Divisionionalisierung einer Unternehmung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Divisionalisierung
2.1 Begriffsabgrenzung des Profit Centers
2.2 Divisionale Organisation
2.3 Unterschiede zu anderen Divisionalisierungsarten
2.3.1 Investment Center
2.3.2 Holding
2.3.3 Revenue Center
2.3.4 Cost Center
2.3.5 Service Center
2.4 Unterscheidung zur funktionalen Organisation

3. Bewertung der Divisionalisierung
3.1 Probleme und Grenzen der Divisionalisierung
3.2 Vorteile der Divisionalisierung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Um Unternehmungen fit zu machen für den “internationalen Marktplatz“, dem Weltmarkt, bedarf es einer internationalisierten Ausrichtung. Der Weltmarkt konfrontiert ein Unternehmen mit unterschiedlichen Märkten, die weit auseinander liegen und individuelle Besonderheiten aufweisen. Insbesondere Kundenbedürfnisse sind national unterschiedlich. Weiter ist die Distanz zwischen Geschäftsführung und den länderspezifischen Unternehmensbereichen sehr groß, was zur Folge hat, dass auf veränderte Bedürfnisse der Kunden nicht allzu schnell eingegangen werden kann. Durch diese räumliche Distanz wächst die Gefahr von Fehlentscheidungen durch das Management.^[1] Zur Sicherung der Reaktionsfähigkeit kann ein Unternehmen in Divisionen eingeteilt, die als dezentrale Einheiten geführt werden. Hiermit soll eine überschaubare und steuerbare Unternehmung geschaffen werden, was zum Ziel hat, dass sich die Unternehmung einfacher und schneller an neue Dienstleistungs- und Produktionsbedingungen anpassen kann, um erfolgreicher auf unterschiedliche Interessen von einzelnen Kundengruppen einzugehen.^[2]

Zu Beginn der 20er Jahre gab es ausschließlich die funktionale Organisation, so dass Unternehmen nur nach betrieblichen Funktionen gegliedert waren. Da Unternehmen jedoch ständig größer wurden und neue Märkte erschlossen, sowie Produktions- und Absatzprogramme immer mehr ausweiteten, traten Probleme auf. Interne Informationsflüsse dauerten lange und waren zu langsam. Weiter war die Erfolgsverantwortung für einzelne Produkte, Märkte und Regionen nicht klar erkennbar und konnten nicht personell zugeordnet werden. Dies führte zu einer Überlastung der Unternehmensleitung, da sie nur wage Entscheidungen treffen konnte und als Folge, Betriebsanweisungen ineffizient wurden. Einige Unternehmen gerieten dadurch in eine Krise und mussten neue Organisationsstrukturen schaffen. Firmen teilten ihre Unternehmung in mehrere Geschäftsbereiche ein, die selbständig und eigenverantwortlich für bestimmte Produkte waren. Nach dem zweiten Weltkrieg gingen viele Unternehmen zu dieser Organisationsform über. Um 1955 erreichte die Divisionalisierung ihre flächendeckende Verbreitung in den USA. Der Einzug in Deutschland benötigte noch zwei Jahrzehnte. Erst in den 70er Jahren fingen deutsche Unternehmen an, Divisionen als effizient anzusehen und einzurichten. Einige dieser Umstrukturierungsprozesse scheiterten, da Führungskräfte aller Ebenen grundsätzlich umdenken mussten, um neue Aufgaben-, Informations- und Kompetenzbereiche zu akzeptieren. Hierbei entstanden teilweise erhebliche Widerstände, da Führungskräfte häufig durch Reorganisationsmaßnahmen an Macht verloren.^[3] In dieser Ausarbeitung werden unterschiedliche Formen von Divisionalisierungen beschrieben und es werden grundsätzliche Vorteile dieser Konzepte gegenüber der funktionalen Organisation aufgezeigt. Weiterführend werden kritische Gedanken formuliert und die Probleme und Grenzen diskutiert.

2. Divisionalisierung

Die Gliederung eines Unternehmens in theoretisch eigenständige Einheiten (Geschäftsbereiche) wird in der Betriebswirtschaftslehre als objektbezogene oder divisionale Organisation bezeichnet. Weiter ist es auch als Synonym für Spartenorganisation zu verwenden.^[4] Diese unterscheidet sich in ihrer Struktur deutlich von der herkömmlichen funktionalen Organisation.

2.1 Begriffsabgrenzung des Profit Centers

Unter Profit Centern versteht man Betriebseinheiten einer Unternehmung, die organisatorisch selbständig mit individueller Struktur sowie Controlling- und Planungsinstrumenten als Teilbereiche der Gesamtunternehmung.^[5] Diese haben eine selbständige Verantwortung für betriebswirtschaftliche Erfolge. Weiter wird eigenständig eine Kosten- und Erlösrechnung aufgestellt^[6] und sie werden eigenverantwortlich von einem Leiter geführt. Erfolge werden an Gewinn sowie Deckungsbeitrag ermittelt.^[7] Profit Center stehen als selbstständige Einheit im Wettbewerb mit ihren Produkten und Dienstleistungen am Markt den externen Konkurrenten gegenüber.^[8] Leistungen von einzelnen Bereichen einer Unternehmung werden genauso wie Leistungen von Fremdfirmen in Betriebsergebnisrechnungen erfasst. Hierdurch wird eine Kundenbeziehung zwischen den einzelnen Bereichen gebildet. Leiter eines Profit Centers könnten somit als Beispiel Zulieferungsaufträge auch an Fremdfirmen vergeben, wenn identische Dienstleistungs- oder Produktangebote für weniger Entgelt, sowie mit besserer Beschaffenheit vorlägen. Hiermit entsteht eine interne Konkurrenz, die die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Unternehmung verbessern soll.^[9]

Das innerbetriebliche Rechnungswesen sollte den Aufbau haben, dass Unternehmenserfolge auf einzelne Profit Center zurückverfolgt werden können und das Verantwortliche, Steuerungsmaßnahmen ergreifen können. Die Mehrstufen-Deckungsbeitragsrechnung bietet durch eine differenzierte und objektorientierte Erfolgsrechnung für einzelne Bereiche die optimale Zurückverfolgung. Interner Leistungsaustausch zwischen Bereichen geschieht durch Verrechnung der einzelnen Leistungen. Die so genannten Verrechnungspreise der einzelnen Bereiche untereinander, besitzen damit Gewinnverteilungs- sowie Lenkungsfunktion. Die Rolle der Lenkfunktion ist gering, da von den Geschäftseinheiten ausgetauschte Mengen gemeinschaftlich festgelegt werden.^[10] Einzelne Profit Center einer Unternehmung sind also selbständig tätig, jedoch insgesamt in die Gesamtunternehmung eingegliedert. In der Praxis existieren jedoch immer noch zentralisierte Leitungen, die koordinierend über alle Unternehmensbereichen steht. Zudem werden Zentralbereiche gebildet, mit übergreifendem Charakter, die für sämtliche Profit Center von Bedeutung sind. Diese sind in der Praxis häufig funktional unterteilt. Als Beispiel sei die SIEMENS AG genannt. Sie hat für Finanz, Forschung&Entwicklung, Personalwesen, Produktion und Distribution sowie Unternehmensplanung Zentralabteilungen gebildet. Von dieser Organisation kann abgeleitet werden, in welchem Umfang Betriebsfunktionen zentralisiert werden. Weiter sind für Organisationsentscheidungen auch betriebsinterne Faktoren, wie Größe der Unternehmung, Wirtschaftlichkeit der Organisation, Produktnähe und Fristigkeit der Aufgaben, von Wichtigkeit. Die Zentralisierung dieser Funktionen verursacht eine Abhängigkeit von der Organisation der Gesamtunternehmung.^[11] Unter Inanspruchnahme von Profit Centern werden durch Verselbständigung von Unternehmensbereichen Hierarchieebenen abgebaut. Ziel ist eine überschaubarere, übersichtlichere und besser messbare Unternehmung inklusive ihrer Unternehmensbereiche.

2.2 Divisionale Organisation

Divisionale Organisation wird unterteilt in echte und unechte Divisionalisierung. Bei der unechten Divisionalisierung haben die einzelnen Betriebseinheiten keine wirtschaftliche Selbständigkeit. Es ist lediglich eine formale Organisationsform, die sich automatisch durch die geographische Ausrichtung der Unternehmung ergibt. Da es hier zentrale Führungsstäbe gibt, von denen einzelne Betriebseinheiten abhängig sind, ist dies eine zentralisierte Form der Divisionalisierung. Hier können somit keine Profit Center existieren.

Bei der echten Divisionalisierung sind die einzelnen Bereiche der Unternehmung wirtschaftlich selbständig. Es handelt sich dann um eine dezentrale Form der Divisionalisierung, da das Unternehmen in strategische Geschäftsbereiche untergliedert ist. Diese Geschäftsbereiche haben eine Aufgabe, die klar gegenüber anderen Geschäftseinheiten abgegrenzt ist. Außerdem besitzen sie eine totale Entscheidungskompetenz im Rahmen ihres Bereichs und weitgehend eine Planungsautonomie, die jedoch der Kontrolle der Unternehmensspitze unterworfen ist.^[12] Allgemein werden die gebiets-, produkt- und kundenorientierten Formen der Divisionalisierung unterschieden:

Gebietsorientierte Divisionalisierung: Bei dieser Form der Divisionalisierung wird die Unternehmung nach unterschiedlichen Geschäftsgebieten eingeteilt. Sie wird auch als klassische oder „geborene“^[13] Divisionsbildung bezeichnet, da hier vor allem ortsbedingte Gesichtspunkte eine Rolle spielen. Alle Stützpunkte der Unternehmung stellen dabei eine strategische Geschäftseinheit dar. Auch Betriebe ohne Filialgeschäfte können in dieser Form gegliedert sein. Sie könnten in ihrer Führung nach Betreuungs- und Verkaufsgebieten aufgegliedert werden.

Produktorientierte Divisionalisierung: Hier wird das Unternehmen nach Produkten beziehungsweise nach Produktgruppen untergliedert und es wird ein Produktmanagement eingerichtet. Die Unterteilung erfolgt nach unterschiedlichen Geschäftsbereichen, die jeweils ein oder mehrere Produkte herstellen. Diese Organisationsform ist vor allem für Industrieunternehmen typisch, kann aber auch sehr gut bei Verwaltungsbetrieben angewandt werden.

Kundenorientierte Divisionalisierung: Hier wird eine Unternehmung nach Kundengruppen oder -bereichen gegliedert. Diese Form ist typisch für Dienstleistungsbetriebe, jedoch nur für größere Einheiten praktikabel. Sie ist als Beispiel im Bankensystem verbreitet. In der Bundesrepublik Deutschland gibt es eine kundenorientierte Divisionalisierung mittlerweile in fast allen Banken. Mitte der Achtziger hingegen gab es eine solche Divisionalisierung im Bankengewerbe fast nur in Großstädten.^[14] Es wird eine Zuordnung der Kunden nach Umsatz oder Vermögen in den Banken vorgenommen (vergleiche Punkt 3).

Bei divisionalisierten Unternehmungen gibt es drei mögliche Organisationsformen für die Führungsspitze:^[15]

Die Leitung ist keine selbständige organisatorische Einheit, sondern die Führung der gesamten Unternehmung erfolgt durch Mitglieder des Führungsgremiums der bedeutsamsten Geschäftseinheit. Also ist die Leitung des bedeutsamsten Bereichs der Unternehmung gleichzeitig als Führungsorgan der Gesamtunternehmung tätig. Sie führt den Eigenbereich und steuert die anderen Bereiche. Dieses Führungskonzept, wird Stammhauskonzept genannt. Es ist insbesondere anwendbar, wenn Produktprogramme homogen sind und ein bestimmter Bereich der Unternehmung sehr dominant ist.

Unternehmensleitung ist eine organisatorisch selbständige Einheit mit geschäftsnahen Führungsmitgliedern. Hier gibt es neben einem Vorsitzenden und Mitgliedern, die für wesentliche Funktionsbereiche wie Rechnungswesen und Controlling, Beschaffung, Produktion oder Vertrieb verantwortlich sind, weitere Mitglieder, die gleichzeitig Vorsitzende der einzelnen Geschäftseinheiten sind. Hiermit wird sichergestellt, dass die Unternehmensleitung ständig auf dem aktuellen Stand ist, was in Einzelbereichen passiert. Sofern die Leitung der Gesamtunternehmung rechtlich verselbständigt ist, spricht man von einer Managementholding.

[...]

^[1] Vgl. Gilbert/Glenn/Kreikebaum, Organisationsmanagement internationaler Unternehmen, 2002, S. 129

^[2] Vgl. IG Metall, IG Metall-direkt Begriffslexikon, 2004, www.igmetall.de/direkt/lexikon/profitcenter.html

^[3] Vgl. Frese, Handwörterbuch der Organisation, 1992, S. 2080 f.

^[4] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort Divisionalisierung, 2000, S. 762

^[5] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort Profit-Center, 2000, S. 2514

^[6] Vgl. Biermann, Profit Center Management, 1998, S. 2

^[7] Vgl. IG Metall, IG Metall-direkt Begriffslexikon, 2004, www.igmetall.de/direkt/lexikon/profitcenter.html

^[8] Vgl. Füser, Modernes Management, 1997, S. 63

^[9] Vgl. IG Metall, IG Metall-direkt Begriffslexikon, 2004, www.igmetall.de/direkt/lexikon/profitcenter.html

^[10] Vgl. Frese, Handwörterbuch der Organisation, 1992, S. 2086 f.

^[11] Vgl. Frese, Handwörterbuch der Organisation, 1992, S. 2082 f.

^[12] Vgl. Hahn, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 408 f.

^[13] Vgl. Hahn, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 407

^[14] Vgl. Hahn, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 407 f.

^[15] Vgl. Hahn/Taylor, Strategische Unternehmensplanung/Strategische Unternehmensführung, 1997, S. 549 f.