Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Vorgehensweise der Untersuchung
2 Ist-Situation
2.1 Vorstellung des Unternehmens
2.2 LEGO in der Krise: Die Jahre 1988 - 2004
2.3 LEGO im Turnaround ab 2003
3 Theoretische Grundlagen
3.1 SWOT-Analyse
3.2 Unternehmensanalyse
3.3 Umweltanalyse
4 Analyse des Turnarounds
4.1 Unternehmensanalyse
4.1.1 Stärken
4.1.2 Schwächen
4.2 SWOT-Analyse
4.2.1 Stärken / Chancen
4.2.2 Stärken / Risiken
4.2.3 Schwächen / Chancen
4.2.4 Schwächen / Risiken
4.3 Ergebnisse der Analyse
5 Schlussfolgerungen und Fazit
5.1 Handlungsempfehlungen
5.2 Fazit
6 Literaturverzeichnis
6.1 Monographien
6.2 Artikel in Herausgeberwerke
6.3 Zeitschriften
6.4 Internetquellen
1 Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
„Unser Ziel, dass LEGO für Familien mit Kindern die stärkste Marke sein soll, befindet sich innerhalb unserer Reichweite“
- LEGO Jahresbericht 1999, vier Jahre vor der Liquiditätskrise
Dieser Auszug aus dem LEGO Jahresbericht aus dem Jahr 1999 verdeutlicht, wie sehr sich die Geschäftsführung der LEGO-Unternehmensgruppe mit dem nach 1998 neu eingeführtem Innovationsmanagement und der strategischen Neuausrichtung verkalkuliert hat, denn nur vier Jahre später befand sich LEGO zum zweiten Mal in einer Liquiditätskrise und somit kurz vor der Insolvenz. Des- sen ungeachtet ist LEGO heutzutage eines der weltweit erfolgreichsten Unter- nehmen und somit ein exzellentes Beispiel für einen effizient gestalteten Turnaround eines Weltkonzerns.
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
In der heutigen Welt können sich Märkte in einem rasenden Tempo verändern. Selbst Produkte, die heute noch als Marktführer angesehen werden, können morgen schon als veraltet gelten.1
Seit den neunziger Jahren geriet auch die klassische Spielzeugbranche immer stärker unter Druck, da das Interesse von Kindern und Jugendlichen an den digi- talen Medien wie zum Beispiel Video- bzw. Computerspielen immer größer wurde. Die klassischen Spielzeuge, wie Bauklötze oder Modelleisenbahnen wur- den zunehmend uninteressanter.2 Hinzu kam, dass der Spielwarenhandel einen gesättigten Markt darstellte, der bis zu 40% seines Umsatzes alleine durch das jährliche Weihnachtsgeschäft generiert.3 Zudem sank die Zahl der Kinder in den lukrativen westlichen Ländern.4 Die Spielzeugbranche selbst ist seitdem gekenn- zeichnet durch Überkapazitäten, einem enormen Preisdruck und einem erhebli- chen Maß an Austauschbarkeit der Produkte. Das hat noch heute zur Folge, dass die Produktlebenszyklen immer kürzer werden und der Entwicklungsdruck der Unternehmen sich stetig erhöht.5 Viele Hersteller von klassischen Spielzeugen versuchten daraufhin, durch neue Innovationsmanagementsysteme ihr Produkt- portfolio an die Bedürfnisse der potenziell jungen Käufer anzupassen und ver- suchten viele Produkte auf dem Markt einzuführen, welche ins Zeitalter der Digi- talisierung zu passen schienen. Zu diesen Unternehmen gehörte auch das däni- sche Unternehmen LEGO.
Bei dem dänischen Konzern wurde nach einer ersten Unternehmenskrise im Jahr 1998 ein Großteil des Managements ausgetauscht, um einen Unternehmens- wandel einzuleiten, welcher LEGO wieder zurück in die Erfolgsspur führen sollte.
Dazu wurde ein neues Innovationsmanagement implementiert sowie die strategische Ausrichtung geändert. Diese Maßnahmen, welche in den darauffolgenden vier Jahren ihre großen Schwächen offenbaren sollten, stürzten das Unternehmen noch weiter in die Krise. So geriet LEGO im Jahr 2003 in eine schwere Liquiditätskrise, welche beinahe zum Bankrott des Traditionsunternehmens geführt hat. Sogar Übernahmegespräche wurden zu dieser Zeit schon mit Mattel, einem der heutzutage größten Konkurrenten von LEGO, geführt.6
Nachdem als Reaktion auf die Krise erneut das Management ausgetauscht und neue Maßnahmen umgesetzt wurden, konnte LEGO den Turnaround meistern und kann seit 2004 durchgängig seinen Umsatz und Gewinn steigern.
Mittlerweile ist LEGO einer der größten Spielzeughersteller der Welt. Das hat das dänische Unternehmen einem umfangreichen und tiefgreifenden Turnaround- Prozess zu verdanken. Zudem hat LEGO alleine im deutschen Markt bis heute ein stetiges Wachstum zu verzeichnen, welches signifikant über dem Marktniveau liegt.7 Hier stellt sich die Frage, was LEGO von den anderen, nicht so erfolgreichen, Spielzeugherstellern unterscheidet.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung und Beurteilung des Turnarounds von LEGO. Dabei sollen besonders die Stärken und Schwächen des Turnarounds herausgestellt werden und darauf aufbauend eine SWOT-Ana- lyse mit dem aus dem erfolgreichen Turnaround entstandenen Chancen und Risiken für das Unternehmen abzuleiten. Zudem sollen auf der Grundlage dieser Ergebnisse Handlungsempfehlung für das Unternehmen LEGO aufgestellt werden, um den Erfolg des Unternehmens weiterhin zu gewährleisten und eine erneute Unternehmenskrise zu verhindern.
1.2 Vorgehensweise der Untersuchung
Nachdem die Problemstellung und das Ziel der Arbeit nun erläutert wurden, wird im zweiten Kapitel die Unternehmensgeschichte des Spielzeugherstellers LEGO beschrieben und die Problemstellung ausführlicher dargestellt. Dazu wird das Unternehmen LEGO vorgestellt und dessen Entwicklung bis heute wiedergege- ben.
In Kapitel 3 werden die vorbereitenden Informationen für die darauffolgende Analyse aufbereitet. Das bedeutet, dass in diesem Kapitel die theoretischen Grundlagen für die in Kapitel 4 folgende Analyse gelegt werden. Zu den Analysemethoden zählen die SWOT-Analyse, sowie die Unternehmens- und Umweltanalyse, die als Teilbereiche der SWOT-Analyse angesehen werden können.
Im darauffolgenden Kapitel 4 findet die Analyse und Untersuchung der Case Study statt. Dazu zählt eine Stärken- und Schwächen-Analyse des Turnarounds von LEGO und eine SWOT-Analyse, die an den Ergebnissen der Stärken- Schwächen-Analyse ansetzt und diese in den marktspezifischen Kontext setzen soll.
Mit den Ergebnissen aus der Analyse sollen daraufhin allgemeine Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, bevor im letzten Kapitel die Arbeitsergebnisse in einem Fazit zusammengefasst werden. Zudem wird in diesem Kapitel ein kurzer Ausblick für die Spielzeugbranche gegeben, indem der Fokus auf der Digitalisierung des Spielzeuges gelegt wird.
2 Ist-Situation
Im folgenden Kapitel soll der dänische Spielzeughersteller LEGO vorgestellt werden. Hierzu wird zuerst das Unternehmens in seiner Anfangszeit bis zur ersten Unternehmenskrise vorgestellt. Danach wird grob geschildert, wie das Unternehmen die bereits erwähnten Krisen gemeistert hat. Des Weiteren wird die aktuelle Situation des dänischen Weltkonzerns dargestellt.
2.1 Vorstellung des Unternehmens
Das Spielzeugunternehmen LEGO wurde im Jahr 1932 im dänischen Billund von dem Tischlermeister Ole Kirk Christiansen gegründet.8 Der Name LEGO entstand jedoch erst im Jahr 1934. Dessen Bedeutung lässt sich aus dem dänischen Ausdruck „leg godt“ - zu Deutsch: „Spiel gut“ - ableiten.9 Christiansen wählte für den Namen jeweils die Anfangsbuchstaben von „leg godt“, setzte sie zu LEGO zusammen und gab damit der Firma seine zentrale Bedeutung. Diese sollte das Unternehmen in den folgenden Jahrzehnten prägen.
Neben dieser zentralen Bedeutung verfolgte Christiansen noch ein übergeordne- tes Ziel, nämlich die Förderung von Kindern.10 Gerade in Zeiten der Weltwirt- schaftskrise und der späteren Besatzung Dänemarks durch Deutschland wäh- rend des zweiten Weltkrieges empfand Christiansen es als essentiell, Kinder in diesen schwierigen Zeiten aufzumuntern und beizustehen, indem er die Kreativität und Fantasie der Kinder anregte. Zusätzlich sollten die Kinder so beim Prozess des Erwachsenwerdens unterstützt werden.
Zunächst fertigte Christiansen hochwertige Holzspielzeuge an. Dazu zählten besonders Nachziehtiere oder Nachbildungen von Lastwagen und Automobilen.11 Bei der Herstellung achtete der Gründe stets darauf, nur qualitativ hochwertige Spielzeuge auszuliefern. Dabei lautete das Motto: „Nur das Beste ist gut genug“.12 Noch heute ziert dieses Motto von Christiansen die Eingangshalle in der Hauptverwaltung in Billund. Dadurch versuchte LEGO schon in den Anfangsjahren, einen Mehrwert zu schaffen und sich von anderen, damals noch regionalen bzw. nationalen Konkurrenten abzuheben.
Nachdem 1944 das Produktionsgebäude nach einem Brand schwer beschädigt wurde, errichtete LEGO im Anschluss an diese Katastrophe ein noch größeres Gebäude mit einer Fließbandproduktion, um die Produktion auszuweiten.13 Um die Produktpalette größer und innovativer zu gestalten, griff Christiansen im Jahr 1946 die Idee des selbsteinrastenden Steins des Briten Hilary Fisher Page auf und erlangte dessen Patente.14 Dadurch wurde die Basis für die LEGO-Stein- Herstellung gelegt, der bis heute als das Markenzeichen des dänischen Unter- nehmens gilt. Um die LEGO-Steine produzieren zu können, kaufte LEGO im sel- ben Jahr die erste Kunststoffspritzgießmaschine in Dänemark.15
Die ersten Versuche, LEGO-Sets mit Bausteinen aus Kunststoff auf den Markt zu bringen, waren nicht so erfolgreich wie erhofft, da die Konstruktion der Steine zu instabil war. Erst 1958 entstand nach unzähligen Experimenten und Versu- chen der heutige LEGO-Stein aus ABS-Kunststoff, welcher deutlich mehr Haft- kraft aufweisen konnte, als die Vorgänger-Steine.16 Diese Haftkraft brachte dem LEGO-Stein schließlich seinen Durchbruch. Dadurch wurde unkompliziertes Spielen mit vielen Kreationen möglich und begeisterte so die Kinder. Heute wird der Baustein in seiner jetzigen Form als die größte Innovation der Spielzeugbranche bezeichnet und unterstreicht damit abermals den Innovationscharakter des Unternehmens LEGO.17
Noch bevor die ersten LEGO-Sets auf den Markt kamen, hatte Christiansen die Idee, mit LEGO-Steinen ganze Spielsysteme herzustellen und zu verkaufen.18 Das bedeutete, es sollten ganze Themenwelten erbaut werden können, welche durch Zukäufe erweiterbar waren. Durch die Möglichkeit der vielen Zukäufe und der Stabilität des Bausteins wurden die LEGO-Sets bzw. Themenwelten zu ei- nem großen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Die LEGO-Sets boten jedoch auch den Kunden einen enormen Mehrwert, da alle Sets zueinander kom- patibel waren. Daraus resultiert eine höhere Bandbreite an Baumöglichkeiten und eine schier unendliche Zahl an möglichen Kreationen, welche das Spielen mit LEGO attraktiver machten und gleichzeitig die Kreativität des Kindes beim Spie- len anregte.
Nachdem die Markteinführung des modifizierten LEGO-Steins sehr erfolgreich war, wurde die Herstellung von Holzspielzeug gänzlich eingestellt, damit der Fo- kus auf die Weiterentwicklung des Bausteines und der LEGO-Sets gelegt werden konnte.19 Die LEGO-Steine sollten insbesondere die Nachbildung von Alltags- szenen authentisch und einfach nachbilden können, um die Kreativität von Kin- dern zu unterstützen.
Nach dem großen inländischen Erfolg mit den LEGO-Spielsystemen forcierte das Management im Jahr 1961 die Erweiterung des Einzelhandelsnetzwerkes und exportierte die LEGO-Sets nun auch nach Westeuropa und in die Vereinigten Staaten.20 Auch hier ging das Unternehmen innovative Wege, um die Einzelhändler bei dem Verkauf zu unterstützen und lieferte z.B. Regale, Displays oder Werbefilme, welche im Ladenlokal ausgestellt werden konnten.21
Neben der Erweiterung des Einzelhandelsnetzwerkes gab es in den 1960er und 1970er Jahren weitere Innovationen, mit denen das Unternehmen weitere finan- zielle Erfolge erzielen konnte. 1961 produzierte LEGO den ersten LEGO-Reifen. Heutzutage bezeichnet sich LEGO selbst als den größten Reifenhersteller der Welt.22
Sechs Jahre später erfolgte die Markteinführung der Marke DUPLO. Dabei handelt es sich um größere LEGO-Steine, welche besonders für Kindergarten- und Vorschulkinder geeignet sind.23 Im Jahr 1968 eröffnete LEGO in Billund den ersten LEGO-Freizeitpark, welcher bis heute jedes Jahr tausende Besucher willkommen heißt.24 Zudem wurde 1975 das erste LEGO-Männchen produziert und bei den bisherigen Sets ergänzt.25
Aufgrund der vielen Innovationen und Neueinführung von weiteren Marken wuchs das Unternehmen rasant. Bereits 1970 hatte LEGO ca. 1000 Mitarbeiter und war für einen Großteil der dänischen Exporte verantwortlich.26 Als 1979 der Sohn des Gründer Godtfred Kirk Christiansen die Geschäftsführung übernahm, leitete er Umstrukturierungen im Management, sowie im Produktportfolio ein, um die Marke noch erfolgreicher zu machen.27 So wurden neue Themenwelten, wie z.B. Weltraum entwickelt, um noch mehr Kunden mit den Produkten zu erreichen.
Die vorgenommenen Umstrukturierungen schlugen sofort an. Zwischen den Jahren 1978 und 1988 konnte der LEGO-Konzern seinen Umsatz verfünffachen und kontrollierte bis zu 80% des globalen Konstruktionsspielmarktes mit 45 Unternehmen auf 6 Kontinenten.28
2.2 LEGO in der Krise: Die Jahre 1988 - 2004
Mitte der 90er Jahre kamen auf LEGO große Herausforderungen zu, welche LEGO in die erste Unternehmenskrise führen sollten. Bereits im Jahr 1988 kamen auf LEGO die ersten schwierigen Aufgaben zu, da in diesem Jahr das Patent für die Bausteine auslief.29 Folglich traten plötzlich viele Mitbewerber auf den Markt für Konstruktionsspielzeuge, welche mit LEGO-ähnlichen Billigprodukten den Markt überschwemmten und so Marktanteile für sich gewannen.30
Neben dem Patentauslauf bereitete die rasante Weiterentwicklung von Video- und Computerspielen den Verantwortlichen Sorgen, da Bauklötze für Kinder und Jugendliche immer uninteressanter werden könnten.31 Als Reaktion auf die digi- tale Entwicklung innerhalb der Spielzeugbranche erweiterte LEGO das Produkt- portfolio drastisch. Alleine zwischen 1994 und 1998 verdreifachte sich die Pro- duktpalette von LEGO.32 Die Strategie dahinter war riskant, aber simpel.
Man ging davon aus, dass von vielen Markteinführungen mindestens ein Produkt einen Erfolg darstellte und so die Kosten für die anderen Produkte auffangen könnte. Diese Annahme stellte sich jedoch als vollkommen falsch heraus. Viele Produkte waren Misserfolge und verzeichneten rote Zahlen. Lediglich die 1998 neu eingeführten LEGO Star Wars-Produkte, die ersten Lizenzprodukte des Unternehmens, erwiesen sich als profitabel. Doch auch hier wurde erst nach langen internen Streitigkeiten der Lizenzvertrag mit Lucasfilm über die Rechte für Star Wars abgeschlossen. Die Star Wars-Reihe erwies sich als so profitabel, dass sie mehr als 16% des Umsatzes von LEGO ausmachten.33
Obwohl die Star Wars-Produkte sehr erfolgreich waren, musste LEGO im Jahr 1998 den bis dahin größten Verlust der Firmengeschichte von 48 Millionen US- Dollar bekanntgeben.34 Als Folge dessen wurden im Jahr 1999 über 1000 Mitar- beiter entlassen und ein neues Management mit Poul Plougmann an der Spitze einberufen, welches einen erfolgreichen Turnaround planen und umsetzen sollte.35 Ziel von Plougmann war es ein neues Innovationsmanagement zu implementieren, welches LEGO gegen die Bedrohungen von Konkurrenz- und Substitutionsprodukten schützen sollte.
Zunächst schien es so, als sei der Turnaround geglückt. Von 2000 bis 2002 konnte LEGO ein Umsatzplus von 17% verzeichnen.36 Doch im Jahr 2003 wiederholten sich die Ereignisse und LEGO stand erneut in einer Liquiditätskrise. Diese ist hauptsächlich auf ein fehlerhaftes Innovationsmanagement und mangelnde Produktprofitabilität zurückzuführen.37
Dadurch fuhr LEGO im Jahr 2004 einen Verlust von ca. 174 Millionen Euro ein und musste zum zweiten Mal einen Turnaround in die Tat umsetzen.38
2.3 LEGO im Turnaround ab 2003
Nach der Liquiditätskrise im Jahr 2003 schaffte LEGO einen beispielhaften Turnaround, welcher in Kapitel 4 näher erläutert wird. Dieser Turnaround brachte LEGO in eine ausgezeichnete finanzielle Lage.
Heute ist LEGO der größte Spielzeughersteller der Welt und verzeichnete im Jahr 2016 einen Umsatz von 3,4 Milliarden Euro und einen Gewinn von 1,4 Milliarden US-Dollar.39 Seit der Krise im Jahr 2003 konnte LEGO seine Verkaufszahlen ver- doppeln und seit 2007 den Gewinn von 200 Millionen US-Dollar auf 1,4 Milliarden US-Dollar versiebenfachen. Weitergehend hat der Konzern aktuell mehr als 16.000 Mitarbeiter und verkauft seine Produkte in mehr als 130 Ländern.40 Zudem wurde der LEGO-Stein durch das Magazin Fortune als das Spielzeug des Jahrhunderts ausgezeichnet.41
3 Theoretische Grundlagen
Nachdem im vorangegangenen Kapitel das Unternehmen Lego und die Entwicklungen des Unternehmens seit dessen Gründung erläutert wurden, werden in diesem Kapitel nun die Analyse-Methoden vorgestellt.
Zuerst wird die übergelagerte Methode erläutert, nämlich die SWOT-Analyse. Darauf aufbauend werden die Unternehmens- und die Umweltanalyse darge- stellt, die als die beiden Teile der SWOT-Analyse angesehen werden können.
3.1 SWOT-Analyse
Die Welt und das Umfeld von Unternehmen ist einem ständigen Wandel unterworfen und ändert sich permanent. Nur Unternehmen, die sich erfolgreich anpassen können, werden auch dauerhaft überleben. Um den Anfordernissen dieses ständigen Wandels gerecht zu werden, sollte in der Unternehmenskultur eine Mentalität verankert sein, die darauf ausgerichtet ist, auf allen Ebenen Kundenprobleme zu erkennen und dafür Ideen bzw. Innovationen zu entwickeln.42 Eine Möglichkeit, diesen Anfordernissen gerecht zu werden, ist die Einführung der SWOT-Analyse in eine Unternehmung, um die aktuellen Produkte oder auch die gesamte Unternehmenskultur kritisch zu hinterfragen.
Die SWOT-Analyse ist eines der beliebtesten Instrumente für die strategische Planung von Unternehmen in der Praxis. Sie stellt eine Positionierungsanalyse der eigenen Aktivitäten gegenüber dem Wettbewerb dar.43 Die SWOT-Analyse besteht aus den Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats). Bei der SWOT-Analyse wird zunächst eine Markt- sowie eine Unternehmensanalyse getrennt durchgeführt, um anschließend durch die Gegenüberstellung ein Handlungsportfolio zu entwickeln, aus dem sich auch Strategien ableiten lassen.44
Ihre Beliebtheit resultiert unter anderem daraus, dass die SWOT-Analyse vielsei- tig einsetzbar ist, z.B. als Basis für die strategische Positionierung aber auch für die Kontrolle einer Produktpalette und vielem mehr.45 Kritisch anzumerken ist hierbei, dass meist nur einzelne Geschäftsfelder, wie etwa einzelne Produkte o- der Produktlinien, betrachtet werden und eine Gesamtsicht des Unternehmens fehlt, obwohl diese Analyse ebenso möglich wäre.46 Zudem besteht ein großer Vorteil der SWOT-Analyse in ihrer Einfachheit und Strukturiertheit, da ein erster Entwurf schnell erstellt werden kann.47 Sie ist sehr übersichtlich, was eine leichte Entscheidungsfindung ermöglichen soll. Hinzu kommt der Blick in die Zukunft mit den Feldern Risiken und Chancen, da ansonsten lediglich der Ist-Zustand be- trachtet wird.48
Ziel der SWOT-Analyse ist es, einen umfassenden Überblick zu erhalten, wie sich das Unternehmen am Markt positionieren und an welchen Themen ein Unternehmen gleichzeitig noch konstruktiv arbeiten sollte. Durch sie sollen die Stärken und Schwächen eines Unternehmens an den Möglichkeiten, also den Chancen und den Risiken des Marktes transparent dargestellt werden.49
Die SWOT-Analyse besteht aus der internen und der externen Analyse. Diese werden auch Unternehmens- und Umweltanalyse genannt. Bei der internen Ana- lyse werden die jeweiligen Stärken und Schwächen des Unternehmens aufgelis- tet. Es handelt sich hierbei also um eine Stärken-Schwächen-Analyse. Proble- matisch ist, dass nicht alle Stärken bzw. Schwächen sofort ersichtlich sind, und bei Bedarf auch unterschiedliche Perspektiven eingenommen werden müssen.50
Die externe Analyse untersucht hingegen die Chancen und Risiken, mit denen ein Unternehmen in einem bestimmten Marktumfeld konfrontiert wird. Wenn die Chancen aus dieser Analyse mit den Stärken der internen Analyse übereinstim- men, dann hat das Unternehmen eine gute Ausgangsposition. Wenn sich allerdings die Risiken mit den Schwächen der Analyse decken, kann dies eine Bedrohung für die komplette Unternehmung darstellen.51
Es findet also eine Kombination der Stärken-Schwächen-Analyse mit der Chan- cen-Risiken-Analyse statt. Durch das Zusammenführen dieser beiden Analyse- methoden soll sichergestellt werden, dass alle relevanten Faktoren erfasst wer- den und die relevanten Informationen verdichtet und strukturiert dargestellt wer- den.52 Das soll mithilfe der sogenannten SWOT-Matrix dargestellt werden.
Die beiden angesprochenen Analysemethoden werden in den nachfolgenden Kapiteln noch genauer erläutert. Bei den „Strengths“ sollen die Stärken des eige- nen Unternehmens identifiziert werden. Das können Alleinstellungsmerkmale ei- nes Produkts sein, die Dominanz des Unternehmens in bestimmten Märkten oder auch ein besonderer Zugang, der zum Kunden besteht.53 Bei den „Weaknesses“ werden die Schwächen des Unternehmens gesucht. Dem können Lücken im Pro- duktportfolio, Technologieschwächen oder eine schlechte Produktqualität zuge- ordnet werden.54 Die „Opportunities“ erfassen die Wachstums-, Umsatz- und Pro- fitabilitätschancen, die sich aus der Markt und aus der Wettbewerbsanalyse für das Unternehmen ergeben.55 Parallel dazu erfassen „Threats“ die Wachstums-, Umsatz- und Profitabilitätsrisiken, die sich aus der Markt und der Wettbe- werbsanalyse ergeben haben.56
Auf Grundlage der Ergebnisse der SWOT-Analyse sollen die Stärken und Chancen maximiert und die Schwächen und Risiken minimiert, falls möglich sogar komplett eliminiert werden. Außerdem lassen sich die Potenziale und Einschränkungen des Unternehmens im Vergleich zu den Mitbewerbern beurteilen, insbesondere bezogen auf zukünftige Erfolgsfaktoren.57
Im Idealfall liegt eine Stärken-Chancen-Situation vor. Hierbei hat das Unterneh- men einen Wettbewerbsvorteil, den es stabilisieren und weiter ausbauen sollte. Bei einer Stärken-Risiken-Situation können Risiken innerhalb des Marktes auf- grund der Stärke leicht kompensiert werden. Allerdings sollte in dieser Situation versucht werden, das vorhandene Risiko zu überwinden und dieses in eine Chance umzuwandeln.58 Beim Vorliegen einer Schwächen-Chancen-Situation besteht ein Wettbewerbsnachteil für das Unternehmen. Demnach sollte das Un- ternehmen versuchen, diese Schwäche möglichst schnell zu beseitigen und in eine Stärke zu transformieren. Eine Schwächen-Risiken-Situation sollte zurück- haltend bearbeitet werden. Es gilt einerseits die Schwäche zu minimieren und gleichzeitig sollte das Unternehmen sich den möglichen Gefahren entziehen.59
In den nun folgenden Kapiteln werden die beiden Teilbereiche der SWOT-Ana- lyse, die Unternehmens- und die Umweltanalyse genauer erläutert. Zuerst wird die interne Analyse, also die Unternehmensanalyse, vorgestellt.
3.2 Unternehmensanalyse
Bei der Unternehmensanalyse, die auch als Stärken-Schwächen-Analyse be- zeichnet wird, handelt es sich vorwiegend um eine interne Leistungsanalyse ei- nes Unternehmens oder eines Produktes eines Unternehmens.60 Sie bietet die Basisinformationen für die Zukunftsgestaltung von Unternehmen. Ergo gilt diese Form der Analyse auch als möglicher Ausgangspunkt jeder strategischen Unter- nehmensplanung und wird als Teilbereich der SWOT-Analyse angesehen.61
Die Stärken-Schwächen-Analyse ist besonders in der Unternehmenspraxis ein häufig angewandtes Verfahren, da durch sie ein guter systematischer Überblick über die Stärken und Schwächen eines Unternehmens bzw. eines Produktes konstituiert wird.
[...]
1 Weissmann, A. (2014), S. 85
2 Kolbrück, O. (2002), S. 17
3 Ebenda, S. 17
4 Bomsdorf, C., Kiani-Kress, R., & Steinkirchner, P. (2008), S. 48
5 Schuh, G., & Bender, D. (2012), S. 2 f.
6 Kreimeier, N. (2014), S. 30
7 Kehlet, M. (2012), S. 21
8 LEGO (2016)
9 Knaube, J. (2014)
10 Robertson, D. (2014), S. 27
11 Robertson, D. (2014), S. 27
12 Ebenda, S. 28
13 LEGO (2016)
14 Robertson, D. (2014), S. 30
15 LEGO (2016)
16 LEGO (2013)
17 Robertson, D. (2014), S. 30
18 Ebenda, S. 32 f.
19 Ebenda, S. 35
20 LEGO (2016)
21 Robertson, D. (2014), S. 41
22 Robertson, D. (2014), S. 41
23 LEGO, 2016
24 Ebenda
25 Ebenda
26 Robertson, D. (2014), S. 42
27 Ebenda, S. 42 f.
28 Ebenda, S. 46
29 Krause, T. (2014)
30 Robertson, D. (2014), S. 52
31 Kaube, J. (2014)
32 Robertson, D. (2014), S. 53
33 Ebenda, S. 51
34 Ebenda, S. 54
35 Robertson, D. (2014), S. 55
36 Ebenda, S. 74
37 Kaube, J. (2014)
38 Krause, T. (2014)
39 LEGO (2017), S. 7
40 LEGO Group (2014), S. 8
41 Pisani, J. (2006)
42 Weissmann, A. (2014), S. 114
43 Gabler Wirtschaftslexikon (2017)
44 Herrmann, A., & Huber, F. (2013), S. 77
45 Schawel, C., & Billing, F. (2014), S. 246
46 Herrmann, A., & Huber, F. (2013), S. 78
47 Ebenda, S. 78
48 Disselkamp, M. (2012), S. 142
49 Schawel, C., & Billing, F. (2014), S. 246
50 Ebenda, S. 247
51 Schawel, C., & Billing, F. (2014), S. 247
52 Bruhn, M. (2015), S. 142
53 Weissmann, A. (2014), S. 118
54 Ebenda, S. 118
55 Ebenda, S. 118
56 Ebenda, S. 118
57 Ebenda, S. 118
58 Herrmann, A., & Huber, F. (2013), S. 78
59 Ebenda, S. 78
60 Bruhn, M. (2015), S. 139
61 Weissmann, A. (2014), S. 117