„Unser Ziel, dass LEGO für Familien mit Kindern die stärkste Marke sein soll, befindet sich innerhalb unserer Reichweite“ (LEGO Jahresbericht 1999, vier Jahre vor der Liquiditätskrise)
Dieser Auszug aus dem LEGO Jahresbericht aus dem Jahr 1999 verdeutlicht, wie sehr sich die Geschäftsführung der LEGO-Unternehmensgruppe mit dem nach 1998 neu eingeführtem Innovationsmanagement und der strategischen Neuausrichtung verkalkuliert hat, denn nur vier Jahre später befand sich LEGO zum zweiten Mal in einer Liquiditätskrise und somit kurz vor der Insolvenz. Dessen ungeachtet ist LEGO heutzutage eines der weltweit erfolgreichsten Unternehmen und somit ein exzellentes Beispiel für einen effizient gestalteten Turnaround eines Weltkonzerns.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Vorgehensweise der Untersuchung
2 Ist-Situation
2.1 Vorstellung des Unternehmens
2.2 LEGO in der Krise: Die Jahre 1988 – 2004
2.3 LEGO im Turnaround ab 2003
3 Theoretische Grundlagen
3.1 SWOT-Analyse
3.2 Unternehmensanalyse
3.3 Umweltanalyse
4 Analyse des Turnarounds
4.1 Unternehmensanalyse
4.1.1 Stärken
4.1.2 Schwächen
4.2 SWOT-Analyse
4.2.1 Stärken / Chancen
4.2.2 Stärken / Risiken
4.2.3 Schwächen / Chancen
4.2.4 Schwächen / Risiken
4.3 Ergebnisse der Analyse
5 Schlussfolgerungen und Fazit
5.1 Handlungsempfehlungen
5.2 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht den Turnaround der LEGO-Unternehmensgruppe, um die kritischen Erfolgsfaktoren für die Krisenbewältigung und die langfristige strategische Neuausrichtung des Konzerns zu analysieren.
- Historische Aufarbeitung der Unternehmensentwicklung und Krisenjahre
- Anwendung der SWOT-Analyse zur Identifikation interner Stärken und Schwächen sowie externer Marktchancen und -risiken
- Evaluation des Innovationsmanagements und der Kundenorientierung
- Analyse der Produktionsoptimierung und Organisationsgestaltung
- Ableitung von Handlungsempfehlungen für zukünftiges Wachstum in digitalen Märkten
Auszug aus dem Buch
Verbessertes Innovationsmanagement
Diese strategischen, transparenten Managemententscheidungen setzen einen konkreten Rahmen, an dem die Mitarbeiter ihr Handeln ausrichten können. Besonderes Augenmerk legt LEGO auf die Förderung der Innovationsfähigkeit für neue und verbesserte Produkte. Das ist für das Unternehmen umso relevanter, als dass Innovationen in der heutigen Welt ein immer stärkerer Wettbewerbsvorteil sind, indem Qualitätsführer wie LEGO damit wichtige Differenzierungen auf dem Markt schaffen können.91 Der Spielzeughersteller fördert seine Innovationsfähigkeit durch umfangreiche, aber augenscheinlich einengende Zielvorgaben.92
Was auf den ersten Blick innovationshemmend erscheint, erweist sich bei LEGO als großer Kreativmotor. Hintergrund ist, dass der Fokus auf profitable Innovationen gelegt wird.93 So muss jedes neue Produkt das Profitziel von 13,5% Umsatzrendite erreichen.94 Darüber hinaus gibt es individuelle Kosten-, Kunden oder Produktionsziele. Allerdings wird den Mitarbeitern innerhalb des Rahmens vollkommene Freiheit gegeben. So entstehen greifbare Problemstellungen, für die kreativere Lösungen geschaffen werden als ohne konkrete Vorgaben.95
Neben dieser erhöhten Effektivität steigert LEGO auch erheblich die Effizienz im Innovationsprozess. Bereits 1995 wurde der LEGO-Entwicklungsprozess, kurz LEP, eingeführt, ein strukturierter Leitfaden für Produktinnovationen. Allerdings schafften es zu Einführungszeiten weniger als 20 Prozent der Projekte zur Marktreife.96 Das führte zu hohen F&E-Kosten und demnach zu einer langen Amortisationszeit der Investitionen. Die Entwicklungszeit bis zur Markteinführung betrug drei Jahre, gleichzeitig missglückte der Großteil der Innovationen. Mit kompletter Überarbeitung des LEPs im Turnaround bringt LEGO konstant Jahr für Jahr neue Produktinnovationen auf den Markt, die mit bis zu zehn Prozent des Gesamtumsatzes eine große Stärke von LEGO sind.97 Durch einen neuen, vierstufigen Prozess halbiert sich die Entwicklungszeit von drei Jahren auf 18 Monate98. Hält eine Idee den internen und externen Anforderungen stand, so wird das Produkt auch höchstwahrscheinlich auf dem Markt erscheinen und nennenswerte Erfolge sammeln.99 Andersherum werden Projekte sofort gestoppt, wenn wesentliche Meilensteine wie Finanzvorgaben nicht eingehalten werden können.100 So legt LEGO mit dem neuen LEP eine Erfolgsbasis für Innovationen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung umreißt die wirtschaftliche Ausgangslage und die Zielsetzung der Arbeit, den Turnaround von LEGO kritisch zu analysieren.
2 Ist-Situation: Dieses Kapitel beschreibt die Gründung, die Unternehmensentwicklung und die Ursachen für die tiefgreifenden Krisen des dänischen Konzerns.
3 Theoretische Grundlagen: Hier werden die methodischen Instrumente wie die SWOT-Analyse sowie die Unternehmens- und Umweltanalyse für die nachfolgende Fallstudie erläutert.
4 Analyse des Turnarounds: Das Hauptkapitel untersucht detailliert die Stärken und Schwächen der Umstrukturierung und führt eine SWOT-Analyse im Kontext der Turnaround-Maßnahmen durch.
5 Schlussfolgerungen und Fazit: Dieser Abschnitt leitet auf Basis der Analyseergebnisse konkrete Handlungsempfehlungen ab und fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen.
Schlüsselwörter
LEGO, Turnaround-Management, SWOT-Analyse, Unternehmenskrise, Innovationsmanagement, LEP, Markenstrategie, Kundenorientierung, Lizenzgeschäft, Spielzeugbranche, Produktionsoptimierung, Markteintritt, Wettbewerbsfähigkeit, Qualitätsmanagement, Digitalisierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert kritisch den Turnaround-Prozess des Spielwarenherstellers LEGO, der das Unternehmen aus einer existenziellen Krise zu einem der erfolgreichsten Spielzeugkonzerne der Welt führte.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die strategische Neuausrichtung, das Innovationsmanagement, die Optimierung der Produktion und Logistik sowie die verstärkte Einbindung von Kunden und Lizenzpartnern.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Identifizierung der Erfolgsfaktoren des Turnarounds sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen, um zukünftige Unternehmenskrisen zu vermeiden und weiteres Wachstum zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Untersuchung basiert auf einer SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken), die durch eine detaillierte Unternehmens- und Umweltanalyse fundiert wird.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil erfolgt die detaillierte Analyse der Stärken (z. B. Strategische Neuausrichtung) und Schwächen (z. B. lückenhafte Prozesse) sowie die Verknüpfung dieser Faktoren mit Marktchancen und Risiken.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Turnaround-Management, SWOT-Analyse, Innovationsmanagement, Lizenzgeschäft und Kundenorientierung charakterisiert.
Welche Rolle spielt der LEGO-Entwicklungsprozess (LEP) in der Untersuchung?
Der LEP wird als zentrales Instrument für Produktinnovationen hervorgehoben, dessen Modernisierung maßgeblich zur Effizienzsteigerung und zum Erfolg der neuen Produktgenerationen beigetragen hat.
Warum stellt das Lizenzgeschäft laut Analyse eine zweischneidige Strategie dar?
Einerseits generiert es hohe Umsätze und Pull-Effekte, andererseits schafft es eine gefährliche Abhängigkeit vom Erfolg der Lizenzgeber und führt zu schwankenden Einnahmen.
Welchen Stellenwert nimmt die Digitalisierung in den Empfehlungen ein?
Die Digitalisierung wird als essenzielles Wachstumsfeld identifiziert, in dem LEGO aktuell noch unterrepräsentiert ist und durch eigene Kompetenzaufbau massives Potenzial erschließen kann.
- Citation du texte
- Yannic Grobe (Auteur), Kevin Nalasko (Auteur), Tom Schümchen (Auteur), 2017, Stein um Stein zum Erfolg. Eine kritische Analyse des Turnarounds bei einem ausgewählten Spielzeughersteller, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/376634
