem, dass der individuelle Arbeitsanteil dem Agenten häufig nur schwer zugerechnet werden kann.72 Neben dem Arbeitseinsatzes des Agenten spielen externe Einflüsse ebenfalls eine signifikante Rolle für das Arbeitsergebnis. Der externe Anteil ist für den Prinzipal in der Regel nicht quantifizierbar.

In einem solchen Fall droht, unter der Berücksichtigung der Nutzen- maximierung der Vertragspartner, ein Anreiz zur Senkung des Arbeits- einsatzes des Agenten, da Erfolge nicht klar zugerechnet werden können und Verschlechterungen nicht allein dem Agenten angelastet werden können. Ein dadurch resultierendes schlechteres Ergebnis, könnte aufgrund der mangelnden Feststellbarkeit durch die externen Einflüsse begründet werden.73 Vergütungssysteme sollen diesen Anreiz zu opportunistischem Handeln verringern.

Vergütungssysteme finden daher in der Regel Anwendung wenn der Agent Situationen vorfindet, in denen er zu seinem eigenen Nutzen handeln kann und auf diese Weise mit seinen Entscheidungen nicht dem nachhaltigen Wachstum des Unternehmens dient. Grundsätzlich sollte ein Vergütungssystem immer dann installiert werden, wenn der Nutzen aus der Verringerung der Ineffizienzen bei der Zielerreichung die Kosten für die Einführung und den Erhalt des Vergütungssystems übersteigt.75 Handlungen und Motive des Agenten können von diversen Auslösern gesteuert werden. Daher werden nachfolgend Die VIE-Theorie nach VROOM und die Bedürfnispyramide nach MASLOW vorgestellt. Handlungsmotive und Ziele sind für die Funktionalität von Vergütungssystemen von essenzieller Bedeutung.

3.2. Grundlagen der Motivationstheorie

3.2.1 Erwartungswert-Theorie nach VROOM

In der Literatur werden diverse Motivationstheorien unterschieden.76 An dieser Stelle wird auf die VIE-Theorie nach VROOM und die Bedürfnispyramide nach MASLOW eingegangen. Beide Theorien legen unterschiedliche Schwerpunkte. Die VIE-Theorie befasst sich mit dem Zustandekommen der Motivation während die Bedürfnispyramide die Motive des Individuums in den Fokus stellt.77

Gemäß der VIE-Theorie können Handlungen zu zwei Ausprägungen führen. Einerseits stellen die Handlungsergebnisse die direkte Folge der Handlung dar. Ein klassisches Beispiel aus dem Unternehmensumfeld ist die Beförderung als Ergebnis eines erhöhten Arbeitseinsatzes des Mitarbeiters. Andererseits gehen mit der Handlung indirekt verknüpfte situative Änderungen einher (Handlungsfolgen). Handlungsergebnisse und -folgen können durch das Individuum sowohl positiv als auch negativ eingestuft werden (Instrumentalität) und beeinflussen so essenziell die Entscheidung, ob eine Handlung zu einer gewünschten Veränderung führt oder nicht. Im gegebenen Beispiel wären das die mit der Beförderung einhergehende, erhöhte Verantwortung, ein größeres Gehalt oder weniger Freizeit.78 Auf diese Weise wird jede Handlung mit den dazugehörigen Ergebnissen und Folgen durch das Individuum eingeschätzt und auf Basis dieser Einschätzung (Valenz des Handlungsergebnisses) eine Handlungsentscheidung getroffen. Die Valenz des Ergebnisses ergibt sich aus der Summe der Produkte der Valenzen und Instrumentalitäten aller mit dem Ergebnis verknüpften Handlungsfolgen. Die Instrumentalität definiert sich nach VROOM als „Erwartung, dass ein Handlungsergebnis bestimmte Konsequenzen nach sich zieht“79 Diese entspricht daher einer Wahrscheinlichkeit, während die Valenz (Wichtigkeit einer Handlungsfolge) eine stark subjektive Größe ist.80 Im Beispiel wäre eine Beförderung für Instrumentalität des Einkommens (steigend) positiv und für die Freizeit (sinkend) entsprechend negativ.

Die Valenz eines Handlungsergebnisses errechnet sich wie folgt:81

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(V = Valenz, E = Handlungsergebnis, I = Instrumentalität, F = Handlungsfolge des Ergebnisses)

Das Beispiel einer Beförderung ist in Abbildung 4 veranschaulicht.

Abbildung 4: Betriebliche Beförderung im VIE-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Effektivität des Vergütungssystems steigt damit mit zunehmender Valenz der Entlohnungskomponenten. Demensprechend sollte die Vergütung so spezifisch wie möglich auf den Manager angepasst werden.

3.2.2. Bedürfnispyramide nach MASLOW

Die Motivationstheorien untersuchen, wie das Verhalten erzeugt und gesteuert wird. Als Inhaltstheorie wird im Folgenden die Bedürfnispyramide nach MASLOW vorgestellt.

Nach Ansicht von MASLOW teilen sich die Grundbedürfnisse des Menschen in Motivgruppen, die hierarchisch angeordnet sind. Grundsätzlich gilt dabei, dass immer das niedrigste unbefriedigte Motiv den Handlungsdrang auslöst. Ist dieses befriedigt, tritt das übergeordnete Motiv an dessen Stelle. Von der vorangegangenen Motivstufe geht ab diesem Zeitpunkt keinerlei Motivationswirkung mehr aus. Sie ist also Voraussetzung für die Aktivierung der nachfolgenden Stufe zu verstehen.82 MASLOW unterscheidet dabei fünf Motivgruppen, die nachfolgend dargestellt sind (s. Abbildung 4).

Abbildung 5: Bedürfnispyramide nach MASLOW.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an ACHLEITNER / GILBERT (2009), S. 4.

Die unteren vier Motivstufen beschreiben nach MASLOW Defizitbedürfnisse. Ein Bedürfnis versteht sich in diesem Zusammenhang als ein empfundener Mangel.83

Physiologische Bedürfnisse stellen die erste Motivstufe dar und fassen alle körperlichen Bedürfnisse zusammen. Diese Stufe ist daher als primäre Bedürfnisstufe zu verstehen. In diese Kategorie gehören in erster Linie Hunger oder Durst, sowie alle Motive, die der Mensch zwecks körperlichen Überlebens hat. Sind die physiologischen Bedürfnisse ausreichend befriedigt, entsteht der Handlungsdrang gemäß MASLOW durch Sicherheitsbedürfnisse. Ausprägungen dieses Mangels sind die Suche nach Sicherheit und geordneten Strukturen. Die Sicherheit bezieht sich neben körperlicher Unversehrtheit in diesem Fall beispielsweise auf die Sicherung des Arbeitsplatzes. In die nächste Motivstufe fallen alle Emotionen wie etwa das Bedürfnis nach Zuneigung, Freundschaft oder Gruppenzugehörigkeit. Diese entsprechen den dargestellten sozialen Bedürfnissen. Als letztes Defizitbedürfnis entwickelt sich das Bedürfnis nach Wertschätzung zum Antrieb des Handelns. Dieses Bedürfnis verfügt dabei über zwei Teilaspekte. Einerseits strebt der Mensch nach Akzeptanz innerhalb einer sozialen Gruppe. Diese wird in Form von Status, Anerkennung oder Aufmerksamkeit durch andere Individuen gewährt. Andererseits fällt in diese Motivationsstufe auch die Selbsteinschätzung des Individuums. Diese äußert sich letztlich in Selbstbewusstsein, Selbstständigkeit oder Können.85

Ist auch dieses letzte Bedürfnis ausreichend stimuliert, gewinnt das Motiv der Selbstverwirklichung an Bedeutung. Dieses unterscheidet sich grundsätzlich von den vorangegangenen, da es ein Wachstumsbedürfnis darstellt. Im Gegensatz zu den Defizitbedürfnissen, die zumindest temporär befriedigt werden können, ist die Selbstverwirklichung nach MASLOW nicht als Ziel der Handlung, sondern als kontinuierlicher Prozess zu verstehen. Es kann daher nicht abschließend befriedigt werden.86

In der Betrachtung der Vergütungssysteme spricht die Anreizsetzung vor allem die oberen Ebenen der Pyramide an. Zur Stimulierung der unteren Ebenen werden das Grundgehalt und ein detaillierter Arbeitsvertrag gewährt.

3.3. Bestandteile von Vergütungssystemen

3.3.1 Anforderungen an Vergütungssysteme

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden Bewertungskriterien für Vergütungssysteme erarbeitet. Daher sollen an dieser Stelle einige Kriterien vorgestellt werden, die bei der Evaluierung von Vergütungssystemen berücksichtigt werden müssen. Dabei gibt es allgemeine Kriterien, die das Vergütungssystem als Ganzes betreffen und spezielle, die sich auf die Bemessungsgrundlage beziehen.87 Allgemeine Kriterien werden nachfolgend aufgeführt und erläutert.88

1. Transparenz

Das System muss sowohl vor als auch nach der Handlung nachvollziehbar sein und sollte daher verständlich gestaltet werden.89 Ist für Mitarbeiter nicht ersichtlich auf welcher Basis ihre Leistung beurteilt wird und welche Anstrengungen sich in der Vergütung widerspiegeln (zum Beispiel durch Prämien), kann von einer fehlenden oder eingeschränkten Akzeptanz des Systems durch die Mitarbeiter ausgegangen werden, das sich unter anderem in manipulativem Verhalten oder in sinkender Motivation äußern kann.90

2. Wirtschaftlichkeit

Das Vergütungssystem unterliegt wie das Unternehmen an sich dem Effizienzkriterium. Es sollte nur installiert werden, wenn der Gewinn durch Reduktion der Ineffizienzen die Kosten der Installation übersteigt.91 Die Wirtschaftlichkeit steht dabei besonders in der Betrachtung der Eigentümer. Komplexe Vergütungs- und Anreizsysteme kommen daher meist nur auf höheren Hierarchiestufen zum Einsatz, da der Einsatz diverser variabler Vergütungskomponenten, insbesondere der aktienbasierten Vergütung signifikante Folgekosten für das Unternehmen hat.

3. Aktualität

Die Ausschüttung der Belohnung sollte überdies nicht mit zu großer zeitlicher Diskrepanz zur Handlung erfolgen.92 Einerseits nimmt ein Begünstigter eine Belohnung, die weiter in der Zukunft liegt, weniger attraktiv wahr als eine kurzfristige.93 Andererseits sinkt die Motivationswirkung bei einer zu späten Auszahlung, da der kausale Zusammenhang zwischen der Handlung und der dadurch entstandenen Vergütung für die Mitarbeiter mit zunehmender Dauer schwächer wahrgenommen wird.94 Aus der Aktualität leitet sich der häufig starke Fokus zu Jahresboni ab.

Die folgenden Kriterien betreffen die Bemessungsgrundlage als Grundlage der Leistungseinschätzung.95

4. Anreizkompatibilität

Zur Erfüllung dieses Kriteriums ist es nötig, dass der Manager nur dann eine Belohnung erhält, wenn die Zielerreichung dem Unternehmen einen Mehrwert verschafft.96 Dafür müsste der Zielerreichungsgrad im Optimalfall direkt messbar sein und als Bemessungsgrundlage für die Vergütung verwendet werden.97 Da dies in der Regel nicht der Unternehmensrealität entspricht, sollte die Bemessungsgrundlage so gestaltet werden, dass ein direkter und positiver Zusammenhang zwischen der Bemessungsgrundlage und den Unternehmenszielen besteht.98 In Anlehnung an die wertorientierte Ausrichtung eines Unternehmens bedeutet dies, dass Nutzenmaximierung der Manager gleichzeitig im Interesse der Shareholder liegen muss. In einem solchen Fall liegt Zielkonformität vor. Würden die Bemessungsgrundlagen konträr zu den Unternehmenszielen gewählt, bestünde die Gefahr, dass Mitarbeiter zu einem unvorteilhaften Verhalten motiviert werden. In der Gestaltung von Vergütungssystemen ist die Anreizkompatibilität daher von essentieller Bedeutung.

5. Controllability & Manipulationsfreiheit

Die Controllability setzt voraus, dass nur Bemessungsgrundlagen ausgewählt werden, die vom Mitarbeiter auch direkt beeinflusst werden können.99 Ist eine Beeinflussung nur eingeschränkt möglich, verursacht der Anreiz nur eine unzureichende Motivationswirkung.100 Allerdings ist dieses Kriterium mit einem Trade-off bezüglich der Manipulationsfreiheit und Anreizkompatibilität verbunden. Manipulation setzt eine Beeinflussbarkeit des Systems voraus. Liegt also eine hohe Controllability vor, steigt auch die Gefahr einer Manipulation. Andererseits sollte eine möglichst hohe Manipulationsfreiheit vorliegen, um die Leistung des Begünstigten bewerten zu können. Für eine möglichst genaue Beurteilung, sollte die Bemessungsgrundlage sehr spezifisch auf das Aufgabengebiet des Mitarbeiters zugeschnitten sein. Bei der Wahl einer sehr spezifischen Bemessungsgrundlage, ist der genaue Beitrag zu den Unternehmenszielen (Anreizkompatibilität) allerdings schwerer erkennbar.101 Zudem ist die Auswahl hoch spezialisierter Bemessungs- grundlagen nur für einen kleinen Kreis von Mitarbeitern wirtschaftlich sinnvoll.

3.3.2 Bemessungsgrundlage

Als Bemessungsgrundlage bezeichnet man den Indikator für die Leistung eines Mitarbeiters. Dabei handelt es sich zumeist um betriebliche Kennzahlen, wobei auch leistungsunabhängige Attribute wie die Seniorität oder der akademische Bildungsgrad als Indikator genutzt werden können. Belohnt wird stets der Grad der Zielerreichung.102 Für die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die gewünschten Unternehmensziele sind die Bemessungsgrundlagen von essentieller Bedeutung und müssen mit der Zielsetzung des Unternehmens kompatibel sein. Die Auswahl einer Bemessungsgrundlage als Basis für die Bewertung und Entlohnung der Leistung des Mitarbeiters rückt die benutzte Kennzahl automatisch in den Fokus des Mitarbeiters.

Die Auswahl der passenden Bemessungsgrundlage(n) stellt dabei ein zentrales Problem der Vergütungssysteme dar. Durch eine geeignete Wahl kann die strategische Ausrichtung des Unternehmens im Allgemeinen auf die Mitarbeiter und deren Tätigkeitsfelder im Speziellen übertragen werden. Aufgrund der Wichtigkeit der Bemessungsgrundlage sollen an dieser Stelle verschiedene Bemessungsgrundlagen vorgestellt und diskutiert werden.

Für die Erfolgsmessung einzelner Geschäftsbereiche von AGs oder Unternehmen, die nicht börsennotiert sind, werden interne Kennzahlen benutzt. Die Wahl der Kennzahl ist dabei von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Anreizsystems. Ausgewählte Kennzahlen werden nachfolgend beschrieben (Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kennzahlenbasierte Bemessungsgrundlagen. Quelle: Eigene Darstellung.

Der Gewinn weist als Grundlage der variablen Vergütung insbesondere bezüglich der Anreizkompatibilität und Manipulationsfreiheit Defizite auf.103 Der Manager kann hierbei mit buchhalterischen Maßnahmen das Ergebnis zu seinen Gunsten beeinflussen lassen, wodurch es unter anderem möglich ist einen höheren Gewinn auszuweisen, obwohl kein Mehrwert für die Shareholder generiert wurde.104 Gemessen an den Anforderungen für Anreizsysteme (Kapitel 3.3.1) scheidet der operative Gewinn damit als Bemessungsgrundlage aus. Neben der Manipulierbarkeit impliziert der operative Gewinn in absoluter Höhe als alleinige Bemessungsgrundlage zudem eine mangelnde Berücksichtigung des eingesetzten Kapitals.105

Um dieses strukturelle Defizit auszugleichen, setzen Eigenkapitalrenditen den operativen Gewinn ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital. Dabei errechnet sich der Return on Invested Capital (ROIC) als Quotient aus Brutto-Cash-Flow und Bruttoinvestitionen zu Beginn der Betrachtungsperiode, während der Cash Flow Return on Investment (CFRoI) zusätzlich die ökonomischen Abschreibungen berücksichtigt.106

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es handelt sich dabei um Cash-Flow basierte Kennzahlen. Beim ROIC muss beachtet werden, dass Manager bei einer Zielvereinbarung auf Basis dieser Kennzahl mit zunehmender Zeit mehr Vergütung erzielen, da sich der Quotient durch die Minderung des Investitionswerts aufgrund von Abschreibungen mit fortlaufender Betrachtung vergrößert.107 Die automatische108 Ermittlung des Cash-Flows sowie deren Aktualität und Beobachtbarkeit durch die Informationssysteme, die in Unternehmen ohnehin eingesetzt werden, sind als Vorteile dieser Bemessungsgrundlage zu nennen. Diese Eigenschaften begünstigen auch die Transparenz der Kennzahl.109 Der CFRoI eignet sich auch zum Vergleich von verschiedenen Unternehmensbereichen.

[...]


1 vgl. LATTEMANN (2010), S. 1ff.

2 vgl. LATTEMANN (2007), S. 89.

3 WERDER (2015), S. 3.

4 vgl. WERDER (2015), S. 4.

5 LATTEMANN (2010), S. 5.

6 vgl. LATTEMANN (2007), S. 89.

7 vgl. LATTEMANN (2010), S. 4.

8 vgl. HU (2005), S. 35.

9 vgl. PAETZMANN (2012), S. 9 f.

10 vgl. WERDER (2015), S. 10.

11 vgl. NIPPA (2002), S. 6.

12 POESCHL (2010), S. 129.

13 vgl. LATTEMANN (2010), S. 4.

14 vgl. RÖDL (2006), S. 39.

15 vgl. WERDER (2015), S. 7f.

16 vgl. BISCHOFF (1994), S. 177.

17 vgl. IDOWU / ÇALIYURT (2014), S. 162.

18 vgl. IDOWU / ÇALIYURT (2014), S. VII.

19 vgl. WERDER (2015), S. 13.

20 Die detaillierte Liste findet sich im § 119 AktG. Aufgrund des Schwerpunkts der Arbeit wird an dieser Stelle nicht detailliert auf alle Kompetenzen eingegangen.

21 vgl. MALLIN (2013), S. 231.

22 Im Rahmen der Vorstellung des Board-Modells wird näher auf die restriktive Gesetzgebung für institutionelle Anleger in den USA eingegangen.

23 vgl. WERDER (2015), S. 18.

24 vgl. WERDER (2015), S. 96.

25 vgl. WITT (2002), S. 51.

26 vgl. WERDER (2015), S. 18.

27 vgl. WITT (2002), S. 51.

28 vgl. WERDER (2015), S. 25.

29 vgl. WELGE / EULERICH (2014), S. 160.

30 vgl. WITT (2003), S. 63.

31 vgl. WERDER (2015), S. 145.

32 vgl. WERDER (2015), S. 147.

33 Für eine detaillierte Diskussion der CEO Duality vgl. LARCKER / TAYAN (2016).

34 vgl. LARCKER / TAYAN (2016), S. 1.

35 vgl. WERDER (2015), S. 145 f.

36 vgl. LATTEMANN (2010), S. 68.

37 vgl. WELGE/ EULERICH (2014), S. 162f.

38 vgl. WITT (2003), S. 65f.

39 vgl. WITT (2003), S. 92.

40 vgl. MALLIN (2013), S. 231.

41 vgl. WERDER (2015), S. 143.

42 Die vollständige Liste der Kompetenzen findet sich im §119 AktG.

43 vgl. WERDER (2015), S. 92f.

44 vgl. WITT (2003), S. 31.

45 vgl. WELGE / EULERICH (2014), S. 41f.

46 vgl. WERDER (2015), S. 101f.

47 vgl. WERDER (2015), S. 105.

48 vgl. WELGE / EULERICH (2014), S. 43.

49 vgl. WERDER (2015), S. 98.

50 vgl. WELGE / EULERICH (2014), S. 43.

51 vgl. DCGK (2015), S. 6.

52 vgl. WITT (2003), S. 79.

53 vgl. WELGE / EULERICH (2014), S. 43.

54 vgl. MALLIN (2013), S. 231.

55 vgl. WERDER (2008), S. 19f.

56 vgl. GRAßHOFF / SCHWALBACH (1999), S. 437.

57 vgl. MEINHÖVEL (2004), S. 470f.

58 MEINHÖVEL (2004), S. 471.

59 vgl. SCHOLZ (2002), S. 29.

60 vgl. LEHMANN (2006), S. 4.

61 vgl. TRAUZETTEL (1999), S. 134.

62 vgl. WEIßENBERGER (2003), S. 48.

63 vgl. LAUX (2005), S. 491.

64 vgl. PLASCHKE (2003), S. 41.

65 vgl. GÜNTHER (2004), S. 325.

66 vgl. MEINHÖVEL (2004), S. 471.

67 vgl. PLASCHKE (2003), S. 41; WEIßENBERGER (2003), S. 50.

68 vgl. PLASCHKE (2003), S. 41; MEINHÖVEL (2004), S. 471.

69 vgl. PLASCHKE (2003), S. 41.

70 vgl. KÜPPER (2005), S. 176.

71 vgl. MEINHÖVEL (2004), S. 471.

72 vgl. PLASCHKE (2003), S. 41; SCHÖB (1998), S. 93.

73 vgl. HAGENLOCH (2005), S. 484.

74 vgl. LEHMANN (2006), S. 4.

75 vgl. GRAßHOFF / SCHWALBACH (1999), S. 437.

76 vgl. MA (2007), S. 20.

77 Für eine Betrachtung weiterer Ansätze der Motivationstheorie s. MA (2007), S. 20f.

78 vgl. NERDINGER (2001), S. 354f.

79 NERDINGER (2001), S. 354.

80 vgl. MA (2007), S. 21.

81 vgl. NERDINGER (2001), S. 355.

82 vgl. ROSENSTIEL (1991), S. 150.

83 vgl. ACHLEITNER / GILBERT (2009), S. 3.

84 vgl. LEHMANN (2006), S. 6.

85 vgl. MATTES (2008), S. 6.

86 vgl. ROSENSTIEL (1991), S. 150.

87 vgl. RÖDL (2006), S. 64.

88 vgl. PELLENS ET AL. (1998), S. 14; BECKER (1990), S. 18ff.

89 vgl. BECKER (1990), S. 24; PLASCHKE (2003), S. 105.

90 vgl. RIEGLER (2000a), S. 167.

91 vgl. RIEGLER (2000b), S. 42; PLASCHKE (2003), S. 102f.

92 vgl. RIEGLER (2000b), S. 37. Die Quelle bezieht diese Anforderung nur auf die Bemessungsgrundlage. Da der Zeitpunkt der Ausschüttung aber nicht Teil selbiger ist, wird das Kriterium als Anforderung für das gesamte System beschrieben.

93 vgl. GÜNTHER / PLASCHKE (2004), S. 1219.

94 vgl. HERTER (1994), S. 163, zit. nach RÖDL (2006), S. 65.

95 vgl. RIEGLER (2000b), S. 35ff; PELLENS ET AL. (1998), S. 14.

96 vgl. WINTER (1996), S. 90.

97 vgl. RIEGLER (2000b), S. 35.

98 vgl. RÖDL (2006), S. 67.

99 vgl. RIEGLER (2000b), S. 35; PLASCHKE (2003), S. 109.

100 vgl. RIEGLER (2000b), S. 36.

101 vgl. RÖDL (2006), S. 68.

102 vgl. LEHMANN (2006), S. 25.

103 vgl. HACHMEISTER (2001), S. 51; RÖDL (2006), S. 129.

104 vgl. HACHMEISTER (2001), S. 51.

105 vgl. PELLENS ET AL. (1998), S. 18.

106 vgl. STELTER (1999), S. 233.

107 vgl. HACHMEISTER (2001), S. 52.

108 Die Informationssysteme Unternehmen sind in der Regel komplex und geben daher auch über Cash-Flows Auskunft, womit eine zusätzliche Ermittlung entfällt.

109 vgl. RIEGLER (2000b), S. 57ff.

Ende der Leseprobe aus 130 Seiten

Details

Titel
Corporate Governance und Managementvergütung in China und Brasilien
Hochschule
Technische Universität Berlin  (Organisationsmangement)
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
130
Katalognummer
V374436
ISBN (eBook)
9783668522206
ISBN (Buch)
9783668522213
Dateigröße
2519 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Corporate Governance, Vergütung, Anreizsystem, China, Brasilien, Management, Bonus, variable Vergütung
Arbeit zitieren
Kian Khojaste-Mohtachem (Autor), 2017, Corporate Governance und Managementvergütung in China und Brasilien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/374436

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